Osservatorio sulla figura e ruolo del Controller Prima fase Novembre 2012

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1 EXECUTIVE SUMMARY La necessità di una certificazione delle competenze del Controller italiano è essenziale nello attuale contesto socio economico. Il nuovo quadro normativo recentissimamente approvato dal legato alle professioni non riconosciute da Ordini dà la grande opportunità di certificare le competenze Primo obiettivo del lavoro dell Osservatorio di Assocontroller è stato quello di individuare la mappa delle attività tipiche del controller. Quale lettura da questa mappa? o oltre i due terzi delle attività del controller è dedicato al coordinamento e supporto dei processi di controllo di gestione ed alla misurazione delle performance; al terzo posto arriva il suo ruolo di facilitatore del processo di pianificazione. o quindi un Controller navigatore comunicatore architetto misuratore INTRODUZIONE La necessità di una certificazione delle competenze del Controller italiano è essenziale in un contesto socio economico, che sta cambiando velocemente e che impone scenari diversi per uno sviluppo professionale eterogeneo (e sicuramente non all interno di una stessa azienda per decenni... ), ma anche grazie alle opportunità che il Mercato Comune Europeo ci dà, e che dobbiamo cogliere. Le opportunità che emergeranno grazie al nuovo quadro normativo recentissimamente approvato dal Parlamento ( B - 19/12/2012), legato alle professioni non riconosciute da Ordini si aggiungeranno alla certificazione Internazionale svolta a cura di alcuni, esclusivi, Istituti di formazione di stile Anglosassone. La definizione delle competenze distintive della professione del Controller diventa un passo essenziale ai fini della certificazione attraverso la Norma UNI (in accordo con equivalente normativa Europea). Assocontroller, ha individuato questo percorso come la congrua risposta a questa esigenza, dando il suo contributo alla approvazione dei disegni di legge (parcheggiati nelle aule parlamentari per oltre 15 anni), grazie alla adesione a CNA/Professioni. Inoltre Assocontroller ha avviato un lavoro di gruppo specifico, coinvolgendo diverse decine di controller - non solo soci -: di essi, una quindicina hanno definito una mappa delle attività come forma di caratterizzazione del suo ruolo, nei vari contesti della economia italiana. In un survey sviluppato nel 2011 sulla figura e ruolo del controller (vedere un articolo di questa rivista Febbraio 2012) una delle conclusioni tratte c era la volontà espressa da diversi controller di veder riconosciuta tale figura. L Osservatorio sulla figura e ruolo del Controller è stata una risposta. Questo ha lavorato per valutare possibili opzioni. La prima azione (un ordine ad hoc) è stata subito bocciata visto un trend in calo per gli ordini professionali data anche la contrarietà della Comunità Europea che evidenzia un freno al libero mercato delle professioni sia in sede nazionale che internazionale, ovvero al movimento di professionisti all interno della CE.

2 OBIETTIVO Obiettivo del lavoro dell Osservatorio, almeno in una prima fase, è quello di individuare la mappa delle attività tipiche del controller. METODOLOGIA Si è partiti da una griglia di attività come desunta da Assocontroller grazie al proprio Database delle competenze che è uno strumento di conoscenza reciproca tra soci, e che si alimenta attraverso un form (figura 1) che ogni socio compila al momento della sua iscrizione. Tramite tale modulo vengono indicate le attività che svolte, in quale contesto, e da quanto tempo. Rielaborando questo database ai fini di questo studio, si è arrivati a indicare una cinquantina di attività tipo da integrare, modificare, specializzare a secondo dei diversi comparti della economia italiana. Fondamentale è stato il contributo di tanti controller e commercialisti che hanno voluto dare il proprio contributo. Si è compreso che per avere una ideale sistematicità e comprensività nei vari settori della economia italiana occorreva avere esperienze vissute secondo le varie specificità del fare controllo di gestione appunto nei vari settori. Alla fine si è arrivati a coprire: Attività di Base Aziende private - PMI Società di consulenza P.A. - Ministeri P.A. - Comuni Sanità Terzo settore Banche e Soc. Finanziarie Assicurazioni Ricerca e Sviluppo.

3 RISULTATO Dalla pura somma (= aggiunta delle singole attività di ogni contributo, nel format excel) si è passato ad un lavoro di eliminazione delle ripetizioni ed evidenziazione delle differenziazioni, mantenendone con il flag del settore di riferimento. Molta attenzione è stata prestata alla caratterizzazione delle macro-attività, essenziali per avere una visione d insieme, come anche alla evidenziazione degli outcome della attività, quale parte del Processo Aziendale o Organizzativo di riferimento.. Le Macro attività quindi elaborate sono state architettura informativa comunicazione e formazione controllo interno coordinamento e supporto perfomance measures strategic planning. La prossima fase del lavoro dell Osservatorio sarà quello di definire per le singole macro/attività : le competenze, le conoscenze e le attitudini del Controller. Questo documento finale sarà base per la valutazione e speriamo approvazione del Comitato Tecnico di UNI Professioni, che rende possibile la Certificazione da parte di ente terzo accreditato da Accredia. MACRO ATTIVITA Per dare una descrizione del oggetto di queste macro attività, riportiamo qui una tabella di sintesi: architettura informativa centri di costo ciclo operativo data base piano dei conti Report Sistemi

4 Valore analisi multidimensionale comunicazione e formazione Esterna Interna Linguaggio strumenti operativi controllo interno Gruppo policies aziendali rispetto normative coordinamento e supporto amministrazione e finanza analisi costi Bilancio budget investimenti ciclo passivo Commerciale Consolidato Contratti Decisioni Gruppo KPI processo budget report riconciliazione strategic planning variance analysis previsioni finanziarie Controllo qualità perfomance measures Audit Balanced Score Card Consolidato indici monetari KPI Pricing report aziendali report commerciali report crediti report direzionali report industriale

