Stefano Mainetti Politecnico di Milano

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1 Enterprise 2.0: la tecnologia per superare la crisi Stefano Mainetti Politecnico di Milano

2 Dove eravamo rimasti? l Enterprise 2.0: la rivoluzione che viene dal web Appartenenza aperta un insieme di approcci Global mobility Social networking Riconfigurabilità adattativa Conoscenza in rete organizzativi e tecnologici orientati all abilitazione dei nuovi modelli organizzativi basati sul coinvolgimento diffuso, la collaborazione emergente, la condivisione della conoscenza e lo sviluppo e valorizzazione di reti sociali interne ed esterne all organizzazione. Collaborazione emergente 2008/2009: l anno terribile!! Pag. 2

3 Studiare l Enterprise 2.0 ai tempi della crisi Obiettivi: Verificare se, a fronte della crisi, ci siano state iniziative di valore Analizzare le iniziative più significative e comprenderne le ragioni di successo Trarre indicazioni circa le direzioni in cui investire e gli approcci da utilizzare Survey su attori chiave: 102 Chief Information Officer 114 Direttori delle Risorse Umane 95 Direttori del Marketing e Commerciale 162 utenti professionali Studi di caso: 52 iniziative approfondite attraverso interviste Analisi dell Offerta Analisi fonti secondarie e interviste a 15 tra i principali player del mercato L effetto sui budget ICT 7% 19% Diminuito Stabile Aumentato 70% 62% 31% 11% Budget ICT passato (ultimi 3 anni) Budget ICT futuro (prossimi 3 anni) Campione: 102 aziende

4 + Emergono 4 ambiti in controtendenza ECM UC&C AEA SN&C +22% ICT +33% Unified Communication & Collaboration Enterprise Content Management - +6% +13% Adaptive Enterprise Social Network Architecture & Community L Enterprise 2.0 ai tempi della crisi Esigenza strutturale Esigenza congiunturale A t Appartenenza aperta Global mobility Social networking + Riconfigurabilità adattativa Conoscenza in rete Collaborazione emergente Diffusione e successo dell Enterprise 2.0 Pag. 4

5 Crescita rilevanza Enterprise Content Management Investimento medio (2008) Livello di Maturità Molto 350k 19% Rilevante 23% Poco Ruolo: Passato Futuro (ultimi 3 anni) (prossimi 3 anni) Percentuale di imprese che hanno attivato iniziative Nullo 92% Ruolo passato e futuro Campione: 102 aziende 20% 38% Sperimentazione Sviluppo Emergente Sviluppo Unificato Sviluppo Strategico Riduzione dei costi di gestione delle informazioni Riduzione dei lead time di processo Riduzione dei costi di adeguamento/compliance Enterprise Content Management: benefici Tangibili Intangibili Strutturali Accesso rapido e flessibile ad un volume crescente di informazioni Efficacia e tempestività delle decisioni Migliore circolazione della conoscenza esplicita Riduzione della segregazione delle informazioni Miglioramento della comunicazione interna Migliore integrazione e collaborazione con attori esterni Capacità di gestione dei contenuti destrutturati e multimediali Migliore capacità di avere accesso e ricombinare fonti informative interne ed esterne Maggiore capacità di ricombinare informazione strutturate e non strutturate per produrre Stimolo e valorizzazione della produzione diffusa della conoscenza BP LP

6 Unified Communication & Collaboration Crescita rilevanza Molto Rilevante Investimento medio (2008) 8% 200k Livello di Maturità 21% 21% Poco Ruolo: Passato Futuro (ultimi 3 anni) (prossimi 3 anni) Percentuale di imprese che hanno attivato iniziative Nullo 91% Ruolo passato e futuro Campione: 102 aziende 50% Sperimentazione Sviluppo Emergente Sviluppo Unificato Sviluppo Strategico Risparmio e consolidamento dei costi telefonici Riduzione dei costi/tempi di trasferta e aumento della produttività Riduzione di costi di formazione Velocita economicità di implementazinoe nuovi servizi di collaborazione Diminuzione dei costi di servizio interno ed esterno Unified Communication & Collaboration: benefici Tangibili Intangibili Strutturali Efficacia e tempestività dei processi e decisioni Integrazione e collaborazione con i fornitori (lead time interno/esterno), Facilitazione dello scambio di conoscenza tra esperti Riduzione delle barriere spaziali e organizzative alla collaborazione Introduzione di nuove logiche di comunicazione e di collaborazione interne ed esterne Supporto a nuove forme di lavoro a distanza e in mobilità Snellimento ed apertura delle relazioni organizzative BP LP

