CONVERGENZA E DIVERGENZA DI CANALE IL MARKETING NELLA DISTRIBUZIONE DEI SERVIZI FINANZIARI III CONVEGNO ANNUALE DELLA SOCIETÀ ITALIANA MARKETING

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1 IL MARKETING DELLE MEDIE IMPRESE LEADER DI MERCATO III CONVEGNO ANNUALE DELLA SOCIETÀ ITALIANA MARKETING Parma, novembre 2006 CONVERGENZA E DIVERGENZA DI CANALE NELLA DISTRIBUZIONE DEI SERVIZI FINANZIARI Francesca Negri Università degli Studi di Parma francesca.negri@nemo.unipr.it Sezione tematica: Marketing Distributivo e Trade Marketing

2 INDICE 1. Introduzione Pag La convergenza di canale Pag I servizi finanziari all interno della Distribuzione grocery Pag Le ipotesi soggette a verifica Pag La metodologia Pag Prima Ipotesi: i riscontri empirici Pag Seconda Ipotesi: i riscontri empirici Pag Implicazioni manageriali e Considerazioni conclusive Pag Limiti e direttive di ricerca future Pag. 16 Bibliografia Pag. 17 2

3 1. INTRODUZIONE La convergenza fra business è tra le dimostrazioni concrete più evidenti della crescente complessità dell ambiente competitivo (Busacca, 2005). Nel sistema finanziario, dove le ICT hanno pervaso ogni processo, si assiste all ingresso di nuovi player, accomunati dal disporre già di un contatto con il pubblico (se non anche dal possesso di una rete fisica di distribuzione) e di un ricchissimo patrimonio informativo sul cliente. Sono imprese di servizi, industriali e distributive. Oltre all ingresso di banche estere (soprattutto comunitarie, si pensi ad ING Group), ad aver fronteggiato il mercato finanziario si sono presentate le Imprese di Assicurazione, le quali molto spesso si focalizzano sui servizi di investimento. Banco Posta, un istituto che da sempre offre prodotti per l accumulo del risparmio e servizi di pagamento su di un circuito parallelo al sistema bancario, ha strutturato negli ultimi anni (dalla privatizzazione in poi) un portafoglio prodotti che ricalca in molta parte quello classico bancario. Vodafone, tra le imprese di telecomunicazioni, offre una carta di credito ad alto livello di servizio. Anche le imprese industriali, disponendo di ampi database di clienti, iniziano ad offrire prodotti finanziari specifici: è il caso del Gruppo Daimler-Benz, che ha costituito una società per offrire servizi di private banking e carte di credito ai propri clienti. Infine, ed è la tipologia di Impresa sul quale questo contributo vuole focalizzarsi, la concorrenza nel mercato finanziario si allarga anche per effetto della presenza della Distribuzione grocery, la quale, avvalendosi degli strumenti POS e delle informazioni tratte dalle fidelity card e dai pagamenti con moneta elettronica, può contare su di una grande ricchezza di dati relativa il cliente che si reca in punto vendita. Alla distribuzione si apre infatti una duplice opportunità: offrire servizi di pagamento al cliente ed offrire servizi finanziari insieme agli altri beni e servizi già in assortimento. 2. LA CONVERGENZA DI CANALE Tre sono gli elementi che determinano la convergenza: tecnologia, concorrenza, cliente. Si profilano così le definizioni di convergenza tecnologica, intesa come processo di diffusione di una medesima tecnologia in un numero molto ampio di settori (Rosenberg, 1976 E. Ames, 1976), convergenza da strategia competitiva-collaborativa delle imprese, dove imprese diverse ed eterogenee oltrepassano i confini settoriali per integrare le loro capacità asimmetriche, con lo scopo di re-inventare il loro business originario o di inventarne di nuovi (Yoffie, 1997), ed infine la convergenza può essere determinata dall evolvere della complessità dei bisogni del cliente, cui è possibile rispondere attraverso l aggregazione di soluzioni (Wind, Mahajan, 2002). Tecnologia (Bradley, Hausman e Nolan, 1993; Collins, Bane e Bradley, 1997), concorrenza (Prahalad e Hamel, 1994; Chakravarty, 1997; Wirtz, 2001) e cliente (Ratliff, 2002; Shankar, O Driscoll, Reibstein, 2003; Valdani, 2003) sono quindi le tre determinanti della convergenza, che, in ottica sinergica, permettono di arricchire il rapporto con il cliente. Alla tecnologia spetterà un ruolo abilitante, la concorrenza indirizzerà il processo di convergenza ed, infine, sarà il mercato a valutare la validità del processo stesso. La competizione intersettoriale è infatti una concorrenza sul valore. Molti sono i neologismi coniati per individuare i nuovi mercati ed i nuovi settori che la convergenza porta in luce: edutainment, retailment, nutriceutica ne sono esempio. I confini settoriali sfumano (Fiocca, 1987), tendono a svanire, introducendoci alla blur economy (economia della dissolvenza, Davis e Meyer, 1998). In questi mercati moderni spesso ci si trova di fronte a forme di collaborazione/competizione tra imprese che operano al di fuori del proprio business: è la co-opetition (Nalebuff, Brandenburger, 1996): assume valenza strategica l abilità di impostare e gestire un network di collaboratori e 3

