I rapporti cliente-fornitore

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1 I rapporti cliente-fornitore Matteo Kalchschmidt Incidenza dei costi di acquisto Costi di acquisto in % sul costo del venduto (Kluge 1996) (materiali diretti + conto lavoro) Dettaglio e GdO Computers Mnfctrs Consumer Electronics Automotive Pharma Service Industry Effetto leva (es. Philips): - 2% Acquisti +13 % RONA Media 50 La media sale al 70% se si aggiungono: ammortamenti, materiali indiretti, costi di godimento beni di terzi (affitti), costi assicurativi, finanziari e bancari, servizi professionali, promozione, forniture per ufficio, costi di trasporto e comunicazione - 2 -

2 Evoluzione nei Rapporti Cliente/Fornitore IMPRESA FORDISTA MP PF Configurazione adatta a gestire un contesto stabile Forte spinta alla realizzazione di economie di scala Fattori di crisi Aumento dell instabilità della domanda Aumento della gamma di prodotto Riduzione del ciclo di vita dei prodotti I rapporti cliente-fornitori: gli scenari Instabilità dei mercati Riduzione cicli di vita Aumento di varietà e gamma Deverticalizzazione e outsourcing Concentrazione sulle core competence Ricerca di flessibilità (volume, mix, prodotti, tech) Difficoltà di presidio di tutte le tecnologie/competenze Crescita della rilevanza dei rapporti di fornitura Contributo dei fornitori alla creazione del vantaggio competitivo dei clienti - 4 -

3 MECCANICA SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONE Integrazione di tecnologie diverse CONTROLLO Evoluzione nei Rapporti Cliente/Fornitore Tecnologie MECCANICA CONTROLLO SENSORIELETTRONICA Tecnologie Grado di Approfondimento Grado di Approfondimento PRIMA Focus su ridotto numero di tecnologie ORA Aumento tecnologie da presidiare e maggior grado di approfondimento Risposta SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONE Integrazione di tecnologie diverse Conoscenza sufficiente per integrare e armonizzare le diverse tecnologie all interno del prodotto Spinta alla deverticalizzazione sulle singole tecnologie Evoluzione nei Rapporti Cliente/Fornitore Grado di Approfondimento MECCANICA CONTROLLO SENSORIELETTRONICA Interfaccia tra cliente e fornitore Tecnologie - 6 -

4 Evoluzione nei Rapporti Cliente/Fornitore SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONE Dinamiche di Miglioramento Impresa Fornitrice Impresa Cliente A C B L impresa fornitrice è spinta ad essere competitiva per soddisfare le esigenze del cliente (B). Il fornitore interno (A) è paragonabile ad un monopolista, che non ha nessun interesse a migliorare Evoluzione nei Rapporti Cliente/Fornitore SPINTE ALLA DEVERTICALIZZAZIONE Dinamiche di Miglioramento Impresa Fornitrice Impresa Cliente A C B F A è costretto a vendere anche all esterno C acquista una parte anche all esterno - 8 -

5 Tipologie di outsourcing OUTSOURCING DEI PROCESSI PRIMARI Specializzazione sul core business Crescita strategica di un numero limitato di fornitori Rapporti di partnership Riduzione dei tempi di consegna finali, flessibilità, costi OUTSOURCING DEI PROCESSI DI SUPPORTO Accedere a risorse e competenze specializzate Variabilizzazione dei costi e sfruttamento di economie di scala esterne Tipologie di outsourcing ACCORDI E ALLEANZE STRATEGICHE Specializzazione verticale (massa critica di risorse, economie di scala) Specializzazione orizzontale (accesso a competenze specifiche complementari) Consorzio o joint venture INTEGRAZIONE DI FILIERA Integrazione di attori lungo una filiera produttiva, specializzati per competenza o per fase

6 Diverse tipologie di acquisti Condizioni differenti a seconda del fatto che si acquisti per le attività primarie o per quelle di supporto (Catena del Valore) Attivita primarie (materiali diretti) Range spesso limitato Numero contenuto di fornitori Tassi di rotazione elevati Acquisti collegati a PPC, forte dipendenza da MTS, MTO, ETO Opportunità di partnership Attività di supporto Range vasto Numero elevato di fornitori Tassi di rotazione bassi Acquisti poco collegati a PPC, project-related o tecniche di forecast indipendenti Make or Buy? Due alternative strategiche: MERCATO (PURO) transazioni spot (bassi costi di switching) relazioni many-to-many minore possibilità di differenziazione potenziale accesso all innovazione INTEGRAZIONE VERTICALE controllo esclusivo della tecnologia maggiore possibilità di differenziazione e personalizzazione minore flessibilità maggiori costi (non sempre)