7 Adaptive Enterprise Architecture Crescita rilevanza Investimento medio (2008) Molto 600k Rilevante 600k Livello di Maturità 21% 38% Poco Percentuale di imprese che hanno attivato iniziative Nullo 56% Ruolo passato e futuro 16% 25% Ruolo: Passato Futuro (ultimi 3 anni) (prossimi 3 anni) Campione: 102 aziende Sperimentazione Sviluppo Emergente Sviluppo Unificato Sviluppo Strategico Diminuzione costi di cambiamento processi e procedure Riutilizzo di componenti software Adaptive Enterprise Architecture: benefici Tangibili Intangibili Strutturali Allineamento del Sistema Informativo alle esigenze del business Personalizzazione degli ambienti applicativi Flessibilizzazione dei costi Aderenza agli standard di mercato Minore rigidità al cambiamento rocessi in modo sempre più flessibile e personalizzabile Empowerment degli individui Facilitazione ione collaborazione interfunzionale e interorganizzativa BP LP

8 Social Network & Community Crescita rilevanza Molto Investimento medio (2008) 100k Livello di Maturità 4% 12% Rilevante Poco Percentuale di imprese che hanno attivato iniziative 51% Nullo Ruolo passato e futuro 35% 49% Ruolo: Passato Futuro (ultimi 3 anni) (prossimi 3 anni) Campione: 102 aziende Sperimentazione Sviluppo Emergente Sviluppo Unificato Sviluppo Strategico Riduzione costi di comunicazione interna Riduzione dei costi di formazione Minori costi di collaborazione e servizio interno Minori costi di acquisizione informazione da clienti e canali di vendita Social Network & Community: benefici Tangibili Intangibili Strutturali Identificazione e valorizzazione dei talenti Umanizzazione dei rapporti interpersonali Facilitazione relazioni interfunzionali Efficacia e tempestività decisioni Miglioramento clima e senso di appartenenza Maggiore motivazione alla condivisione di conoscenza Apertura relazionale Coinvolgimento di attori esterni e dinamiche di collaborazione e innovazione aperta BP LP

9 La visione dei Direttori Risorse Umane Non rientra Per adesso Sarei curioso di È un trend È la nuova ad oggi aspetto, sperimentarle, rivoluzione tra le mie priorità ma sono ma attendo Ai dipendenti che le imprese è I dipendenti che cambierà sono in quanto curioso di che i Sistemi vietato devono avere comprendere il incoraggiati il nostro ad avere il dubito capire cosa c è Informativi per far proprio evolvere profilo modo blog/profilo di su che gli impatti di concreto mi propongano i loro modelli gestire blog/profilo su Internet, con policy ben siano rilevanti sotto qualcosa organizzativi l organizzazione Internet definite 13% 27% 10% 41% 10% 6% Non esistono policy in Dir. RU merito e non Dir. abbiamo RU conservativo intenzione neutrale di definirle 9% Stiamo definendo policy specifiche 23% a seguito di richieste esplicite Dir. RU visionario Sono state introdotte politiche di gestione di iniziative autonome di utilizzo di strumenti di Social Computing da parte dei dipendenti? 61% Campione: 114 Direttori Risorse Umane + Cambiamenti nella Direzio one Nuovi ruoli e Procedure Nuove competenze to Ruolo e cambiamento della Direzione Risorse Umane Lo Stratega L Imbianchino Il Dormiente 31% 12% L Hobbista 51% - Nessun cambiament - 6% Campione: 114 Direttori Risorse Umane Nessun ruolo Reattivo Proattivo Ruolo Direzione nelle iniziative E2.0 +

10 La visione della Direzione Marketing e Commerciale interno esterno Videoconferenza 62% 6% Web 2.0 è solo Non rientra Per adesso Sarei curioso di È un trend È la nuova la moda ad oggi tra aspetto, sperimentarle, rivoluzione Condivisione agede del 60% momento, le mie priorità ma sono ma attendo che le imprese che cambierà con poche in quanto curioso di che i Sistemi devono comprendere il nostro differenze dubito capire cosa c è informativi per far evolvere modo di Instant Messaging rispetto 44% che gli impatti di concreto 11% mi propongano i loro modelli gestire al Web 1.0 siano rilevanti sotto qualcosa organizzativi l organizzazione Spazi di lavoro virtuali 35% 1% 3% 10% 18% 7% 56% 6% Ricerca esperti 23% 7% Wiki 18% Dir. Mktg Dir. Mktg Forumconservativo 15% neutrale Social Network 13% 13% 24% 24% Modalità di relazione con il cliente e la rete di vendita in ottica Dir. Mktg Enterprise 2.0, ma non si sono ancora create visionario logiche i i coerenti all interno della Direzione Blog Sperimentazione su mondi virtuali 11% 7% 28% 16% Campione: 95 Direttori MKTG & SALES Ruolo e cambiamento della Direzione Marketing e Commerciale + Cambiamenti nella Direzio one Nuovi ruoli e Procedure Nuove competenze to Il Dormiente Lo Stratega 12% L Hobbista 70% - Nessun cambiament - 18% Campione: 95 Direttori MKTG & SALES Nessun ruolo Reattivo Proattivo Ruolo Direzione nelle iniziative E2.0 +

