REGIONE ABRUZZO. Direzione Sviluppo Economico e del Turismo Servizio Pianificazione e Controllo Politiche Turistiche PAR FAS ABRUZZO

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1 REGIONE ABRUZZO Direzione Sviluppo Economico e del Turismo Servizio Pianificazione e Controllo Politiche Turistiche PAR FAS ABRUZZO Linea di Azione d Avviso Pubblico Selezione e concessione di aiuti alle Destination Management Company (DMC) ed ai loro Progetti di Sviluppo Turistico di Destinazione ALLEGATO N. 2 PROGETTO DI SVILUPPO TURISTICO PER DESTINAZIONE PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 1 di 117

2 PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE DENOMINAZIONE DELLA COMPAGNIA DI DESTINAZIONE DMC Denominazione del soggetto gestore della DMC Costa dei Parchi d Abruzzo S. C. a R. L. Sede legale (Via n. civico- Comune - Provincia) Sede operativa (se diversa) (Via n. civico - Comune - Provincia) Recapiti Nominativo del Legale rappresentante della DMC (nominativo, recapiti mail, telefono e fax) Responsabile del progetto (nominativo, recapiti mail, telefono e fax) Via Vittorio Emanuele s.n., 64027, Sant Omero (TE) Tel: Giuseppe Vagnozzi Viale Adriatico, Tortoreto Lido (TE) Italy Tel Fax Claudio Ucci Via Vicenne, Castilenti (TE) tel fax PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 2 di 117

3 Sommario PARTE A - Progetto strategico per lo Sviluppo Turistico della Destinazione articolato come segue: LA DESTINATION MANAGEMENT COMPANY DMC DENOMINAZIONE DELLA COMPAGNIA DI DESTINAZIONE DMC DATI ANAGRAFICI DELLA DMC REQUISITI DELLA DMC INDIVIDUAZIONE DELLA DESTINAZIONE PER LA QUALE OPERA LA DMC DESCRIZIONE DELLA DESTINAZIONE Denominazione e motivazioni Descrizione della destinazione DOMANDA TURISTICA DELLA DESTINAZIONE Analisi dei flussi Analisi target group OFFERTA TURISTICA ATTUALE DELLA DESTINAZIONE Le risorse Il contesto operativo Offerta ricettiva Offerta servizi ANALISI E IMPLICAZIONI STRATEGICHE Benchmarking con altre linee di prodotto e SWOT Implicazioni strategiche ed obiettivi per lo sviluppo STRATEGIA PER LO SVILUPPO TURISTICO DELLA DESTINAZIONE Strategia di Posizionamento e marketing strategico PORTAFOGLIO PRODOTTI E OBIETTIVI QUANTITATIVI Portafoglio prodotti e schede dei singoli mix di prodotto Obiettivi quantitativi e priorità commerciali SVILUPPO DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI COMPETITIVO PER LA DESTINAZIONE Portafoglio prodotti attuale della destinazione e della DMC Portafoglio prodotti potenziali della linea di prodotto e della DMC LE PROPOSTE TURISTICHE ATTUALI DELLA DMC PER LA DESTINAZIONE Individuazione di singole e specifiche proposte turistiche, tematiche e specializzate, attualmente proponibili ai turisti interessati in riferimento al portafoglio prodotti di cui al punto differenziazione per target, aree di provenienza, stagionalità ed esperienze richieste PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 3 di 117

4 9.2. Ottimizzazione delle proposte attuali LE PROPOSTE TURISTICHE POTENZIALI DELLA DMC PER LA DESTINAZIONE Individuazione di singole e specifiche proposte turistiche, tematiche e specializzate, attualmente proponibili ai turisti interessati in riferimento al portafoglio prodotti di cui al punto differenziazione per target, aree di provenienza, stagionalità ed esperienze richieste Ottimizzazione delle proposte POTENZIALI AGENDA PLURIENNALE PER LO SVILUPPO TURISTICO DELLA DESTINAZIONE Report su fabbisogni e priorità di investimento ed azione per ottimizzare proposte turistiche della destinazione - sintesi e quadro riepilogativo dei fabbisogni per singola proposta in riferimento a punti 9.2. e Agenda per lo sviluppo turistico della destinazione (almeno proiezione di 5 anni) Piano delle opportunità per la attuazione delle strategie ed agenda pluriennale ACCORDI COMMERCIALI PARTE B - Programma degli investimenti e delle attività per lo start up della DMC (aiuto in de minimis ): Sintesi dei fabbisogni Obiettivi operativi e specifici Descrizione delle attività e degli interventi articolate in WP e Task Cronoprogramma delle attività, WP e Task Quadro economico finanziario del programma; Risultati attesi, indicatori e riscontri in termini di prodotti/proposte create e vendite PARTE C - Programma delle attività e dei servizi collettivi di consulenza in materia di innovazione e servizi di supporto alla innovazione (aiuti in esenzione di comunicazione Reg. 800/08): Sintesi dei fabbisogni Obiettivi operativi e specifici Descrizione delle attività e degli interventi articolate in WP e Task Cronoprogramma delle attività, WP e Task; Quadro economico finanziario del programma; Risultati attesi, indicatori e riscontri in termini di servizi attivati, partecipanti e fruitori PARTE D Struttura della DMC Caratteristiche strutturali ed organizzative della DMC Elenco dei soggetti pubblici e privati soci della DMC Elenco dei soggetti pubblici e privati aggregati ai soci della DMC Caratteristiche, competenze e specializzazioni dei soci componenti la DMC Caratteristiche delle strutture e delle attrezzature di cui dispone la DMC per l attuazione del progetto di sviluppo Caratteristiche e professionalità della struttura operativa della DMC PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 4 di 117

5 PARTE A - PROGETTO STRATEGICO PER LO SVILUPPO TURISTICO DELLA DESTINAZIONE ARTICOLATO COME SEGUE: 1. LA DESTINATION MANAGEMENT COMPANY DMC 1.1. DENOMINAZIONE DELLA COMPAGNIA DI DESTINAZIONE DMC Costa dei Parchi d Abruzzo 1.2. DATI ANAGRAFICI DELLA DMC Denominazione del soggetto gestore della DMC Costa dei Parchi d Abruzzo S. C. a R. L. Sede legale (Via n. civico- Comune - Provincia) Via Vittorio Emanuele s.n., 64027, Sant Omero (TE) Sede operativa (se diversa) (Via n. civico - Comune - Provincia) Recapiti Nominativo del Legale rappresentante della DMC (nominativo, recapiti mail, telefono e fax) Responsabile del progetto (nominativo, recapiti mail, telefono e fax) Tel: Giuseppe Vagnozzi Viale Adriatico, Tortoreto Lido (TE) Italy Tel Fax Claudio Ucci Via Vicenne, Castilenti (TE) tel fax REQUISITI DELLA DMC La Costa dei Parchi d Abruzzo è una Società Consortile a Responsabilità Limitata senza scopo di lucro costituita con Atto Costitutivo del 23 marzo 2013, Repertorio n. 1204, Raccolta n.963 nel rispetto di quanto stabilito all'art. 6 dell Avviso Pubblico della Regione Abruzzo denominato Selezione e concessione di aiuti alle Destination Management Company (DMC) ed ai loro Progetti di Sviluppo Turistico di Destinazione" - Linea di Azione d - PAR FAS ABRUZZO In particolare la Società Consortile: è composta da 83 soci di cui n. 82 soci privati ed 1 socio pubblico (Ente Porto di Giulianova) impegnati nella creazione, promozione e commercializzazione dell offerta turistica di destinazione; è composta da n. 39 soci attivi nella produzione di servizi ricettivi. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 5 di 117

6 detiene un capitale sociale sottoscritto di Euro ,00, conforme a quanto richiesto dall Avviso stesso; è composta da soci che hanno sede operativa in n. 12 Comuni della Regione Abruzzo, di cui n. 10 limitrofi; ha affidato il coordinamento della Compagnia al Dott. Claudio Ucci, esperto professionista di comprovata esperienza di oltre 15 anni nel project management, nel turismo e nelle organizzazioni ed aggregazioni complesse, incaricato attraverso contratto diretto e fiduciario; è dotata di uno Statuto che, agli artt. 5 e 6, evidenzia la possibilità dell ingresso ad altre imprese ed operatori pubblici e/o privati, fermo restando la accettazione di regole, obblighi ed impegni al pari degli altri soci. Nella fase propedeutica alla presentazione della domanda di candidatura, i promotori della DMC hanno sviluppato un intensa attività di animazione sul territorio dando ampia diffusione all iniziativa in preparazione, evidenziando le opportunità offerte dal PAR FAS Abruzzo (2007/2013), dal processo di costruzione della DMC stessa e dalle future attività che la stessa svolgerà INDIVIDUAZIONE DELLA DESTINAZIONE PER LA QUALE OPERA LA DMC Controguerra Corropoli Colonnella Martinsicuro Torano N. Alba Adriatica Sant Egidio V. Tortoreto Giulianova Teramo Mosciano S.A. Pescara Abruzzo: in viola i comuni compresi nella D M C, in arancione i comuni sede di soci strategicamente inclusi nella DMC Provincia di Teramo: in viola i comuni attuali compresi nella D M C, in arancione i comuni sede di soci strategicamente inclusi nella DMC n. Comuni della D M C Provincia Superficie - Kmq Abitanti 1 Alba Adriatica TE 9, Colonnella TE 21, Controguerra TE 22, Corropoli TE 22, Giulianova TE 27, Martinsicuro TE 14, Mosciano Sant Angelo TE 48, PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 6 di 117

7 n. Comuni della D M C Provincia Superficie - Kmq Abitanti 8 Pescara PE Sant'Egidio alla V.ta TE 18, Teramo TE Torano Nuovo TE 10, Tortoreto TE 22, Totale 401, n. Comuni della DMC Comuni della DMC confinanti 1 Alba Adriatica Tortoreto, Corropoli, Colonnella, Martinsicuro 2 Colonnella Alba Adriatica, Martinsicuro, Corropoli, Controguerra 3 Controguerra Torano, Corropoli, Controguerra 4 Corropoli Controguerra, Colonnella, Alba Adriatica, Tortoreto 5 Giulianova Mosciano Sant Angelo, Tortoreto 6 Martinsicuro Colonnella, Alba Adriatica, 7 Mosciano Sant Angelo Giulianova, Tortoreto 8 Sant'Egidio alla V.ta Torano Nuovo 9 Torano Nuovo Sant Egidio alla V.ta, Controguerra 10 Tortoreto Mosciano Sant Angelo, Giulianova, Alba Adriatica, Corropoli Totale 10 Comuni contigui Il nucleo principale di attrazione e di accoglienza della destinazione è rappresentato da i territori dei comuni della costa nord: Martinsicuro, Alba Adriatica, Tortoreto, Giulianova, e dai paesi limitrofi del primo entroterra collinare: Colonnella, Controguerra, Corropoli, Mosciano Sant Angelo, Sant Egidio alla Vibrata, Torano Nuovo. Questo nucleo territoriale, con caratteristiche complementari, soddisfa a 360 gradi quello che oggi sembra essere la frontiera del turismo ovvero il turismo di esperienza. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 7 di 117