5 report operativi report progetti report riconciliazione variance analysis benchmark interno Report periodici Techinality report commissioni strategic planning Benchmarking business planning context analysis investement planning make or buy market analysis new business planning operazioni straordinarie Posizionamento Pricing Priority Setting scenario planning strategic controllino strategy alignment SWOT analysis valutazioni investimenti what if analisys Commento ai vari sotto profili : a) architettura informativa: qui si evidenzia il ruolo del controller quale creatore (e/o artefice) delle strutture organizzative dei flussi dei dati, che sono intimamente legati al flusso delle risorse, delle materie prime e finali, delle energie destinate alla realizzazione del oggetto della Organizzazione di appartenenza b) comunicazione e formazione: spesso il Controller è figura di riferimento nei confronti degli stakeholder della organizzazione, sia interni che esterni, comprendendovi anche la Pubblica Amministrazione ; ma il Controller è impegnato anche nella formazione finalizzata ad un continuo acculturamento dei manager alla essenza del CdG, come anche in quella tecnica per lo utilizzo di strumenti informativi ERP o statistici messi a disposizione sia ai manager che al personale operativo.

6 c) controllo interno: oltre ad essere veicolo di comportamenti pro attivi e propositivi di ricerca delle migliori condizioni di redditività ed efficienza, il Controller è anche uomo di controllo quindi di supporto a chi ha la responsabilità della governance della struttura. d) coordinamento e supporto: qui abbiamo voluto fare una forzatura per caratterizzare il fatto che, ad es. i processi di budget, non sono un puro esercizio aritmetico in mano a oscuri personaggi che sanno far di conto ma sono parte integrante della comunicazione interna della azienda/struttura. Le attività contenute sono molteplici e tipiche del CdG e legate alla formulazione ed analisi del bilancio., della definizione del Pricing, degli standard cost di produzione, al continuo impegno rivolto al data quality, della analisi di aspetti economici e di governance nella stipula di contratti, della reportistica anche per la validazione nei confronti di autorità esterne, etc etc e) performance measures: una parte saliente del lavoro del Controller è quella di misurare la rispondenza dei risultati - non solo economici - della organizzazione rispetto agli obiettivi temporali dati dal Management. Gli oggetti di queste attività sono diversi: dalla Balance Score Card e/o KPI (Key Performance Indicators) indirizzate al Management, ai tantissimi ( ) report operativi con destinazione diversificata e possibilmente mirata, alla variance analysis conseguente alla lettura critica dei report per individuare aree di miglioramento, alla analisi sulla sostenibilità del Pricing di servizi fatturati, etc f) strategic planning: qui si intende tutta quella attività, indubbiamente di massimo valore aggiunto, che il Controller può esprimere, che sostiene la visione del Management e/o imprenditore dello sviluppo della propria realtà organizzativa nel lungo termine; questa permette di indicare una congrua programmazione annuale (budgeting) e conseguentemente la ri-verifica periodica (forecasting) con aggiustamento dei target prefissati. Tanti sono gli strumenti, sia di tipo cognitivo che strumentali, anche grazie ad applicazioni software sempre più evolute, che sono disponibili : dallo scenario planning, al posizionamento dei prodotti, SWOT analysis, what-if analysis, etc etc. CONSIDERAZIONI E VALUTAZIONI FINALI Dopo aver conseguito il risultato prefissato dal Gruppo di lavoro di mappatura delle attività del Controller, gli Autori hanno voluto esprimere una valutazione quali-quantitativa della rilevanza delle varie attività. Il valore scientifico di questa valutazione è limitato poiché è basato solo alla numerazione delle attività riportate dal gruppo di lavoro, e non su driver più corretto, come ad es. il tempo allocato per svolgere le varie attività. Fatta questa doverosa premessa, si arriva alle seguenti conclusioni:

7 oltre i due terzi delle attività del controller è dedicato al coordinamento e supporto dei processi di controllo di gestione ed alla misurazione delle performance; al terzo posto arriva il suo ruolo di facilitatore del processo di pianificazione. Queste valutazioni confermano la Vision che Assocontroller già nel gennaio 2010, alla sua costituzione, aveva delineato. Il profilo che se ne desume è di un Controller architetto misuratore navigatore comunicatore Il Controller in questa lunga fase di grande Cambiamento della economia globale, può dare un contributo di alto profilo anche per essere di stimolo ad attuazione di opportunità di INNOVARE le tecniche e i paradigmi di gestione economico finanziaria.

8 Questo applicando tecniche di analisi più avanzate (come l Activity Based Costing, Lean Accounting, Strategic Mapping), come anche l uso di predictive costing and managerial economics, come anche di metodi di contabilizzazione gestionali e di misurazione delle prestazioni aziendali. Considerazioni finali degli Autori vogliono affrontare il tema del posizionamento del Controller allo interno della organizzazione di una azienda moderna (di medie - grandi dimensioni). Il Controller per poter esprimere la sua massima capacità professionale deve avere una collocazione gerarchicamente che lo vede inquadrato in una posizione di staff al Managing Director e non più allo interno di Amministrazione Finanza e Controllo. Inoltre tenuto conto che il Controller è il massimo utilizzatore dell ICT, anzi grazie alle sue attività di disegnatore delle architetture di sistema (gestione e flusso dei dati) - si intravvede una sinergia nella allocazione dell ICT allo interno della Funzione di Pianificazione e Controllo, sempre in posizione di staff al MD). Autori: Dr. Giorgio Cinciripini - Presidente Assocontroller Ing. Antonio Salvi Consigliere Assocontroller

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