BUSINESS PLAN Appunti delle lezioni

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1 PROGRAMMA FIxO FORMAZIONE ED INNOVAZIONE PER L OCCUPAZIONE INDESIT COMPANY UNIVERSITA DI NAPOLI FEDERICO II BUSINESS PLAN Appunti delle lezioni Docente Costantino Formica

2 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Che cos è il business plan E il progetto che motiva, analizza, valuta e riassume l attivitl attività che si desidera intraprendere o lo sviluppo che si vuole imprimere a un attivit attività già esistente Il progetto si costruisce quindi attraverso lo studio dell attivit attività imprenditoriale sotto il profilo strategico, organizzativo, commerciale, produttivo, legale, economico, finanziario e patrimoniale, proiettandone l esame l in un periodo di anni

3 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Che cos è il business plan Perché scrivere un business plan? Esaminare a fondo i diversi aspetti del progetto prima di investirvi tempo, capitali, reputazione propria e di altri Ottenere finanziamenti Dissuadere dall impresa coloro che non dispongono di una formula imprenditoriale coerente e realizzabile

4 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Che cos è il business plan In termini di comunicazione, il progetto di impresa è la carta di identità dell'imprenditore. Parla di lui, della sua serietà e del suo impegno. E' uno strumento importante per farsi conoscere ed eventualmente finanziare Il business plan non è utile soltanto in fase di avviamento, ma ha un grande rilievo come strumento di gestione, perché consente di non perdere mai di vista quali sono gli obiettivi dell'azienda e di controllarne l'andamento

5 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Che cos è il business plan Un business plan credibile e difendibile deve possedere continuità e coerenza nell ambito di tutto il documento Il business plan è un documento costantemente soggetto a cambiamenti ed a successivi aggiustamenti. La preparazione di un business plan è un processo iterativo, in cui sia le premesse che i dati prospettici, che dalle premesse derivano, devono essere costantemente rivisti e corretti

6 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Che cos è il business plan L esperienza dimostra che è meglio investire uno o più mesi in una pianificazione scritta, piuttosto che chiudere l'azienda poco dopo averla avviata Elaborare un piano scritto della propria business idea, oltre al tempo e a una piena dedizione, richiede uno sforzo intellettuale superiore alla semplice immaginazione L'entusiasmo iniziale per la nuova idea spesso induce l'aspirante imprenditore a minimizzare i dati non favorevoli al progetto o, addirittura, a non rilevarli.

7 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Che cos è il business plan Fallimento delle imprese nei primi anni di vita Il 75% delle nuove iniziative fallisce entro i primi anni di vita, principalmente per errori nella pianificazione del business e per non aver opportunamente considerato fattori quali: possibilità di raccogliere il capitale necessario capacità di costruire una squadra di manager competenza per mantenere marginalità accettabili influenza di fattori esterni

8 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Che cos è il business plan Dal progetto di impresa emergeranno: le caratteristiche tecniche che avrà il prodotto/servizio le tecnologie e le attrezzature necessarie il tipo di mercato che si intende servire l immagine che si vuole dare all impresa le politiche marketing che si intendono attivare le politiche di prezzo il capitale necessario per avviare e gestire l impresa i soci ed i collaboratori da coinvolgere la forma giuridica più adeguata gli adempimenti burocratici da espletare

9 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN A che cosa serve il business plan LIMITARE IL PIÙ POSSIBILE IL RISCHIO IMPRENDITORIALE Fornire al finanziatore informazioni dettagliate su tutti gli aspetti della storia dell azienda e sulle sue attività attuali, mettendolo in condizione di valutarne le prospettive future ovvero, per le nuove iniziative, sulle modalità con cui i proponenti il nuovo investimento intendono affrontare tutti gli aspetti gestionali della nuova iniziativa nonché fornire notizie sulla storia finanziaria personale Sviluppare una guida permanente da utilizzare lungo tutto l arco l dell attivit attività,, quindi uno strumento di lavoro nel quale sono stati studiati e previsti tempi, metodi e risultati attesi di riferimento

10 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN I soggetti, interni ed esterni all impresa, interessati al business plan SOGGETTI INTERNI: soci/partners (capitale proprio) dirigenti/managers SOGGETTI ESTERNI: finanziatori (capitale di prestito) lavoratori e associazioni sindacali associazioni ecologiste associazioni dei consumatori istituzioni locali partiti politici associazioni religiose altri attori sociali territoriali

11 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN I soggetti, interni ed esterni all impresa, interessati al business plan Cosa chiedono i finanziatori Potenziale di leadership dell imprenditore Potenziale di leadership del management team Esperienza specifica Esperienze precedenti Capacità di marketing Capacità organizzative Abilità nel generare profitti Conoscenza del prodotto Tempo atteso di ritorno sull investimento

12 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Tipologie di business plan: : imprese già esistenti AMPLIAMENTO (aumento della capacità produttiva) RICONVERSIONE (cambiamenti nel mix dei prodotti) RISTRUTTURAZIONE RISTRUTTURAZIONE (cambiamenti nella struttura impiantistica, tecnologica e organizzativa) DELOCALIZZAZIONE DELOCALIZZAZIONE (modifica della localizzazione dell impianto) INNOVAZIONE INNOVAZIONE (introduzione di tecnologie, prodotti, organizzazione innovativi)

13 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Tipologie di business plan: : imprese già esistenti Che cosa dovrà evidenziare il business plan? Analisi critica dei risultati delle attività Rilevazione punti di criticità (es. costi elevati rispetto alla concorrenza) Messa a punto di un piano di rilancio (progetto) Fissazione di un obiettivo economico (ricavi aggiuntivi, riduzione dei costi, ecc.) Conferma dell efficacia efficacia dell investimento dall analisi analisi della situazione economico-finanziaria (flussi di cassa, fabbisogno finanziario, ecc.)