4 complementor nei business convergenti (Ancarani, Costabile, 2005). Sia nel caso di scale alliances (le alleanze volte a raggiungere economie di scala nelle funzioni Produzione, Marketing, R&D, dove si mettono in comune conoscenze simmetriche) che nella più insidiose link alliances (combinazione di conoscenza asimmetrica). 3. I SERVIZI FINANZIARI ALL INTERNO DELLA DISTRIBUZIONE GROCERY Sono oramai numerose le imprese distributive che, sfruttando il capitale di fiducia costruito sull Insegna, hanno esteso la propria attività a settori come quelli della ristorazione, dell entertainment, dell intermediazione finanziaria e dei servizi più vari. Partendo dalla complementarietà di servizi commerciali e di pagamento, la Distribuzione sta, nell ultima decade, implementando un offerta di servizi di pagamento e finanziari, sovrapponendosi al modello di business degli Intermediari Finanziari classici. Il caso più eclatante, alla ribalta oggi, è rappresentato dalle intenzioni espresse da Wal Mart. It s not a question of it Wal Mart is going to be a bank, it s a question of when, D. A. Plath, Prof. Of Finance, North Caroline University. Wal Mart, il più grande distributore al mondo, ha iniziato l iter di apertura di una banca nello Utah 1, per internalizzare la gestione dei pagamenti fatti con carte di credito e di debito e risparmiare sui costi di gestione (stimati, per il 2005, nell ordine di 2,4 miliardi di dollari). L autorizzazione per aprire una Ilc (Industrial Loan Corporation: una banca cioè industriale, senza sportelli aperti al pubblico) è tuttavia fermamente ostacolata dalle lobby delle banche statunitensi (American Bankers Associations e Icba, l associazione degli istituti di credito locali in primis), che temono sia solo un primo passo per poi arrivare ad offrire servizi finanziari ai propri clienti. Wal Mart già si occupa di money orders, wire transfer, incasso assegni (a prezzi estremamente competitivi), sta sperimentando in alcuni punti vendita agenzie in co-branding con Sun Trust e nel 2005 ha lanciato una carta di credito con cash back dell 1% insieme a GE Consumer Finance. Il livello di servizio, inteso anche come personalizzazione, offerto da Wal Mart è tale che è possibile scegliere lo sfondo dei propri assegni, dalle eroine disneyane ai paesaggi statunitensi. Oltre 300 banche, di piccole e medie dimensioni, hanno aperto uffici e sportelli in un migliaio di punti vendita Wal Mart: nonostante il Retailer abbia appena rinnovato (con orizzonti trentennali) i loro contratti, il timore è che questi possano essere chiusi in poco tempo. Sheila Bair, chairman della Federal Deposit Insurance Corporation statunitense, ha annunciato una decisione relativamente la richiesta di Wal Mart per la fine di gennaio Wal Mart ha lanciato a settembre di quest anno una carta di credito co-branded in Cina, in partnership con HSBC e, ad ottobre ha comunicato di stare valutando l opportunità di espandersi nel business dei servizi finanziari in Canada. Quella di Wal Mart può essere considerata una vera e propria diversificazione conglomerale. In Canada Loblaws sta aprendo filiali bancarie ad insegna President s Choice Financial all interno dei propri punti vendita, gestendo i prodotti tipici di una banca ed integrandoli con i servizi riservati alla carta fedeltà. In Brasile questo fenomeno sta conoscendo uno sviluppo eccezionale (il caso di maggior interesse è quello di C&A): gli orari flessibili, il maggior numero di punti vendita ed il 1 Lo Utah è uno dei pochi Stati che concedono l autorizzazione in questione anche a soggetti non finanziari, posti al di fuori della supervisione della Federal Riserve. La Federal Deposit Corporation ha già consentito a Volkswagen, Toyota e a Target (concorrente diretto di Wal Mart) di aprire una banca industriale. Wal Mart ha già tentato, in passato, di entrare nel credito (in California sono state addirittura cambiate le leggi statali per bloccare la società). 4

5 miglior servizio sono le motivazioni che spingono i brasiliani, secondo un indagine Gouvêa de Souza & MD, a preferire la GD alle banche. In Europa, già nel 1997 Sainsbury s (in joint venture con Bank of Scotland), Safeway (in joint venture con Abbey National) e Tesco (in joint venture con Royal Bank of Scotland) si approcciavano al mercato dei servizi finanziari. Ad ora Tesco rappresenta in UK la terza società per emissione di carte di credito. I clienti che utilizzano i servizi finanziari di Tesco sono oltre un milione, ed il volume dei servizi bancari ha superato la cifra di 1,6 miliardi di sterline 2. Sainsbury offre ai propri clienti un ampia gamma di servizi di deposito, prestito e gestione della liquidità. M&S Money gestisce un ricco portafoglio di prodotti finanziari: ha oltre 4 milioni di clienti, con 4,76 milioni di contratti (3,76 milioni di contratti sono attivi, cioè movimentati almeno una volta nell ultimo trimestre), ed un esperienza ventennale. Gestisce 2,5 milioni di carte di credito e 1,3 milioni di carte di debito. Ha in attivo contratti di assicurazione, libretti di risparmio ed investimento, mutui, assicurazioni vita M&S Money, consociata di HSBC, conta oltre mille dipendenti in Gran Bretagna. M&S Money deve gran parte del proprio successo alla forza del brand M&S ed alla sua abilità nel raggiungere il mercato attraverso sportelli per servizi finanziari speciali in più di 70 dei suoi grandi magazzini. A differenza di altre nuove banche non ha cercato di competere sui prezzi (ha in realtà la fama di essere un fornitore di servizi finanziari piuttosto caro). Sia Tesco che M&S Money sono estremamente innovativi ed efficaci nella comunicazione e promozione in store dei servizi finanziari: ogni espositore è sempre carico di foglietti informativi, il merchandising è lineare e facilmente fruibile, sono presenti chioschi tradizionali e ATM, ben segnalati da cartellonistica accattivante. Si rileva anche l utilizzo del product promotion placement, attaccando ad esempio leaflet di servizi di assicurazioni viaggi ai trolley in vendita. Nei flagship store M&S sono inoltre presenti dei retail advisors che promuovono la &more card. Asda e Wm Morrison ospitano in punto vendita dei corner di Midland (HSBC) e Lloyds. È interessante come a settembre di quest anno Asda abbia comunicato di avere in progetto il lancio di una carta di pagamento volta ad aiutare i genitori nell educare i figli ad una sana alimentazione: questa Green Card (prepagata dai genitori e consegnata ai figli), difatti, permette ai ragazzi di acquistare per pranzo solo determinati prodotti genuini, frutta e verdura nei punti vendita Asda. La carta verrebbe invece rifiutata qualora si volessero pagare cibi meno salutari. Il ricordo sollecitato (prompted brand awareness) tra le imprese che erogano servizi finanziari in Gran Bretagna ha le seguenti peculiarità: 2 Fonte: 5

6 Tabella 1, Imprese erogatrici Barclays/Barclaycard 91 Halifax 89 HSBC 84 Royal Bank of Scotland 82 Nationwide 82 Tesco/Tesco PF 79 Capital One 77 Norwich Union 77 Egg 74 Prudential 74 Co-operative Bank 73 First Direct 69 Sainsbury s/sains Bank 68 M&S/M&S Money 60 MINT 59 Asda/Asda FS 52 Nessuno 2 Non so 1 Prompted Brand Awareness % PBA Fonte: MORI Financial, novembre 2005 Migros, in partnership con GE Money Bank (succursale svizzera del Gruppo General Electric), gestisce un articolato portafoglio prodotti finanziario, succursali (44) e finance shop (25) attraverso Migrosbank. Nell autunno di quest anno ha introdotto anche la carta di credito Migros, una Mastercard utilizzabile ovunque, che permette di ricevere punti Cumulus ad ogni transazione eseguita. Coop Switzerland ha introdotto a gennaio la propria Coop Supercardplus (carta di credito), raggiungendo in poco tempo le sottoscrizioni. Auchan, in Italia, opera con Accord Italia, ed offre fatturazione e finanziamenti immediati, carte di pagamento co-branded Auchan-Accord (valide solo nei punti vendita dell insegna) e carte di credito Mastercard-Accord. I clienti titolari possono usufruire di particolari sconti promozionali, scegliere se pagare la spesa a rate o il mese successivo, accendere nuovi finanziamenti senza lunghe pratiche. A fronte dei casi citati, esistono anche casi di fallimenti della diversificazione del business, come testimonia l esperienza di Superquinn SuperMarkets con la in store bank Tusa. 4. LE IPOTESI SOGGETTE A VERIFICA Due sono gli obiettivi che si volevano raggiungere nella stesura del presente paper: 1) determinare se tra i modelli di business degli intermediari finanziari e dei retailer grocery è in atto un processo di convergenza; 2) identificare lo stadio di sviluppo dell offerta di servizi finanziari nei retailer italiani rispetto i retailer stranieri, evidenziando le probabili linee di sviluppo La metodologia L analisi empirica si è basata sulla raccolta di informazioni concernenti i servizi finanziari offerti dai retailer nazionali, attraverso visite in store ed interviste telefoniche con Responsabili d area, e da quelli internazionali, mediante la consultazione di riviste specializzate nel settore grocery e finanziario, nonché la consultazione dei siti aziendali ufficiali e della normativa di riferimento. 6