8 L esperienza è l interazione in un territorio, in questo caso marittimo e rurale, tra i visitatori con i soggetti che operano, vivono e lavorano nel territorio. L interazione del turista con il contesto produce l esperienza. L esperienza è il risultato di più cose: del vissuto personale del fruitore, del suo incontro con i soggetti (l operatore turistico, i cittadini del borgo, il personale dell azienda turistica) con gli elementi del contesto materiali ed immateriali (la natura, le produzioni del territorio e poi le storie e le leggende). Tutto poi viene confrontato con le aspettative che il fruitore aveva prima dell incontro con il territorio. L esperienza è quindi il risultato in termini di valore che il territorio, in tutte le sue componenti materiali ed immateriali, è stato in grado di produrre. Ciò significa che è la destinazione nel suo complesso che produce esperienza e valore, quasi mai i singoli elementi. Perché per il turista è il tutto che crea esperienza e restituisce senso e quindi valore. Più valore equivale a maggiore soddisfazione. Il nucleo principale di attrazione, così come prima descritto garantisce la possibilità di fornire al visitatore luoghi, ambienti, paesaggi e sapori che possano costituire, non solo un occasione di relax e svago, ma innanzitutto di sperimentare una esperienza completa di conoscenza di un luogo e di tutte le sue bellezze e tradizioni. Gli ambiti territoriali di Teramo e Pescara sono stati inclusi strategicamente in funzione di due elementi: la tipologia delle aziende con sede in questi comuni offrono servizi di diverso genere rispetto alle altre; i comuni di Teramo e Pescara rappresentano, anche dal punto di vista della destinazione turistica un elemento complementare rispetto al nucleo principale individuato, offrendo caratteristiche fondamentali dal punto di vista infrastrutturale e logistico. I comuni che potenzialmente rappresentano territori in cui la DMC potrà ampliare il proprio bacino di soci sono: Bellante, Ancarano, Nereto, Sant Omero. Ancarano Nereto Sant Omero Bellante Provincia di Teramo: in blu i Comuni potenzialmente interessati dalla DMC PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 8 di 117

9 2. DESCRIZIONE DELLA DESTINAZIONE 2.1. DENOMINAZIONE E MOTIVAZIONI Il processo di aggregazione della DMC Costa dei Parchi d Abruzzo è stato indotto dall attività di animazione nel territorio da parte dei promotori che hanno individuato nella DMC uno strumento con il quale rispondere alle profonde mutazione che il settore turistico ha espresso negli ultimi anni. Queste trasformazioni, spesso epocali, basti pensare allo sviluppo dei viaggi low-cost, hanno prodotto grandi rivoluzioni non solo nel sistema dell intermediazione turistica. Anche le destinazioni turistiche hanno dovuto adeguare la propria offerta, cercando di rendersi più competitive in un mercato in cui l accessibilità e la dinamicità del prodotto sono elementi sempre più discriminanti. La destinazione turistica è certamente un luogo geografico, ma è anche comunità locale, dinamiche economiche che si intrecciano a relazioni politiche e sociali, patrimonio naturale e culturale spesso insieme. E soprattutto è un complesso di prodotti e servizi turistici diffusi tra una moltitudine di piccoli proprietariimprenditori. La Destinazione turistica è insomma un sistema complesso, che oggi deve costruire forme organizzate ed efficaci di attrazione della domanda turistica, senza che ciò comporti la perdita di quel genius loci che di fatto costituisce il principale motivo per cui i turisti vengono lì e non altrove. In Italia il governo delle destinazioni turistiche locali è stato tradizionalmente in mano agli enti pubblici, che avocavano a sé solo compito di promozione e prima accoglienza al turista. Oggi alcune regioni hanno avviato processi virtuosi tesi a rendere più competitivi i sistemi turistici locali. Nasce così il Destination Management, un modo di concepire l azione di incoming che pone al centro non i singoli servizi offerti, ma la destinazione e la sua capacità di offrire servizi integrati. La destinazione deve perciò avvalersi di un marchio forte, deve comprendere tutte le prestazioni necessarie al turista, e deve basarsi su di un attività gestionale centralizzata. L obiettivo è quello di generare flussi turistici di incoming equilibrati, sostenibili ed adeguati alle esigenze economiche degli attori coinvolti. Insomma sviluppo, non solo crescita. Diventa pertanto necessario dotare la destinazione di una struttura organizzativa, chiamata Destination Management Company (DMC). Il lavoro della DMC si può strutturare su tre diversi livelli di intervento, che definiscono un crescere di complessità di lavoro e integrazione dei soggetti presenti nella destinazione. Il primo livello è costituito dal lavoro di analisi del sistema turistico, della promozione e dell accoglienza. Il secondo è riferito alla gestione di elementi intrinseci all offerta turistica. Mentre il terzo livello riguarda la commercializzazione del prodotto turistico. La DMC per garantire il proprio funzionamento deve acquisire legittimazione da parte degli attori locali, deve avere la capacità di gestire le relazioni cooperative/competitive fra gli attori, deve conseguire risultati di mercato significativi e dimostrabili, deve rimanere parte integrante del tessuto sociale della località, e non apparire come un corpo estraneo. A tal proposito sin dalla sua denominazione la DMC Costa dei Parchi d Abruzzo vuole individuare un offerta turistica pienamente integrata nel territorio regionale, che è composto da valori enormi e profondamente variegati, rievocando fortemente in primo luogo la bellezza del proprio ambiente naturale che le hanno valso l appellativo di Regione Verde d Europa. Oggi l'abruzzo può vantare la presenza di tre parchi nazionali, un parco regionale e 38 aree protette tra oasi, riserve regionali e riserve statali. In totale il 36% del territorio regionale è sottoposto a tutela ambientale: una media che colloca l'abruzzo al primo posto in Italia. In proposito si può parlare di un vero e proprio sistema protezionistico di interesse europeo, specialmente se si considera che questo complesso PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 9 di 117

10 sistema di aree protette si ricollega a nord con il parco nazionale dei monti Sibillini. Dal punto di vista naturalistico i parchi presentano specie rare di flora e fauna. La struttura delle aree protette comprende in Abruzzo, oltre i 3 Parchi nazionali e quello regionale, 38 tra Riserve statali, Riserve regionali, Oasi WWF, Parchi territoriali attrezzati, Biotopi di interesse scientifico, che al di là delle dimensioni territoriali a volte ridotte, presentano aspetti di notevole interesse scientifico e naturalistico e completano il sistema delle aree protette. Le riserve tutelano complessivamente l'1% del territorio regionale. Quanto detto ha condotto evidentemente ad un riferimento obbligato nella denominazione della DMC ai Parchi d Abruzzo quale risorsa imprescindibile del territorio aldilà della mera composizione societaria della DMC stessa, poiché l offerta turistica non potrà in alcun modo fare a meno di attingere alle potenzialità del sistema turistico regionale nel suo complesso. La Costa d'altronde è l elemento direttamente espresso dalla DMC quale destinazione primaria. A livello regionale le aree costiere esprimo oltre il 60% delle potenzialità ricettive in termini di posti letto e lo stesso vale in termini di presenze, all interno di questo dato è importante notare come la costa nord incida in termini di presenze per l 80%. Oltre le potenzialità e la tradizione ricettiva va sottolineato come i centri balneari abruzzesi abbiano avuto il privilegio di essere nominati Bandiera Blu dall'unione Europea per la qualità delle acque e dei servizi offerti, collocando l'abruzzo quarto tra le regioni italiane in questa particolare graduatoria con 14 Bandiere Blu dietro solo alla Liguria, Toscana, e Marche, per quanto riguarda l'anno Riconfermate anche nel 2013 Bandiere Blu i litorali della DMC di Martinsicuro, Alba Adriatica, Tortoreto, Giulianova. La denominazione scelta per la DMC, Costa dei Parchi d Abruzzo, che denota immediatamente sia la natura costiero-marittima del prevalente prodotto turistico, sia il suo legame con il brand regionale del turismo abruzzese, che ha saputo costruirsi negli anni come meta di un turismo attento alla natura e alla sostenibilità ambientale. Il nome scelto sostiene poi anche la direzione che si intende imprimere al progetto della DMC, fortemente orientato alle sfide proposte dal programma europeo Blue Growth, secondo il quale l'europa intende sbloccare il potenziale inutilizzato di crescita della sua economia blu, privilegiando, tra i tanti, la salvaguardia della biodiversità e la tutela dell'ambiente marino e forme sostenibili di turismo costiero. Riprendendo il discorso del Commissario europeo Maria Damanaki: "Tutte le parti dell'economia europea sono essenziali per sollevarci in questo periodo difficile. L economia blu presenta molte opportunità di crescita economica sostenibile, sia in affermati ed emergenti settori marini e marittimi che in forme sostenibili di mercato turistico e di sfruttamento delle risorse. Innovazione, impresa e dinamismo caratterizzano questi settori dell'economia europea. La crescita blu è di ottenere il coinvolgimento di tutti - a partire dalle istituzioni e agli Stati membri, alle regioni e alle PMI - ad adoperarsi per superare le sfide esistenti e per garantire l'uso più produttivo e sostenibile di quello che i nostri mari e le coste offrono ". Sulla base del Blue Growth Report, effettuato nel 2012 su tutto il territorio europeo, la Commissione ha costruito un quadro completo della dimensione economica e occupazionale del settore marino e marittimo in Europa, esaminando se tali settori potrebbero realisticamente essere portatori nei prossimi anni d'innovazione, di nuovi posti di lavoro e di crescita economica dei territori. Lo studio ha appurato che il turismo costiero è il più grande settore turistico in termini di valore aggiunto lordo e di occupazione e si prevede una crescita del 2 al 3% entro il Inoltre, codificando la direzione di crescita blu che la DMC intende assumere, è un ottimo portatore di brand, capace di far riconsiderare i territori coinvolti in chiave innovativa, non più legata prevalentemente PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 10 di 117

11 al classico prodotto mare per famiglie, ma dominante negli storytelling legati al turismo slow e attratto dai contenuti naturalistici DESCRIZIONE DELLA DESTINAZIONE IL TERRITORIO La delimitazione dell area del territorio di interesse della DMC comprendente 12 comuni: Alba Adriatica, Colonnella, Controguerra, Corropoli, Giulianova, Martinsicuro, Mosciano Sant Angelo, Pescara, Sant Egidio alla Vibrata, Sant Omero, Teramo, Torano Nuovo e Tortoreto. L ambito territoriale di riferimento definisce a nord i confini abruzzesi con il territorio marchigiano, la figura territoriale è chiaramente individuabile dal sistema degli elementi naturali: i fiumi Tronto e Salinello, rispettivamente a nord ed a sud, il tratto dell Adriatico compreso tra questi due corsi d acqua ad est, ed il sistema appenninico verso ovest. Questo territorio appare fortemente identificabile nelle sue caratteristiche geo-fisiche, e vede nel continuo sovrapporsi di elementi di unitarietà quali i sistemi naturali (costa, fiumi, monti, sistemi vallivi e collinari) ed artificiali (ferrovia, strade statali e autostrade) il formarsi di una specifica figura territoriale ACCESSIBILITÀ DALL ESTERNO E MOBILITÀ INTERNA Accessibilità dall esterno. Aeroporti Gli aeroporti più importanti in vista dell accessibilità dall esterno all ambito territoriale della DMC sono: Aeroporto di Pescara; Aeroporto di Ancona; Aeroporto di Roma Fiumicino; Aeroporto di Roma Ciampino; Aeroporto di Perugia. L aeroporto di Pescara (Aeroporto Internazionale di Pescara) è l'unico aeroporto internazionale della regione Abruzzo ed è compreso nell ambito territoriale della DMC. Aperto al traffico civile dal 1996, ha superato i passeggeri annui, grazie soprattutto alle compagnie aeree low-cost. Di recente l'aerostazione dell'aeroporto è stata ampliata. Oggi l'aeroporto collega la regione con molte destinazioni italiane ed europee. Rispetto al nucleo principale di attrattività turistica della DMC stessa, ovvero i comuni della costa nord, l aeroporto ben collegato attraverso l autostrada A14 e l infrastruttura ferroviaria (Linea Ferroviaria Bologna - Bari (tratta abruzzese) che garantiscono un tempo di viaggio non superiore ad un ora. L aeroporto di Ancona-Falconara "Raffaello Sanzio" rappresenta l'unico aeroporto internazionale delle Marche. Vi operano sia i vettori di linea che le più importanti compagnie charter internazionali. Nel 2012 lo scalo di Ancona ha registrato passeggeri. L'aerostazione è composta da due terminal passeggeri PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 11 di 117

