Tra Lean, Agile ed altro

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1 Tra Lean, Agile ed altro Sommario Globalizzazione, Demand-Driven Supply Chain, strategie-guida di Catena Logistica Estesa, pensiero Lean od Agile altro? Prendendo le mosse dalle implicazioni che la globalizzazione comporta sui processi di Operations Management, l articolo presenta alcune riflessioni sulla selezione delle opportune macro-strategie di configurazione della Rete Manifatturiera attraverso l utilizzo bilanciato di approcci tipici del Lean Manufacturing e della Agile Supply Chain senza guerre di religione. Uno sguardo dietro la globalizzazione "Acquistare ovunque, produrre ovunque, vendere ovunque". Detto in una sola parola: globalizzazione. Capacità di generare innovazione e valore, producendo al contempo sia i volumi sia il mix richiesto sono i pilastri sui quali basare una solido sviluppo in uno scenario che comporta rilevanti implicazioni per la Catena Logistica Estesa: l inarrestabile incremento della varietà di prodotto Ampliare il bacino della Domanda comporta quasi inevitabilmente la necessità di ampliare l offerta di Prodotto: opporsi alla pressione della varietà è praticamente impossibile, pena la drastica autolimitazione del potenziale di crescita l inarrestabile incremento della complessità Nuovi Mercati e nuove tecnologie trascinano con sé la necessità di rivedere allocazioni produttive, scelte Make vs Buy, parco Fornitori, rete di distribuzione La Supply Chain evolve verso un Sistema-Rete estremamente intricato ed in perenne evoluzione, la cui (crescente) complessità va minimizzata laddove possibile e gestita laddove necessario l ingegnerizzazione simultanea di Prodotti, Processi e Supply Chain Molteplici incroci Prodotto/Mercato recano precise esigenze in termini di architettura di Prodotto (modularità, attitudine al postponement, configurabilità...) che, unitamente ai volumi di vendita ipotizzati, influenzano a loro volta le scelte sulle tecnologie e sui processi manifatturieri. La necessità di competenze tecnologico/gestionali e capacità produttive in aree geografiche ed a costi compatibili con le esigenze dettate dai Mercati di sbocco comportano al contempo la simultanea progettazione dei flussi e delle assegnazioni manifatturiere nell Azienda Estesa. E una partita che non si può giocare a metà : se si accetta di competere in un mercato globale, bisogna saper competere da leader. pag. 1/9

2 Il punto di partenza Da dove cominciare per comprendere e, conseguentemente, gestire una siffatta complessità? La risposta è insita in ciò che possiamo definire come Primo Postulato di Esistenza per una qualsivoglia Supply Chain: una Supply Chain esiste in quanto è in grado di portare valore ad un cliente finale, il quale lo riconosce come tale ed è pertanto disposto a pagare per esso (1) Comprensione della Domanda e delle sue dinamiche, dunque, è il primo atto per la strutturazione dell assetto della Supply Chain, cui fanno immediatamente seguito: la definizione delle strategie di Prodotto/Mercato che si intende perseguire la comprensione e la valutazione della struttura e delle dinamiche della Rete Manifatturiera Estesa (2 ) (d ora in poi, semplicemente: Rete Manifatturiera) la conseguente definizione delle opportune macro-strategie (Master Strategy) di Supply Chain atte a bilanciare necessità e vincoli sopra emersi. Faranno poi seguito i necessari affinamenti e la definizione/attuazione dei piani operativi per la loro messa in opera. E da notare il plurale utilizzato a proposito delle macro-strategie: raramente un impresa che opera in un contesto complesso potrà mettere in campo una sola macro-strategia di Supply Chain. Le motivazioni, il cui approfondimento esula da queste pagine, sono ovvie: differenti incroci Prodotto/Mercato, differenti canali di distribuzione, differenti fasi del ciclo di vita del Prodotto, differenti tecnologie/processi di trasformazione e differenti strutture della Rete Manifatturiera impediscono l adozione di una strategia monolitica di Supply Chain con tutta la complessità gestionale aggiuntiva che ne consegue. Il triangolo delle Master Strategy Per quanto sopra affermato, le macro-strategie di Supply Chain concernono un semplice (si fa per dire!) quesito: una volta compreso il Mercato e le sue dinamiche, quale risposta a tali desiderata è possibile/opportuno fornire? La risposta è tutt altro che puramente logistica, in quanto: contiene una forte componente di Marketing (come ed in che misura seguire tali desiderata) contiene una altrettanto forte componente di Operations Management e Finanza (rapporti con il Supply-Side, capacità/flessibilità disponibili e loro possibile evoluzione, livelli ammissibili di immobilizzo in scorte, rischio di obsolescenza, etc.) In estrema sintesi, tali macro-strategie possono essere concettualmente descritte come posizionamento relativo all interno di un triangolo i cui vertici sono rappresentati da altrettante situazioni-limite: pag. 2/9