7 Le insegne internazionali sono: Wal Mart, Tesco e Marks & Spencer. Quelle italiane: Coop, Esselunga e Conad. Le performance eccellenti e la presenza di servizi finanziari 3 che le contraddistinguono sono la base della scelta delle insegne: si sono volute inoltre considerare insegne multicanale ed appartenenti a Gruppi Strategici differenti (Grande Distribuzione e Distribuzione Organizzata). Raccogliendo lo stimolo di Wind e Mahajan (2002) a non focalizzarsi eccessivamente sul ruolo della tecnologia nel processo di convergenza, si è preferito concentrare l attenzione sulle determinanti della concorrenza e del valore per il cliente. 5. LA PRIMA IPOTESI: I RISCONTRI EMPIRICI La concorrenza in contesti ad elevata turbolenza e complessità implica il continuo potenziamento del sistema di offerta per alimentare gli spazi di differenziazione rispetto ai concorrenti diretti (Busacca, 2005). Perché la differenziazione sia efficace, tuttavia, è necessario che esista una percezione di valore aggiunto da parte del cliente. Questa percezione deve essere identificabile e misurabile. La prima ipotesi considerata vuole determinare se esiste sovrapposizione nell offerta di servizi dei retailer grocery 4, sia nel mercato nazionale che su di un orizzonte geografico internazionale, con i prodotti e servizi tipicamente distribuiti dalle banche. Una eventuale sovrapposizione d offerta è segnale di un processo di convergenza tra i player menzionati, che, storicamente, hanno core business ed assortimenti di prodotti e servizi distanti. Hp 1) Tra i modelli di business degli intermediari finanziari e dei retailer grocery è in atto un processo di convergenza, relativamente i servizi finanziari offerti. Tabella 2, Confronto dell offerta di servizi finanziari in alcune insegne eccellenti Wal Mart Tesco M&S Coop Esselunga Conad Fidelity card Carta di debito Carta di credito Servizi finanziari ulteriori Aree in shop dedicate all erogazione di servizi finanziari Link fidelity card/carta di credito Comunicazione tramite Sito Internet dei servizi finanziari Fonte: nostre elaborazioni su dati aziendali 3 Tra le insegne che in Italia al 2003 gestiscono carte di pagamento, si segnalano anche: Auchan (carta di pagamento: Carta Club Plus), Bennet (Carta di pagamento: Bennet Club Money), Carrefour (Carta di pagamento: Carrefour Pass), Selex (Carta di credito: Club famula Visa), Finiper (Carta di pagamento: Vantaggi plus), Lombardini (Carta di credito: Card Visa), Standa (Carta di credito: Top Member Standa Club), Superal (Carta di pagamento: Superal card), Sma (Carta di credito: Carta Club Sma Visa). 4 Sebbene si consideri in questa prima ipotesi il mercato attuale, credo sia importante ricordare che, storicamente, la concessione di credito è sempre stato un servizio del dettagliante nei confronti del proprio cliente abituale. Basti ricordare i conti aperti dei dettaglianti sotto casa (dal macellaio all edicolante, con saldo a fine settimana o fine mese). Precondizione per la concessione di credito, oggi come ieri, è la gestione della relazione: attraverso la conoscenza personale (ieri) e le customer information tratte dalle fidelity card e dai dati POS-scanner (oggi). 7

8 La tabella 2 mostra come i retailer abbiano inserito, e stiano inserendo, servizi finanziari nel loro assortimento. Al contrario, non sono stati riscontrati casi in cui Istituti Finanziari si siano avvicinati in qualche modo all assortimento tipico di un distributore grocery. Esiste dunque una sovrapposizione d offerta, determinata dall avvicinamento degli assortimenti dei retailer al core business degli Istituti Finanziari. Appare subito evidente come netta sia la distinzione tra il livello di servizio offerto dai retailer internazionali, analizzato nei paragrafi precedenti, e quelli italiani. Mentre Wal Mart, Tesco e Marks & Spencer offrono un portafoglio di servizi finanziari ampio, articolato ed approfondito (assicurazioni vita auto ed animali, consulenza fiscale, risparmio, cambio valuta, mutui, financial education, etc.), i retailer italiani si limitano ad offrire carte di pagamento e/o di credito, dedicando poco spazio (o alcuno spazio) sia in punto vendita che sul sito aziendale. Solo Coop Italia presenta la possibilità di scegliere un prodotto finanziario più evoluto delle carte: il Prestito Sociale. L introduzione dei servizi finanziari sia negli Stati Uniti che in Inghilterra è avvenuta prima che in Italia: ma questa differenza temporale spiega solo in parte la limitatezza dell offerta di servizi finanziari nei retailer italiani. Tra le cause cui è attribuibile questo ritardo, anche la storica frammentazione del settore retail, che fatica a raggiungere la massa critica necessaria per dialogare con un settore, quello bancario, fortemente concentrato. Dal punto di vista delle banche, solo un effettiva fedeltà dei clienti, fondata cioè su solide percezioni di valore può inibire la minaccia derivante da forme di concorrenza indiretta e difficilmente individuabili ex ante (Busacca, 2005). Le banche, nelle diverse indagini considerate (Colgate, Alexander, 1998, 2002; Martinelli, Resta, 2002), non godono di una fedeltà piena dei clienti, la quale è invece più vicina al modello della fedeltà inerziale che cognitiva: solo quest ultima,tuttavia, è in grado di assicurare profitti anche nel lungo periodo (Ziliani, 1999). Ora che il Decreto Bersani ha limitato ulteriormente gli switching cost (spese di chiusura dei conti correnti), ecco dunque che si aprono nuove prospettive di concorrenza banche/retailer. Esistono dunque, tra i player considerati, sovrapposizioni sia nell offerta di servizi finanziari, che nel mercato di riferimento, poiché i retailer minacciano di conquistare parte dei clienti (insoddisfatti) delle banche (Colgate, Hedge, 2001). 6. LA SECONDA IPOTESI: I RISCONTRI EMPIRICI Superato l effetto euro, si palesa il concreto mutamento delle abitudini di pagamento in Italia. Le operazioni effettuate con strumenti di pagamento bancari e postali diversi dal contante sono cresciute nel 2005, secondo i dati dell Osservatorio sulle carte di Credito Assofin CRIF Decision Solutions Gfk Eurisko, del 2,4%. Continuano a crescere il numero di carte di credito in circolazione (+6,9%), raggiungendo quasi la cifra di 29 milioni di tessere. Cresce anche il tasso di attività, che sale dal +46% del 2004 al +49% del Parallelo all aumento delle carte attive è l incremento dei volumi transitati (+10,9%). Giovani e giovanissimi sembrano essere il segmento che registra tassi di crescita più interessanti: CartaSì sta ora mirando al target degli adolescenti, con l opzione Freedom, attivabile dai 12 anni in su, ed un costo annuo di 10 euro. La carta Freedom si appoggia alla CartaSì del genitore, il quale decide se e quando rendere utilizzabile l importo. Anche per le carte di debito l Osservatorio registra un incremento elevato sia in termini di numero di operazioni (+7,9%) che di volumi (+7,2%): le carte in circolazione sono 26,5 milioni (con un incremento del 3,2%). Prosegue inoltre il trend di crescita delle carte di credito con funzionalità revolving (+39% le carte in circolazione, +24% il loro utilizzo): il numero medio di utilizzi nel 2000 era di 8 volte l anno, mentre oggi arriva a quota 17, pari a una spesa media di euro annui. 8