12 (arrivi e partenze) ciascuno di m². Rispetto al nucleo principale di attrattività turistica della DMC stessa, ovvero i comuni della costa nord, l aeroporto ben collegato attraverso l autostrada A14 e l infrastruttura ferroviaria (Linea Ferroviaria Bologna Bari, tratta abruzzese) che garantiscono un tempo di viaggio non superiore ad un ora e trenta minuti. Gli aeroporti romani di Fiumicino e Ciampino rivestono un importanza fondamentale nel sistema turistico nazionale, basti pensare che nel 2008 nei due scali sono transitati più di 40 milioni di passeggeri, con oltre 210 destinazioni, raggiungibili da Roma e più 140 compagnie aeree operanti nei due aeroporti. L'aeroporto di Roma Fiumicino è lo scalo "hub" di riferimento per il traffico internazionale e intercontinentale di linea e charter. Ciampino, invece, è l'aeroporto cittadino dedicato al traffico low cost. Questi aeroporti non rappresentano l approdo principale per il territorio della DMC a causa dell annosa questione di una rete infrastrutturale di collegamento tra la capitale ed i territori costieri della regione Abruzzo assolutamente carente. Nonostante questo, vista la loro importanza, sarà senz altro necessario per la DMC implementare tutte le azioni necessarie per facilitare il raggiungimento dei nostri territori da parte dei turisti. L'aeroporto di Perugia è l'unico scalo per voli di linea passeggeri della regione Umbria. Dal 2006 sono operative presso l'aeroporto la compagnia di voli low-cost Ryanair e la compagnia albanese Belle Air. In funzione della raggiungibilità dei territori della DMC può essere considerato di minore importanza a causa della mancanza di infrastrutture adeguate a garantire un collegamento diretto. Porti Turistici nel territorio della DMC Località Posti barca Porto di Giulianova 240 Marina di Pescara 1250 Totale 1490 Porti Turistici fuori dal territorio della DMC Località Posti barca Marina di Ortona 210 Porto di Fossacesia 404 Porto di San Salvo 200 Porto di Roseto 140 Totale 954 Rilevante ai fini turistici la presenza del Porto Turistico di San Benedetto del Tronto. Lo stesso, che dista una quindicina di km dalla vicina Martinsicuro, possiede circa 380 posti barca. Il porto ospita una cospicua flotta di pescherecci ed è il secondo porto per importanza delle PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 12 di 117

13 Marche dopo Ancona ed il primo come porto peschereccio. L'approdo turistico più importante della costa abruzzese è, comunque, la Marina di Pescara. L'ubicazione, le dimensioni, i servizi offerti ne fanno uno dei più moderni approdi turistici dell'adriatico, mentre la strategica posizione geografica, in grado di offrire le più svariate possibilità di crociera, ne hanno decretato il successo. Ferrovie Linea Ferroviaria Bologna - Bari (tratta abruzzese) Linea Fondamentale elettrificata a doppio binario. Linea Ferroviaria Giulianova - Teramo Linea complementare elettrificata a binario semplice. Mobilità interna. Morfologicamente il territorio è caratterizzato dall alternarsi, ortogonalmente al mare, di sistemi vallivi e collinari che dalla fascia costiera, pianeggiante e con uno spessore inferiore ai 2 km, penetrano nell entroterra fino alle aree pedemontane. Su questa conformazione geografica si appoggia e si gerarchizza l attuale struttura delle reti infrastrutturali: gli assi di comunicazione di livello regionale e nazionale lungo la costa, la viabilità di penetrazione ortogonale di fondovalle; il reticolo di strade collinari e transcollinari di interconnessione tra i centri urbani storici. Si possono definire di primo livello le seguenti arterie stradali: S.S. 81 Teramo Ascoli; Salaria di connessione Ascoli mare; S.S. Adriatica; Teramo Giulianova; S.S. 259; S.P. di fondovalle del Salinello. Sono di secondo livello la S.P. di fondovalle del Fiume Tronto, i vari tratti di lungomare nei comuni costieri. Il terzo livello è caratterizzato da strade di connessione tra i Centri Capoluogo dei vari comuni tra di loro o con i Centri di maggiore importanza CARATTERISTICHE CLIMATICHE Il clima dei territori di riferimento della DMC è condizionato dalla presenza del Massiccio montuoso Appenninico - Centrale, che divide nettamente il clima della fascia costiera e delle colline sub-appenniniche da quello delle fasce montane interne più elevate: mentre le zone costiere presentano un clima di tipo mediterraneo con estati calde e secche ed inverni miti e piovosi la fascia collinare presenta caratteristiche climatiche di tipo sublitoraneo con temperature che decrescono progressivamente con l'altitudine e precipitazioni che aumentano invece con la quota. In inverno in tali aree, nonostante la presenza mitigatrice del mare, sono possibili ondate di freddo provenienti dai Balcani con neve. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 13 di 117

14 D'estate la continentalità delle zone interne meno elevate favorisce temperature elevate ma con scarsa umidità, mentre le zone più elevate presentano estati più fresche con valori che tendono via a decrescere con l'altitudine. Le zone costiere hanno invece temperature in linea con quelle delle coste tirreniche di pari latitudine (circa 24 C). Anche le precipitazioni risentono fortemente della presenza delle dorsali montuose appenniniche della regione: aumentano con la quota risultando più abbondanti nel settore ad occidente, decrescendo invece verso est. Spesso le coste adriatiche rimangono in ombra pluviometrica da ovest per l'effetto di sbarramento dell'appennino subendo l'azione dei venti miti da esso discendenti (Libeccio o garbino). I minimi pluviometrici annui non si riscontrano lungo le coste dove non scendono mai sotto i 600 mm. In inverno le precipitazioni sono per lo più nevose dalle quote medio-basse in su e occasionalmente fin sulle coste in occasione di eventi freddo-umidi. Le precipitazioni sono mediamente distribuite nelle stagioni intermedie e in quella invernale con un'unica stagione secca, quella estiva. La distribuzione dei venti segue invece le dinamiche meteorologiche e presenta caratteristiche spiccatamente occidentali e in parte meridionali (libeccio e scirocco) durante il periodo autunnale e primaverile con tendenze settentrionali e orientali durante il periodo invernale SITUAZIONE SOCIO ECONOMICA Di seguito sono riportati e argomentati i dati provenienti dalle indagini del CRESA per descrivere sinteticamente la situazione socio economica della Regione Abruzzo a cui evidentemente, per diretta analogia, sono legati quelli dei territori della DMC. L Abruzzo sembra ripiombare in una fase ciclica fortemente negativa ed i prossimi mesi saranno particolarmente delicati. Un elemento di evidente preoccupazione riguarda la situazione finanziaria e di liquidità delle imprese. La contrazione dei margini, l aumento dell indebitamento, l allungamento dei tempi di pagamento, il peggioramento delle condizioni di accesso al credito pongono crescente pressione sui conti aziendali. Secondo una indagine di Unioncamere per il 2013 quasi 1 azienda su 4 prevede un aumento della spesa necessaria per far fronte agli adempimenti amministrativi. Il differenziale nel livello di pressione fiscale supera i dieci punti percentuali nei confronti delle imprese tedesche e si allarga ulteriormente rispetto a quelle francesi e spagnole. La situazione di crisi che ha interessato l intero Paese durante il 2012 ha causato in Abruzzo il rallentamento della voglia di fare impresa, come evidente nel calo, rispetto al 2011, sia delle iscrizioni (-367) sia delle imprese registrate (-755) e nell aumento delle cancellazioni (+163). Il tasso di crescita è stato di 0,43, in netta diminuzione rispetto agli anni precedenti. A livello settoriale si evidenzia l ormai consueto calo delle imprese del settore agricolo con il peggior saldo negativo (-856) tra tutti i settori. Nell ambito del secondario diminuiscono, in particolare, le imprese manifatturiere (-251 pari a una variazione percentuale del -1,7%) e quelle delle costruzioni (-423 pari al - 1,9%) mentre aumentano quelle della fornitura di energia elettrica, gas e vapore (+54 corrispondente al +21,0%). Nel terziario si riscontra, in particolare, il calo delle imprese del commercio (-394 pari al -1,1%). Negli altri settori si registrano lievi aumenti, tra i quali emerge quello delle imprese di alloggio e ristorazione (+236 pari al +2,3%). Sono le assunzioni di lavoratori programmate dalle imprese abruzzesi nel I trimestre 2013, delle quali quasi i due terzi (3.230 pari al 64%) sulla base di contratti di lavoro dipendente e la parte rimanente (36%) con contratti di somministrazione (i cosiddetti interinali ) e di collaborazione a progetto, e con altre modalità di lavoro indipendente. I dati sono riportati nel CRESA Informa n. 2/2013 che analizza i risultati delle rilevazioni del Sistema Informativo Excelsior di Unioncamere e del Ministero del Lavoro. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 14 di 117

15 Le entrate di lavoratori non riescono a compensare però le uscite, determinate da scadenza di contratti, pensionamento e altri motivi, cosicché si determina un saldo occupazionale negativo di 420 unità. L unica provincia con saldo positivo è Teramo (+170). Considerando le sole assunzioni di lavoratori dipendenti, rispetto al I trimestre 2012 si nota una diminuzione a livello regionale di circa l 8%. Il calo assume la maggiore entità nella provincia di Chieti (35%) mentre in quella di Teramo si osserva il maggiore aumento (circa +17%). La principale motivazione che spinge le imprese ad assumere a tempo determinato è lo svolgimento di attività o lavorazioni stagionali (21% delle assunzioni totali), seguita dalla copertura di picchi di attività (18%) e dallo svolgimento di un periodo di prova (16%). La sostituzione temporanea di dipendenti ha un peso sensibilmente inferiore (3%). Le attività stagionali prevalgono nella provincia dell Aquila (44%), la copertura di picchi di attività in quelle di Teramo e Chieti (rispettivamente 23% e 20%) e il periodo di prova in quelle di Pescara e Chieti (rispettivamente 24% e 20%). Relativamente ai settori di attività economica si nota che il 54% delle assunzioni di lavoratori dipendenti programmate in Abruzzo riguarderà i servizi, in crescita di 9 punti percentuali rispetto al I trimestre Prevalgono le assunzioni nelle attività del turismo e della ristorazione (16%), seguite dagli altri servizi (15%) e dal commercio (11%). L industria assorbirà il 46% delle assunzioni, con un calo del 4% rispetto al I trimestre Esse si concentreranno nelle imprese delle costruzioni (18% del totale) e nella metalmeccanica (12%). Nel dettaglio provinciale si osserva che le assunzioni nell industria sono particolarmente numerose a Teramo (60% del totale) mentre quelle nei servizi a Pescara (71%). In particolare, le assunzioni nel sistema moda a Teramo costituiscono il 14% del totale, nella metalmeccanica e elettronica a Chieti il 23%, nel turismo e ristorazione a L Aquila il 25% e nei servizi alle imprese a Pescara il 26%. Tra le figure professionali più richieste a livello regionale si rilevano cuochi, camerieri (480 assunzioni programmate), seguiti dal personale generico (410), da conduttori di mezzi di trasporto e macchinari mobili (300), operai metalmeccanici ed elettromeccanici (290), operati specializzati in edilizia e nella manutenzione degli edifici (290) e personale di segreteria e servizi generali (270) AMBIENTE STORICO CULTURALE La ricchezza culturale che il territorio della DMC esprime deriva innanzitutto dalle testimonianze artistiche e architettoniche di una storia dalle radici antichissime, dalla varietà di avvenimenti e dalle alterne fortune che nel corso dei secoli l hanno segnata. Queste testimonianze sono disseminate nei paesi, nei borghi, nelle contrade e nelle campagne, amalgamate con un ambiente naturale contrassegnato dai paesaggi agricoli propri della sua lunga tradizione contadina. Alba Adriatica è una delle più conosciute località balneari della costa abruzzese, fu unita per diversi decenni al comune di Tortoreto. Nel 1956 il piccolo paese si staccò dall'originario cambiando il proprio nome in quello attuale. Il suo stemma comunale ritrae infatti un sole che sorge sul mare. Vestigia di interesse è il Torrione, una delle torri costiere del Regno di Napoli (XVI secolo) posta di fronte al piccolo delta della Vibrata, il torrente che divide Alba Adriatica da Martinsicuro. La torre ha corpo a forma di tronco di piramide quadrangolare con il lato di base di ca. 10 m; base superiore cinta da muratura guelfa che funzionava come piazzola per l'artiglieria e caditoie aggettanti. Caratteristiche, oltre ai palazzi signorili villa Zanoni, villa Gialluca Palma e villa Chiarugi, sono le due piccole chiese parrocchiali: S. Eufemia, patrona della città e di S. Maria, sita nella contrada Villa Fiore. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 15 di 117