3 Market Driven Il Mercato impone i propri ritmi e le proprie regole alla Supply Chain, che ne segue puntualmente le dinamiche conformandosi ad esse. Market Driving La Supply Chain impone (od impone in parte) i propri ritmi e le proprie regole al Mercato. Market Decoupling I ritmi e le regole propri del Mercato e della Supply Chain non sono (completamente) conciliabili, e non esiste volontà/possibilità di adottare strategie Market Driving. E pertanto necessario disaccoppiare questi macro-flussi, ricorrendo a scorte opportunamente posizionate. -Fig. 1: il triangolo delle Master Strategy di Supply Chain- La Tab.1 dà una connotazione dei tratti salienti per i vertici del suddetto triangolo. -Tab.1: connotazione delle Master Strategy di Supply Chain- pag. 3/9

4 Una volta definito il posizionamento logico della/e Master Strategy in relazione ai vari incroci Prodotto/Mercato identificati, si procederà quindi al loro affinamento, declinando in obiettivi e piani di azione quanto abbozzato rispetto alla Tabella precedente. Lean Manufacturing, Agile Manufacturing altro? E in questo contesto che si collocano le scelte concernenti l approccio alla gestione manifatturiera (cfr. la voce: parole-chiave di Tab.1), ed in particolare la scelta tra ciò che apparentemente si presenta come una dicotomia inconciliabile: Lean od Agile? Per meglio chiarirsi, è opportuno esplicitare i capisaldi del pensiero Lean e di quello Agile. Pensiero Lean: il backstage Più che una semplice collezione di strumenti e tecniche gestionali, il Lean Manufacturing va considerato come una filosofia di management, basata sulla sistematica identificazione ed eliminazione di tutte le attività che non generano valore aggiunto. Attraverso un processo ricorsivo di miglioramento incrementale dei processi manifatturieri è possibile conseguire una situazione ottimale di: sincronizzazione tra ritmi di domanda e produzione (Takt Time Production) minimizzazione dei lotti di produzione e Work In Process (One Piece Flow) produzione attivata solamente al manifestarsi dei segnali di domanda (Pull) Tale condizione, indubbiamente desiderabile in termini di Operations Management, consente l adozione di una macro-strategia Demand Driven, ed è conseguibile con l applicazione estensiva delle logiche Just In Time (JIT) e Kaizen. Esse costituiscono infatti uno dei pilastri portanti della Lean Manufacturing, che ne eredita anche tutti i pre-requisiti per il suo buon funzionamento, ed in particolare: volumi relativamente stabili prossimità tra i Nodi manifatturieri (Stabilimenti e Fornitori) flussi manifatturieri lineari In termini di Operations Management, il JIT è un approccio di schedulazione a breve che, non prevedendo alcuna forma intrinseca di pianificazione capacitiva, richiede una stabilizzazione esogena ed un certo grado di protezione da eccessive turbolenze e volatilità della domanda. In termini di Change Management ed Innovazione, il Kaizen è una filosofia di miglioramento continuo (innovazione incrementale) che poco si attaglia ai cambiamenti ambientali repentini (innovazione discreta). pag. 4/9