7 Come scegliere Molti fattori influenzano la scelta,. ma la COMPLESSITA DESCRITTIVA (ESTERNA) dei componenti / parti limita la convenienza dell outsourcing da parte del potenziale cliente inoltre, i potenziali fornitori non sono favorevoli a investimenti ad hoc per progettare e produrre componenti specifici. Dunque la SPECIFICITA DEL COMPONENTE limita l effettiva disponibilità di un mercato di fornitura Complessità descrittiva ambiguità incertezza difficoltà di scrittura di contratti completi rischio di opportunismo da parte del fornitore costi di ricerca e selezione del fornitore costi di verifica e controllo costi di sanzionamento costi di switching. COSTI di TRANSAZIONE PER IL CLIENTE Rischi del mercato Incentivo al controllo gerarchico Integrazione verticale

8 Specificità del componente La fornitura di componenti specifici può richiedere investimenti dedicati progettazione ad hoc investimenti in tecnologie, processi e impianti specializzati capacità produttiva dedicata al cliente Scarso payback degli investimenti Rischio di comportamento opportunistico del cliente (appropriabilità del Know-how). MANCANZA DI INCENTIVI PER IL FORNITORE Il dilemma mercato-gerarchia Complessità descrittiva? Integrazione Verticale (Gerarchia) Mercato? Specificità Componente

9 Trend che modificano il dilemma (1) Sviluppo delle tecnologie di prodotto Ampliamento della base tecnologica dei prodotti aumento della COMPLESSITÀ DESCRITTIVA dei componenti C S INTEGRAZIONE VERTICALE Trend che modificano il dilemma (2) Sviluppo di INTERNET, EDI e TLC Riduzione dei COSTI DI TRANSAZIONE C S MERCATO

10 Trend che modificano il dilemma (3) Automazione Flessibile Modelli di produzione flessibile (JIT) Sviluppo di tecnologie CAD-CAM Minore SPECIFICITA INVESTIMENTI a parità di componente C S MERCATO L allargamento del mercato: la partnership C Integrazione verticale Mercato Partnership Mercato puro S

11 L allargamento del mercato: la partnership Incentivi bilaterali verso le transazioni di mercato, ma: le tecnologie di coordinamento (INTRANET ed EXTRANET) richiedono comunque investimenti bilaterali affinchè il fornitore accetti che il cliente si appropri del know -how maggiore complessità e specificità delle transazioni relazioni di lungo termine non - spot condivisione di rischi e benefici (trust ) bundled outsourcing scambio di know - how tacito selezione e competizione multi-dimensionale Confronto tra Partnership e Rapporto Tradizionale 13 Attributi tipi di un rapporto cliente - fornitore Oggetto dello scambio Composto sempre più da fattori intangibili più si va verso i RE Focus dell attenzione del cliente Da qualità del bene a potenziali capacità Criterio base sottostante la relazione Durata della relazione In termini contrattuali Attori coinvolti Ampliamento delle unità funzionali coinvolte Ripartizione dei costi/benefici Frequenza della comunicazione Sia formale che informale Aspettative di relazione Non solo problem solving, ma anche stimolo e suggerimento Relazioni personali Quadro contrattuale di riferimento Da un contratto verso un accordo strategico Controllo Da controllo sanzionatorio a controllo propositivo Esclusività del rapporto Utilizzo del potere Da asimmetrica e equidistribuita

12 Confronto tra Partnership e Rapporto Tradizionale Dimensioni dello scambio Rapporto tradizionale Rapporto JIT Accordo Tecnologico Rapporto Evoluto Oggetto Materiali Materiali + servizi Know-how tecnologico Materiali + servizi logistici + competenze/capacità Qualità del prodotto, Capacità potenziali (tecnologiche / Focus Prezzo del prodotto Affidabilità delle consegne, Grado di innovatività delle gestionali / organizzative) del fornitore, Capacità di miglioramenti tecnologie fornite Coerenza strategica e sulle filosofie di operativi management Criterio Base Nessun sforzo congiunto Cooperazione sugli aspetti Cooperazione su base Cooperazione sul business, operativi tecnologica Condivisione del rischio Durata Breve Medio-lunga Medio-lunga Lunga Attori Due parti (buyer-venditore) Diverse unità funzionali Prevalentemente le aree tecniche Diverse unità funzionali a vari livelli Costi/Benefici Gioco a somma zero Gioco a somma positiva Gioco a somma positiva Condivisione dei rischi e dei benefici Frequenza delle comunicazioni Bassa Medio- alta Media Alta Aspettative di relazione Conflitti di interesse Problem solving Problem solving Accordo strategico tendenziale Relazioni personali Basse Medie Medio-basse Alte Quadro Contratto di fornitura di Contratto aperto di fornitura contrattuale di Ordine di fornitura tecnologia, Accordo di di materiali riferimento collaborazione tecnologica Accordo strategico tendenziale A ogni singolo ordine di Continuo durante l attività Continuo a vari livelli e su una Autocertificazione fornitura di sviluppo molteplicità di aspetti Controllo Esclusività del rapporto Utilizzo del potere Bassa Media Media Alta Senza vincoli Tendenzialmente basato su criteri di equità Tendenzialmente basato su criteri di equità Redistribuzione del potere Benefici della partnership LATO CLIENTE Riduzione dei costi di acquisto Miglioramento nella gestione delle scorte Riduzione dei costi di non qualità Consegne più rapide e flessibili Riduzione della supply base (pochi partner, approccio selettivo) Specializzazione nel core business senza perdita di controllo (absorptive capacity) Condivisione dei rischi tecnologici e finanziari