16 Colonnella sorge su un'alta collina dominante la vallata del Tronto. Le sue origine sono intrecciate alla vicenda dall antica Truentum di epoca romana. La città cadde probabilmente in potere dei Longobardi dopo la conquista di Fermo nel 580 e gran parte degli abitanti dovette spostarsi in preesistenti centri più interni, come Colonnella (Civitas Tomaclara). Il Centro storico, dominato dalla Chiesa e dalla Torre dell'orologio, è ricco di numerose piazzette e strette vie, dette in dialetto "rue". La chiesa dei santi Cipriano e Giustina e il Palazzo Municipale risalgono alla prima metà dell'800. Il campanile è composto, nella parte centrale, da paraste binate e da aperture ad arco a tutto sesto. Sulla sua sommità si erge una piccola cupola ottagonale sormontata da una croce. Non si conosce con certezza la data di costruzione della torre dell'orologio, che insieme alla Chiesa e la sua torre caratterizza il profilo di Colonnella. Controguerra, di origini risalenti al Paleolitico inferiore. Come per tutta la Val Vibrata, l epoca romana portò notevole fertilità in tutta la zona circostante. Il perpetrarsi di guerre e distruzioni che si ebbero nel VIII sec., portarono alla ricostruzione come roccaforte. Molti furono i feudatari che si avvicendarono per il suo controllo, tra cui ricordiamo i Nanno, gli Aquaviva, i Serra e i Conclubet. In seguito, la dominazione Aragonese-Angioina, e poi quella spagnola, portarono di nuovo un grande impoverimento del territorio. Il Torrione fu costruito nel 1370 su resti di edifici romani. Collocato sul culmine dell'altura che domina il paese è costituito da un complesso in laterizio con torrione a pianta quadrata, denominato Palazzo Ducale in riferimento alla passata signoria degli Acquaviva. Non si hanno notizie precise sull'insediamento francescano a Controguerra, ma sicuramente la chiesa di San Francesco ed il convento vennero edificati prima del 1375, anno in cui il cenobio compare nell'elenco del Provinciale Vetustissimum. Attualmente rimane solo la chiesa, completamente rifatta in forme moderne, al cui interno si conserva una statua lignea raffigurante S. Antonio da Padova, databile al XV secolo. La chiesa di Santa Maria delle Grazie ci appare oggi nella veste del restauro del Divisa in tre navate, presenta una facciata in laterizio a coronamento rettilineo, scandita da doppie lesene ai lati dell'ingresso e timpano centrato sull'architrave. Il campanile a vela innestato sul muro settentrionale risale forse, come il muro stesso, a restauri seicenteschi dell'edificio più antico e presenta le campane del XVIII secolo. Corropoli trae le proprie origini da "Colle Ripoli" il più grande insediamento neolitico italiano risalente addirittura a 5600 anni fa. Nel periodo della diffusione del Cristianesimo, nell'agro Corropolese, i Benedettini, i Celestini, e i Francescani costruirono bellissimi monasteri, che divennero importanti centri di vita culturale, sociale, oltre che religiosa. Sul colle Mejulano sorse un convento dipendente dalla celebre Badia di San Pietro a Farentillo della Diocesi di Spoleto. Il Monastero passò ai Celestini che lo ingrandirono e lo abbellirono, ma purtroppo fu soppresso nel 1807 per effetto delle leggi napoloniche. Corropoli conserva altri interessanti monumenti ed opere d'arte che ne testimoniano l'antico splendore: il Monastero di San Benedetto a Gabiano, fondato dai Benedettini Cassinesi intorno XII secolo, la chiesa sul finire dell 800 ha perduto le due navate laterali, la chiesa di Santa Scolastica, il convento della Montagnola, il tempio di S. Giuseppe e l'oratorio di S. Rocco. Importante nel centro storico è la Piazza Piè di Corte (sorta sui resti dell'antico Castello degli Acquaviva), con al centro la fontana dell'ambrosi; intorno troviamo anfiteatri, maestosi palazzi ottocenteschi, fra cui il Palazzo Civico. Su di essa domina il quattrocentesco campanile di Mastro Antonio da Odi, di espressione gotico-rinascimentale, campanile gemello a quelli di Atri, Teramo e Campli. A poca distanza dalla piazza sorge il Santuario Mariano in cui si venera la prodigiosa effige della Madonna del Sabato di epoca Barocca, il primo nucleo risale al periodo medievale e fu costruito sui resti di un edificio di epoca romana, recentemente restaurata presenta dei notevoli dipinti dell 800. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 16 di 117

17 Una Tradizione storica molto antica che risale al passato medioevale è la Pentecoste Celestiniana, i Corropolesi, nel giorno del Lunedì di Pentecoste erano soliti offrire ai monaci delle botti piene di vino dalle Contrade, accompagnate dal suono solenne delle campane, partivano verso il colle Mejulano degli allegorici pellegrinaggi. Preceduti dai gonfaloni, i contradaioli, con i costumi delle grandi solennità trasportavano dei carri recanti botti di vino, barili d'olio ed altre mercanzie. Il "Ludo de le Botti" era uno dei diversi giochi popolari che dal 1450 al 1800 soleva svolgersi quale consuetudine annuale, in occasione di tale festività nel prato antistante l'abbazia Celestiniana. Sappiamo per le fonti della tradizione che esso coinvolgeva le 10 Contrade rurali di Corropoli. Giulianova viene descritta da antichi scrittori quali Plinio, Strabone, Velejo, Patercolo, Tolomeo, ed altri, che testimoniano l esistenza, all epoca dei Romani, di una città potente e fortificata: Castrum Novum. Sorgeva in prossimità del mare e sulla riva sinistra del Batinus (l'attuale fiume Tordino). Augusto prima, e Nerone dopo, la fecero una colonia militare assegnandone l agro castrense ai tribuni e ai militi. Fu un importante centro commerciale e nodo stradale, perché era attraversato dalla Salaria che da Roma, attraverso Ascoli e Castro Truentino, Castrum Novum portava ad Atri e di qui proseguiva per Brindisi. Dalla Salaria si dipartivano numerose strade verso l interno. Castrum aveva anche un porto canale militare e mercantile, protetto dalle mura fortificate cittadine. Durante il Medioevo Castrum cambiò il suo nome in Castel San Flaviano, essendo approdate nel 1004 sui suoi Lidi, attraverso vicende non chiaramente documentate le reliquie dell omonimo Santo. Nel 1460 nei pressi della città si svolse una violenta battaglia fra le forze Aragonesi e quelle Angioine cui seguirono distruzioni ed incendi che, accompagnati alla malaria dilagante, a causa dei terreni acquitrinosi, resero malsani e malsicuri i luoghi e indussero l allora feudatario Giuliantonio Acquaviva a costruire una rocca più a Nord, nella parte più alta della collina. La nuova città fu chiamata, dal nome del fondatore, Giulia; costruita a forma di quadrilatero, era cinta da fortissime mura a scarpa, con feritoie e merlature; difesa da minutissime torri, che rimasero tutte in piedi fino al Nei primi decenni del Novecento divenne un'elegante stazione balneare della riviera adriatica e sorsero splendide ville liberty che ancora oggi costeggiano il lungomare e il viale dello Splendore, nella parte alta della città. Tra le architetture religiose ricordiamo il Duomo di San Flaviano, superba costruzione rinascimentale dedicata al Santo Patriarca di Costantinopoli, le cui spoglie raggiunsero fortunosamente le coste giuliesi poco prima del 450. Edificato negli anni settanta del XV secolo il Duomo è stilisticamente influenzato dall'architettura toscana e umbra del tempo. Ha forma ottagonale e possiede mura di straordinaria ampiezza (due metri circa), sormontate da una cupola semisferica rivestita di embrici in cotto. Una cripta posta al di sotto della collegiata contiene i resti di San Flaviano e di alcune personalità giuliesi. In età tardorinascimentale e barocca la chiesa venne adornata con affreschi e ornamenti andati in gran parte perduti (o conservati in altri luoghi) e sostituiti, nella seconda metà del Novecento da pregevoli dipinti e sculture di artisti contemporanei (fra cui spiccano i nomi del giuliese Venanzo Crocetti, di Renato Coccia, e di Aligi Sassu); il Santuario di Maria Santissima dello Splendore, complesso monumentale che ha come fulcri una chiesa riedificata nel 1907 (al posto di un edificio di culto preesistente, di età barocca) e un monastero dei padri cappuccini del XVI secolo. Il santuario fu ampiamente rimaneggiato a seguito di radicali interventi effettuati durante il ventennio fascista ( ). È luogo di devozione e meta di pellegrinaggi fin dalla seconda metà del Cinquecento, in virtù di un'apparizione in loco della Vergine nel 1557, come riportato da una cronaca di epoca barocca redatta da un monaco; la Chiesa di Santa Maria a Mare, costruzione del X o dell'xi secolo, è situata nei pressi della Giulianova medievale (Castel San Flaviano). Subì numerose e PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 17 di 117

