Lo sviluppo di un modello di business

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1 Ciclo di incontri di orientamento "Pillole di imprenditorialità Start Cup Sardegna 2015 Lo sviluppo di un modello di business Sassari, 9 aprile 2015 Dott. Federico Rotondo UNIVERSITA DEGLI STUDI DI SASSARI

2 START CUP Gli elementi da considerare La business idea L innovazione Il mercato La fattibilità tecnica La coerenza del team

3 Le strade all imprenditorialità si possono riassumere in : Dreamway (via del sogno) tipica di chi ha un sogno nella vita e per concretizzarlo è disposto a buttarsi nell avventura con i rischi che essa comporta Oneway (unica via) tipica di chi, espulso o respinto dal lavoro dipendente, si orienta verso l unica o ultima alternativa possibile Bestway (migliore via) è la via di chi comincia quasi senza accorgersene e con il passare del tempo mette in piedi qualcosa di sempre più concreto Qualunque sia la via, tre sono le variabili da considerare: la creatività,lacoerenza elafattibilità. L imprenditorialità

4 Professionisti? Ricercatori? Giovani studenti/laureati?

5 Larry Page & Sergey Brin

6 Richard Branson

7 Dietrich Mateschitz

8 Gilles Ste Croix & Guy Laliberté

9 Comprensione del mondo Intuito Nessuna paura di sbagliare Saper fare Curiosità La creatività Competenza Fiuto per gli affari

10 L idea d impresa (Business Idea) Ad ogni impresa, sia essa già operativa o solamente in termini di progetto, è associabile un idea d impresa. Per idea d impresa si intende il sistema composto da: prodotti o servizi offerti mercato di riferimento tecnologia prescelta per realizzare e immettere i prodotti servizi nel mercato L idea d impresa è interpretabile anche come la porzione di ambiente prescelta per competere.

11 L analisi prodotto/mercato rivela che spesso esiste qualche tipo di superiorità, adesempionelknow how o nella competenza presente nella struttura organizzativa delle imprese o nelle persone che vi lavorano. Un espressione che può designare questo know how, spesso estremamente complesso e poco definibile, è la business idea dell impresa, o idea imprenditoriale (Normann, 1977)

12 Fase istituzionale Fase di funzionamento Fase terminale T-0 T-1 Fase pre-aziendale VOI VI TROVATE QUI!

13 La prima riflessione fondamentale riguarda la convenienza stessa di dare vita all attività aziendale. Tale giudizio si forma attraverso le messa a fuoco di tre problematiche: individuazione dei bisogni scelta del prodotto in base ai bisogni scelta del sistema produttivo

14 COSTI RICAVI

15 INNOVATIVITÀ VALORE I concetti chiave su cui concentrarci sono due

16 L idea creativa deve possedere il carattere della produttività. La creatività assume rilievo, sotto il profilo imprenditoriale, solo se conduce allo sviluppo pratico di una nuova soluzione, economicamente valida. Il concetto di innovazione in senso economico

17 Innovazione

18 Capacità imprenditoriali e manageriali

19 Una visione tradizionale

20 Creazione del valore la prospettiva dell offerta Attraverso il processo di trasformazione delle materie prime/input in componenti, l assemblaggio dei componenti, la realizzazione dei prodotti finiti/servizi e la loro distribuzione/erogazione si realizza una creazione di valore economico. Il valore creato può essere misurato come differenza tra ricavo conseguito dalla vendita del prodotto e costo sostenuto per realizzarlo.

21 Risorse Processi di produzione Beni Servizi Risposte ai bisogni

22 Risorse Processi di produzione Beni Servizi Preferenze individuali EFFICIENZA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

23 Costi Costi di produzione Beni Servizi Ricavi di vendita Leva di costo Leva di differenziazione

24 La catena del valore di Porter: un modello superato?

25 La classica catena del valore La stella del valore mostra i diversi attori che contribuiscono al processo di creazione del valore Processo di creazione del valore

26

27 È uno strumento imprenditoriale e di strategic management che consente di descrivere, raffigurare, testare, inventare e coordinare un idea di business. Riassume in uno schema intuitivo gli elementi fondamentali dell offerta imprenditoriale che l azienda rivolge al mercato. La descrizioni formale di ciascun elemento viene effettuata per blocchi. Il business model: il modello Canvas

28 IL BUSINESS MODEL

29

30 Le attività possono essere raggruppate in quattro principali aree del business Infrastrutture (infrastructures) Offerta (offering) Clienti (customers) Finanze (finances)

31 Key Activities (ATTIVITA CHIAVE): le attività più importanti per la proposta di valore dell azienda. Key Resources (RISORSE CHIAVE): le risorse fondamentali per creare valore a favore dei clienti. Costituiscono il patrimonio dell azienda, e sono indispensabili per sostenere e supportare il business. Partner Network (COSTELLAZIONE DEL VALORE): per ottimizzare le operazioni e ridurre i rischi, di solito si coltivano relazioni con altri attori, ad esempio i fornitori, al fine di concentrarsi solo sulle attività caratteristiche INFRASTRUTTURE

