I dirigenti italiani: fedeltà o risultati?

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1 I dirigenti italiani: fedeltà o risultati? Gaeta, 24 maggio 2008 Oriana Bandiera, London School of Economics Luigi Guiso, Istituto Universitario Europeo Andrea Prat, London School of Economics Raffaella Sadun, London School of Economics

2 La fine della crescita Tasso di crescita annuo della produttività nell industria: Italia ,6% Italia 1995-oggi 0% USA ,8% USA 1995-oggi 3,1% Tante possibili cause... Obiettivo di questo lavoro: esplorare il ruolo di un fattore produttivo: il talento manageriale

3 I dirigenti italiani 1. Chi sono? 2. Come vengono selezionati, valutati, remunerati, promossi, licenziati? 3. Differenze tra Italia e altri paesi? Differenze tra imprese operanti in Italia? 4. Selezione e incentivi? 5. Effetti del sistema di selezione e incentivi sul sistema produttivo?

4 Dati: esistenti 1. Dati INPS sulle remunerazioni dei dirigenti dal 1985 al Indagine internazionale su pratiche gestionali in 4000 imprese in 12 paesi 3. Centrale dei Bilanci

5 Dati: nuovi 1. Indagine su dirigenti Manageritalia 600 interviste Caratteristiche personali Incentivi, selezione 2. Indagine su grandi manager 121 AD di maggiori società italiane Impiego del tempo

6 Tesi: modello risultati Tesi: esistono due sistemi (estremi) per selezionare e sviluppare il fattore produttivo manager 1. Risultati La proprietà stabilisce obiettivi e delega la realizzazione al manager Il dirigente è: assunto sulla base di aspettative di performance valutato sistematicamente sui risultati remunerato/promosso/licenziato sulla base delle valutazioni

7 o modello fedeltà? 2. Fedeltà La proprietà vede il manager come un esecutore fedele Il dirigente è: assunto sulla base di aspettative di fedeltà valutato solo informalmente remunerato/promosso/licenziato in base alla sua capacità di capire e realizzare i desideri della proprietà (con un continuo di casi intermedi )

8 Sommario: imprese Le imprese italiane mostrano un divario in termini di gestione delle risorse umane Tra le italiane, le imprese famigliari e quelle operanti solo sul mercato nazionale tendono a: assumere sulla base di contatti famigliari/personali non offrire valutazioni formali Imprese famigliari: 1/3. Imprese multinazionali USA: >80% licenziare per disaccordo piuttosto che per risultati negativi Imprese famigliari che licenziano per risultati: <20%. Imprese USA: >50% promuovere per buone relazioni (no fast track); non offrire bonus

9 Sommario: selezione Rispetto alle altre, le imprese che adottano il modello fedeltà hanno dirigenti che: Sono avversi al rischio fedeltà = sicurezza Hanno livelli di istruzione più bassi, sia università che executive training segnali di qualità non necessari Ma non c è una differenza di età Nuove generazioni di dirigenti in entrambi I modelli

10 Sommario: impegno I dirigenti che lavorano in imprese con modello risultati: 1. Trascorrono più tempo al lavoro 2. Sono più soddisfatti del loro lavoro 3. Sono pagati di più (sia parte fissa, sia variabile) Totale fedeltà: euro Totale risultati: euro

11 Sommario: stile Gli AD italiani trascorrono metà del loro tempo in riunioni, metà delle quali con esterni I manager che lavorano di più hanno uno stile di leadership diversa (meno riunioni, meno esterni) percentuale tempo trascorso lavorando da soli: AD +10 ore: 18% AD -10 ore: 12%

12 Sommario: performance Le imprese che adottano il modello risultati: Hanno un tasso di crescita più alto (numero dipendenti) Hanno un utile più elevato ROCE risultati: 24% ROCE fedeltà: 21% Discussione: problema di governance o cultura?