18 importanti modifiche nel Duecento e nel Trecento e, nel corso della Seconda guerra mondiale, fu gravemente danneggiata da un bombardamento. L'edificio si presenta attualmente in mattoni e presenta un bel portale finemente cesellato con rappresentazioni allegoriche e animali. L'interno, originariamente a tre navate, si è ridotto, a seguito di una serie di interventi e ristrutturazioni, a due. La chiesa fu sede, nei primi decenni del Novecento della Congregazione della Passione di Gesù Cristo; la Cappella gentilizia di San Gaetano-De Bartolomei, fatta costruire nella seconda metà dell'ottocento dall'ing. Gaetano De Bartolomei a ricordo di suo zio, l'archeologo e storico Angelo Antonio Cosimo De Bartolomei, scomparso nel Il progetto è dello stesso De Bartolomei e si ispira a un bozzetto dell'artista giuliese Raffaello Pagliaccetti (durante la realizzazione vi furono anche probabili apporti dell'architetto teramano Lupi, che diresse i lavori). L'edificio, dalle eleganti forme neocinquecentesche, venne eretto in piazza della Libertà, cuore della Giulianova ottocentesca. L'antico portone è stato recentemente restaurato ( ); la Chiesa di Sant'Antonio, fu eretta negli anni sessanta del Cinquecento in stile tardorinascimentale, ma subì importanti ampliamenti nella prima metà del XVIII secolo. Interamente costruita in laterizi, presenta un portale in pietra e interni sontuosamente decorati agli inizi del Settecento da Girolamo Rizza da Veglio; Chiesa della Misericordia, si affaccia su piazza Dante e fu edificata nel XVI secolo. Presenta una forma trapezoidale, del tutto insolita in un'epoca contrassegnata da canoni stilistici basati sulla regolarità delle forme; la Chiesa di Sant'Anna, di modeste dimensioni, è stata recentemente restaurata con la ricostruzione della copertura (crollata negli anni '50 del secolo scorso) e riaperta al pubblico il 26 luglio 2008; all'interno, l'altare in stile tardo barocco è ancora da restaurare. La chiesa fu datata come costruzione negli anni settanta e ottanta del Quattrocento, ma dopo il recente restauro, dove si sono potute verificare le caratteristiche costruttive del manufatto, essa può risalire alla fine del Settecento. L'edificio dal punto di vista architettonico presenta delle caratteristiche interessanti e può essere considerato un prodotto dell'architettura vernacolare abruzzese ed ha pertanto un eccezionale valore documentale. Tra le Architetture civili ricordiamo il già citato Kursaal, pregevole edificio progettato secondo canoni stilistici compositi in cui prevalgono forme di ispirazione neoclassica ed elementi decoratitivi liberty. Iniziò ad essere edificato a Giulianova Lido pochi anni prima dello scoppio della Grande guerra, ma sia il luogo prescelto che il progetto originario, furono successivamente giudicati inappropriati. I lavori, già in parte eseguiti, vennero abbandonati nel 1913 e Il Kursaal fu riedificato, su nuovo progetto e sempre in zona lido, negli anni venti del Novecento. Trasformato in albergo (inizialmente con il nome di Albergo Lido e Parco), subì notevoli danni durante il secondo conflitto mondiale, nel corso di un'incursione aerea. Restaurato al termine della guerra, venne acquisito dal Comune che lo utilizza per esposizioni, convegni, incontri e iniziative culturali di vario tipo; la Colonia marina (ex Colonia Rosa Maltoni Mussolini), progettata nel 1934 per l'e.n.a.m. (Ente Nazionale di Assistenza Magistrale), cui appartiene tuttora fu aperta nell'estate del Il complesso di edifici, da tempo in stato di abbandono, costituì, negli anni che precedettero la seconda guerra mondiale, una fra le maggiori colonie italiane destinate alla balneazione. Martinsicuro sorge sulla destra della foce del fiume Tronto. Le origini dell insediamento possono risalire all età del bronzo su una collina sovrastante il fiume, in località Colle di Marzio, sono stati rinvenuti i resti di un insediamento databili tra X-IX secolo a.c. Alla foce del fiume era sorto il centro abitato di Truentum, ricordata da Plinio il Vecchio tra le altre colonie e cittadelle fortificate della regio V Picenum, presso il fiume omonimo, e attribuita ai Liburni. Strabone la cita come città che riprende il nome dal fiume Truentus, collocandola tra il fanum Cupra e Castrum Novum (Giulianova). Dopo la conquista romana nel III secolo a.c. fu municipio con il nome di Castrum Truentinum. Gli scavi condotti tra il 1991 e il 1995 hanno riportato alla luce i resti della città, con un quartiere commerciale, già PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 18 di 117

19 esistente nel II secolo a.c. e impiantato secondo un'urbanistica regolare. In epoca augustea venne prolungata fino alla foce del Tronto e a Castrum Truentinum la via Salaria. La città cadde probabilmente in potere dei Longobardi dopo la conquista di Fermo nel 580. Sulla costa rimase un insediamento noto dalle fonti come "Turris ad Trunctum". Nel XVI secolo nei pressi della foce del Tronto venne costruita una delle torri di avvistamento del sistema difensivo voluto da Carlo V contro le incursioni saracene, che venne realizzata dal nobile spagnolo Martin de Segura nel 1547, dal quale deriverebbe l'attuale toponimo della cittadina. Presso la torre si andò in seguito formando un piccolo borgo. Mosciano Sant Angelo è un antico borgo medioevale, situato a circa 10 Km dalla costa adriatica ed adagiato sulla dorsale collinare tra le vallate dei fiumi Tordino (a sud) e Salinello (a nord) e viene già ricordato in un documento dell' 897. Secondo lo storico Vincenzo Bindi : "i Monaci Benedettini, attratti dalla tranquillità ed amenità del sito, vi edificarono il monastero di S. Angelo, con l' annessa Chiesa, intorno a cui sorsero case ed abituri, cinti da mura merlate, che costituirono un piccolo castello, con ampio e profondo fossato, un' unica porta di accesso e un ponte levatoio. Innumerevoli sono le chiese presenti, che testimoniano la storia di Mosciano Sant Angelo. Innanzitutto, la chiesa dell Addolorata considerata all unanimità la chiesa più bella del paese. La sua costruzione risale al 1827 a seguito del permesso concesso da Francesco I di Borbone. Nel corso dei tre secoli successivi, la chiesa ha subito ampliamenti e restauri e al suo interno si possono ancora ammirare le pregevoli decorazioni con lo stucco dello scultore ascolano Domenico Farnese e i dipinti dei quattro Evangelisti, nelle lunette della cupola, e della vita di Gesù, sulle pareti, dell artista Berardino dei Conti Delfico. Le ricorrenze più importanti sono la processione del Venerdì Santo e la festa dell Addolorata, che viene celebrata la terza domenica di settembre. Nel raffinato scenario della chiesa ultimamente si svolgono dei concerti di musica sacra e classica. Ci sono poi la chiesa del SS. Rosario, la più antica del paese e risalente al XVII sec. e la chiesa di S. Michele Arcangelo realizzata agli inizi del 900 e costruita interamente a mattoni. Sono inoltre di grande interesse le Torri dell'antica cinta muraria, tra cui la Torre degli Acquaviva risalente al Sul territorio insiste un Osservatorio Astronomico in c.da Colle Leone noto a livello nazionale e meta di studiosi e scolaresche provenienti anche dalle regioni limitrofe. Torano Nuovo è adagiato su uno dei colli che si elevano sulla sponda sinistra del torrente Vibrata. Di origini etrusche (lo stesso nome gli deriverebbe dalla dea Turan), fu sempre centro agricolo importante, dedito soprattutto alla coltivazione di quell'antico vitigno che l'imperatore Diocleziano, con apposito editto, onorò di un prezzo altissimo per l'epoca: trenta denari di bronzo al "sestario". Il Montepulciano d'abruzzo, continua ad avere la sua zona clou negli opulenti vigneti toranesi. Il paese (Oppidum Turani), un tempo dotato di fortificazioni fu raso al suolo, nel 1494, durante la cosiddetta "guerra del gesso" di Carlo VIII. Sfruttando la rigogliosa campagna e la fama dei propri vini, i Toranesi si adoperarono per una sollecita ricostruzione aggiungendo al nome l aggettivo "Nuovo" e lo chiamarono Torano Nuovo. Si possono ammirare: la Chiesa di S. Massimo, adiacente al lato Nord del cimitero di Torano Nuovo, databile intorno all'anno Questi edificio è un esempio del romanico abruzzese; la Chiesa di S. Martino adiacente alla villa del Barone Cornacchia, in località Villa Torri, conserva affreschi databili intorno al 1400, la celletta campanaria e lo stemma gentilizio del Barone Cornacchia del 1577; la Chiesa della Madonna delle Grazie, con al suo interno ornamenti e fregi barocchi che coprono tutte le pareti; Largo S. Flaviano che si affaccia su una piazzetta, caratteristica per le viuzze che la circondano e che un tempo giravano intorno alla PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 19 di 117

20 vecchia Chiesa di San Flaviano; il Museo d'arte Sacra adiacente la Chiesa della Madonna delle Grazie, che conserva vere e proprie opere d'arte, tra arredi sacri ed oreficeria di proprietà della chiesa locale. Sant Egidio alla Vibrata in base alla suddivisione augustea dell'italia faceva parte della V Regione, il Piceno. È probabile che fu dall'insediamento di Faraone che si generò il successivo borgo di Sant Egidio alla Vibrata che dovette svilupparsi intorno a un convento dedicato all'omonimo santo. Stanziatisi nella zona di Faraone, la creazione di questo piccolo aggregato urbano, sito in posizione altamente strategica, i longobardi costruirono strutture militari fortificate per ottenere un più agevole controllo strategico della strada della Metella e della strada consolare Salaria. Successivamente, con la ridefinizione carolingia dei confini dello Stato della Chiesa, l'attuale territorio di Sant'Egidio ricadde sotto il controllo della Badia di Monte Santo. I Frati Benedettini si impegnarono molto per migliorare le condizioni dei territori da loro gestiti: bonificarono l'intero territorio, ristrutturarono il borgo adiacente costruendo anche il castello e nuove chiese. Importante momento della storia di Sant'Egidio fu l'entrata in vigore del codice napoleonico, che soppresse definitivamente il feudalesimo ed istituì le piccole università, così Faraone e Sant'Egidio furono inglobate nel circondario di Civitella del Tronto. In epoca Borbonica, a Sant'Egidio, si ebbe una crescita notevole del contrabbando e del brigantaggio, anche e soprattutto a causa della presenza nel territorio della dogana; per questo motivo vi era una notevole presenza di truppe; in coincidenza con l'unità d'italia, al Comune di Sant'Egidio fu accorpato quello di Faraone e Sant'Egidio assunse definitivamente il nome di Sant'Egidio alla Vibrata con un decreto reale del 23 giugno Tortoreto vanta addirittura un origine preistorica. Con gli scavi archeologici sono stati rinvenuti vari villaggi e fondi di capanne neolitiche. Il centro storico è posto su una collina in epoca romana era chiamato Castrum Salini. Il territorio tra il Salino e la Vibrata fino ai confini di Sant Omero e Corropoli ebbe travagliati periodi con le monarchie feudali. Nella seconda metà del 1500 si verificarono scontri tra le truppe francesi e spagnole sul fiume Tronto e sulle colline di Tortoreto. Nel '600 le coste adriatiche erano battute dalla pirateria e dal banditismo nonché da assalti di navi turche e sotto il dominio spagnolo iniziò il periodo della decadenza sociale ed economica. Il Comune amministrava pochi beni spesso venduti a beneficio del Re di Napoli. Il centro storico presenta un architettura medievale divisa in tre zone: Terravecchia, Terranova e Borgo. Terravecchia è l incastellato più antico contornato da mura a scarpa, dalla torre dell orologio fino a palazzo Liberati. Terranova è unita con un ponte in laterizio a Terravecchia e termina con il torrione e la prepositura di S. Nicola. Intorno al 1400 si sviluppò la parte esterna del paese, il Borgo, fino alla chiesa del Carmine (ex S. Rocco). La Chiesa di S. Rocco fuori le mura fu costruita nel 1529 e ristrutturata nel 1881 con una bella facciata di mattoni gialli in stile neoclassico. Nel 1348 fu costruita la Chiesa della Madonna della Misericordia dopo la terribile peste che colpì l Europa. La Chiesa di S. Nicola è la chiesa parrocchiale costruita nel 1534 dotata di un mirabile organo di 630 canne, risalente al La Chiesa di S. Agostino fu iniziata nel 1613 da padre Agostino Tavani priore e fondatore del convento attiguo. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 20 di 117