9 Grazie alla praticità di utilizzo e sicurezza (soprattutto negli acquisti on line), si consolida il posizionamento delle carte prepagate 5 : nate in Italia nel 2003, ora superano il tetto dei tre milioni di esemplari: una cifra senza pari nel resto dell Europa. Le carte prepagate diventano anche strumento promozionale per i retailer: nel Grande Concorso ESSEVINCI (30/10/06-10/12/06, Esselunga) è possibile vincere una carta prepagata da euro tramite estrazione settimanale e 120 carte da euro con estrazione finale. La società SSB (Società per i servizi bancari, che gestisce 33 milioni di carte di pagamento), ha rilevato come l importo medio di una transazione con carta di credito sia pari a 85 euro, mentre quello con bancomat di 65 euro. In 8 casi su 10 i titolari possiedono una sola carta di credito (in media 1,3) la quale, nove casi su dieci, risulta essere una carta classica. In Italia ci sono cioè 0,9 carte per abitante, contro le 2,4 della Gran Bretagna e l 1,3 della Germania. In Francia, dove le carte sono lo 0,7 per abitante, si registra una media di 90 transazioni annue, contro le 40 della Gran Bretagna e le 20 dell Italia. L offerta di carte di plastica (dalle più semplici fino ad arrivare alle Smart Card 6 ) cresce anche grazie al segmento del carte co-branded 7, nei settori Assicurazioni, Associazioni, Auto e moto, Solidarietà 8, Sport, Viaggi, Utilities 9, Web e Grande Distribuzione. Secondo una ricerca condotta tra luglio e agosto 2006 da KRC Research per conto di Mastercard, emerge che il 65% degli italiani vorrebbe una carta co-branded che offrisse sconti immediati sugli acquisti effettuati presso la catena commerciale con cui è emessa, mentre il 61% ammette che in questo caso utilizzerebbe la carta più frequentemente. In particolare, i consumatori italiani prediligono le carte co-branded legate ai supermercati, alle agenzie di viaggio ed ai distributori di carburante. L indagine, condotta su di un panel europeo, rileva anche che meno della metà dei titolari di questa tipologia di carte conosce bene i benefit che essa offre: gli inglesi e i francesi risultano essere i più informati, mentre tra gli italiani solo uno su quattro dichiara di conoscere i benefit ed i servizi offerti dalla propria carta. Considerando la pervasività delle carte di pagamento e credito, e gli elevati tassi di sviluppo di questi strumenti, si è deciso di confrontare il pacchetto carte offerto dai retailer italiani, nel tentativo di identificare in che fase di sviluppo sia l introduzione dei servizi finanziari. Il presupposto di partenza è che ad una maggiore ricchezza e complessità di carte offerte, corrisponde una fase di 5 Tra le carte prepagate per antonomasia non si può non fare riferimento a Postepay, la ricaricabile utilizzabile ovunque in Italia e all'estero, su Internet e in tutti gli uffici postali, attraverso i circuiti Postamat, VISA e VISA Electron, emessa da Poste Italiane. Sul sito aziendale, presso gli ATM Postamat e nei uffici postali è possibile ricaricare la tessera e consultare saldo e lista dei movimenti. La carta costa 5 euro, ed è completamente svincolata dall apertura di un conto presso le Poste. Dopo il primo anno di vita della carta, si registravano già titolari. Oltre presso istituti di credito e uffici postali, è possibile acquistare carte prepagate anche presso il circuito delle ricevitorie Sisal (come nel caso di Carta Calibra, usa e getta della Banca Popolare di Lodi). 6 La Smart Card è un dispositivo hardware delle dimensioni di una carta di credito che possiede potenzialità di elaborazione e memorizzazione dati ad alta sicurezza. Su di un supporto plastico è incastonato un microchip connesso ad un interfaccia di collegamento, che permette di dialogare con un terminale di lettura. Le Smart Card sono state utilizzate come SIM card in ambito GSM, nella realizzazione della Carta d Identità Elettronica e nelle carte di credito di nuova generazione. 7 Le carte co-branded sono emesse in collaborazione tra un istituto di credito ed un partner commerciale, e mirano a fidelizzare soci, lettori o clienti, in genere attraverso l accumulo di punti a premio o attraverso particolari agevolazioni, servizi o sconti. 8 Oltre a Emergency e a Telefono Azzurro, il gruppo Biper ha programmi di partnership con WWF, Amnesty International, Operation Smile Italia, Rock no war, ed altri. Sia all acquisto che per ogni transazione viene riconosciuto un contributo dall istituto all ente. 9 È il caso di Aem (Azienda elettrica municipale), che nel 2002 ha diffuso una carta di credito revolving in collaborazione con Compass (società del Gruppo Bancario Mediobanca). Tra i benefici per il sottoscrittore si elencano la gratuità il primo anno (15 euro annui per i successivi), una polizza assicurativa contro gli infortuni del titolare, la garanzia dei rimborsi in caso degli acquisti successivi al furto della carta e la possibilità di pagamenti rateali delle bollette. Girando su circuito Visa, è accettata in oltre un milione di esercizi commerciali in Italia e 30 milioni nel mondo. 9