14 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Tipologie di business plan: : creazione di nuova impresa Selezionare, fra molte idee,, quella che si addice alle proprie attitudini, competenze, esperienza,, capacità di raccogliere finanziamenti Grande importanza delle passate esperienze lavorative Curiosare nelle vicende imprenditoriali affermate: attenzione alle le formule imprenditoriali di successo Innovare o imitare? Non è affatto detto che una nuova impresa, per avere successo, debba basarsi su idee innovative e originali (es. rapporti di subfornitura) Anche l idea l fortemente innovativa prima o poi viene copiata; la posizione di leadership può essere mantenuta grazie alla continua introduzione di innovazioni e cambiamenti anche marginali

15 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Tipologie di business plan: : creazione di nuova impresa Le fonti di opportunità innovative EVOLUZIONE SCIENTIFICA E TECNOLOGICA Es. meccanica, elettronica ed informatica per l automazione l industriale; telecomunicazioni ed informatica per il soddisfacimento di un consumo latente (le telecomunicazioni mobili), ecc. EVOLUZIONE DEMOGRAFICA E SOCIALE Cambiamenti che intervengono nella popolazione in termini di ampiezza delle diverse fasce di età,, di livello di reddito, di istruzione, di occupazione, di indici i di natalità,, di migrazioni/immigrazioni, cambiamenti dei gusti generazionali, ecc. c. EVOLUZIONE IN ATTO NELLE RISORSE NATURALI E AMBIENTALI Le modifiche di sensibilità dei consumatori in relazioni alle minacce/potenzialità provenienti dall inquinamento e dalle crisi energetiche INDIVIDUAZIONE DEGLI ANELLI MANCANTI I grandi e piccoli inconvenienti che scopriamo nella nostra vita quotidiana, che creano insoddisfazioni varie e che possono trasformarsi in consumi latenti

16 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Tipologie di business plan: : creazione di nuova impresa Presenza di un modello dominante (dominant( design) La formazione di nuove imprese è più comune prima che un industria converga su un modello dominante. Un disegno dominante limita gli approcci a disposizione degli imprenditori per sfruttare l'opportunità.. Quindi quando l'industria è giovane, gli imprenditori possono proporre una ampia gamma di offerte dei prodotti. Una volta che emerge un disegno dominante, gli imprenditori possono invece proporre solo quei progetti che corrispondono all'approccio dominante. Il numero di nuove imprese e con offerte alternative tende a decrescere dopo che il disegno dominante si è affermato. I nuovi sforzi organizzativi tendono essere più comuni prima che emerga un disegno dominante, perché il successo di una nuova impresa è aumentato dall abilit abilità di influenzare il disegno dominante. Quindi gli imprenditori vedono l'emergere di un disegno dominante come la prova che hanno perso la possibilità di influire in modo da aumentare la loro performance. Prima dell'emergere di un disegno dominante, le imprese non conoscono la struttura dei costi e la qualità del prodotto, che sono ancora fluidi, e ciò rende problematico un investimento su larga scala. Invece dopo che è emerso un disegno dominante, diventa molto più importante l'attenzione sui costi e quindi investimenti di grande scala diventano a loro volta più importanti, proprio in quanto economie di scala consentono di ridurre i costi unitari di produzione.

17 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Tipologie di business plan: : creazione di nuova impresa L acquisizione di un impresa già esistente Può rappresentare un modo relativamente meno rischioso per mettersi in proprio (es. con le agevolazioni della legge n. 215/92 sull imprenditorialit imprenditorialità femminile) Di solito, si acquista un azienda già funzionante, con rapporti consolidati con la clientela, con i fornitori, con gli istituti di credito Tuttavia è anche come comprare un auto usata, con tutti i rischi, simili, che sinteticamente si elencano: può esserci stata una crisi precedente ed il personale migliore si è licenziato i migliori collaboratori decidono di seguire i vecchi proprietari i o si mettono in proprio la reputazione dei vecchi proprietari se ne va con loro ed i nuovi contratti sono difficili da attivare parte dei crediti sono difficilmente recuperabili parte dei macchinari/impianti sono in condizioni peggiori di quanto era stato descritto o verificato nel settore sono in atto trasformazioni (cambiamenti nei gusti dei d consumatori, nuove leggi, nuovi concorrenti, ecc.) che mettono in pericolo la sopravvivenza stessa dell azienda.

18 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Tipologie di business plan: : creazione di nuova impresa L acquisizione di un impresa già esistente Le cautele da adottare in fase di trattativa comprendere le motivazioni alla vendita da parte dei precedenti proprietari accurata visita dell azienda ed assistenza tecnica nella valutazione della condizione degli impianti assicurarsi che non vi siano cause/contenziosi aperti con il fisco e gli enti previdenziali assistenza di una società di revisione o di esperti revisori nell analisi della situazione economico-finanziaria contattare i lavoratori per capire qual è il clima aziendale e verificare se ci sono propositi di dimissioni

19 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Business plan a confronto TIPOLOGIA DI BUSINESS PLAN PER UN IMPRESA GIÀ ESISTENTE Il progetto: presentazione sintetica Il Piano di marketing Il ciclo produttivo L impatto ambientale Il piano degli investimenti I costi di esercizio I costi del personale TIPOLOGIA DI BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA IDEM IDEM Analisi approfondita del mercato concorrenziale; Strategia; Piano di vendita; Piano promozionale/comunicazione Il piano di produzione IDEM (meno approfondito) IDEM IDEM IDEM (con la descrizione della struttura organizzativa)

20 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Business plan a confronto Tipologia di Business plan per un impresa già esistente Il fabbisogno finanziario Impatto dell innovazione sul bilancio Conclusioni Allegato A: Dettagli investimenti in impianti e attrezzature, comprensivi di preventivi e documentazione tecnica Allegato B: Dettagli investimenti per i quali si richiede l intervento l della legge agevolativa Allegato C: Bilanci ultimo triennio Tipologia di Business plan per una nuova impresa IDEM I bilanci previsionali: conto economico e stato patrimoniale IDEM Allegato A: Curriculum vitae dei soci fondatori Allegato B: Analisi dettagliata dei flussi di cassa dei primi 2/3 anni di progetto Allegato C: Garanzie patrimoniali

21 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Dalla business idea all impresa BUSINESS IDEA BUSINESS PLAN START UP IMPRESA

22 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Dalla business idea all impresa La business idea E l idea imprenditoriale, ossia l intuizione l che è alla base di una nuova attività.. Riguarda i bisogni che si intendono soddisfare (sistema di prodotto), il campo d azione d in cui si intende operare ed il vantaggio competitivo da conquistare nei riguardi dei concorrenti (segmento di mercato), nonché le modalità per raggiungere l obiettivo (organizzazione) Descrizione della business idea Ovvero la presentazione sintetica o dichiarazione degli intenti riporta la descrizione dell azienda, del team imprenditoriale, il suo potenziale, l esperienza l dei singoli componenti, la descrizione dei prodotti/servizi che si intendono produrre/commercializzare, gli obiettivi che si intendono raggiungere, la strategia di base impostata, i motivi che fanno ritenere che sarà un operazione di successo e, infine, la struttura e i mezzi di cui ci si intende avvalere