21 3. DOMANDA TURISTICA DELLA DESTINAZIONE 3.1. ANALISI DEI FLUSSI ARRIVI E PRESENZE ALBERGHIERE ED EXTRA ALBERGHIERE PER PROVENIENZA REGIONI E STATI I dati di cui alle seguenti elaborazioni derivano dalle raccolte statistiche effettuate dal Servizio Sviluppo Economico e del Turismo della Giunta Regionale d'abruzzo. Le elaborazioni effettuate in questa sede illustrano tali dati in forma aggregata. I grafici sotto riportati evidenziano come nel corso degli ultimi anni ( ) gli arrivi e le presenze di turisti nella destinazione siano cresciuti modestamente (+1%), con un andamento in linea con quanto previsto per la Regione Abruzzo già dal Piano Triennale del Turismo (2010). Per quanto riguarda gli arrivi, dunque, si è raggiunto un valore superiore ai con una composizione della provenienza dei turisti pressoché invariata: i turisti provenienti dall estero si assestano su un valore attorno al 13%. Italiani Stranieri Italiani Stranieri Arrivi 2011 Totale Presenze 2011 Totale Stranieri Italiani Stranieri Italiani Andamento degli arrivi anni Andamento delle presenze anni PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 21 di 117

22 Le regioni italiane che offrono il bacino più consistente di turisti per la destinazione sono nell ordine: il Lazio, la Lombardia e l Emilia Romagna; senza contare le mobilità turistiche interne alla regione che comunque rappresentano un valore molto consistente. Agli ultimi posti di questa classifica vi sono naturalmente le regioni italiani più lontane dalla destinazione e, quindi, le isole e le regioni alpine. Naturalmente la quasi totalità dei turisti stranieri proviene dagli stati europei, tra i quali primeggia come tradizione la Germania. È interessante notare come una quota importante di arrivi nel 2011 sia detenuta dalla Repubblica Ceca (al terzo posto per valori totali) e come questi turisti privilegino in modo particolare le strutture extra alberghiere, al contrario di quanto accade per i turisti provenienti dalla Svizzera (al secondo posto per valori totali) che apportano un valore consistente per gli arrivi e le presenze alberghiere. Le aree geografiche che ancora rappresentano valori troppo marginali per il turismo nel nostro territorio sono essenzialmente la Russia ed il nord Europa. Arrivi e presenze nel Provenienza dei turisti dalle regioni italiane Europa Resto del mondo Europa Resto del mondo 5% 2% 95% 98% Arrivi 2011 Provenienza stranieri Presenze 2011 Provenienza stranieri I paesi extra europei rappresentano ancora un mercato molto marginale, in cui gli Stati Uniti hanno una parte predominante. Molto minore, rispetto al dato di altre destinazioni turistiche italiane, è l afflusso di turisti giapponesi che tradizionalmente prediligono la vacanza nelle città d arte. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 22 di 117

23 12 Arrivi compl. Arrivi alberghi Presenze alberghi Presenze compl Arrivi e presenze nel Provenienza dei turisti dai paesi europei Arrivi compl. Arrivi alberghi Presenze alberghi Presenze compl Arrivi e presenze nel Provenienza dei turisti dai paesi extraeuropei Arrivi Stranieri Arrivi Italiani Presenze Stranieri Presenze Italiani GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET OTT NOV DIC Arrivi e presenze nel 2011 Distribuzione durante l anno PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 23 di 117

24 Stranieri Italiani Stranieri Italiani Stranieri Italiani Stranieri Italiani Stranieri Italiani Stranieri Italiani Stranieri Italiani Stranieri Italiani Stranieri Italiani Stranieri Italiani Stranieri Italiani Stranieri Italiani Destination Management Company Arrivi alberghi Arrivi compl. Presenze Alberghi Presenze Compl GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET OTT NOV DIC Arrivi e presenze nel 2011 Distribuzione per tipologia ricettiva durante l anno Analizzando i dati della segmentazione del turismo durante l anno si può notare come sia pressoché nullo il dato relativo alle strutture extra alberghiere durante i periodi dell anno oltre i mesi estivi, ed inoltre come sia in particolare controtendenza, durante il mese di agosto, il dato relativo ai turisti stranieri rispetto a quelli italiani: le presenze e gli arrivi dei turisti italiani crescono rispetto a luglio mente quelli dei turisti stranieri diminuiscono. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 24 di 117

25 STAGIONALITÀ Mesi Estivi Resto dell'anno Mesi Estivi Resto dell'anno 9% 21% 79% 91% Arrivi 2011 Distribuzione tra mesi estivi (giugnosettembre) e resto dell anno Presenze 2011 Distribuzione tra mesi estivi (giugno-settembre) e resto dell anno L eccessiva stagionalità è una caratteristica ormai nota oltre che consolidata, su cui spesso le politiche turistiche regionali hanno cercato di incidere. Come risulta chiaro dai dati del 2011 nella stagione estiva si concentra circa l 80% degli arrivi ed oltre il 90% delle presenze, a ribadire l estrema importanza e centralità del prodotto mare a cui fanno fatica ad affiancarsi prodotti turistici di diverso genere che possano realizzare almeno un inversione di tendenza OCCUPAZIONE MEDIA POSTI LETTO LORDA E NETTA Tasso di occupazione lordo = (presenze / letti * 365) *100 Tasso di occupazione netto = (presenze / letti * giorni) * alberghi complement. totale alberghi complement. totale Tasso di occupazione lordo (%) Tasso di occupazione netto (%) 3.2. ANALISI TARGET GROUP SEGMENTAZIONE E CARATTERISTICHE DELLA DOMANDA PER PROVENIENZA PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 25 di 117

26 Dai dati riferiti al complesso al movimento turistico della regione Abruzzo, quella alberghiera rappresenta la tipologia di alloggio più frequentata. Non esistono forti differenze tra turisti italiani e stranieri nella preferenza del tipo di alloggio: entrambi preferiscono le strutture alberghiere, anche se in proporzione sono i turisti stranieri a frequentare di più quelle extralberghiere (il 37% contro il 31% degli italiani) SEGMENTAZIONE E CARATTERISTICHE DELLA DOMANDA PER PERIODO In assenza di uno studio compiuto sul territorio Abruzzese nella sua interezza e, a maggior ragione, su quello della costituenda DMC si fa riferimento ai dati ISTAT Report statistico viaggi e vacanze 2012 che riportano indici con cui è possibile definire, a grandi linee, alcune caratteristiche. In aprile, giugno e in ottobre, mesi di forte destagionalizzazione turistica, il turismo d affari è la nicchia che movimenta maggiormente il mercato maggiormente per svolgere riunioni d affari (26%), per partecipare a congressi, convegni o altri eventi (21%) o per attività di rappresentanza, vendita, installazione o simili (11,4%). Nonostante in questi mesi il business resti una delle principali nicchie turistiche si registrano diminuzioni sensibili rispetto all anno precedente quali missioni di lavoro o militari (-44,5%) e dei viaggi per attività di rappresentanza, vendita, installazione o simili (-44,1%). Giovani, giovanissimi e famiglie si spostano prevalentemente nel trimestre estivo (il 65% sceglie questi mesi per spostarsi o per effettuare almeno un viaggio se non l unico a disposizione nell anno). Gli anziani che di solito scelgono periodi più freschi ed economici per spostarsi, rispetto all anno precedente, viaggiano meno, sia nel trimestre estivo sia negli altri periodi dell anno (soltanto il 15,6% trascorre almeno una vacanza). Nel trimestre invernale si osserva una contrazione del numero dei viaggiatori in tutte le fasce di età, mentre in primavera aumentano i giovani e (15-24) gli adulti (45-64) mentre restano stabili i enni. Si registra un aumento dei turisti giovani (fino a 14 anni) nei mesi di ottobre, novembre e dicembre del 2012 rispetto i dati 2011 (+20,9%) SEGMENTAZIONE E CARATTERISTICHE DELLA DOMANDA PER ESPERIENZE Sfruttando gli stessi dati del report citato ne paragrafo precedente si evince che per le vacanze di riposo, piacere o svago si scelgono principalmente il mare (46,6% dei casi) e la montagna (14,2%). A seguire in ordine di importanza visite a città o località d arte (11,2%) e i soggiorni trascorsi in campagna, al lago o in collina (7,1%). La vacanza sportiva sport, la gita scolastica, la partecipazione a manifestazioni culturali, spettacoli o mostre, la vacanza-studio, la visita a parchi tematici o di divertimento, la pratica di un hobby o del volontariato, costituiscono complessivamente il 10,1% delle vacanze di piacere/svago. Rispetto al 2011, si registra un apprezzabile aumento della quota di vacanze trascorse al lago, campagna e collina, pari al 52,5%, sia per le vacanze brevi (+62,1%), sia per le lunghe (+35,4%). PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 26 di 117

27 Aumentano anche le vacanze brevi per effettuare giri turistici (+26%), mentre le vacanze in montagna diminuiscono complessivamente del 20,7%. Infine, le visite a città o località d arte subiscono, rispetto al 2011, una contrazione (-18,9%) dovuta al calo registrato nel caso di vacanze brevi (-21,6%). 4. OFFERTA TURISTICA ATTUALE DELLA DESTINAZIONE 4.1. LE RISORSE RISORSE NATURALISTICHE ED AMBIENTALI Riconfermate anche nel 2013 Bandiere Blu i litorali della DMC di Martinsicuro, Alba Adriatica, Tortoreto e Giulianova. Il territorio della DMC comprende 20 km di costa, lungo la quale si alternano arenili di sabbia, spiagge e fresche pinete. Alba Adriatica, per esempio, è stata insignita della bandiera blu 2012 e appena qualche giorno fa riconfermata per il Il lungomare che si estende per circa 3 km, ha due percorsi, uno pedonale e uno ciclabile divisi da aiuole e Palme. Al suo estremo nord si trova la rotonda Nilo con fontana a zampilli d acqua e la sede della Bambinopoli Comunale, area gioco destinata ai più piccoli e a manifestazioni durante il periodo estivo. Un ponte di legno, sul torrente Vibrata, congiunge il lungomare nord di Alba con quello sud di Martinsicuro. Lungo questa passeggiata, per circa 650 metri, si estende la pineta, realizzata nel Il percorso ciclo-pedonale che unisce tutti i paesi costieri della DMC (Martinsicuro Alba Adriatica Tortoreto Lido Giulianova) fanno parte del Corridoio Verde Adriatico. Il Corridoio Verde Adriatico o ciclovia Adriatica è la pista ciclabile che costeggia la riviera adriatica. Questo percorso coincide con il ramo n. 6 della grande rete ciclabile nazionale (BicItalia) proposta dalla FIAB (la Federazione Italiana Amici della Bicicletta), in parte in fase di progetto e in parte già realizzata, che si integra con la più ampia rete ciclabile europea denominata EuroVelo. Il percorso corre parallelamente alla strada statale 16 Adriatica, ha una lunghezza di 1000 km e collega Ravenna con Santa Maria di Leuca, costeggiando la riviera italiana più ricca di spiagge dedicate al turismo balneare. Il Corridoio Verde Adriatico o Via Adriatica attraversa 5 regioni: Emilia-Romagna, Marche, Abruzzo, Molise e Puglia. Al momento sono stati costruiti tratti a macchia di leopardo, ma di anno in anno il percorso si va sempre più completando ad opera delle amministrazioni comunali, provinciali e regionali attraversate. In particolar modo la regione Emilia-Romagna non ha realizzato alcun tratto che colleghi Ravenna con il sud della regione e con le Marche. A sud del Tronto, nel tratto Martinsicuro - Villa Rosa e dopo il ponte ciclopedonale sul torrente Vibrata segue una lunga ciclabile che attraversa le località di Alba Adriatica - Tortoreto Lido - Giulianova - Cologna spiaggia, attraversando i ponti ciclopedonali sul Salinello e sul Tordino. Il tratto che attraversa Alba Adriatica e Tortoreto Lido è stato il primo tratto ad essere stato realizzato sulla costa adriatica (fin dagli inizi degli anni '70); la pista attraversa zone con ricca vegetazione (pinete, filari di palme e tamerici). Dalle spiagge è possibile spostarsi verso l entroterra collinare fatto di natura, di borghi e centri storici, castelli, abbazie e zone archeologiche. Questa particolare bivalenza crea un comprensorio turistico unico nel suo genere. Altro importante elemento è costituito dall'oasi Naturalistica di Tortoreto che è completamente privata ed è stata istituita nel Questa si trova nella frazione Fontanelle del Comune di Tortoreto, dove sin dalla PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 27 di 117