10 sviluppo maggiore, che si avvicina quindi alla fase di sviluppo più evoluta dei retailer internazionali. Hp 2) È possibile individuare un ciclo di vita nell introduzione dei servizi finanziari: lo stadio dei retailer italiani può indicare che essi stanno ripercorrendo le fasi già affrontate dai retailer europei e americani. Tesco offre ben tre tipologie di carte di credito: Bonus Credit Card, Club Card Credit Card, Business Credit Card. Queste carte sono confrontate e sottoscrivibili sul sito Internet dedicato ( sul quale è possibile anche accedere alle movimentazioni personali (sono visibili e scaricabili le transazioni) ed operare. Wal Mart, negli Stati Uniti, gestisce una carta di debito (Wal Mart Discover) ed una di credito (Wal Mart Credit Card). Anche in questo caso, sul sito aziendale (non ne esiste uno dedicato ai servizi finanziari) è possibile fare un confronto tra le due carte per scegliere quella più adatta alle proprie esigenze, sottoscrivere la carta scelta e controllare la movimentazione. Per quanto riguarda i retailer italiani, è stata portata avanti l analisi relativa l offerta di Coop, Esselunga e Conad. Coop appare come una tra le insegne italiane più evolute: Tabella 3, Dati Coop Il mondo Coop in cifre (2004) Numero soci Totale soci prestatori Valore prestito sociale mio di euro Numero lavoratori Superficie di vendita tot mq Numero PdV per canale Iper 70 Super 561 Discount 199 Piccole e medie Coop 446 Totale numero PdV Incremento % su Vendite mio di euro Utili 120 mio di euro Investimenti 270 mio di euro Regioni in cui è presente 17 su 20, 690 città Nazioni in cui è presente 2 (4 Iper in Croazia) 10 Fonte: Mark Up, 136/2006 In particolare, è stata la prima insegna italiana del mondo cooperativo ad introdurre, tra il 2002 ed il 2003, il progetto La piramide di carte, non solo per rispondere alla richiesta di mercato di ampliamento dei servizi (anche finanziari) offerti, ma anche per ridurre i costi gestionali ad essi connessi, facilitando il ricorso ai pagamenti con carte di credito e di debito. Il risultato di questa politica è rappresentato in tabella Solo Coop Italia compare per giro d affari (retail banner sales) tra le prime 50 Insegne Commerciali, collocandosi al 37 posto, ed è annoverata tra i retailer internazionali. Si segnala inoltre come una delle 9 grandi Cooperative, Coop Adriatica, sia azionista di Holmo, finanziaria del mondo cooperativo che tramite Finse detiene la maggioranza di Unipol Assicurazioni, quotata a Piazza Affari (come Igd, Immobiliare grande distribuzione, attiva nella gestione di immobili commerciali, con un patrimonio di 550 milioni di euro).. 10

11 Tabella 4, Metodologie di pagamento in Coop (Iper + Super) Mezzi di pagamento utilizzati % Contanti e assegni 54,00 Pagobancomat 23,02 Visa 15,52 Mastercard 4,28 Diners 0,12 Fonte: Coop Largo Consumo, 2005 Con l introduzione dei nuovi metodi di pagamento, i Soci Coop beneficiano di una carta di credito gratuita rinnovabile ogni 4 anni, transazioni agevolate (non solo tramite il circuito Visa ma attraverso qualsiasi conto corrente, anche telematico o BancoPosta), eventuali dilazioni di pagamento, assistenza in caso di smarrimento e godono di punti extra sia all attivazione della carta che ogni tot di spesa. Ai titolari della carta Di-Più-Visa è riservata la soluzione revolving valida per l intero circuito bancario, disponibile con canone annuo rimborsato in buoni spesa e che consente dilazioni fino 25 giorni, possibilità di usufruire di credito anticipato, informazioni tramite Internet (estratto conto telematico). Le carte di pagamento e debito emesse da Coop presentano tuttavia il vincolo della territorialità: ognuna delle nove grandi Cooperative può emetterne di proprie, valide solo in determinate aree. Sebbene sia presente un numero verde che prontamente fornisce informazioni riguardo le aree di validità della carta di cui si è titolare, dal punto di vista del consumatore la limitatezza territoriale è un disservizio. In molti punti vendita Coop è presente un Ufficio Prestito Sociale dove è possibile avere informazioni e sottoscrivere i servizi finanziari (mutui casa con i servizi di SimGest Spa, gestione del risparmio in partnership con Agora Investments) e le carte di credito. Sono inoltre presenti dei cash dispenser, per prelevare dal libretto di deposito con carta Socio Coop. Esselunga offre dal 1997 Fìdaty Oro, una carta di credito gratuita, valida solo presso i punti vendita Esselunga (ma senza limiti territoriali). L utilizzo della carta è connesso alla raccolta punti (più veloce rispetto la Fìdaty Card) e ai vantaggi del programma Fìdaty. L addebito avviene con valuta a fine mese, e la disponibilità settimanale è di 516,46 euro. Dal 2001 è stata introdotta un ulteriore carta di credito co-branded, CartaSì Fìdaty Oro Plus, valida non solo nei punti vendita Esselunga, ma in tutti gli esercizi commerciali. Le carte sono richiedibili on line, attraverso un numero verde e nel corner Fìdaty dei negozi Esselunga (distinto dall accoglienza clienti). Nell area utenti del sito è possibile inoltre visualizzare l elenco dei movimenti. Utilizzando le carte nel Bar Atlantic a Pantigliate (Mi) e nelle altre 29 unità similari nei punti vendita Esselunga, è previsto l accumulo di 2 punti fragola ogni euro di spesa oltre la soglia di 5 euro per i clienti titolari della Fìdaty Card e 2 punti fragola ogni 0,90 euro di spesa oltre lo soglia di 5 euro per i clienti titolari di Fìdaty Oro e CartaSi Fìdaty Oro Plus, incentivando quindi la fidelizzazione e l utilizzo delle carte di debito e di credito. Qualora inoltre si fosse iscritti al Club IoSì, si possono raccogliere Punti IoSì convertibili in Punti Fragola Extra. Nei punti vendita Esselunga non sono presenti chioschi interattivi dedicati ai servizi finanziari offerti dall Insegna. Conad infine, offre solo una carta di debito, Carta Insieme Più Conad Card. Anche in questo caso, l offerta è vincolata alla zona geografica (non tutti i punti vendita sono abilitati alla Card). La carta è spendibile, ovviamente, solo nei punti vendita Conad. All utilizzo della carta non è connesso alcun costo o addebito: gli importi vengono addebitati in un unica soluzione e senza commissioni a fine mese. 11