11 Enterprise 2.0: un cavallo di Troia del cambiamento? o piuttosto l opportunità di innescare un cambiamento strutturale Rahm Emanuel Capo di Gabinetto della Casa Bianca una grave crisi [come quella economica attuale] non va sprecata. Problemi che erano stati posticipati per molto tempo, cambiamenti che erano visti come possibili solo nel lungo periodo, diventano oggi imperativi da affrontare immediatamente. Questa crisi ci dà l opportunità di fare cose che prima non avremmo mai potuto fare.

12 Dove siamo oggi? Presenza di piani espliciti di sviluppo nei diversi ambiti Presenza di sistemi di Governance formalizzati a livello aziendale 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Pluriennale Annuale Non esistono Presenti Assenti 100% 18% 90% 22% 31% 36% 34% 80% 33% 33% 18% 70% 21% 60% 50% 35% 41% 40% 78% 64% 30% 67% 67% 48% 20% 29% 25% 10% 0% SN&C UC&C ECM AEA SN&C UC&C ECM Campione: 102 aziende 21% 79% AEA Social Network IM Video Conference Mashup Mobile Phone Office suite Saas Wiki Enterprise Portal VoIP Enterprise Search Cloud Computing Blog API RIA Web services RSS Semantic DBMS SOA WebDav WFMS legacy EAI ETL On premise

13 L architettura dell Enterprise 2.0 Front-End multicanale Web browser / RIA / office suite / client / IM&VoIP client / VoIP softphone / mobile phone Portal / Mashup Presentazione Applic azioni Produttività e legacy Orchestrazione Intern e Enterprise Portal / Mashup server / RIA&RWA framework API / EAI / Web Services Search WFMS Portal / Mashup BPM/ESB API / EAI / Web Services Applica zioni Esterne Servizi applicativi Servizi ECM xdbc, ETL, WebDav Servizi UC&C Servizi SN&C Dati ETL / EDI / XML / WebDav RDBMS, DWH, OO-DBMS, XML -DBMS, Semantic DBMS On premise / Hosted / Cloud / SaaS Delivery Infrastructure L architettura dell Enterprise 2.0 Front-End multicanale Web browser / RIA / office suite / client / IM&VoIP client / VoIP softphone / mobile phone Ad-hoc Web Interface, Client access Presentazione Portal / Mashup Enterprise Portal / Mashup server / RIA&RWA framework Portal / Mashup Applicazi Portlet / Widget Produttività e oni Orchestrazione legacy Search WFMS BPM/ESB API / EAI / Interne API / WS / REST / Web Services API / EAI / Web Services Servizi applicativi Servizi ECM Servizi UCC Servizi SE *DBC, WebDav, xdbc, ETL, WebDav ETL / EDI / XML / WebDav Dati On premise / Hosted / Cloud / SaaS Delivery Infrastructure RDBMS, DWH, OO-DBMS, XML -DBMS, Semantic DBMS Pag. 13 Applicazi oni Esterne

14 L architettura dell Enterprise 2.0 Front-End multicanale Il contributo dei fornitori ICT Web browser / RIA / office suite / client / resistente poco/ VoIP IM&VoIP client softphonereattivo / mobile phone Appli Ad-hoc Web Interface,, Client access Presentazione cazio Appli ni Produttività e cazio Portlet / Widget legac Orchestrazione ni y On premise / / API / WS / REST Servizi Ester Inter Hosted / Cloud / applicativi ne ne SaaS *DBC, Dati WebDav, Delivery Infrastructure 5% Portal / Mashup AEA 46% Enterprise Portal / Mashup server / RIA&RWA framework 2% ECM 2% SN&C Servizi ECM xdbc, ETL, WebDav 0% 25% Portal / Mashup 24% 47% 20% API / EAI / Web Services 20% 24% 7% 31% API / EAI / Search 38% Web Services UC&C WFMS BPM/ESB 42% 67% SE Servizi Servizi UCC RDBMS, DWH, OO-DBMS, XML -DBMS, Semantic DBMS 20% 40% proattivo 60% ETL / EDI / XML / WebDav 80% 100% Campione: 102 aziende I bisogni dell individuo La survey utenti 162 manager e professional appartenenti all associazione degli Alumni l d l MIP, lla Business School del S h l del Politecnico di Milano Pag. 14

