Marketing e Direzione d Impresa Lezione 3 Corporate Governance. Ing. Marco Greco Tel Stanza 1S-28

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1 Marketing e Direzione d Impresa Lezione 3 Corporate Governance Ing. Marco Greco Tel Stanza 1S-28

2 La struttura piramidale 20% A B C D E 51% 51% 51% 51% A possiede indirettamente 0.51*0.51=26.01% di C A possiede indirettamente 0.51*0.51*0.51=13.27% di D A possiede indirettamente 0.51*0.51*0.51*0.51=6.77% di E Nel complesso ha 26.77% di E, ma di fatto la controlla 2

3 Società quotata Capitalizzaz ione in M Altri azionisti con patto parasociale 30.2 Tronchetti Provera & c. Sapa 53% GPI Camfin 55.1% 29.6% Pirelli & C. Pirelli & c. Luxembrug Pirelli Spa Olimpia Olivetti Telecom 100% % 28.7% 54.9% 8.2%

4 Modello latino Ruolo limitato delle banche Ruolo limitato dei lavoratori Ruolo limitato dei mercati finanziari Massimizzazione degli interessi dell azionista di riferimento Alta concentrazione della proprietà Tipico delle imprese familiari e delle PMI in tutto il mondo 4

5 Il «pilota» fa la differenza Avvicendamenti nel management di una società generano sistematicamente delle reazioni più o meno violente (positive o negative) nel mercato azionario Persone diverse prediligono strategie diverse, sulla base della propria visione personale, ma anche sulla base di variabili socio demografiche (crf. Upper Echelons Theory), sul modello di corporate governance scelto, ecc In effetti, la perdita di competitività italiana può essere in parte ricondotta all estensivo utilizzo del modello latino 5

6 La situazione italiana Anche le grandi imprese sono a lungo rimaste «familiari» (o lo sono tutt ora) In molti casi, questo ha ridotto le potenzialità di crescita: No massa critica per economie di scala No R&S Aiuti diretti dallo stato o indiretti tramite svalutazione monetaria specializzazione in settori tradizionali a bassa scala, bassa qualificazione delle HR, bassa tecnologia e sbocco locale 6

7 7

8 IRI, ENI, ENEL, EFIM 8

9 Il ruolo delle famiglie? Scarsa separazione tra proprietà e controllo Rischi di benefici privati di controllo espropriativi Nepotismo Compensi eccessivi Perquisites Tunneling Azionisti di minoranza 9

10 Situazione dopo le riforme - Adeguamento passivo alle nuove normative - Effetti diversi tra società quotate e non quotate - Alti costi di partecipazione per gli azionisti di minoranza - Scarsa presenza di investitori istituzionali - Sviluppo limitato della Borsa - Rare scalate ostili - Un terzo della capitalizzazione totale del mercato è composto da banche, e il 5% degli investimenti totali è detenuto da esse - Oltre il 26% degli investimenti totali è detenuto da individui (valore molto alto) 10

11 Come si è arrivati a oggi? Ruolo scarso delle banche, statalizzate per mezzo secolo di crescita economica (con l eccezione di Mediobanca, molto legata al sistema industriale) Eppure dagli anni 70 in poi, le banche sono rapidamente diventate la fonte primaria di finanziamento delle imprese (nel %, quanto la Germania!) ma quasi tutti a breve termine! maggiori oneri per le imprese, scarsa capacità di costruire dialogo di lungo periodo con le imprese 11

12 Come si è arrivati a oggi? Inoltre quel 89% non va immaginato come un rapporto 1:1 tra una banca e un impresa: Un impresa molte banche diverse per ridurre il rischio Nel frattempo il mercato azionario era asfittico (poche imprese quotate, quotazione per ridurre indebitamento, assenza di market for control) Ruolo importante dello Stato (titoli e posizione dominante in molti settori strategici) Normativa che non tutelava i piccoli azionisti 12

13 Come si è arrivati a oggi? 13

14 Come si è arrivati a oggi? Scarso numero di trasferimenti di controllo Venture capital e private equity praticamente assenti fino agli anni 90 Normativa giuslavoristica per imprese con più di 15 dipendenti Incentivi pubblici a creare nuove aziende Distretto industriale: vantaggi di costo senza la necessità di crescita dimensionale, fornitori e clienti nel distretto 14

15 L emergere dell interlocking La connessione tra due o più imprese mediante la condivisione di uno o più membri del Consiglio di Amministrazione Diretto Indiretto Horizontal ties Bank ties Neutral ties 15

16 Motivazioni dell interlocking Vantaggi per l azienda: Collusione Accesso a risorse critiche (Es. credito, fornitori) Monitoraggio (Es. banchieri in periodi di crisi) Legittimazione Vantaggi per il consigliere: Status e coesione sociale 16

