POLITECNICO DI TORINO DIPLOMA UNIVERSITARIO TELEDIDATTICO Polo di Torino

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1 POLITECNICO DI TORINO DIPLOMA UNIVERSITARIO TELEDIDATTICO Polo di Torino COSTI DI PRODUZIONE E GESTIONE AZIENDALE A.A (Tutore: Ing. L. Roero) Scheda N. 12 CONTROLLO DEI COSTI DI COMMESSA/PROGETTO Il ciclo di controllo di cui abbiamo parlato nelle precedenti schede si riferisce tipicamente alla produzione industriale, nel caso particolare della produzione in serie. Quando, invece, si vogliono controllare i costi relativi alla produzione di un pezzo unico (caso della produzione per commessa o, come è stato illustrato a lezione, engineering to order) oppure si è interessati a conoscere ed influenzare i costi di un progetto, occorre usare tecniche leggermente differenti. Le differenze principali riguardano: la classificazione dei costi: nel controllo di commessa/progetto si è soliti suddividere i costi in costi esterni ed interni, e solo successivamente gli interni in diretti ed indiretti; l imputazione dei costi: per centro di responsabilità nella produzione di serie, per pacchetto di lavoro nel caso di commessa/progetto; i livelli programmati di riferimento: i costi standard nella produzione di serie, i costi preventivati nella commessa/progetto; il meccanismo di controllo: orientato al passato nella produzione in serie, orientato al futuro nel caso di commessa/progetto. Inoltre occorre ricordare che nel caso del controllo dei costi di commessa/progetto almeno altre due dimensioni fondamentali del controllo devono aggiungersi al controllo dei costi: il controllo dei tempi; il controllo dei requisiti qualitativi. Spesso le dimensioni aggiuntive del controllo sono legate alla dimensione più propriamente di costo in questo senso: se i requisiti rali e qualitativi non sono rispettati possono insorgere costose penali, che incidono sui costi in modo difficilmente predicibile a priori. IL BUDGET PREVENTIVO Nel caso di commessa o progetto, il controllo si attua in relazione ad un preventivo di riferimento, creato specificatamente per la commessa o il progetto in questione. Poiché non è possibile gestire e controllare un progetto senza suddividerlo in componenti elementari, suscettibili di essere valutate economicamente e preventivate, si deve operare la cosiddetta WBS (Work Breakdown Structure) congiuntamente con la OBS (Organization Breakdown Structure).

2 In questo modo si identificano fasi o parti del progetto che vanno eseguite e controllate come un tutt uno e si associano alla parte dell organizzazione che è in grado di occuparsene. Associati i sotto-progetti ai possibili competenti sotto-insiemi organizzativi, si ha a disposizione un insieme di pacchetti di lavoro (work packages) dei quali si può preventivare il costo. In realtà si distinguono tre tipi di preventivo: 1 - il preventivo iniziale o di offerta; 2 - il preventivo esecutivo; 3 - il preventivo aggiornato. Consideriamo il preventivo di offerta nel caso di una commessa, al quale corrisponde lo studio preliminare se in luogo ad una commessa considero un progetto. Il preventivo di offerta viene redatto dal proposal engineering sulla base di un progetto di massima prodotto sulla base dei requisiti del cliente. A questo livello la commessa non è ancora acquisita, ovvero il progetto non è ancora stato implementato, pur essendone state studiate le implicazioni in termini di struttura e costo. Sulla base di questo preventivo viene stabilito il prezzo di offerta per la commessa (product costing). Nel caso di un progetto, il preventivo corrispondente è una prima analisi dei costi di ricerca, sviluppo ed implementazione coinvolti. Il preventivo esecutivo viene redatto dopo l acquisizione della commessa, sulla base di tutte le informazioni disponibili. Nel caso di un progetto si tratta di un preventivo dettagliato di costi, redatto dopo che si è deciso di implementare il progetto medesimo. Il preventivo aggiornato ad un certo istante t non è altro che la somma dei costi già sostenuti fino al t e dei costi preventivati (nel preventivo esecutivo) fino alla fine della commessa o del progetto che stiamo considerando. ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Non è possibile in questo caso parlare di un unica analisi degli scostamenti. Ne esistono diverse, in corrispondenza dei diversi tipi di controllo utilizzati o utilizzabili nel caso di commessa/progetto. Si distinguono: controllo a preventivo: confronto tra preventivo di offerta e preventivo esecutivo controllo concomitante o orientato al futuro: confronto tra preventivo esecutivo ed aggiornato controllo a posteriori o orientato al passato: confronto tra preventivo esecutivo e consuntivo. La vera novità, rispetto al caso visto precedentemente di produzione di serie, è il secondo tipo di controllo, il controllo concomitante. Si tratta di un controllo durante il processo di commessa o di implementazione del progetto, in quanto un controllo a posteriori non sarebbe efficace. Gli scostamenti rilevanti vengono scomposti in una parte già avvenuta ed in una parte futura, relativa ai costi ancora da sostenere. Nella analisi degli scostamenti nel caso di commessa/progetto è importante distinguere tra variazioni dovute all avanzamento (l essere in anticipo o in ritardo rispetto al piano dei lavori ) e variazioni dovute propriamente ai costi sostenuti (è stato speso di più o di meno, a parità di avanzamento, di quando previsto dal piano dei lavori ).