32 Identificano i processi gestionali interni di importanza cruciale nei quali l azienda deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi economico finanziari. I miglioramenti di oggi nei processi interni sono la chiave per soddisfare e fidelizzare i clienti ed ottenere il successo economico finanziario di domani. PROCESSI DI MARKETING PROCESSI DI PROGETTAZIONE/ FABBRICAZIONE GESTIONE COMMERCIALE GESTIONE MAGAZZINO PROCESSI DI CUSTOMER SERVICE Key activities

33 Key resources: la pluralità di fattori produttivi a disposizione dell impresa (posseduti o controllati) AMIT SCHOEMAKER, 1993 Possono suddividersi in: Risorse tangibili: il patrimonio fisico e finanziario dell impresa Risorse intangibili: relative alla tecnologia, alla reputazione e alla cultura aziendale Risorse umane: incorporate nelle persone e relative alle abilità, conoscenze, esperienze, motivazioni

34 Value Proposition (offerta di valore rivolta al mercato): l insieme di prodotti e servizi offerti per soddisfare i bisogni dei clienti. È ciò che distingue l azienda dai suoi competitors. L offerta proposta acquisisce e trasmette valore attraverso vari elementi (innovatività, performance, adattabilità alle necessità della clientela, tempestività, design, marca, riduzione dei rischi, accessibilità, convenienza/facilità di utilizzo). La value propositions può essere:»quantitativa: prezzo ed efficienza»qualitativa: migliorare l esperienza e l outcome globale del cliente OFFERTA

35 Customer Segments: l efficacia del business model passa per la chiara identificazione dei clienti da servire: Mercato di massa: l azienda si rivolge alla globalità di potenziali clienti. Mercato di nicchia: la segmentazione dei clienti si basa su bisogni e caratteristiche specifiche. Segmented: segmentazione addizionale all interno del segmento (sesso, età, reddito). Diversificazione: ci si rivolge contemporaneamente a segmenti di clientela multipli, aventi bisogni e caratteristiche diverse. Mercati o piattaforme Multi Sided: ci si rivolge contemporaneamente a segmenti di clientela mutualmente dipendenti. CLIENTI

36 ENTRANTI POTENZIALI Barriere all entrata e all uscita FORNITORI Rapporti di forza contrattuale e di integrazione CONCORRENTI Rapporti di rivalità o collaborazione CLIENTI Rapporti di forza contrattuale e di integrazione Rapporti di sostituzione PRODUTTORI DI PRODOTTI SOSTITUTIVI (Porter M.E. 1980)

37 Il ciclo di vita dei prodotti: dove andiamo ad inserirci? sviluppo nascita maturità declino Innovazione radicale, incrementale o replica?

38 Channels (CANALI DI DISTRIBUZIONE): Un canale è efficace se è veloce, efficiente e consente di ottimizzare i costi. Si può decidere di implementare internamente una rete distributiva (store front) o attraverso dei partner (major distributors). Customer Relationship (RELAZIONI CON LA CLIENTELA): Esistono varie alternative: Assistenza personale: classica interazione dipendente cliente, di solito caratterizza le fasi della vendita, l after sales,oentrambe. Assistenza personale dedicata: il rapporto più intimo e personale, quando un responsabile vendite è incaricato di soddisfare le necessità e le richieste di uno specifico set di clienti. Self Service: è un tipo di relazione indiretta tra azienda e clienti. La prima mette i secondi nelle condizioni di servirsi autonomamente ed efficacemente. Servizi automatizzati: è simile al self service ma più personalizzato poichè individua prima i clienti e le loro preferenze. Communities: la creazione di una community consente l interazione diretta tra azienda e clienti. Si basa su piattaforme per la diffusione della conoscenza e la risoluzione dei problemi tra i membri/clienti. Co creazione del valore: una relazione personale che si fonda sul contributo diretto dei clienti che apportano risorse, competenze, attività al processo di creazione del valore.

39 Cost Structure (STRUTTURA DEI COSTI): descrive le principali conseguenze economico finanziarie associate a differenti scelte di business. Classi strutturali di business: Cost Driven: focalizzazione sulla minimizzazione dei costi (servizi essenziali). Esempio: compagnie low cost (Ryanair) Value Driven: meno attenzione ai costi, ci si concentra su prodotti o servizi dal valore superiore. Esempio: prodotto di lusso (Louis Vuitton, Rolex) Caratteristiche delle strutture di costo: Costifissi:l ammontarenonvariaalvariaredeivolumidiattività(esempio: salari, affitti) Costi variabili: variano al variare dei volumi produttivi di beni e servizi (esempio: utenze, materie prime) Economie di scala: i costi unitari diminuiscono al crescere dei volumi produttivi. Economie di scopo: i costi diminuiscono se le attività sono funzionali ad altri business direttamente collegati al prodotto originale. FINANZE

40 Attenzione alla differenza tra costi di investimento e costi di gestione. La determinazione del fabbisogno di finanziamento si lega in via diretta ai primi, ma anche, in via indiretta, ai secondi.