15 I bisogni dell individuo I bisogni prioritari Prioritario Secondario Non Appartenenza aperta Social netwoking Conoscenza in rete Collaborazione emergente Riconfigurabilità adattiva Global mobility Campione: 162 utenti I bisogni dell individuo La diffusione degli strumenti in ambito professionale Web/videoconferencing 76% Agenda e calendari condivisi Instant messaging Social Network Telefonia avanzata 62% 57% Wiki 50% Coediting su documenti 45% Forum 37% Spazi di lavoro virtuali 36% RSS/Podcasting 32% Blog personali 24% Corporate blogging 21% Ricerca esperti Social voting/ranking Mondi virtuali Campione: 162 utenti Web Tv 18% 16% 15% 6% 71% 75% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

16 I bisogni dell individuo La diffusione in ambito professionale e livello di presenza in azienda + vello di prresenza in azienda Liv Sottoutilizzati Web btv Social voting Mondi virtuali Ricerca esperti Corporate blogging Spazi di lavoro virtuali Forum Punti di forza Agende e calendari condivisi Servizi di telefonia avanzata Web/Video Coediting documentale conference Instant messaging e presenza online Wiki Blog personali RSS/Podcasting Social Network - Marginali Campione: utenti Diffusione in ambito professionale Opportunità + I bisogni dell individuo La diffusione privata e professionale degli strumenti Social Network 62% 77% Instant messaging 71% 72% Wiki 50% 63% Forum 37% 55% Web/ videoconferencing 45% 76% RSS/Podcasting Blog personali Mondi virtuali 6% 8% 24% 32% 43% 37% Diffusione in ambito: professionale privato Campione: 162 utenti 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

17 I bisogni dell individuo Le principali criticità e barriere Scarsa conoscenza strumenti e benefici da parte dell'azienda Cambiare le proprie abitudini Limitata propensione alla collaborazione e condivisione da parte dei colleghi Cultura aziendale non incoraggiata Manager non incoraggiano l'uso di questi strumenti L'azienda non dà sufficienti incentivi Usabilità strumenti 43% 42% 38% 36% 34% 33% 50% Limitata cultura informatica 31% Struttura organizzativa roppo gerarchica Strumenti offerti poco utili 17% 24% Campione: 162 utenti 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Verso una nuova generazione di Sistemi Informativi? Evoluzione tecnologica Esigenze dell individuo

18 Il Sistema Informativo 2.0 Il Sistema informativo si adatta alle esigenze della persona: i canali e gli strumenti, mutuati dal mercato consumer, sono scelti dal singolo individuo Processi destrutturati L elemento chiave è la vision integrata dei processi e dell informazioni destrutturati, enfatizzando i servizi orienta alla comunicazione e alla collaborazione tra le person Interno Esterno Si estendono i confini del Sistem Informativo aziendale: il nuovo sistema ricomprende elementi interni ed esterni Processi strutturati Il Sistema Informativo 2.0 Processi destrutturati Business Partner Colleghi Interno LoB Esterno Business intelligence CRM Applicazioni interne Extranet Applicazioni esterne (business partner) ERP Legacy B2B / SCM Processi strutturati La tempesta e l'orizzonte: l'enterprise 2.0 al tempo della crisi Pag maggio 2009

19 Il Sistema Informativo 2.0 Processi destrutturati Le unità funzionali definiscono i limiti entro cui ll utente utente può muoversi e regolano icolleghi processi strutturati L utente èbusiness libero di governare Partner e configurare il proprio spazio di lavoro e i processi emergenti in cui è coinvolto Interno LoB Esterno Business intelligence CRM Applicazio ni interne La funzione ICTExtranet abilita questo meccanismo, definendo le scelte Applicazioni esterne architetturali e infrastrutturali entro cui i rimanenti(business attori devono partner) muoversi ERP Legacy B2B / SCM Processi strutturati Pag. 19

20 Enterprise 2.0: la tecnologia per superare la crisi Stefano Mainetti Politecnico di Milano