12 In determinate regioni (come Liguria e Toscana), è presente anche una carta di credito co-branded, Carta Insieme Più Visa, emessa da Banca Antonveneta. I costi per emissione, rinnovo annuale ed estratto conto sono nulli. È inoltre prevista la possibilità di pagamento a saldo o a rate mensili. Dove è possibile utilizzare le carte, sono previsti promozioni speciali e agevolazioni sulle collezioni Conad (2 punti della raccolta in vigore invece di uno). E attivo un numero verde per assistenza, e tramite il sito aziendale è possibile sapere se nella propria area geografica è possibile ottenere la carta. In punto vendita, per ottenere informazioni e modulistica, ci si deve recare presso il generico punto accoglienza Conad. Nessuna delle tre insegne considerate permette alcun grado di personalizzazione delle carte, né in termini economico finanziari, né estetici. La comunicazione in store inoltre è limitata ai depliant, poiché non sono presenti, nel caso di Esselunga e Conad, indicazioni sulla localizzazione dei punti di informazione nei quali è possibile ottenere ragguagli sui servizi finanziari. Infine, per completare l excursus sull offerta di carte di debito e di credito da parte dei retailer grocery in Italia, si segnala l esperienza del Centro Commerciale I Granai di Roma che, in accordo con Fiditalia (del Gruppo Société Générale) offre ai propri clienti una carta di credito internazionale revolving (il rimborso avviene tramite bollettini postali o con addebito su conto corrente), utilizzabile presso tutti i 130 negozi della catena commerciale della capitale. La carta ha durata triennale, non prevede spese di attivazione ed è completamente gratuita per il primo anno, mentre il canone annuo per i successivi due anni è di 20 euro. In tutti i negozi del circuito Mastercard la carta è utilizzabile per prelevare contante in Italia e all estero e per effettuare i normali acquisti. La carta Eureka I Granai è la prima realizzata da un centro commerciale. A parte Wal Mart 11, tutte le Insegne prese in considerazione in questo paragrafo, emettono fidelity card. Questa considerazione ci introduce in ulteriore tema di approfondimento: la relazione esistente tra carte di debito/credito e fidelity card. La carta fedeltà oggi è strumento privilegiato di conoscenza del proprio cliente e dei suoi comportamenti d acquisto, mezzo selettivo per misurare gli incentivi alle potenzialità d acquisto ed area di nuovi possibili collaborazioni tra Industria e Distribuzione. Se originariamente le raccolte punti erano partite con criteri di promozioni generaliste, oggi si è arrivati a programmi di loyalty e fidelizzazione mirata e di co-marketing estremamente raffinati, efficaci ed efficienti. (Lugli, Ziliani, 2004). Tabella 5, Il processo di evoluzione della carta fedeltà STRATEGIE OBIETTIVO STRUMENTO PROMOZIONI Traffic building Accrescimento della fedeltà comportamentale dei Carta fedeltà basic (carta promozione) consumatori gain) Trust building selettivo Trust building accresciuto Value expansion Strategie selettive di accrescimento della fiducia Estensione dei servizi offerti facendo leva sulla fiducia ed equità percepita Creazione di una rete di partner in grado di generare ulteriore valore Carta segmentata Carta estesa (carta fedeltà differenziata; carta di pagamento/credito/debito) Carte co-branded e programmi di partnership Fonte: Castaldo (a cura di), 2001 Promozioni continuità con premi (reduced loss/extra Strategie promozionali ad hoc per singoli segmenti di clienti Accesso selettivo a particolari servizi. Sviluppo di servizi finanziari Network di partner, Copromotion, comunità di consumatori 11 L apparente contraddizione è in realtà giustificata dalla raccolta di informazioni sul cliente che l Insegna ottiene tramite le operazioni di pagamento. 12

13 M&S Money, in collaborazione con MoneytC, ha realizzato nel 2003 &more, una carta di credito e fidelizzazione (circuito EMV Visa e Mastercard con supporto fidelity). L introduzione delle Smart Card permetterà ancora maggiori sinergie tra la gestione delle carte fedeltà e delle carte di pagamento. I riscontri empirici rilevati dimostrano come l offerta di servizi finanziari, in particolare riguardo l emissione di carte di pagamento, sia molto arretrata rispetto quella dei retailer internazionali. Il gap da colmare, in chiave di servizio al cliente, per i retailer nazionali è profondo, anche se, come dimostra il caso Coop, si intravedono portafogli servizi via via più sofisticati e ricchi. A servizi standard e poco differenziati, i retailer italiani stanno aggiungendo opzioni più sofisticate. Condizione imprescindibile per l evoluzione della gestione del servizio è il superamento del vincolo della territorialità che insegne come Coop e Conad presentano. Le lacune rilevate non riguardano solo il servizio finanziario offerto, ma anche la comunicazione e la gestione dello stesso, in punto vendita (mancanza di spazi dedicati, comunicazione carente) e tramite il sito aziendale. 7. IMPLICAZIONI MANAGERIALI E CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE Quali sono dunque le motivazioni che possono spingere banche e retailer a collaborare nella distribuzione di servizi finanziari? Le banche godono di indiscutibili punti di forza, a partire dalla radicata immagine di professionalità che le contraddistingue fino ad una rete distributiva capillare ed affermata. Esse rappresentano inoltre una potente lobby. Peccano tuttavia nella relazione con il cliente: in termini di Marketing, fidelizzazione, corporate image e percezione del servizio offerto. Diversi studi (Castaldo, Gouvêa de Souza & MD) hanno dimostrato come il consumatore preferisca per molti versi il retailer alla propria banca, verso il quale maggiore è la fiducia. Le banche potrebbero quindi valutare vantaggiosa una partnership con le imprese della distribuzione grocery per condividere il prezioso capitale relazionale (Costabile, 2001) di cui i retailer godono. Ancora, le banche possono scegliere un eventuale partner commerciale in base alla clientela che esso catalizza: esistono segmenti di mercato e tipologie di clienti lontani dalla banca, che si recano invece abitualmente nei punti vendita della distribuzione (è il caso delle scelte fatte da Royal Bank of Scotland e Bank of Scotland). In termini di assortimento, le banche possono inoltre sfruttare la partnership con i retailer nel testare nuovi prodotti su aree delimitate, ottenendo una pronta e rapida risposta dal mercato attraverso i dati fidelity. Esiste tuttavia il rischio di una parziale sovrapposizione d offerta: il cliente, di fronte al medesimo prodotto finanziario venduto sia in banca che nel punto vendita commerciale, dove lo acquisterà? La consuetudine dei retailer di attribuire punti fedeltà extra legati all utilizzo delle carte co-branded potrebbe infatti influenzare pesantemente la scelta sull acquisto. Queste considerazioni non esulano dalla constatazione che per gli Istituti Finanziari i vantaggi nel legarsi ad un impresa commerciale sono soprattutto vantaggi di Marketing, risultati per definizione di difficile misurazione in termini monetari. Un ulteriore rischio da considerare è la banalizzazione, se non lo svilimento, dell immagine professionale che caratterizza l Istituto bancario: avvicinarsi al consumatore, rincorrendolo in punto vendita, potrebbe significare agli occhi dei clienti un pericoloso allontanamento dall attività principale. È infatti percepita come una stranezza l offerta di beni e servizi non finanziari (filantropia, art banking, financial planning, servizi di caffetteria in filiale) da parte delle banche, che sembrano così allontanarsi o essere incoerenti con il proprio core business (Oriani, 2006). Ecco quindi che la partnership potrebbe passare attraverso un brand che richiama, ma non identifica 13