41 Revenue Streams (RICAVIDIVENDITA):Levieattraversolequalisiottienela valorizzazione della propria offerta sotto il profilo economico finanziario. I flussi di ricavi possono avere diversa provenienza: Vendita classica (Asset Sale): si vende il diritto di proprietà su un bene fisico. Tariffa di utilizzo: soldi generati dall utilizzo di un particolare servizio (esempio: UPS) Quota di sottoscrizione: ricavi generati dalla vendita di un servizio continuo Affitti: si vende il diritto esclusivo all utilizzo di un bene/servizio per un determinato periodo di tempo (esempio: noleggio auto) Licenze: ricavi associati all imposizione di tariffe/quote/canoni per l utilizzo di proprietà intellettuali protette. Canoni di intermediazione: ricavi generati da servizi di intermediazione tra due parti (esempio: Broker immobiliari o finanziari) Pubblicità (Advertising): ricavi generati da tariffe associate alla vendita di spazi pubblicitari. FINANZE

42 Mettere a fuoco una business idea, in sintesi, equivale a dare una risposta ad una serie di interrogativi

43 Quali attività principali richiede la nostra offerta (Value Propositions)? Quali attività i canali distributivi (Distribution Channels)? Quali le relazioni con i clienti? Quali i ricavi? Key activities

44 Quali risorse richiede la nostra offerta? Quali i canali distributivi? EleCustomer Relationships? Eiricavi? Key resources

45 Chi sono i nostri Key Partners? Chi sono i nostri fornitori chiave? Quali risorse chiave (Key Resources) possiamo ottenere dai partner? Quali attività chiave (Key Activities) possono effettuare i partner? Key partners

46 Quali sono i costi che incidono di più sul nostro modello di business? Quali le Key Resources che ci costano di più? Quali le Key Activities che ci costano di più? Cost structure

47 Value propositions Quale valore offriamo al cliente? Quali problemi dei clienti intendiamo risolvere? Quale ventaglio di prodotti/servizi intendiamo offrire a ciascun segmento di clientela? Quale bisogno intendiamo soddisfare?

48 Channels Attraverso quali canali vorrebbero essere raggiunti i diversi segmenti di clientela? Come li raggiungiamo attualmente? Quanto sono integrati i nostri canali distributivi? Quale funziona meglio? Quale è più efficiente sotto il profilo dei costi? Quanto sono integrati con le attività dei clienti?

49 Customer segments Per chi stiamo creando valore? Quali sono i nostri clienti più importanti?

50 Customer relationships Quale tipo di relazione si attende ogni segmento di clientela? Quali relazioni intercorrono al momento? Tali relazioni sono coerenti con il nostro business model? Quanto ci costano?

51 Per quale tipo di valore i nostri clienti sarebbero disposti a pagare? Per cosa pagano attualmente? Come pagano attualmente? Come preferirebbero pagare? Qualeèilpesodeisingoliflussidiricavisui ricavi globali? Revenue streams

52 Quando è necessario predisporre un business plan? nuova impresa iniziative imprenditoriali progetti e programmi specifici valutazione di scelte strategiche in generale

53 Un gran numero di iniziative fallisce perché non sono state adeguatamente pianificate, perché non sono state fatte delle ipotesi corrette, perché non sono state previste le conseguenze delle azioni scelte in termini economici, finanziari o patrimoniali

54 Aiuta a comprendere l AMBIENTE CIRCOSTANTE Definisce la VISIONE imprenditoriale e gli OBIETTIVI perseguiti Quantifica gli obiettivi attraverso il BUDGET e li controlla attraverso l ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI Le funzioni del business plan Analizza la FATTIBILITÀ FINANZIARIA ED ECONOMICA dell iniziativa Individua le FONTI DI FINANZIAMENTO Pianifica le STRATEGIE e determina il PIANO OPERATIVO Definisce l ASSETTO ORGANIZZATIVO

55 1 PIANO DELLE VENDITE 2 3 COSTI STRUTTURALI 4 INVESTIMENTI 5 CASH- FLOW a Flussi di cassa b 9 PERFORMANCE STRATEGICA COSTI VARIABILI INDUSTRIALI STATI PATRIMONIALI 8 6 PROSPETTI FINANZIARI 7 CONTI ECONOMICI Fabbisogno di Start-up c Fabbisogno di finanziamento d Fonti di copertura e Taxes and dividends

56 Il piano d'impresa ha due funzioni principali: 1. Apprendimento da parte dell imprenditore verificare la fattibilità del progetto, evidenziando e anticipando i problemi e gli ostacoli che si presenteranno pianificare l'avvio, i tempi e i modi controllare la corrispondenza dell'attività avviata con i tempi e i modi previsti 2. Comunicazione a terzi presentare in modo completo e convincente la propria idea d'impresa ad eventuali soci o finanziatori

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