23 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Dalla business idea all impresa Per essere valida, la business idea deve rispondere a tre domande 1. Quale prodotto/servizio si vuole vendere 2. A quale tipo di cliente ci si rivolge 3. Come si pensa di produrre il bene o di erogare il servizio Per definire al meglio la business idea è opportuno fare riferimento a a. Selettività: : non tutte le idee possono essere di successo b. Capacità analitica adeguata per la fase di valutazione c. Valutazione dell intangibile: il soggetto che propone l idea influenza il risultato

24 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN Dalla business idea all impresa Descrizione della business idea 1. CHI? Da chi è costituito il team imprenditoriale? 2. CHE COSA? Qual è il nome dell attivit attività? Qual è la sua forma giuridica? Che tipo di prodotti o servizi gestisce? 3. DOVE? Dov è ubicata l attivitl attività? 4. PERCHÉ?? Perché viene richiesto il finanziamento? 5. COME? Qual è l ammontare richiesto? Come sarà utilizzato il finanziamento? Come sarà rimborsato il finanziamento? Quali garanzie saranno fornite? 6. QUANDO? Quando si è costituita l azienda? l Quando deve essere erogato il finanziamento? Da quando potrete iniziare il rimborso?

25 LA MISSION MISSION(E) Il business nel quale l azienda l opera o intende operare ed il ruolo che la stessa vuole assumere per perseguire la visione VISION(E) Futuro stato e posizionamento desiderato per l impresal VALORI Principi che si vuol osservare per concretizzare la visione - sintesi superiore e finale degli obiettivi per lo sviluppo dell impresa OBIETTIVO Grandezza economica misurabile per rappresentare lo stato di salute del progetto-azienda. Esempi: il fatturato o l utile l analizzato e scomposto in varie forme attraverso l ausilio l di indicatori di redditività e liquidità,, la dimensione geografica, ecc.

26 LA MISSION E lo scopo ultimo dell organizzazione, la giustificazione della sua esistenza che contraddistingue l organizzazione l dalle altre Per essere efficace deve descrivere in modo chiaro il presente e fornire una guida operativa, pratica all azione azione dell organizzazione. La mission deve essere basata sulla chiarezza, sulla convinzione e sulla sfida Esempi di Mission Pensiamo, progettiamo e realizziamo ciò che è utile al benessere e al miglioramento della qualità della vita delle persone attraverso l attivitl attività fisica. (Technogym) Il gruppo si prefigge di contribuire alla salute delle persone con c prodotti sani e di alta qualità. (Barilla) Continuare ad essere il leader nell innovazione tecnologica e nell offerta di servizi di comunicazione mobile triple player in Italia (H3G Italia)

27 LA MISSION. e la VISION E l obiettivo riguardante ciò che vuole essere l organizzazione. l Tale obiettivo, di lungo periodo, dovrebbe riguardare: Ciò che l organizzazione vuole essere e non che è già Concezione generica di prodotti/servizi futuri, non specifici Aree di mercato future, senza riferimento a dettagli La vision deve, inoltre, essere una semplice dichiarazione, lapidaria, non articolata in molti periodi. Alcuni esempi di vision: Essere lo stabilimento di riferimento per l intero gruppo Essere il leader europeo nel settore della componentistica oleodinamica

28 INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN L ANALISI SWOT PUNTI DI FORZA Risorse, competenze o fattori produttivi che consentiranno all organizzazione di attuare con successo le strategie a supporto della sua mission PUNTI DI DEBOLEZZA Elementi che interferiscono con il processo di attuazione della strategia e che riflettono le criticità interne dell azienda OPPORTUNITÀ Aree dell ambiente esterno che, se correttamente individuate e sfruttate, possono permettere all impresa di ottenere performance positive. Sono gli eventi favorevoli che agevolano l impresa l ma il cui verificarsi non è certo MINACCE Aree dell ambiente esterno che influiscono negativamente sulla possibilità dell impresa di ottenere performance positive. Sono gli eventi sfavorevoli che avversano l impresa l ma il cui verificarsi non e e certo

29 Punti di forza: Perch INTRODUZIONE AL BUSINESS PLAN L ANALISI SWOT Perché i clienti dovrebbe scegliere noi? Quali sono le caratteristiche che offriamo loro? Punti di debolezza: Perch Perché i clienti scelgono i prodotti dei concorrenti? Quali sono le fragilità dell azienda? A livello finanziario abbiamo problemi? Opportunit Opportunità: Quali sono i trend che interessano i nostri prodotti? L ambiente politico sta favorendo il settore? I fornitori abbasseranno anno i prezzi? Minacce: Minacce: Si stanno manifestando segnali di trend negativi? Il reddito del mercato di riferimento si sta abbassando? Nuove imprese possono sostituire la nostra offerta?

30 PIANO DI MARKETING Prodotto/Servizio OCCORRE DESCRIVERE LA NATURA DEL PRODOTTO O SERVIZIO OFFERTO DALL IMPRESA. - DESCRIZIONE DEL PRODOTTO/SERVIZIO - UTILIZZO E ATTRATTIVE - STADIO DI SVILUPPO LA VALUTAZIONE POSITIVA DI UN PRODOTTO O DI UN SERVIZIO DA PARTE DI UN POTENZIALE FINANZIATORE/VALUTATORE PUÒ ESSERE FACILITATA DA INFORMAZIONI COME: UN PROTOTIPO, UN CAMPIONE, UNA DIMOSTRAZIONE INOLTRE, PUO ESSERE OPPORTUNO FORNIRE UNA LISTA DI ESPERTI O DI PRECEDENTI UTILIZZATORI CHE CONOSCONO GIÀ A FONDO IL PRODOTTO O IL SERVIZIO ED ESPRIMANO DEI PARERI FAVOREVOLI. QUESTE TESTIMONIANZE SI POSSONO ALLEGARE SOTTO FORMA DI LETTERE O DI RELAZIONI.