13 Presentazione 1. Descrizione dati 2. Caratteristiche dei dirigenti 3. Modelli manageriali delle imprese 4. Fedeltà contro risultati: effetti in termini di selezione, impegno e performance 5. Impiego del tempo 6. Conclusioni

14 Dati: Manageritalia Manageritalia: dirigenti in imprese del settore servizi 2012 imprese collegate con Centrale dei Bilanci 600 interviste: divise tra finanza, marketing, direzione generale Biografia dei dirigenti, avversione al rischio Proprietà, nazionalità, multinazionale Assunzioni, licenziamenti, promozioni, valutazioni, struttura retributiva Ore lavorate/weekend

15 Dati: impiego del tempo 600 tra le maggiori imprese italiane Chiediamo all assistente dell AD di ricostruire l agenda di una settimana di lavoro. 121 risposte Per ogni attività Tipo (riunione, telefonata, ecc) Durata Partecipanti: interni (finanza, produzione, ecc.), esterni (clienti, fornitori, politici, sindacato, ecc.) Attività programmata da quanto tempo? Periodica? (Analisi preliminari)

16 Dati: INPS Campione rappresentativo di lavoratori dipendenti con qualifica di dirigente dal 1985 al 2004 Retribuzione fissa, retribuzione variabile Sesso, anno nascita

17 Dati: CEP survey Bloom, Sadun, Van Reenen (2008) 4000 aziende (industria), 12 paesi Direttori di stabilimento Politiche di impresa: domande con punteggio 1-5 su varie dimensioni Capacità di gestione delle risorse fisiche e delle risorse umane

18 Presentazione 1. Descrizione dati 2. Caratteristiche dei dirigenti 3. Modelli manageriali delle imprese 4. Fedeltà contro risultati: effetti in termini di selezione, impegno e performance 5. Impiego del tempo 6. Conclusioni

19 Caratteristiche dirigenti Età Donne Istruzione

20 Caratteristiche dirigenti: età confronto internazionale Germany Italy UK US France Japan Plant Manager Age Source: CEP Survey

21 Caratteristiche dirigenti: donne percentuale: Share of Female Managers All Top 25%

22 Caratteristiche dirigenti: donne finanza

23 Caratteristiche dirigenti: laurea confronto internazionale UK Italy France US Germany Japan Percentage of Managers with a College Degree Source: CEP Survey

24 Presentazione 1. Descrizione dati 2. Caratteristiche dei dirigenti 3. Modelli manageriali delle imprese 4. Fedeltà contro risultati: effetti in termini di selezione, impegno e performance 5. Impiego del tempo 6. Conclusioni

25 Incentivi Struttura degli incentivi (risultati e fedeltà) offerti dalle imprese: Confronto internazionale Manageritalia: Canali di assunzione Riunioni valutazione Promozioni Licenziamenti

26 Incentivi: confronto internazionale Sul management in generale, l Italia non va male France Italy UK Japan Germany US Overall Management Score Source: CEP Survey

27 Incentivi: confronto internazionale il problema è la gestione delle risorse umane France Italy Japan Germany UK US Operations (Physical Capital) Management - People (Human Capital) Management Source: CEP Survey

28 Incentivi: confronto internazionale siamo sempre ultimi o penultimi Italy UK France Japan Germany US UK Italy Germany France Japan US Hiring Talent Incentives and Appraisals Japan Italy France Germany UK US Japan Italy France Germany UK US Making Room for Talent Developing Talent Source: CEP Survey

29 Incentivi: selezione le imprese famigliari non usano headhunters e annunci Founder Private Individuals Family Government Dispersed Shareholders Private Equity Manager Hired through Market Channels

30 Incentivi: selezione le imprese famigliari assumono tramite amici e famigliari Dispersed Shareholders Government Private Equity Founder Private Individuals Family Manager Hired through Family or Friends

31 Incentivi: selezione le multinazionali utilizzano canali di mercato Domestic Italian MNE Other MNE US MNE Manager Hired through Market Channels