17 L interlocking delle società quotate Numero medio cariche per consigliere: Società quotate (2,4) Mib30 (3,8) 4,2 secondo Casaleggio (2004) 17

18 Il nucleo della rete 18

19 Un nostro studio: M&A bancarie Forte e significativa correlazione positiva tra interlocking pre-operazione tra bidder e target e retention dei membri della target In tutti i casi di retention è stato riscontrato interlocking diretto Centrality della bidder correlata positivamente con performance postoperazione Fonte: Greco et al. (2009) 19

20 Gli effetti sulla classe manageriale Turnover in quotate non finanziarie: Consiglieri 14%,Esecutivi 10% Tasso di turnover ridotto nelle aziende familiari Tasso di turnover elevato per consiglieri esterni Retribuzione e turnover dei consiglieri scarsamente legata alla performance dell impresa Scarso ricorso a stock option, d altronde non c era necessità di allineare management e azionista 20

21 L evoluzione della normativa italiana Privatizzazioni delle grandi società controllate dallo Stato Privatizzazioni e liberalizzazioni del mercato del credito: da banca a «fondazione + banca spa (o banca popolare)», banca universale (LP & BP) Testo Unico Bancario (1993) Riforme sul mercato finanziario (trasparenza, operatori specializzati, insider trading, ecc ) Borsa italiana spa, ora controllata da London Stock Exchange Testo Unico della Finanza (1998 Draghi) Offerta Pubblica d Acquisto: obbligatoria se >30% preventiva se si vuole acquisire il controllo, da farsi su almeno il 60%, se ottengo più del 30% non devo fare l obbligatoria residuale, obbligatoria se >90%, prezzo fissato dalla CONSOB Codice di Autodisciplina delle società quotate (1999 «Cod Preda», 2002, 2006 «Cod. Capuano») 21

22 L evoluzione legislativa italiana Dopo Decreto Legislativo n. 58/1998 (Legge Draghi), focalizzato sui mercati finanziari Decreto Legislativo n. 6/2003 (Riforma del diritto societario, Art del Codice Civile) Spa e Srl Legge 262/2005 (Legge sul Risparmio) Risposta agli scandali finanziari Decreto Legislativo n. 1/2012 (decreto liberalizzazioni) Società Semplificata a Responsabilità Limitata (SSRL) per giovani under 35 22

23 Linee di tendenza Maggiore trasparenza Maggiori controlli interni e esterni Maggiore tutela dei piccoli azionisti Specie per le società quotate in Borsa 23

24 La concentrazione della proprietà nelle società quotate 24

25 Stato di attuazione del codice di autodisciplina 25

26 Stato di attuazione del codice di autodisciplina 10% 70% 82% 26

27 Stato di attuazione delle normative nelle società quotate Nel 2009 solo in 1/5 delle società quotate c era almeno un consigliere di minoranza Presidente coincide con AD nel 30% dei casi, comunque compensato dal lead independent director Si affermano i comitati interni (80% com. remunerazioni, 85% controllo interno), ad eccezione di quello delle nomine (solo 10% ne ha uno) Solo in un terzo dei collegi sindacali almeno un sindaco espresso da azionisti di minoranza 27

28 Il caso Parmalat 8 a azienda italiana lavoratori nel mondo Leader mondiale nel settore del latte 11 novembre 2003 Deloitte & Touche esprime dubbi sul fondo Epicurum (500 M ) 19 dicembre 2003 Bank of America nega esistenza di liquidità per 3.9B Collasso immediato e amministrazione controllata 28

29 Azionista di riferimento forte: Famiglia Tanzi Gruppo piramidale di 67 aziende. A capo Coloniale S.p.A. (non quotata). Parmalat Finanziaria quotata a Milano Azionisti di minoranza: due investitori istituzionali (2%) L assetto proprietario 29

30 La struttura di corporate governance di Parmalat 30

31 La struttura di corporate governance di Parmalat Comitato di controllo interno non conforme (2 esecutivi + 1 «indipendente») Comitato di remunerazione conforme Comitato di nomina inesistente Collegio sindacale di 3 membri, tutti espressi da Tanzi Codice di Autodisciplina non rispettato!! Rapporto di lungo periodo con società di revisione (Grant Thornton) Dossier repubblica: 31

32 L evoluzione nel sistema bancario «Disposizioni di vigilanza in materia di organizzazione e governo societario delle banche», Banca d Italia Scelta del modello di amministrazione 2. Compiti e poteri degli organi di amministrazione e controllo 3. Equilibrata composizione degli organi (num. componenti, consiglieri non esecutivi, ecc.) 4. Piani di remunerazione (allineati con strategie di lungo periodo) 5. Flussi informativi tra i membri di ciascun organo 32

Marketing e Direzione d Impresa Corporate governance, coalizioni. Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel.0776.299.

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