31 PIANO DI MARKETING Analisi del settore/scenario Occorre dimostrare di conoscere il settore nel quale l azienda l opera o opererà ed i suoi cambiamenti Seguire i trend del settore Prevedere gli scenari nelle situazioni migliori e peggiori Analizzare il sistema economico Seguire le tendenze tecnologiche del settore Analizzare le eventuali analisi periodiche formulate da associazioni ioni imprenditoriali/professionali Se il business dipende da commesse pubbliche, informarsi sull andamento delle previsioni finanziarie e politiche Quali sono le condizioni strategiche perché l azienda rimanga competitiva? Quali costi sostenere in modo da mantenere l azienda l in crescita?

32 PIANO DI MARKETING L ESPERIENZA DIMOSTRA CHE IL MARKETING È UNO DEGLI ELEMENTI PIÙ CRITICI PER IL SUCCESSO DI UN IMPRESA MOLTE AZIENDE CHE POTEVANO CONTARE SU UN PRODOTTO VALIDO NON SONO RIUSCITE AD AFFERMARSI A CAUSA DI UNA STRATEGIA DI MARKETING SBAGLIATA O ADDIRITTURA INESISTENTE, O DI UN PIANO DI ATTUAZIONE CARENTE POSSIBILI CONTENUTI DEL PIANO DI MARKETING 1. DEFINIZIONE DEL MERCATO ED OPPORTUNITÀ D INSERIMENTO 2. CONCORRENZA ED ALTRI FATTORI ESTERNI 3. STRATEGIA DI MARKETING 4. RICERCA DI MERCATO 5. PREVISIONI DI VENDITA 6. MATERIALE DI SUPPORTO (APPENDICE)

33 PIANO DI MARKETING: la strategia ANALISI INTERNA L obiettivo dell analisi interna è di delineare i punti di forza e di debolezza interni all impresa e quindi comprendere quali siano i suoi differenziali competitivi (favorevoli o sfavorevoli) Identificare gli elementi negativi serve a far riflettere su quali siano le soluzioni da adottare per poterli eliminare Lo strumento che consente di evidenziare i differenziali competitivi tivi di un impresa è la catena del valore: si deve disaggregare l impresa l nelle sue attività primarie (logistica in ingresso, in uscita, operation..) e di supporto (acquisizione di impianti, gestione risorse umane...)..) Il solo strumento di analisi interna è l analisi delle competenze e risorse critiche con cui è possibile individuare i differenziali legati al patrimonio di know-how, skill e beni tangibili dell impresa.

34 PIANO DI MARKETING: la strategia ANALISI ESTERNA E molto importante individuare fin dall inizio il contesto in cui la propria impresa intende operare: gli operatori attuali e potenziali, quelli cioè che già detengono quote del mercato di riferimento o che si trovano nella condizione di poter un giorno decidere di fare concorrenza alla impresa nascente E altresì importante non dimenticare che molte attività produttive o di servizio apparentemente non simili alla nostra esercitano sul mercato di riferimento una forma di concorrenza definita indiretta ta Pur avendo un prodotto diverso infatti il consumatore può trovare e in tale prodotto un perfetto sostituto per il nostro, in quanto questo provvede a risolvere lo stesso problema. Tale concorrenza, definita ita indiretta, spesso causa più problemi di quella diretta, in quanto più difficile da identificare e monitorare L analisi esterna si articola su due livelli.

35 PIANO DI MARKETING: la strategia 1. Analisi dell attrattivit attrattività dell area di business Area di business: l insieme l di tutti i competitori. Lo strumento per effettuare l analisi l e la raccolta dati sull attrattivit attrattività dell area di business è il modello di Porter o delle cinque forze competitive. L ipotesi L fondamentale alla base del modello è che l attrattivitl attrattività dell area di business è inversamente proporzionale al grado di competizione allargata, cioc ioè l insieme delle cinque forze competitive che sono: 1. Potere contrattuale con i fornitori 2. Potere contrattuale con i clienti 3. Minaccia di potenziali entranti 4. Minaccia di prodotti sostitutivi 5. Rivalità interna (competitori già esistenti) Nell analizzare i concorrenti è necessario capire quali sono i loro punti di forza e di debolezza. Fare un analisi comparativa dei nostri prodotti e processi rispetto a quelli della concorrenza (benchmarking) è fondamentale per capire quale sarà il concorrente e come definire strategie competitive. Il metodo più semplice consiste nell uso di tabelle di posizionamento competitivo, cioè delle griglie di valutazione, nelle quali si deve collocare la azienda a e quelle concorrenti. Qualità e prezzo sono due fattori spesso utilizzati per questo tipo di analisi.

36 PIANO DI MARKETING: la strategia Modello di Porter: le cinque forze Potenziali entranti 2 Fornitori 4 Concorrenti 5 1 Clienti 3 Prodotti sostitutivi

37 PIANO DI MARKETING: la strategia 2. Analisi delle altre influenze esterne Tra i vari fattori concorrenti al buon risultato finale devono essere e considerate anche altre forze esterne al progetto ma che possono avere notevole peso sull opinione pubblica o su enti ed organizzazioni interessate: Andamento economico generale del Paese, della zona geografica di riferimento Andamento economico del settore Impatto del progetto in termini di occupazione Trend tecnologici del settore Creazione di standard di prodotti e/o processi Normative (Leggi su inquinamento... ) Incentivi e sgravi fiscali per settori o progetti particolari

38 PIANO DI MARKETING: la strategia STRATEGIA COMPETITIVA di BUSINESS Occorre definire la strategia competitiva tenendo presente che occorre o scegliere solo una tra le soluzioni di seguito presentate: 1. Strategia di Leadership di Costo Agisce sui differenziali di costo, in pratica la competizione del l nuovo prodotto sarà basata su un differenziale di prezzo basato su un differenziale di costo o a monte nel processo produttivo Economie di scala Economie di apprendimento Modalità di utilizzo della capacità produttiva (stagionalità,, scorte, subfornitura) Collegamenti (legami interni e verticali) Sinergie (stesso canale informativo per business diversi) Grado di integrazione verticale Tempo (essere i primi) Localizzazione Politiche discrezionali (prodotto, mix, livello di servizio, politiche del personale...) Fattori istituzionali (leggi, incentivi, tariffe...) Esempi di questo caso sono processi produttivi che apportino migliorie in termini di efficienza produttiva, cioè di un miglior consumo e sfruttamento delle materie prime...