14 appieno, l Istituto bancario, come nel caso dei Promotori Finanziari 12. Di fondamentale importanza risulta essere l attenta selezione del partner commerciale e dei valori ad esso associati. La Distribuzione in Italia è frammentata e sconta ancora una forte arretratezza nei confronti dei retailer internazionali. Per ottenere le skill necessarie alla gestione in store di servizi finanziari, più o meno sofisticati, sarebbero infatti necessari pesanti investimenti in front office e back office, per poter assicurare un elevato livello di servizio pre e post sale: sebbene infatti i prodotti finanziari siano piuttosto standardizzati (deve esistere coerenza tra l offerta di servizi finanziari e l assortimento grocery), si tratta comunque di beni problematici, ad acquisto non ripetuto, vincolati al rispetto di specifiche normative di Legge. La Distribuzione può contare su di una clientela fedele, che visita con elevata frequenza il punto vendita. Per i retailer, quindi, introdurre una nuova categoria di servizi ai propri clienti comporterebbe minori costi di remarketing e l arricchimento dei servizi offerti può significare un opportunità di differenziazione dai concorrenti senza dover ricorrere alla leva prezzo, in un periodo di forte stagnazione dei consumi ed erosione dei margini. In quest ottica, aumenterebbe anche il livello di servizio percepito dal cliente. Questo è un vantaggio cui potrebbe tendere anche il settore bancario: una serie di interviste condotte da AIFIn/Cedacri agli addetti al settore evidenzia infatti come la clientela percepisca le banche in maniera indifferenziata tra loro. La Distribuzione, nel raccogliere il risparmio dei propri clienti, potrebbe inoltre trovare alternative interessanti di investimento della propria liquidità di cassa. Crediamo sia solo residuale invece il vantaggio legato al contenimento di costi operativi legati alle transazioni finanziarie: solo per aziende commerciali con transazioni del calibro di Wal Mart può avere rilevanza economica un processo di insourcing dei pagamenti. La partnership con le banche dunque assicurerebbe professionalità all offerta dei retailer. Esiste in ogni caso il rischio che, associando il proprio brand a quello di un istituto finanziario, si perda in immagine nel vissuto del consumatore: ciò è molto più probabile per le aziende commerciali che da sempre investono per creare un sentimento di empatia nella relazione con il consumatore (Coop in primis). In alcuni casi, soprattutto per quanto riguarda i servizi finanziari, in punto vendita è speso il brand del partner finanziario coinvolto e non del retailer. È il caso delle assicurazioni di Asda (in store è comunicato il brand Lloyds-Tsb), delle assicurazioni casa ed animali di Sainsbury (brand comunicato in store: Royal and Sun Alliance). Per le carte di credito invece, è consuetudine (Tesco, Sainsbury) comunicare il brand del retailer. Tra le criticità di gestione che i retailer devono affrontare, va inoltre valutato l impatto che può avere il negare l accesso ad un servizio finanziario sul cliente/consumatore: il rifiuto di un finanziamento o il bloccare una carte di credito che supera il plafond mensile, significherà perdere il cliente finale anche per la parte di acquisti grocery? Non da ultimo, per entrambe le parti, sono da valutare i vantaggi tipici del first mover: l introduzione dei servizi finanziari in Italia è infatti ancora agli albori. Per le banche, che non sono percepite come fonte di innovazione, questo può significare un importante investimento d immagine: mentre infatti la crescita dimensionale attraverso operazioni di M&A e la seguente nascita di Grandi Gruppi Finanziari sono innovazioni a scarso valore aggiunto per il cliente degli istituti di credito (dando luogo, piuttosto, a disorientamento e disservizio in fase di start up), sembra necessario privilegiare la struttura distributiva come asset competitivo. Qualora i Gruppi Finanziari esteri replicassero le esperienze già acquisite in Patria nel mercato italiano, si potrebbe assistere ad un parziale effetto di trascinamento/imitazione ed accelerazione negli intermediari italiani. 12 Fideuram società di Promotori Finanziari, posseduta al 100% da San Paolo Imi. 14

15 L introduzione di servizi finanziari all interno della Distribuzione grocery implica tuttavia, sia nel caso di una partnership con Istituti finanziari sia di una gestione autonoma del servizio, una comunicazione trasparente e diretta da parte degli attori coinvolti. Se infatti tra le maggiori critiche che vengono mosse alle banche si rileva la sovrabbondanza di informazioni, che disorienta più che informare il cliente, durante la stesura di questo paper è stata rilevata la scarsa diffusione di informazione che i retailer italiani offrono ai propri clienti in merito i servizi finanziari. Solo Conad ed Esselunga dedicano infatti pagine del sito aziendale alla descrizione delle carte di pagamento, ma dal sito non sono scaricabili moduli informativi. Nel caso di Coop 13, non solo non sono reperibili in rete informazioni aggiuntive (il che potrebbe essere compensato dagli sportelli nei punti vendita), ma per il risparmiatore non è possibile in alcun modo risalire, con un grado di dettaglio maggiore dei periodici che invia ai Soci (Consumatore, Nuovo Consumo, etc.) come vengano investiti i soldi depositati dai Soci, poiché le specificazioni sono generiche. Condizione sine qua non per la creazione di una partnership banche-retailer, appare essere la condivisione del database clienti. In merito, si possono trarre, a nostro parere, le medesime considerazioni che caratterizzano il Category Management, rilevando le criticità che questa condivisione (qualora da entrambe le parti ci sia la disponibilità a condividere il patrimonio informativo) comporta, in termini di diversi criteri di segmentazione e tutela della privacy. Come potrà, infine, esserci condivisione di informazioni per quei retailer che non gestiscono una fidelity card, come Wal Mart? Le Insegne commerciali si stanno sempre più rendendo conto del valore del patrimonio informativo collettato attraverso le informazioni di POS-scanner e loyalty card 14 (Lugli, Ziliani, 2004). Se da una parte l Industria è fortemente interessata alla condivisione delle informazioni da scanner (relative a sell out, ma soprattutto alle quote di vendita), la Distribuzione in Italia è restia a cedere informazioni sulle quote di vendita per insegna. Alla base di questa ritrosia ci sono sia il timore di perdere il vantaggio negoziale derivante dalle asimmetrie informative che le divergenze nella definizione di standard informativi (acuite nel caso in cui non si ricorra all intermediazione di una società di ricerche di mercato che aggreghi e omogeneizzi i dati). La disponibilità alla condivisione del patrimonio informativo, e le motivazioni sottese, sono correlate inoltre al Gruppo Strategico cui appartiene l insegna. Nella DO questa indisponibilità è spiegata da una funzione Marketing scarsamente evoluta che spesso dipende dalla funzione 13 Si consideri che i portatori dei "libretti" Coop sono creditori di una società commerciale che, a nostro parere, non può essere paragonata, quanto a solidità, ai depositi bancari le banche che offrono strumenti di garanzia diretta (il fondo interbancario) ed indiretta (le norme specifiche e la sorveglianza della Banca d'italia) che rendono i depositi bancari più sicuri, o a quelli postali che godono della garanzia dello Stato sul debito della Cassa Depositi e Prestiti. Il rischio è che i libretti Coop, invece che come forma di pagamento di liquidità, passino per forma di risparmio. Federdistribuzione, il 4 aprile 2006, ha presentato inoltre un esposto alla Commissione Europea nei confronti della Repubblica Italiana in relazione ad Aiuti di Stato concessi alle Cooperative di consumo aderenti a CoopItalia, sotto forma di un trattamento fiscale di favore, partendo dall opinione che Coop, leader del mercato nazionale della Grande Distribuzione, ha oramai perso la natura mutualistica e la funzione sociale che in passato avevano giustificato il regime fiscale di cui è beneficiaria, ed è diventata un soggetto economico come gli altri. Sono in particolare contestate la deducibilità del 70% dell IRES dalla base imponibile, la deducibilità integrale degli utili destinati a riserve obbligatorie (riserva legale e fondi mutualistici) e la deducibilità del 70% degli utili destinati a riserva volontaria (purché indivisibile). Secondo Federdistribuzione, questo regime fiscale agevolato permetterebbe a CoopItalia di raccogliere denaro dai propri Soci a condizioni più vantaggiose rispetto quelle praticate dal sistema di finanziamento bancario. Infine, intorno al Prestito Sociale Coop si sta muovendo anche la Legge Finanziaria attualmente all esame del Governo che sta ipotizzando una tassazione unica al 20% per tutte le rendite finanziarie. 14 Tesco nel 2001 ha acquisito il 53% della società Dunnhumby, che dal 1995 si occupava di gestire il database Tesco Clubcard, sia per evitare che l intermediario vendesse le informazioni ai competitor che per creare le basi per la condivisione dei dati con i fornitori in chiave di partnership. Wal Mart, dal 2001, non comunica più i propri dati di vendita a Nielsen ed IRI, sostenendo che la comunicazione dei dati avvantaggiava più i competitor che l Insegna stessa. 15