32 Incentivi: selezione le imprese domestiche usano canali informali Other MNE US MNE Italian MNE Domestic Manager Hired through Family or Friends

33 Incentivi: valutazione In 2/3 delle imprese famigliari o domestiche non esiste un processo di valutazione dei dirigenti Family Domestic Founder Government Italian MNE Private Equity Other MNE Private Individuals Dispersed Shareholders US MNE Presence of Appraisals (0/1) Presence of Appraisals (0/1)

34 Incentivi: promozioni Nelle imprese famigliari e domestiche le promozioni dipendono di più dal rapporto con la proprietà Dispersed Shareholders Other MNE Private Equity Government US MNE Founder Italian MNE Private Individuals Family Domestic Promotion Based on Relationship with Owners Promotion Based on Relationship with Owners

35 Incentivi: promozioni le promozioni fast-track sono rare nelle imprese famigliari e domestiche Family Domestic Government Founder Italian MNE Private Equity US MNE Dispersed Shareholders Private Individuals Other MNE Fast Tracks for Star Performers Fast Tracks for Star Performers

36 Incentivi: licenziamento Ie imprese famigliari e domestiche licenziano raramente per mancato raggiungimento obiettivi Founder Domestic Family Private Individuals Italian MNE Private Equity Other MNE Government Dispersed Shareholders US MNE Manager Turnover due to Failure in Meeting Objectives Manager Turnover due to Failure in Meeting Objectives

37 Presentazione 1. Descrizione dati 2. Caratteristiche dei dirigenti 3. Modelli manageriali delle imprese 4. Fedeltà contro risultati: effetti in termini di selezione, impegno e performance 5. Impiego del tempo 6. Conclusioni

38 Fedeltà contro risultati Costruire indici aggregati di adozione del modello fedeltà e del modello risultati Utilizzare gli indici per misurare l effetto dei due modelli su: Selezione dirigenti Impegno Retribuzioni Soddisfazione Risultati dell impresa

39 Costruzione indici aggregati Indice fedeltà: Assunzione tramite amici/famiglia Promozione causa buoni rapporti con proprietà Licenziamento causa cattivi rapporti con proprietà Indice risultati: Esistenza bonus Percentuale bonus Valutazioni Fast track Regressione Controlli impresa e manager Indice fedeltà Indice risultati

40 Stima dei modelli Modello Risultati : Stime con: indice fedeltà : 25mo percentile indice risultati : 75mo percentile Modello Fedeltà : Stime con: indice fedeltà : 75mo percentile indice risultati : 25mo percentile

41 Stima dei modelli solo risultati 1 azienda tipo fedelta 1 solo fedelta

42 Fedeltà/risultati: selezione Il modello risultati attrae capitale umano più alto Risultati Fedelta' laurea executive

43 Fedeltà/risultati: selezione il modello risultati attrae dirigenti più risk-tolerant Risultati Fedelta' Tolleranza al rischio (-2.5;1.5)

44 Fedeltà/risultati: impegno I dirigenti lavorano di più nel modello risultati Risultati Fedelta' numero ore settimanali numero weekend di lavoro al mese

45 Fedeltà/risultati: retribuzioni I dirigenti guadagnano di più nel modello risultati Risultati Fedelta' retribuzione totale (euro) stipendio fisso (euro)

46 Fedeltà/risultati: soddisfazione I dirigenti del modello risultati sono più soddisfatti del proprio lavoro Risultati Fedelta' percentuale molto soddistatti

47 Fedeltà contro risultati: crescita Le imprese del modello risultati hanno un tasso di crescita più alto, sia in termini di vendite che di dipendenti Risultati Fedelta' crescita vendite (3 anni) crescita occupati (3 anni)

48 Fedeltà contro risultati: utile le imprese del modello risultati hanno un ROCE più alto Risultati Fedelta' return on capital employed (ROCE)

49 Presentazione 1. Descrizione dati 2. Caratteristiche dei dirigenti 3. Modelli manageriali delle imprese 4. Fedeltà contro risultati: effetti in termini di selezione, impegno e performance 5. Impiego del tempo 6. Conclusioni