39 PIANO DI MARKETING: la strategia STRATEGIA COMPETITIVA di BUSINESS 2. Strategia di Differenziazione Agisce sui differenziali di attrattività, è finalizzata a rendere unico il prodotto agli occhi del cliente facendo uso di tutti i differenziali di attrattività: Scelte di politica aziendale 1. Caratteristiche e prestazioni dei prodotti 2. Servizi assicurati 3. Intensità di un attivit attività 4. Contenuto di un attivit attività 5. Qualità input 6. Competenze e livello di esperienza del personale e formazione Collegamenti 1. Interni 2. Verticali Tempo (essere i primi) Localizzazione (copertura geografica - banche) Interrelazioni (economie di scopo - vendita congiunta di servizi finanziari ed assicurativi) Apprendimento Fattori di scala

40 PIANO DI MARKETING: la strategia STRATEGIA COMPETITIVA DI BUSINESS 3. Strategia di Focalizzazione Agisce su un target di clienti ben identificato e particolareggiato ato 1. Focalizzazione sui costi (concorrenti a largo spettro hanno costi superiori) 2. Focalizzazione sulla differenziazione (i concorrenti danno prodotti al di sotto delle esigenze del segmento).

41 PIANO DI MARKETING LA NOSTRA OFFERTA IL TRIANGOLO STRATEGICO L OFFERTA DELLA CONCORRENZA LA DOMANDA IL NOSTRO MERCATO: IL NOSTRO MERCATO: Qual Qual è e come è fatto LA NOSTRA POSIZIONE COMPETITIVA OBIETTIVI E STRATEGIE DI MERCATO LEVE DEL MARKETING MIX

42 PIANO DI MARKETING Iniziare con una sintesi del piano di marketing, con l utilizzo l dei concetti chiave: Target/mercato di riferimento Concorrenti Metodi di distribuzione Attività promozionale Prezzi Design del prodotto Scelta dei tempi d ingresso d nel mercato Ubicazione Tendenze del settore Porre particolare enfasi sul segmento prodotto/mercato che si intende occupare

43 PIANO DI MARKETING Target/mercato di riferimento Il gruppo di clienti in possesso di un insieme di caratteristiche comuni che li differenzia dagli altri clienti Spiegare come è stata svolta l analisi l di mercato Risorse impegnate e risultati ottenuti Caratteristiche demografiche del target individuato Caratteristiche socio-demografiche: età,, sesso e reddito Dove vivono, dove lavorano e dove fanno acquisti i clienti del target Il loro profilo psicologico Acquistano d impulso? d Come impiegano il tempo libero? Conclusioni: a) sostenere la descrizione con ampia documentazione; b) risorse, punti forza e di debolezza del mercato che si intende servire; c) previsioni ragionevoli e credibili e dimensionamento del mercato potenziale.

44 PIANO DI MARKETING Concorrenza Dalle modalità di commercializzazione del proprio prodotto/servizio dipende se va analizzata la concorrenza diretta: quanti offrono il medesimo prodotto/servizio allo stesso target; ovvero la concorrenza indiretta: quanti offrono il medesimo prodotto/servizio ma con target differente; Valutare e definire la consistenza e l immagine l dei concorrenti: A quali segmenti del mercato si rivolgono? E possibile competere sullo stesso segmento? Esiste un mercato ancora inesplorato? Qual è la quota di mercato attualmente posseduta dai concorrenti? A quali condizioni è possibile erodere queste quote o c èc bisogno di ritagliarsi una nicchia di mercato? Qual è la struttura dei prezzi e la qualità del prodotto/servizio offerto dal concorrente? Conclusione: L analisi L della concorrenza deve consentire di far conoscere al finanziatore come si progetta di erodere quote di mercato alla concorrenza ovvero perché si è in grado di mettere a disposizione un prodotto/servizio unico e vantaggioso.

45 PIANO DI MARKETING Metodi di distribuzione Sistema attraverso il quale i prodotti sono fisicamente consegnati al cliente ed i servizi sono messi a sua disposizione Sistema di distribuzione strettamente legata al target Illustrare il piano distributivo con rapporti statistici, tariffe e di consegna, contatti con i rappresentanti dei produttori, ecc. Vantaggi e svantaggi dei vari metodi di distribuzione e spiegazione delle proprie scelte Descrivere gli scenari pessimistici e illustrare le alternative Pianificazione dei costi distributivi di un anno ripartiti su base mensile.

46 PIANO DI MARKETING Attività promozionale Utilizzo di tutti i mezzi disponibili per trasmettere ai clienti il messaggio relativo ai pregi del prodotto/servizio offerto. Gli elementi di valutazione saranno : a) unicità ovvero l immagine l complessiva del prodotto/servizio; b) vantaggi per il cliente. PUBBLICITÀ L efficacia dipende dalle caratteristiche del target; utilizzo diversificato/combinato dei media (radio, televisione, stampa quotidiana, riviste specializzate, ecc.); analizzare alizzare la tipologia di pubblicità effettuata dalla concorrenza; spiegare ampiamente le ragioni delle le scelte effettuate ANNUARI Guide telefoniche, annuari di settore e professionali Valutazione dei costi di inserimento ed analisi della loro diffusione in relazione alla raggiungibilità del target ARTICOLI REDAZIONALI Aumenta la credibilità del business, se realizzati con imparzialità DIRECT MAIL Invio del messaggio pubblicitario direttamente al potenziale consumatore; indicare i motivi del ricorso a questo tipo di attività promozionale EVENTI Coinvolgimento o promozione diretta di eventi che promuovono l immagine l del vostro business. Spiegare i motivi

47 PIANO DI MARKETING Prezzi Fattore critico per il successo del business Va stabilito sulla base di ricerche di mercato e di analisi economico omico- finanziarie Strategia di marketing più diffusa: stabilire un prezzo compreso tra il prezzo massimo e il prezzo minimo Prezzo massimo: è determinato dal mercato; è il costo più alto che il consumatore è disposto a pagare per un prodotto/servizio ed è fondato sul valore percepito (qualità del prodotto/servizio offerto, natura della domanda e tipo di immagine veicolata, ecc.) Prezzo minimo: prezzo più basso al quale si può offrire un prodotto/servizio, coprendo tutti i costi ed ottenendo il margine e di profitto desiderato Spiegare come si è arrivati alla determinazione del prezzo e lasciarsi un margine di flessibilità (es. clienti insolventi, rese, sconti, ecc.)