16 Acquisti: nella GD e nelle COOP, dove la funzione Marketing è più evoluta, si preferisce rinunciare ai contributi di Trade Marketing, che limiterebbero la discrezionalità del distributore. A fronte di queste considerazioni, e ricordando le esperienze inglesi, Tesco e M&S in particolare, non si deve temere ad usare il termine co-opetition. Sembra infatti improbabile che tra retailer e banche si arrivi ad una vera e propri competizione, mentre nella collaborazione sono riscontrabili vantaggi sinergici per entrambi. Il valore aggiunto di questa partnership, che avviene coniugando collaborazione e competizione, sta proprio nell obbiettivo finale che si pone: deve essere volta ad allargare la base di clienti. Obiettivo ben diverso da quello della competizione pura: erodere le quote attualmente in essere dei competitor. Cambia dunque la prospettiva: il business non è più un gioco a somma zero, ma diventa l occasione per aumentare il valore del mercato di riferimento. Considerando le peculiarità e specificità emerse nei modelli di business di banche e retailer, dello stato embrionale che la distribuzione dei servizi finanziari assume in Italia, crediamo che sia più corretto, per il momento, rilevare non una convergenza di business nel senso puro del termine, ma piuttosto una convergenza relativa soltanto alla dimensione distributiva 15. Si tenga inoltre presente che la creazione di valore per il cliente nei servizi può avvenire sia nella fase di produzione che in quella di erogazione, ed è in questa seconda fase che si assiste ai fenomeni di convergenza. In quest area, vari possono essere i livelli di integrazione e partnership tra banche e retailer, volte all aumento di servizio per il cliente finale. Saranno quindi necessarie le metacompetenze di Chackravarthy (1997), quelle capacità organizzative a-settoriali, necessarie per competere in ambienti turbolenti e complessi: le imprese leader devono dunque puntare sull innovazione continua ed instaurare un network di relazioni (Fiocca, 1987) in grado di generare le competenze manageriali e relazionali richieste nella blur economy. 8. LIMITI E DIRETTIVE DI RICERCA FUTURE Quanto fino ad ora esposto è da considerarsi come parte di un più ampio progetto di ricerca, il quale prevede ulteriori verifiche empiriche dei business considerati. La convergenza in questi due settori è difatti tema solo recentemente approfondito dalla letteratura accademica nazionale ed internazionale: molte quindi sono le questioni aperte sulle quali indirizzare la ricerca futura, sia per individuare innovativi modelli di business che per delineare strategie di Marketing efficacemente implementabili in ottica di co-opetition. 15 È nostra opinione che l offerta di soli servizi di pagamento da parte dei retailer abbia valenza tattica e non strategica. 16

17 BIBLIOGRAFIA Aaker D. (1996), Building Strong Brands, Free Press, New York. AA.VV. (2006), I protagonisti della distribuzione, Mark Up, 136, pp Alexander A., Pollard J. (2000), Banks, grocers and the changing retailing of financial services in Britain, Journal of Retailing and Consumer Services, 7, pp Alexander A., Colgate M. (2005), Customers Responses to retail brand extensions, Journal of Marketing, 21, pp Alexander A., Colgate M. (1998), The evolution of retailer, banker and customer relationship: a conceptual framework, International Journal of Retail & Distribution Management, 26/6, pp Ames E., Rosenberg N. (1976), Technological Change in the Machine Tool Industry, in Rosenberg N., Perspectives on Technology, Cambridge University Press, Cambridge. Ancarani F., Costabile M. (2005), Convergenza e strategie di Marketing. Definizione del costrutto, esperienze aziendali, domande di ricerca, Mercati e Competitività, 2, pp Berry L., Parasuraman A. (1993), Building a new Academic Field The case of Services Marketing, Journal of Retailing, 69/1, pp Bradley S.P., Hausman J.A., Nolan R.L. (1993), Globalization, technology and competition The fusion of computers and telecommunications in the 1990s, Harvard Business Scool Press, Boston, MA. Busacca B. (2005), Introduzione alla sezione tematica: convergenza intersettoriale e valore per il cliente, Mercati e Competitività, 2, pp Carù A. (1996), Il contributo del Marketing dei servizi all evoluzione degli studi di Marketing, Sinergie, 40, pp Castaldo S. (2001), a cura di, Retailing & innovazione, Egea, Milano. Chakravarthy B. (1997), A new strategy framework for coping with turbolence, Sloan Management Review, winter, pp Colgate M., Alexander N. (1998), Banks, retailers and their customers: a Relationship Marketing perspective, International Journal of Bank Marketing, 16/4, pp Colgate M., Hedge R. (2001), An investigation into the switching process in retail banking services, International Journal of Bank Marketing, 19/5, pp Colgate M., Alexander N. (2002), Retailers and diversification: the financial service dimension, Journal of Retailing and Consumer Services, 9, pp

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