3 CONTROLLO ORIENTATO AL PASSATO Vedremo tra breve l uso del preventivo aggiornato per il controllo orientato al futuro dei costi di una commessa o di un progetto. Introduciamo però ora la tradizionale fase di controllo orientata al passato. Relativamente a questa si ha: - BCWS t : Budget Cost of Work Scheduled fino al t : quantità bud a t * costi bud ; - BAC : Budget At Completion: quantità bud * costi bud ; - BCWP t : Budget Cost of Work Performed fino al t : quantità eff a t * costi bud ; - ACWP t : Actual Cost of Work Performed fino al t : quantità eff a t * costi eff ; Il consueto schema riassuntivo, orientato al passato, è il seguente: Flex. per quantità Standard prodotta Effettivo BCWS BCWP ACWP scostam. avanzamento scostam. costi scostamento totale Immaginiamo di trovarci al t 2 e chiariamo che per avanzamento si può intendere sia l avanzamento fisico, sia l avanzamento economico (ovvero sia una percentuale in quantità coinvolte, sia una percentuale in costi coinvolti). Cerchiamo di visualizzare gli scostamenti di cui si è detto. % avanzamento 60% esecutivo 40% consuntivo t 1 t 2 ritardo

4 costi 200 esecutivo avanzamento 130 consuntivo 100 costi t 1 t 2 CONTROLLO ORIENTATO AL FUTURO Per un controllo più preciso, laddove non si possa imparare dall esperienza derivante da una produzione ripetuta nel, è necessaria la periodica valutazione dello stato di avanzamento dei lavori e del costo finale previsto. In genere la frequenza di controllo è molto superiore che nell caso di produzione manifatturiera per serie. Prima di tutto va chiarito come sia importante distinguere tra scostamenti riferiti alle parti già completate (scostamenti a consuntivo) e scostamenti riferiti alle parti ancora da completare. Alla figura che abbiamo già visto per il controllo orientato al passato vanno aggiunte, ad un certo t 2, le stime a finire, per cui si ha una linea di preventivo aggiornato. costi esecutivo 200 aggiornato 130 consuntivo 100 t 1 t 2 t fine La linea spessa rappresenta la previsione dei costi a finire che, sommati a quelli consuntivati, danno il preventivo aggiornato. L analisi degli scostamenti può essere fatta tra il preventivo esecutivo ed il preventivo aggiornato, ed essere riferita ad istanti di successivi a quello presente t 2. In questo modo si possono individuare le componenti di scostamento relative a passato e futuro e distinguerle nei diversi tipi (di avanzamento o volume, di costo,...).

5 INDICI DI EFFICIENZA Il controllo economico della commessa o del progetto non sempre si serve solo dell analisi degli scostamenti. Spesso vengono utilizzati indici sintetici di efficienza, tra i quali ricordiamo: CPI : Cost Performance Index = BCWP /ACWP SPI : Schedule Performance Index = BCWP /BCWS PC : Percentage Complete = BCWP /BAC EAC : Estimate At Completion = ACWP C /PC = BAC/ CPI C TCPI : To Complete Performance Index = (BAC - BCWP)/( EAC - ACWP) ACWP C : costi cumulati CPI C : indice cumulato di efficienza sui costi fino all istante t prefissato Il TCPI è come un CPI orientato al futuro. Ci dice che solo se nel futuro siamo in grado di mantenere il TCPI attuale, possiamo sperare di completare la commessa o il progetto entro il costo dato dallo Estimate At Completion. Nelle espressioni sopra riportate è possibile sostituire BAC con (BAC + MR), ove MR è il cosiddetto Margine di Riserva del progetto, la cui funzione è quella di far fronte ad eventi imprevisti nel progetto. Esso è, ovviamente, tanto più importante quanto più il progetto, o la commessa, è complesso e/o l orizzonte rale di esecuzione esteso. Nessuno dei suddetti indici, comunque, è in grado di sostituire pienamente un analisi orientata al futuro. Spesso il reale controllo dei costi della commessa o del progetto deriva proprio dall efficace implementazione di azioni correttive suggerite da una abbastanza dettegliata analisi orientata al futuro.

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