48 PIANO DI MARKETING Design del prodotto Cattura per primo l attenzione l del consumatore; nella sua progettazione occorre considerare i gusti e le tendenze dei consumatori: dimensione, forma, colore, materiale, ecc. Il packaging è parte integrante del design; esso attira moltissimo l attenzione del consumatore Le caratteristiche del packaging possono essere, spesso, condizionate dalla legislazione in vigore nei singoli paesi E parte importante dei costi del prodotto e pertanto le sue caratteristiche - anche in termini di alternative - vanno indicate e spiegate al potenziale finanziatore.

49 PIANO DI MARKETING La scelta dei tempi di ingresso sul mercato Si tratta di un punto critico e richiede una accurata pianificazione Consiste nel rendere disponibili i propri prodotti/servizi al momento giusto e nel posto giusto in relazione alla ricettività del consumatore,, variabile a seconda delle stagioni, del clima, dalle festività,, dalle abitudini locali, dalle vacanze, da leggi e regolamenti amministrativi, ecc. Occorre illustrare al finanziatore le ragioni che vi hanno fatto decidere in un senso anziché in un altro.

50 PIANO DI MARKETING Ubicazione E importante nel caso in cui è legata al target specifico; ad es. l ubicazione l di un grande magazzino al dettaglio è condizionata dalla vicinanza della sua clientela e perciò facilmente raggiungibile, provvisto di un area di parcheggio, adeguato ai regolamenti di zona, ecc. Occorre elencare al finanziatore i motivi della scelta dell ubicazione, del tipo: caratteristiche degli abitanti della zona; proiezione positiva dell immagine dell azienda; caratteristiche della concorrenza della zona; motivi delle cessazioni commerciali precedenti; caratteristiche della viabilità locale; i termini del contratto di affitto; servizi eventualmente offerti dal proprietario dell immobile Le Camere di Commercio e le Associazioni imprenditoriali possono fornire informazioni utili in proposito.

51 PIANO ORGANIZZATIVO PER QUANTO INTERESSANTE POSSA ESSERE L IDEA L PROPOSTA, LA MAGGIOR PARTE DEI POTENZIALI FINANZIATORI ESITANO AD IMPEGNARSI IN UN IMPRESA QUANDO NON SI FIDANO COMPLETAMENTE DELLE PERSONE CHE VI SONO COINVOLTE SPESSO I VENTURE CAPITALIST AFFERMANO DI INVESTIRE PIÙ NELLE PERSONE CHE NELL IDEA O NEL PRODOTTO MOLTE IMPRESE FINISCONO PER COSTITUIRE DEI GROSSI INSUCCESSI PROPRIO PERCHÉ IL LORO GRUPPO DIRIGENTE NON RIUNISCONO TUTTE LE COMPETENZE NECESSARIE. PER AFFRONTARE IL DIFFICILE CIMENTO IN MODO CORRETTO. - GRUPPO DIRIGENTE - ORGANIGRAMMA - POLITICA E STRATEGIA DELLE RISORSE UMANE

52 PIANO ORGANIZZATIVO Occorrerà considerare: Organizzazione tecnica,, nei suoi aspetti metodologici e concreti (degli impianti, dei macchinari, delle attrezzature, della produzione, della distribuzione, ecc.) Organizzazione umana,, nei suoi aspetti metodologici e concreti (trama dei rapporti che si crea tra gli individui, il sistema di comunicazioni, la gerarchia, g l autoritl autorità,, il potere, il decentramento, le responsabilità,, ecc.) Definizione del grado di formalizzazione e l eventuale l messa a punto di procedure, manuali, sistemi di comunicazione La progettazione organizzativa dovrà: rilevare gli obiettivi aziendali identificare i comportamenti necessari per raggiungere gli obiettivi suddividere i compiti, le funzioni, le responsabilità con l attribuzione l della relativa autorità tra le persone stabilire i collegamenti tra persone o i gruppi. In relazione alle le loro funzioni assicurare che le strutture aziendali siano flessibili ai cambiamenti amenti interni ed esterni. Conclusione: Al finanziatore occorrerà dunque far conoscere i motivi per cui si è scelta una struttura organizzativa anziché un altra (per funzioni, per processo produttivo, per linea di prodotti, per area geografica), le modalit alità di coordinamento organizzativo ed i costi di questo.

53 PIANO OPERATIVO Il piano tecnologico-produttivo Descrive l organizzazione l produttiva - ovvero l insieme l dei processi tecnologici di produzione e tutti i servizi ausiliari che vi ruotano attorno,, compresa la gestione del magazzino - di cui si doterà l azienda e i costi che dovrà sostenere conseguentemente MAKE OR BUY? - Occorre anzitutto spiegare al finanziatore i motivi per cui si ricorre alla produzione in proprio (make) del prodotto/servizio anziché ricorrere all alternativa alternativa dell acquisto dall esterno (buy), magari solo per assemblarlo o verniciarlo. La scelta è funzione di: esistenza di brevetti particolari entità dell investimento necessario disponibilità del personale specializzato grado di confidenza acquisito circa i volumi di vendita attesi tempistica da rispettare presenza nel team imprenditoriale delle appropriate competenze tecniche, t ecc.

54 PIANO OPERATIVO Il piano tecnologico-produttivo Occorrerà mettere in evidenza: esistenza di brevetti o marchi grado di innovatività del processo impiegato grado di automazione di flessibilità quantitativa e qualitativa illustrazione dei costi variabili ciclo di produzione lay-out dei macchinari gestione delle scorte metodi di programmazione della produzione assicurazione qualità.