50 Impiego del tempo Il tempo dell AD è una risorsa scarsa La sua allocazione indica le priorità e I vincoli dell AD 121 AD Analisi preliminare Esterni/interni Tempo addizionale

51 Impiego del tempo: ore riportate Fraction weeklyhrs

52 Impiego del tempo: tipo attività (percentuale ore)

53 Impiego del tempo: persone incontrate: interni

54 Impiego del tempo: persone incontrate: esterni Clienti? Fornitori? Banche? Investitori? Consulenti? Avvocati? Sindacalisti? Politici?

55 Impiego del tempo: persone incontrate: esterni

56 Impiego del tempo: ore in più o in meno share hours hours more 10 hours less meetings w orking alone only insiders outsiders too consultants

57 Presentazione 1. Descrizione dati 2. Caratteristiche dei dirigenti 3. Modelli manageriali delle imprese 4. Fedeltà contro risultati: effetti in termini di selezione, impegno e performance 5. Impiego del tempo 6. Conclusioni

58 Tema 1: governance o cultura? Rispetto al modello risultati, il modello fedeltà: Attrae persone meno istruite e più timide Produce meno impegno Genera meno soddisfazione Produce una performance di impresa peggiore Perché si continua ad usare?

59 Tema 1: governance o cultura? 1. L impresa non vuole? Non solo successo commerciale, ma anche altri obiettivi Impresa famigliare: mantenere il controllo Dibattito su corporate governance 2. L impresa vuole ma non può? Know-how specifico, forse raro in Italia Impresa non multinazionale Dibattito su corporate culture: internazionalizzazione + business education

60 Tema 2: istruzione: domanda o offerta? I futuri dirigenti italiani investono poco in capitale umano. Perché? 1. Manca la domanda? Le imprese, soprattutto quelle del modello fedeltà, non premiano chi investe in capitale umano (laurea, business education) Argomento a favore: potrebbero assumere persone con voti di laurea più alti Problema di governance

61 Tema 2: istruzione: domanda o offerta? 2. La qualità dell offerta è scarsa? Confronto internazionale università: migliore italiana = numero 100 nel mondo FT: Miglior programma MBA italiano = 48 nel mondo (GB 2; Francia 6; Spagna 7) Importiamo talento estero (6% del campione Manageritalia) Test: gli italiani che fanno un MBA all estero tornano in patria più dei loro colleghi tedeschi/francesi/spagnoli?

62 Tema 3: una parità raggiungibile? Donne: 12% e meno nei livelli alti Discriminazione o scelta? Aumento del 50% negli ultimi 10 anni Successo nell area finanza: contro il mito delle soft skills Le professioni con più parità sono quelle in cui le qualificazioni professionali contano di più (diritto, medicina, ecc.) Capitale umano osservabile = meno discriminazione?

63 Tema 4: tre Italie? Predominanza di Milano 42% dei dirigenti italiani in Lombardia Ancora di più nei settori ad alta crescita. Scelta dagli stranieri Adozione del modello risultati Questione meridionale Solo il 5% dei dirigenti italiani lavora al Sud Manageritalia: nessuna inferenza statistica Riflette la distribuzione dell impresa privata italiana

64 Tema 4: tre Italie? Questione nordorientale Il modello risultati è molto meno diffuso nel Nord-Est (Triveneto + Emilia) che nel Nord-Ovest e nel Centro Anche dopo aver eliminato l effetto proprietà e della multinazionale Il Veneto ha la percentuale di laureati più bassa tra le grandi regioni

65 Tema 5: alla ricerca di nuovi modelli? Al 23% delle riunioni degli AD italiani sono presenti consulenti Rispecchia le priorità dell azienda? Dato comune ad altri paesi? Altri periodi? Oppure periodo di transizione? In questo caso: l AD sta cercando di importare (o imporre) nuovi modelli gestionali?

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