5 Ma, come sommariamente ricordato all inizio dell articolo, globalizzazione significa anche contrazione dei cicli di vita, pressione competitiva, alti livelli di varietà e proliferazione dei prodotti, forti turbolenze nella Supply Chain Quanto questo scenario sia lontano dagli assunti di base del JIT è evidente: nuove, più complesse sfide richiedono approcci e strumenti aggiuntivi (n.b.: aggiuntivi, non: sostitutivi) nel paniere dell Operations Management. Pensiero Agile: il backstage Lean ed Agile non sono la stessa cosa: snello ed agile non sono sinonimi neanche nella lingua italiana. Agile è un concetto più dinamico, immediatamente relazionabile con caratteristiche quali la velocità, l accelerazione, l armonia ed un po di potenza, quando serve! Mentre la focalizzazione dominante del Pensiero Lean ha a che fare con: eliminare gli sprechi, migliorare la produttività, quella del Pensiero Agile può essere definita come assicurare la capacità di rispondere rapidamente a variazioni imprevedibili nella Domanda. Due differenze chiave appaiono evidenti: Ampiezza Mentre l approccio Lean è tradizionalmente correlato al Manufacturing (3), l approccio Agile è un concetto che coinvolge l intera Supply Chain, espandendosi su tutti i processi di business della c.d. Azienda Estesa, dallo Sviluppo Prodotti alla gestione delle Operations Driver Mentre il Driver della Lean Manufacturing è l eliminazione degli sprechi, quello della Agile Supply Chain è la comprensione del Mercato in termini di incroci Prodotto/Mercato, dinamiche di Domanda, Order Qualifier ed Order Winner (4). Conseguentemente: l approccio Lean parte dal campo (Gemba, da cui appunto: Gemba Kaizen) e procede bottom-up con miglioramenti ed innovazioni incrementali l approccio Agile parte da fuori, dai Prodotti/Mercati e procede top-down nel progettare le Supply Chain richieste utilizzando, se del caso, innovazioni e miglioramenti discreti e di rottura Il fatto di avere come pilastri portanti la comprensione del Mercato e la velocità di risposta ad (imprevedibili) turbolenze conforma l apporto del pensiero Agile alla connotazione delle macro-strategie di Supply Chain: sensibilità agli Order Winner La capacità di sostenere efficacemente gli Order Winner deve essere una prerogativa-chiave della Supply Chain. Ogni miglioramento dovrebbe essere ad essi rivolto e verificato rispetto a ciò che aumenta la vendibilità/appetibilità dei Prodotti/Servizi offerti. condivisione diffusa dell informazione Sostituire scorte e Lead-Time con la condivisione dell informazione e la sincronizzazione della Gestione delle Operations dovrebbe avere massima enfasi nella Supply Chain, ricorrendo a tutte le iniziative possibili di Logistica Collaborativa. pag. 5/9

6 integrazione di Processo L integrazione di processo è l unico modo per sfruttare appieno la condivisione delle informazioni e diventa un imperativo assoluto all aumentare della frammentazione dei processi manifatturieri (uno degli effetti collaterali della delocalizzazione). Affrontare la frammentazione della Catena Logistica Estesa senza un forte dominio sui processi di business può rivelarsi estremamente pericoloso, conducendo ad ottimizzazioni locali e perdendo di vista l ottimo globale. strutture-rete Pensare alla Supply Chain come ad una federazione di partner legati fra loro in un Network costituisce il quarto ingrediente per l approccio Agile. Ciò richiede una forte sincronizzazione nella progettazione del paradigma Prodotto/Processo/Supply Chain che si estende non solo ai prodotti/processi di trasformazione (2D Concurrent Engineering), ma anche alla gestione delle Operations dell Azienda Estesa (3D Concurrent Engineering). Strumenti giusti nel contesto giusto: i punti di contatto Sebbene Lean ed Agile siano concetti differenti, molti punti di contatto sono comunque identificabili: Lead-Time contenuti La riduzione del Lead-Time gioca un ruolo chiave in entrambi gli approcci: lunghi Lead-Time sono al contempo uno spreco ed un vincolo alla risposta rapida ai segnali di Domanda. riduzione delle scorte Grasso non è bello! : al pari del Lead-Time, un eccesso di scorte è contemporaneamente uno spreco ed un vincolo all agilità (che richiede la sostituzione delle scorte con informazione). alta qualità di Prodotto Anche se con differenti premesse esogene, la produzione (in toto od in parte) tirata è richiesta da entrambi gli approcci Lean ed Agile. Accoppiando questo a Lead-Time corti e scorte ridotte, l implicazione conseguente è che ciò che viene prodotto deve essere buono. capacità di Demand Tracking Che lo si chiami alla Lean (produzione al Takt-Time) oppure in altri modi (Tracking Ratio, etc.), l idea che la produzione debba seguire quanto più possibile la Domanda è radicata in entrambi gli approcci (5). Dimenticando le patologie nella Lean Manufacturing (una visione ristretta e distorta dell applicazione dell approccio Lean collassa in attività di contenimento locale dei costi, spesso spostandoli da un luogo ad un altro della Supply Chain e conducendo alla fine ad una più alta rigidità complessiva), quanto sopra suggerisce che i paradigmi Lean ed Agile non sono assolutamente mutuamente escludenti. pag. 6/9