55 PIANO OPERATIVO MODALITÀ/RISORSE CON CUI L IMPRESA L INTENDE REALIZZARE I PROPRI PRODOTTI E FORNIRE I PROPRI SERVIZI - qual è l organizzazione generale della produzione? - quali sono le fonti di approvvigionamento delle materie prime? - quali tecniche di produzione verranno utilizzate? - che tipo di manodopera è necessario? - che politica si intende adottare con fornitori e venditori? POSSIBILI CONTENUTI DEL PIANO OPERATIVO 1. SVILUPPO DEL PRODOTTO 2. PRODUZIONE 3. ASSISTENZA TECNICA 4. FATTORI ESTERNI DI INFLUENZA

56 PIANO FINANZIARIO Questa parte del business plan consente all investitore di capire quale rendimento può aspettarsi e al finanziatore di valutare la capacità dell impresa di rimborsare i prestiti Il business plan si completa, quindi, con le previsioni riguardanti gli aspetti patrimoniali, economici e finanziari della nuova impresa; ; tali previsioni derivano direttamente dalle scelte che l imprenditore l ha fatto relativamente all area area d affari d in cui operare, al marketing, alla produzione e all organizzazione In particolare, l aspetto l patrimoniale riguarda l individuazione l di tutti i beni che saranno inseriti nell impresa e di tutte le fonti di finanziamento con cui saranno acquisiti; l aspetto l economico si interessa di quantificare l ammontare l di risorse create o utilizzate dall impresa durante la sua futura attività,, ovvero i ricavi ed i costi; l aspetto finanziario è riferito alla previsione del momento specifico in cui le diverse somme di denaro usciranno o entreranno nell impresa

57 PIANO FINANZIARIO Il business plan rappresenta un documento previsionale, perciò tutte le informazioni in esso contenute, sia di carattere qualitativo che quantitativo, sono il frutto di una serie di ipotesi E dunque possibile che si verifichino situazioni diverse da quelle e ipotizzate, soprattutto se si considera che le previsioni in esso contenute si riferiscono a un orizzonte temporale triennale. Ed è proprio allo scopo di ridurre la probabilità del verificarsi di scostamenti, cioè differenze tra la realtà e le ipotesi previsionali formulate, che la redazione del business plan deve essere preceduta da un analisi attenta e ben ponderata Natura flessibile del business plan. Il business plan deve essere adattato al contesto reale, ovvero alle richieste dei finanziatori e alle decisioni ed orientamenti dei soci, in base alle critiche e difficoltà di implementazione riscontrate E opportuno delineare diversi scenari (worse( case vs. best case) per dimostrare che anche nelle condizioni peggiori, l idea l di business è economicamente sostenibile sul medio/lungo periodo

58 PIANO FINANZIARIO L inserimento delle previsioni patrimoniali, economiche e finanziarie prevede lo sviluppo dei seguenti prospetti: Piano degli investimenti Piano delle fonti di finanziamento Piano dei ricavi e piano dei costi Bilancio previsionale Piano dei flussi di cassa

59 PIANO FINANZIARIO 1. Il piano degli investimenti È finalizzato a quantificare l ammontare l di capitale necessario per acquisire i beni da utilizzare per la costruzione ed il funzionamento dell impresa. Prevede l esame l delle due diverse tipologie di investimenti: gli investimenti in immobilizzazioni e gli investimenti in capitale circolante. Le immobilizzazioni sono tutti i beni materiali ed immateriali destinati a permanere all interno dell azienda per un lungo periodo di tempo; in relazione agli investimenti in immobilizzazioni, il piano degli investimenti deve contenere informazioni dettagliate che specificano la tipologia e le caratteristiche dei beni che verranno v acquisiti, i possibili fornitori, nonché i costi risultanti dai preventivi ricevuti. Il capitale circolante è dato dalla somma necessaria per acquistare le materie prime da utilizzare nel processo produttivo, sostenere i costi necessari per la produzione e costituire un magazzino di prodotti finiti, prima che l impresa l incassi materialmente i ricavi delle vendite. In sintesi, gli elementi da inserire in un piano degli investimenti, nti, sono: Investimenti in immobilizzazioni materiali Immobili, Macchinari, Attrezzature, Automezzi, Mobili ed arredi, Computer, ecc. Investimenti in immobilizzazioni immateriali Brevetti, Marchi, Spese per la costituzione, ecc. Investimenti in capitale circolante Liquidità (denaro in cassa, c/c bancari), Crediti verso clienti, Scorte, IVA

60 PIANO FINANZIARIO 2. Il piano delle fonti di finanziamento Vi sono specificate le diverse voci che saranno utilizzate per acquisire a i beni inseriti nel piano degli investimenti. Il potenziale imprenditore può ricorrere a due principali tipologie di fonti di finanziamento, ovvero a fonti interne e/o a fonti esterne. Per una nuova impresa, le fonti interne sono i capitali forniti dai soci fondatori, mentre le fonti esterne consistono prevalentemente nel denaro preso in prestito e nei finanziamenti agevolati. Gli elementi da inserire in un piano delle fonti di finanziamento, sono: Capitale proprio Capitale di terzi a medio-lungo termine Debiti verso i fornitori di immobilizzazioni Leasing Mutui Finanziamenti agevolati Capitale di terzi a breve termine Debiti verso banche Debiti verso fornitori di materie prime

61 PIANO FINANZIARIO 2. Il piano delle fonti di finanziamento Qualora non si disponga delle necessarie risorse liquide per finanziare la nascita e lo sviluppo della nuova impresa è possibile ricorrere a due fonti di finanziamento esterne: - il circuito bancario - il circuito degli investitori privati Ricorrere alla prima fonte significa raccogliere capitale di debito prestato da un intermediario finanziario, da ripagare nel tempo secondo un determinato d piano di ammortamento, che prevede la restituzione periodica di una quota comprendente la parte relativa agli interessi passivi e il rimborso rso di una parte del capitale prestato Il finanziamento di una nuova impresa con debito fa nascere un forte f vincolo nella possibilità di disporre delle risorse finanziarie. L impresa L infatti deve essere in grado, già da subito, di produrre flussi di cassa necessari a ripagare il debito contratto. Procedendo in questa direzione la nuova impresa rischia di finire in una situazione di strozzamento,, causato dall impossibilit impossibilità di disporre pienamente delle liquidità autogenerate per finanziare l attivitl attività e gli ulteriori progetti di sviluppo.

62 PIANO FINANZIARIO 2. Il piano delle fonti di finanziamento La seconda alternativa è rappresentata dall esistenza di imprese o fondi di investimento privati che investono capitale di rischio nelle imprese al fine di conseguire nel medio/lungo periodo un guadagno in conto capitale L insieme di queste forme di finanziamento prende il nome di Private Equity,, termine che include la globalità delle attività rivolte al finanziamento di imprese con capitali privati durante alcune fasi i del loro ciclo di vita. Un sotto-insieme dell attivit attività di Private Equity è rappresentato dall attivit attività di Venture Capital Il Venture Capital consiste nell investimento di capitale di rischio in imprese nuove o in via di sviluppo, ad alto potenziale di crescita, con l obiettivo l di conseguirne un ritorno economico significativo.