13 Benefici della partnership LATO FORNITORE Sicurezza nel mercato di sbocco Fedeltà del cliente Possibilità di acquisire know-how e di crescere con clienti avanzati Investimenti meno aleatori nello sviluppo delle tecnologie e della capacità produttiva Costruzione di reputazione come fornitore affidabile Vantaggi e svantaggi di una partnership Vantaggi aumento di produttività riduzione delle scorte aumento della qualità riduzione dei Lead-Time aumento del livello di servizio focalizzazione sulle core-competence accesso alle tecnologie del partner benefici finanziari (risk sharing) Svantaggi difficoltà gestionali (cambiamento culturale) tempo necessario a stabilire la relazione rischio strategico di scegliere il partner sbagliato rischio di diffusione del know-how

14 I sistemi di protezione LA PROTEZIONE DEL FORNITORE Definizione di contratti di fornitura di lungo termine. Accordi quadro che definiscono la tipologia di prodotti e i volumi di produzione nel medio termine; Condivisione delle informazioni relative ai piani di produzione nel breve termine; Prezzo di fornitura di componenti fortemente innovativi stabilito con logica cost-plus a consuntivo; Garanzia di supporto da parte del cliente (in termini di formazione e consulenza metodologico-tecnologica) per quanto riguarda l'adozione di metodi gestionali e sistemi informativi specifici del cliente stesso. LA PROTEZIONE DEL CLIENTE Selezione dei fornitori basata su parallel sourcing Creazione di forme di reputazione. Il fornitore tende a non adottare comportamenti opportunistici per evitare che il cliente, rendendoli noti, ne comprometta la reputazione sul mercato. Visibilità sui costi sostenuti dal fornitore La partnership è comunque onerosa Occorrono tempo e sforzi per stabilire una partnership ex-novo o per far evolvere un rapporto tradizionale (conflittuale) verso una partnership caratterizzata da fiducia reciproca APPROCCIO SELETTIVO solo alcuni componenti/parti solo alcuni fornitori complessità e specificità da sole non bastano riduzione del parco fornitori

15 Come selezionare i componenti La partnership è normalmente giustificata solo per ALTA IMPORTANZA STRATEGICA alta incidenza di costo forte contributo alla qualità del prodotto capacità di offrire un vantaggio differenziale e quando c è un MERCATO DI ACQUISTO DIFFICILE concentrazione del mercato catena logistica complessa e disintermediata capacità produttiva insufficiente Colli di bottiglia Partnership operative Integrazione verticale Strategici Partnership tecnologiche e operative Difficoltà del mercato Non critici Mercato puro Leva Uso del potere contrattuale Relazioni stabili "Parallel sourcing" Importanza strategica

16 Come selezionare i fornitori Occorre valutare se un fornitore è adatto e affidabile per una relazione di partnership. Si deve stimare la ATTRATTIVITA DEL FORNITORE Per i fornitori con i quali già si opera occorre valutare FORZA DELLA RELAZIONE Vendor Rating Obiettivo: valutare in modo completo i possibili fornitori Valutazione tecnica dell output Prezzo Qualità Tempi di consegna Affidabilità Valutazione globale delle prestazioni Analisi non solo sugli approvvigionamenti ma sui costi indotti lungo il ciclo produttivo del cliente Valutazione strategica In termini tecnologici In termini finanziari In termini manageriali Aumento della soggettività dell analisi