7 La terza via La Tab.2 presenta le principali connotazioni distintive degli ambienti puri Lean ed Agile: connotazione distintiva Pure Lean Pure Agile Prodotti commodity beni di differenziazione prevedibilità della Domanda (*) alta bassa varietà di Prodotto bassa alta ciclo di vita del Prodotto lungo corto Order Winner costi disponibilità (servizio) margini bassi alti politiche di acquisto acquistare merci allocare capacità condivisione dell informazione auspicabile richiesta (*) almeno nei volumi -Tab.2: ambienti puri Lean ed Agile: principali differenze- Un primo commento è d obbligo: così come ogni classificazione bianco o nero di una Supply Chain complessa comporta una iper-semplificazione della realtà, ben difficilmente l adozione acritica (o per moda) di posizioni pure potrà rivelarsi una scelta vincente. Un impresa che opera in un contesto globale dovrà convivere con realtà di business che si comportano da Pure Lean, altre da Pure Agile ed altre in condizioni ibride (cfr. Fig.2). -Fig.2: approccio Lean, Agile, ibrido: dove è richiesto- E questa la terza via tra Lean ed Agile: se definiamo questa situazione ibrida come Leagile, ecco un altro approccio che può -e deve- coesistere nella cassetta degli attrezzi dell Azienda Estesa, per supportare la conformazione delle macro-strategie di Supply Chain. pag. 7/9

8 Conclusioni Spesso nella diatriba tra Lean ed Agile, la prima è implicitamente identificata con riduzione dei costi e la seconda con flessibilità. Siamo in parziale disaccordo con tale dicotomia: è vero che Lean implica riduzione dei costi ed incrementi di produttività (ossia: efficienza), ed è anche vero che Agile implica concetti riconducibili all efficacia. Ma la visione di Lean ridotta alla pura efficienza è (come già detto) una patologia nell applicazione di questo approccio, e non è assolutamente rappresentativa del pensiero Lean. E parimenti vero che il pensiero Lean è troppo vicino al campo per fornire sufficiente respiro per la progettazione di una strategia di Supply Chain in un contesto ad alta complessità, ma se opportunamente indirizzate le metodologie Lean forniscono un potente contributo alla creazione delle Agile Supply Chain. La giusta via è quindi quella di un approccio variegato all adozione delle filosofie Lean ed Agile, ibridandole ogni qualvolta necessario. Roberto Crippa Livia Larghi note (1) costituiscono una (parziale) eccezione le situazioni di monopolio o in genere di prodotti/servizi per i quali non esiste alternativa di scelta: queste casistiche esulano dal perimetro del presente articolo (2) per Rete Manifatturiera Estesa si intende il complesso dei cosiddetti Nodi della Supply Chain (non importa se stabilimenti propri o fornitori terzi) che eseguono attività di trasformazione sul prodotto, nonché delle relazioni (flussi fisici ed informativi di interscambio) che intercorrono fra essi. (3) rimarchiamo il termine tradizionalmente. Vi sono, soprattutto in tempi più recenti, casi di applicazione con successo delle logiche Lean anche al di fuori del tradizionale ambito produttivo: attività di gestione magazzini di distribuzione, servizi, etc (4) in estrema sintesi: Order Qualifiers sono I fattori considerabili come biglietto d ingresso per una data Arena competitive: senza possederli (es: livello minimo di qualità richiesto, prezzo, etc.) non è nemmeno possibile tentare di competere. Order Winners sono i fattori (es: qualità superiore, Brand image, etc.) che consentono una competizione vincente.order Qualifiers ed Order Winners non sono concetti assoluti: cosa è Qualifier e cosa Winner può variare nel tempo e da segmento a segmento di Mercato. (5) la principale differenza sta nella varietà proveniente dal Mercato che gli approcci Lean ed Agile implicitamente assumono: stabilizzata nel primo caso, libera di fluttuare nel secondo. pag. 8/9

9 Gli autori Roberto Crippa Nato a Varese nel 1963, Laurea col massimo dei voti in Discipline Economiche e Sociali presso l Università L. Bocconi di Milano, certificazione APICS/CPIM e Master di II livello presso il MIP/Politecnico di Milano. Due anni in Società di consulenza direzionale e due anni come Business Unit Manager per il Supply Chain Management presso una multinazionale nel settore della System Integration e della consulenza di processo. Quattordici anni in posizioni di responsabilità in ambito logistico presso importanti multinazionali del settore Elettromeccanico nelle funzioni di: Pianificazione e Controllo della Produzione e dell Approvvigionamento; Gestione della Domanda; Supply Chain Management. Lavora attualmente in BTicino, ove è Responsabile dell Unità Organizzativa: Ingegneria della Catena Logistica Estesa. Livia Larghi Nata a Varese nel 1972, Laurea in Ingegneria Gestionale con indirizzo sistemi produttivi presso il Politecnico Leonardo da Vinci di Milano. Un anno e mezzo di esperienza nel Controllo di Gestione presso la Holding di un Gruppo tessile. Sei anni in BTicino, nelle funzioni di Metodi ed Organizzazione Industriale e Miglioramento Processi di Supply Chain. Ricopre attualmente la posizione di Senior Engineer nell Unità Organizzativa: Ingegneria della Catena Logistica Estesa. pag. 9/9