63 PIANO FINANZIARIO 3. Il piano dei ricavi ed il piano dei costi Per valutare se l impresa l è in grado di generare un utile è necessario stimare i ricavi ed i costi (costi( fissi e costi variabili) ed al termine della compilazione del piano p dei ricavi e del piano dei costi è possibile calcolare il punto di pareggio (in inglese BEP: Break Even Point), ovvero il volume di produzione minimo che l impresa l deve realizzare per conseguire un utile. Il punto di pareggio, infatti, i, individua i volumi di produzione la cui vendita permette alla nuova impresa di coprire tutti i costi, sia fissi che variabili. Il break even point consente di individuare le quantità minime che un azienda deve produrre e vendere affinché possa coprire, con i ricavi derivanti dalle vendite, il livello complessivo dei costi sostenuti. Il punto di pareggio e e tanto più difficile da raggiungere quanto più rigida e e la struttura produttiva, ovvero quanto maggiore e e il livello dei costi fissi Le quantità corrispondenti al punto di pareggio si individuano con la seguente formula: Quantità BEP = Costi fissi / (Prezzi di vendita unitari - Costi variabili unitari). Gli elementi da inserire in un piano dei ricavi e dei costi, sono: o: Ricavi: Ricavi di vendita; Altri Costi: Materiali di consumo; Materie prime; Salari e stipendi; Cancelleria; eria; Energia; Telefono, luce, gas; Assicurazioni; Affitti; Ammortamenti; ti; Prestazioni esterne; Manutenzioni varie; Consulenze, ecc

64 PIANO FINANZIARIO 4. Il bilancio previsionale Costituisce un documento "sintesi" con il quale è possibile verificare preventivamente se l impresa è in grado di produrre un utile. Si compone di due documenti principali: Conto economico previsionale presenta le stime relative ai ricavi che si presume di ottenere dalle vendite dei prodotti e dei servizi e dei costi che si prevede di sostenere per la loro produzione si riferisce ad un anno solare ed è costituito secondo il principio della competenza: per ogni esercizio devono essere considerati solo s i ricavi ed i costi riferiti alle attività che saranno svolte nel corso dello stesso. Stato patrimoniale previsionale indica le fonti e gli impieghi relativi alla gestione dell attivit attività aziendale. Esso si compone di due sezioni: l attivo, dove sono indicati i beni presenti nell impresa ed il loro valore; il passivo, dove sono indicate le fonti di finanziamento interne ed esterne, nonché l eventuale utile conseguito.

65 PIANO FINANZIARIO 5. Il piano dei flussi di cassa Si incentra sull aspetto finanziario della gestione ed ha lo scopo di tenere sotto controllo le disponibilità liquide dell azienda per evitare il pericolo di carenza di risorse finanziarie per supportare l attivitl attività Per costruire il piano dei flussi di cassa è necessario, per ciascun mese, stimare le entrate e le uscite monetarie; dalla differenza tra entrate ed uscite si ottiene il saldo netto mensile, che sarà un avanzo se le entrate sono maggiori delle uscite oppure un disavanzo, nel caso opposto La costruzione del piano dei flussi di cassa permette di individuare la disponibilità o il fabbisogno di denaro in cassa alla fine di ciascun mese (anno) e di predisporre azioni mirate per affrontare i periodi di maggiore carenza di liquidità.

66 PIANO FINANZIARIO 5. Il piano dei flussi di cassa E il prospetto in cui si rende conto degli incassi e dei pagamenti nel loro corretto susseguirsi nel tempo Esso evidenzia perciò quanto l impresa l è capace di rendersi indipendente da fonti di finanziamento esterne, ovvero viene evidenziato se l impresa l è in grado di incassare dai propri clienti - e prima - più denaro di quanto essa stessa non paghi ai suoi debitori e fornitori Gran parte dei fallimenti nei primi periodi di attività è dovuta ad errate previsioni dei flussi di cassa se non addirittura alla mancanza assoluta di previsioni

67 STRUTTURA DEL BUSINESS PLAN I. SINTESI PRELIMINARE (1 pag.) II. DESCRIZIONE GENERALE DELLA SOCIETÀ (2-3 3 pag.) III. PRODOTTI E SERVIZI (2-3 3 pag.) IV. PIANO DI MARKETING (5-7 7 pag.) V. PIANO OPERATIVO (3-5 5 pag.) VI.. MANAGEMENT E ORGANIZZAZIONE (2-3 3 pag.) VII. PIANO ECONOMICO FINANZIARIO (3-5 5 pag.) VIII. ALLEGATI AL BUSINESS PLAN

68 STRUTTURA DEL BUSINESS PLAN I. SINTESI PRELIMINARE COGLIE E PRESENTA IN MODO SUCCINTO E CONCRETO L ESSENZA DEL PIANO Rapida comprensione della proposta Capacità di attrarre l attenzione l e di suscitare un interesse immediato Versione sintetica dell intero business plan, non una semplice premessa nén una introduzione.

69 STRUTTURA DEL BUSINESS PLAN II. DESCRIZIONE GENERALE DELLA SOCIETA QUESTA SEZIONE DOVREBBE RISPONDERE A DOMANDE DEL TIPO: Si tratta di un impresa industriale, di un azienda commerciale, o di una società di servizi? A che tipo di mercato si rivolge? Cosa offre alla sua base di clientela e con quali metodi? Dove è ubicata? A che livello intende operare (locale, nazionale, internazionale)? - Natura dell impresa - Forma giuridica - Capitalizzazione - Attività di base

70 STRUTTURA DEL BUSINESS PLAN ALLEGATI AL BUSINESS PLAN Curriculum vitae dei responsabili Analisi della concorrenza Proiezioni delle vendite per mercati e linee di prodotti Analisi dei profitti per linea di prodotto Protezioni legali Lettere di referenze Campioni o esemplificazioni del prodotto/servizio Contratti (o pre-contratti contratti) ) già stipulati

71 STRUTTURA DEL BUSINESS PLAN ASPETTI FORMALI Curato nel contenuto e nella forma di presentazione Le informazioni devono essere precise e tuttavia trasmettere un senso di ottimismo e di entusiasmo Il piano deve avere un taglio professionale: un testo troppo ricercato rischia di non avere grande seguito Un impostazione grafica gradevole (non ricercata) avrà maggiori probabilità di essere considerata rispetto ad un testo piatto e grigio