17 Vendor Rating Valutazione tecnica dell output Riguarda la valutazione delle caratteristiche di qualità e di affidabilità del prodotto: qualità di conformità alle specifiche di progetto e comportamento del tempo Dimensioni analizzate Prezzo Qualità Tempi di consegna Affidabilità Vendor Rating Valutazione globale delle prestazioni Riguarda la valutazione del fornitore a costi globali e la valutazione delle sue tendenze di miglioramento Valutazione a costi globali La valutazione considera oltre al prezzo di acquisto il costo aziendale del servizio (ritardi di consegna, scorte necessarie e rischi di obsolescenza, ecc) e il costo della non qualità (ispezioni e collaudi, scarti, rilavorazionie, reclami, ecc.) Valutazione delle tendenze di miglioramento Il fornitore deve saper rispondere ai graduali cambiamenti nei requisiti di performance che l evoluzione del rapporto con il cliente comporta. Capacità di ridurre i lotti Capacità di migliorare flessibilità di mix e al volume Riduzione del grado di difettosità Contributo alla riduzione del time-to-market

18 Vendor Rating Valutazione strategica Valutazione della potenzialità tecnologica del fornitore Valutazione della capacità di introdurre innovazione tecnologica Identificazione e classificazione delle tecnologie del fornitore Tecnologie di base Tecnologie chiave Tecnologie emergenti Posizionamento del fornitore Valutazione globale delle capacità tecnologiche Valutazione delle potenzialità finanziarie del fornitore Verifica della solidità del fornitore e della capacità di reperire risorse Valutazione delle potenzialità organizzativo-manageriali del fornitore Capacità dell impresa di adattarsi rapidamente alle nuove caratteristiche ambientali Complessità dell ambiente esterno Contesto strutturale, culturale di gestione dei comportamenti imprenditoriali del fornitore Capacità di comprensione delle strategie della concorrenza Indicatori di Prestazione FIAT Prestazioni operative Unità rifiutate Unità rese Miglioramento Qualità totale Applicazione specifiche di prodotto Nuovi progetti Partecipazione a nuovi sviluppi Sperimentazione

19 Classificazione dei fornitori FIAT Punteggio Classe Caratteristiche Modalità operative >85/100 A Fornitori strategici Contratti pluriennali Da 65/100 a 85/100 B Fornitori followers o di supporto Buone capacità esecutive, ma strutture di ricerca carenti C1 In attesa Ulteriori valutazioni C2 In via di eliminazione Non utilizzarli Numero fornitori FIAT

20 Le dimensioni della partnership Integrazione tecnologica Codesign Partnership Sviluppo Nuovi Prodotti Riduzione del time-to-market Riduzione dei costi dell innovazione Mercato JIT Integrazione operativa Ciclo dell ordine, logistica, programmazione Efficienza, velocità e flessibilità operativa (mix) Integrazione operativa Obiettivi perseguiti: riduzione del tempo di approvvigionamento riduzione dei costi di produzione e trasporto aumento della qualità aumento del livello di servizio al cliente

21 Politiche realizzative Consegne JIT controllo pull riduzione dei magazzini di disaccoppiamento maggior coordinamento Gestione dei flussi fisici anagrafiche bar-code coordinamento trasporti standardizzazione imballi Politiche realizzative Autocertificazione fornitori Aspetti contrattuali lungo termine capacità produttiva dedicata contratti quadro piani di produzione congiunti Infrastruttura tecnologica Web-EDI Extranet

22 Politiche realizzative Razionalizzazione del parco fornitori vendor rating local sourcing Monitoraggio delle prestazioni Attenzione: riduzione del numero di fornitori Vantaggi: - Facilità gestionale - Concentrazione degli sforzi Svantaggi: - Rischio perdita di sensibilità sul mercato - Investimenti specifici Integrazione tecnologica / co- design Obiettivi perseguiti: riduzione del TTM riduzione dei costi di sviluppo/progettazione aumento della qualità e dell innovatività del prodotto

23 Integrazione tecnologica / co- design ESI (Early Supplier Involvement) team working co-location resident engineer Sovrapposizione di alcune fasi di progettazione Selezione dei fornitori vendor rating valutazione tecnica valutazione a costi globali valutazione strategica (in termini tecnologici, finanziari e manageriali) Il co-design Il fornitore partecipa attivamente alla progettazione del sottosistema-componente che dovrà poi fornire NO acquisto a catalogo NO subfornitura su specifiche dettagliate e industrializzate dal cliente, MA progettazione congiunta e interazione reciproca

24 Le tematiche del Supply Chain Management 1. Internal supply chains Processes Company 2. Customer-supplier relationships 3. External supply chains 4. Networks of companies

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