28 seconda metà dell'ottocento esistevano già sorgenti d'acqua raccolte in una fonte a disposizione degli abitanti. In questo posto in seguito fu realizzato un lago per scopi irrigui. L'ubicazione del lago alimentato in continuità da fonti naturali, sita al centro di un anfiteatro di colline ed in vista del mare, faceva sì che si configurasse naturalmente nel corso degli anni, come ambiente naturale per la sosta degli uccelli migratori e per l'insediamento di fauna autoctona e flora mediterranea. Crebbe sempre di più questa sua naturale destinazione, anche perché le culture intensive praticate nella zona, lo sfruttamento selvaggio degli alvei dei fiumi che sboccano nell'adriatico, non lasciavano più spazio per la sosta ed il ristoro agli uccelli durante le loro migrazioni. A questo scopo è stato creato un ampio comparto che va anche aldilà del perimetro dell'oasi dove sono vietati caccia e pesca. Nell'ultimo periodo l'oasi Naturalistica è divenuta anche centro di Pet Therapy RISORSE ARTISTICHE E CULTURALI Come descritto al precedente paragrafo "Ambiente Storico - Culturale" dove si è dato ampio risalto alle bellezze storico artistiche e culturali che offre le destinazione turistica oggetto del presente progetto, le valli del Tronto, del Vibrata, del Salinello e del Tordino che raccordano trasversalmente le aree costiere con quelle interne, collinari, costituiscono un vero e proprio itinerario tra storia e sapori. La valle del Tronto - rappresenta storicamente il confine tra Marche e Abruzzo: da Martinsicuro, che ne costituisce naturale sbocco sul mare, si sale verso i monti accompagnati, a sud, da un crinale di colline che ospita i centri storici di Colonnella e di Controguerra. Queste colline sono terre di ottimi vini con alcune tra le più prestigiose cantine del teramano. La valle del Vibrata - da Alba Adriatica, si risale l'ampia valle per visitare i tanti piccoli paesi a vocazione agricola come Corropoli, con la celebre Badia ed il Palio delle Botti; Torano Nuovo, con la celebre sagra del vino e delle salsicce; Sant'Egidio alla Vibrata con l'antica frazione abbandonata di Faraone Vecchio. La valle del Salinello - Spiagge da sogno, suggestivi borghi medievali, spettacolari riserve naturalistiche. Il tutto condito da ottimo cibo e relax allo stato puro. Questo e molto altro caratterizza il viaggio ideale che si fa partendo dalla foce del salinello fino alla fonte dello stesso dove si trovano le cosidedette Gole del Salinello. Si parte dalla città di Tortoreto, con le sue immense spiagge e il borgo medievale che la domina dall alto, fino ad arrivare alle incantevoli Gole del Salinello, che dividono i Monti Gemelli risalendo lungo una strada ampia, soleggiata e panoramica che è diventata una delle strade più gettonate dai cicloamatori della zona. Da Tortoreto l itinerario lungo la valle del Salinello prosegue sulla provinciale 8, alla volta di Campli. Molte sono le deviazioni che si possono fare prima di giungere alla meta successiva, fra le quali quella per Montone, caratteristico borgo arroccato su una collina, da cui si gode della vista dell intera vallata, e quella per Mosciano Sant Angelo, borgo medievale rinomato per i suoi mobilifici, che possiede inoltre un suggestivo belvedere e l imponente torre gotica degli Acquaviva alta oltre 20 metri. Con una vocazione essenzialmente turistica e agricola, la Valle del Salinello trova forte prosperità economica negli anni 80 anche nel comparto elettronico e in quello dei mobili per ufficio. La valle del Tordino - dalla foce del fiume, a sud di Giulianova, la valle si presenta assai ampia, percorsa dall'autostrada e dalla vecchia statale 80 per Teramo. Lungo il percorso si trova Mosciano Sant'Angelo, che offre ai turisti la possibilità di osservare le stelle dall'osservatorio astronomico di Colle Leone. Di seguito una schematizzazione dei principali elementi artistici, architettonici e culturali che si possono incontrare nei comuni della DMC Costa dei Parchi d Abruzzo. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 28 di 117

29 Alba Adriatica: Torrione, una delle torri costiere del Regno di Napoli (XVI secolo); Palazzi signorili: villa Zanoni, villa Gianluca Palma e villa Chiarugi Chiese parrocchiali: S. Eufemia, patrona della città e di S. Maria, sita nella contrada Villa Fiore. Colonnella Centro storico; Chiesa e Torre dell'orologio; Chiesa dei santi Cipriano e Giustina; Palazzo Municipale; La celebre scalinata di ingresso al centro storico. Controguerra Centro storico; Torrione; Chiesa di San Francesco Corropoli Badia; Monastero di San Benedetto a Gabiano; Chiesa di Santa Scolastica; Convento della Montagnola; Tempio di S. Giuseppe; Oratorio di S. Rocco; Piazza Piè di Corte con al centro la fontana dell'ambrosi. Giulianova Duomo di San Flaviano; Santuario di Maria Santissima dello Splendore; Chiesa di Santa Maria a Mare; Cappella gentilizia di San Gaetano-De Bartolomei; Chiesa di Sant'Antonio; Chiesa della Misericordia; Chiesa di Sant'Anna; Kursaal; Colonia marina. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 29 di 117

30 Martinsicuro Sito archeologico con resti di un insediamento databili tra X-IX secolo a.c.; Torrione. Mosciano Sant Angelo Chiesa dell Addolorata; Torre degli Acquaviva; Osservatorio Astronomico. Sant Egidio alla Vibrata Faraone; Chiesa di Sant'Egidio Abate. Torano Nuovo Chiesa di S. Massimo; Chiesa di S. Martino; Museo d'arte Sacra. Tortoreto Centro storico ALTRE RISORSE DI RILEVANZA TURISTICA Gastronomia La cucina è uno dei fiori all occhiello del territorio della Destinazione turistica rappresentato dalla DMC Costa dei Parchi d Abruzzo. Tra i piatti tradizionali vi sono quelli tipici della tradizione teramana come le scrippelle mbusse, i cannelloni e il timballo. La scrippella (che ricorda anche nel nome le crêpes francesi) è la base di tutti e tre: si farcisce con parmigiano e cannella e si serve in brodo; ripiena di ragù e mozzarella, PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 30 di 117

31 si arrotola e si cuoce in forno; compone una serie di strati con ripieno di sugo, polpettine di carne e mozzarella. Altro piatto tipico sono i maccheroni alla chitarra, con ragù e polpettine di carne preparate rigorosamente a mano. Piatto obbligatorio del pranzo pasquale è la mazzarella : coratella di agnello avvolta in foglie di indivia legate con budelline dello stesso agnello, cotta in un soffritto o in umido. Sempre a base di carne la ndocca ndocca, realizzata con le parti suine meno pregiate (orecchie, muso, piedi, coda, cotiche, lingua, sangue). Il primo maggio è usanza preparare le virtù, piatto elaborato, composto da vari tipi di pasta, secca e all uovo, di varie forme e dimensioni, insieme a vari tipi di legumi e verdure. Come dessert la pizza dolce: tre strati di pan di Spagna farciti con crema gialla e al cioccolato e bagnati con Alchermes. Tipici del periodo natalizio sono, invece, i caggionetti : dolci a forma di ravioli fatti di sfoglia ripiena di un impasto a base di castagne (o ceci) e cioccolata fondente. Esempio di eccellenza gastronomica è Torano Nuovo, uno dei centri arroccati lungo la rotta della Vibrata, si sia recentemente autoproclamato paese del gusto e ospiti una delle sagre più conosciute dell intera regione, famosa per i suoi salumi, per gli insaccati in particolare la ventricina - oltre che per il suo formaggio. Quella di valorizzare i piatti e le specialità gastronomiche della tradizione è una tendenza che contraddistingue tutto il territorio della Val Vibrata, rendendolo meta ideale per un itinerario dei sapori. Ogni luogo ha la sua eccellenza. E il caso di Nereto con la sua capra alla neretese, preparata con sugo di pomodoro e accompagnata da peperoni rossi fritti, e di Civitella del Tronto con le ceppe, una delle paste fatte in casa più conosciute, simbolo dell intreccio tra storia e cucina. E nata infatti durante un assedio quando un cuoco, non avendo altro a disposizione, arrotolò la sfoglia intorno ad un bastoncino di legno (detto ceppetto). Sant Omero può invece essere considerata la patria del baccalà, con la sua conosciutissima sagra che si svolge nella seconda metà di luglio. Questo pesce qui può essere gustato in tutte le sue declinazioni: dalle olive all ascolana ripiene di baccalà, al baccalà al forno con i funghi, al baccalà arrosto o con zuppa di ceci. L arte del buon vino è parte integrante della storia della Val Vibrata fin dai tempi delle guerre puniche: si narra che Annibale curò la scabbia dei suoi cavalli con il vino della zona. Qui anche oggi si concentra il cuore della produzione vitivinicola delle colline teramane. A fare del vino un prodotto di eccellenza è il microclima che fa di questa area una delle migliori della regione, insieme al sottosuolo calcareo-argilloso, ottimo per la vite, e alla presenza di numerosi corsi d acqua. Alla base della produzione ci sono il Trebbiano d Abruzzo e il Montepulciano delle Colline Teramane, vino che nel 2002 ha ricevuto l ambito riconoscimento della Docg (Denominazione di origine controllata e garantita) grazie all azione svolta dal Consorzio di tutela Colline Teramane. La Vibrata esprime poi anche una propria Doc, quella di Controguerra, oltre ad avere sul suo territorio il fior fiore delle cantine e delle etichette di tutta la provincia, aziende inserite in una strada del vino che va da Martinsicuro fino a Campli. Sempre a Controguerra è stata istituita una De.Co. (denominazione comunale) a tutela del vino cotto, un mosto di uve Montepulciano concentrato grazie alla bollitura in un caldaio di rame. Un prodotto che anticamente veniva preparato dai contadini alla nascita del figlio maschio per offrirlo poi il giorno del suo matrimonio ed è tuttora acquistabile dai piccoli produttori locali. Oltre al vino anche l olio extravergine di oliva Dop pretuziano delle colline teramane rappresenta una delle eccellenze del territorio teramano e in particolare della Vibrata, dove, tra l altro, ha sede il Consorzio di tutela, nato a Colonnella. A testimonianza di questa vocazione del territorio vibratiano c è da segnalare a Sant Omero la presenza di un antico frantoio con torchio a vite in legno del 1860, tutt oggi funzionante manualmente. È conservato all interno di un antica pinciara di proprietà privata.. Percorsi enogastronomici Le Strade del Vino d'abruzzo sono itinerari enogastronomici piacevoli da seguire per tutta la famiglia. Le Vie del Vino abruzzesi si snodano, infatti, tra scenari naturalistici suggestivi e borghi incantevoli. Per esempio, la PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 31 di 117

32 strada del vino doc di Controguerra che va da Alba Adriatica per Colonnella verso Controguerra e Torano Nuovo. In queste aree, oltre ai vitigni Montepulciano e Trebbiano d'abruzzo, vi si coltivano prevalentemente Cabernet Sauvignon e Chardonnay, poi Merlot, Verdicchio e l'eccellente vitigno autoctono Passerina. Eventi Un altro elemento catalizzatore del turismo nel territorio della DMC è diventato, negli ultimi anni, il carnevale. Sant'Egidio alla Vibrata è il Comune che vanta la tradizione più antica nella celebrazione della festa. Alla sfilata di numerosi carri allegorici, allestiti da ogni quartiere cittadino, partecipa entusiasta la cittadinanza, che fino all'ultimo momento mantiene gelosamente segreti i temi e le forme dei carri artistici. Alla fine delle manifestazioni carnevalesche, l'opera più bella per simpatia e ironia viene premiata pubblicamente. La piazza in cui la sfilata approda per il gran premio finale viene trasformata per l'occasione in un palco, su cui vengono normalmente inscenate rappresentazioni ispirate ai carri. La manifestazione ha creato un importante sodalizio con il territorio di Alba Adriatica per l'edizione estiva del carnevale che si tiene, appunto, nella cittadina della costa vibratiana. Il carnevale di Alba Adriatica è diventato anche esso famoso in tutto il territorio regionale e non solo e raccoglie turisti anche dalle regioni limitrofe. Importante e ormai tradizionali sono le sagre. Queste manifestazioni nascono al fine di valorizzare i prodotti enogastronomici tipici e si svolgono durante i mesi estivi, raccogliendo un numero notevole di turisti, per lo più provenienti dalla costa, interessati a degustare ed eventualmente acquistare i vari prodotti IL CONTESTO OPERATIVO INFRASTRUTTURE GENERALI Lungo le valli della DMC (Valle del Tronto, Val Vibrata, Valle del Salinello e Valle del Tordino), corrono le principali vie di comunicazione che collegano l interno alla costa: nate come sentieri, divenute poi strade in epoca romana e medievale, sono oggi ben asfaltate e costituiscono i cardini della rete viaria regionale che, dalla litoranea statale 16 Adriatica e dall autostrada A14, permette di raggiungere in meno di un ora tutte le località dell entroterra collinare. Dal punto di vista turistico, quindi, la costa è la più diretta porta di accesso verso l interno RISORSE UMANE, ASSOCIAZIONISMO E IMPRENDITORIA Il territorio della DMC Costa dei Parchi d Abruzzo si contraddistingue per la vivacità delle iniziative sociali e di volontariato. In questo ambito le Pro Loco, nella quale prendono vita molte iniziative in ambito locale e comunale, rappresentano un elemento importante anche per il turismo. Le Pro loco, infatti, si occupano della promozione dei prodotti tipici dell'enogastronomia e dell'artigianato locale, della tutela e della salvaguardia dei patrimoni storico-artistici, architettonici, culturali e ambientali e delle tradizioni popolari. La Protezione Civile è un altra realtà molto attiva nel territorio, con un importante sede nel comune di Sant Omero. Oltre ad intervenire in casi di emergenza, sia sul territorio Comunale, Provinciale e Regionale, l associazione, svolge attività di assistenza alla viabilità stradale in occasione di gare ciclistiche, manifestazioni ed eventi, di controllo parcheggi, servizi di antincendio nelle manifestazioni. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 32 di 117

33 La Croce Rossa conta n. 3 sedi nel territorio della DMC, presso Alba Adriatica, Giulianova e Corropoli in cui sono impegnati un numero di circa 160 volontari. Vi sono, inoltre, alcune realtà che di certo rappresentano il meglio della cultura sociale del territorio: tra queste certamente da menzionare è la cooperativa La Formica. la Cooperativa sociale La Formica è un organizzazione ONLUS, da anni impegnata nel settore dell Handicap che accoglie al suo interno ragazzi diversamente abili in età post-scolare (15-40 anni). Nata nel 1994, dopo l esperienza Horizon CEE realizzata dall Associazione Progetto Handicap della Val Vibrata, La Formica ha progettato e realizzato un Centro Socio Educativo Diurno. Il progetto è rivolto al sostegno educativo delle persone diversamente abili e al loro orientamento al lavoro nel settore del floro-vivaismo e dell oggettistica artigianale, al fine di garantire agli utenti maggiore autonomia e possibilità di socializzare con gli altri, di apprendere nuove abilità e di potenziare quelle parzialmente compromesse dall handicap. Negli ultimi anni la cooperativa ha esteso il suo impegno con la gestione di 4 centri per adolescenti nei comuni di Colonnella, Garrufo di S.Omero, Sant Egidio alla Vibrata e Nereto e due ludoteche nei comuni di Sant Egidio alla Vibrata e Controguerra. C è poi l associazione On the Road Onlus, attiva dal 1990 per intervenire nei fenomeni della prostituzione e della tratta di esseri umani a scopo di sfruttamento sessuale e lavorativo. L esperienza della complessità e delle problematiche dell esclusione sociale ci ha portato a rivolgere i nostri interventi anche verso altri ambiti. Oggi ci occupiamo di immigrazione, rifugiati e richiedenti asilo politico, violenza di genere, persone senza dimora. Sui territori delle regioni Marche, Abruzzo e Molise, On the Road sviluppa attività e servizi direttamente rivolti a persone coinvolte in scenari di marginalità sociale ed economica, con un approccio basato sulla centralità della persona finalizzato alla promozione dei diritti e dell inclusione sociale. Contemporaneamente On the Road, in una prospettiva locale, nazionale e transnazionale, contribuisce alla promozione delle politiche di settore, all elaborazione delle strategie e dei modelli di intervento, delle figure professionali e dei rispettivi percorsi formativi, realizzando progetti di intervento sociale, di ricerca, di formazione e pubblicazioni diversificate. Nata da un gruppo di volontari, oggi l Associazione si avvale della collaborazione di decine di operatori qualificati TRASPORTI PUBBLICI E PRIVATI PER ACCEDERE ALLA DESTINAZIONE L'accesso alla destinazione turistica a cui fa riferimento la Società consortile Costa dei Parchi d Abruzzo è garantito attraverso le seguenti tipologie di trasporto: Aereo - Il traffico aeroportuale è la tipologia di trasporto più gettonata per favorire l'ingresso nella destinazione dei turisti provenienti da tutta Europa. Gli aeroporti più importanti per l'accesso alla destinazione sono l'aeroporto d'abruzzo situato a Pescara, l'aeroporto di Ancona e gli aeroporti di Roma Ciampino e Roma Fiumicino. In particolare l'aeroporto di Pescara, strategico per la vicinanza ed i collegamenti ai territori della DMC, è attualmente servito da molte compagnie aeree come l'air Vallee, Alitalia, Belleair, Gtours, Ryanair. Queste società favoriscono l'arrivo nel territorio di turisti provenienti da: o Barcellona, Bruxelles, Dusseldorf, Francoforte, Londra, Oslo, Parigi, Tirana (molte altre destinazioni europee ed extraeuropee vengono aggiunte durante i periodi estivi). Ferroviario - è la tipologia di trasporto più utilizzata per chi proviene dalle Regioni Adriatiche e dal Nord Italia grazie alla importante tratta Bologna-Bari. I treni collegano in maniera ottimale i territori della DMC all'aeroporto d'abruzzo ed all'aeroporto di Ancona. Le compagnie operanti nel territorio della DMC sono le Ferrovie dello Stato e la Ferrovia Adriatico Sangritana S.p.A. meglio conosciuta come "Sangritana". PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 33 di 117

34 Marittimo - è una tipologia di trasporto utilizzata, a livello pubblico, dai turisti transfrontalieri che, in ogni caso, non rappresentano nel loro complesso un significativo target di riferimento. Al contrario si registra un sensibile utilizzo dei porti più vicini al territorio della DMC Costa dei Parchi d Abruzzo da parte di privati proprietari di imbarcazioni da diporto. Trasporto su gomma tramite autobus - è una tipologia di trasporto utilizzata moltissimo, specialmente da chi proviene dalle regioni tirreniche, in particolare dal Lazio e dalla Campania. gli autobus operano in tutti i comuni della DMC ed offrono un servizio estremamente capillare. Gli operatori principali sono: o Pubblici - ARPA (Autolinee Regionali Pubbliche Abruzzesi) e Sangritana o Privati - Baltour, Autolinee Gaspari, Marcozzi. È bene specificare che la società Baltour è tra i soci attivi della DMC Costa dei Parchi d Abruzzo e collega ogni giorno oltre 500 destinazioni. Trasporto su gomma tramite Taxi TRASPORTI PUBBLICI E PRIVATI PER LA MOBILITÀ INTERNA ALLA DESTINAZIONE Il trasporto per la mobilità interna alla destinazione può avvenire su rotaia o su gomma. Il trasporto su rotaia permette il collegamento dei centri costieri Martinsicuro, Alba Adriatica, Tortoreto e Giulianova e da Giulianova verso l'interno (Teramo) passando per i Comuni di Mosciano Sant'Angelo e Bellante. Il trasporto su gomma, tramite bus e taxi è invece garantito dalle compagnie sopra descritte che offrono un ottimo servizio anche a persone anziane e disabili. Tutti gli operatori turistici come albergatori, camping, titolari di attrattori turistici si adoperano in proprio per fornire servizi di bus-navetta per offrire servizi ai propri utenti INFORMAZIONI AL TURISTA Attualmente i turisti che accedono alla destinazione di riferimento della Costa dei Parchi d Abruzzo possono reperire informazioni principalmente presso: PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 34 di 117

35 gli Info point turistici presenti nel territorio della DMC ed iscritti allo IAT sono: o IAT Alba Adriatica (TE) c/o Lungomare Marconi; o IAT Giulianova (TE) c/o Via N. Sauro; o IAT Tortoreto (TE) c/o Via Archimede; o IAT Martinsicuro (TE) c/o Via Aldo Moro. I siti internet: o o o i siti internet dei comuni sedi delle aziende aderenti alla DMC; o i siti internet delle Pro Loco che hanno sede nei comuni della DMC; o i siti delle aziende socie. Le informazioni a cui il turista, tramite questi canali, può accedere riguardano soprattutto il territorio, le strutture dove poter alloggiare e mangiare, gli itinerari di arte e cultura e gli eventi divisi per periodi dell'anno ALTRI SERVIZI (RISTORAZIONE, UFFICI POSTALI, BANCHE E BANCOMAT, SERVIZI SANITARI, ETC.) Il territorio di Destinazione turistica della DMC Costa dei Parchi d Abruzzo vanta oltre 260 strutture specializzate nella ristorazione. Nel conteggio effettuato sono considerati solo quegli esercizi che si sono registrati come ristoranti: restano esclusi gli agriturismo, i pub, le pizzerie e le strutture alberghiere che hanno al loro interno ristoranti. Ciò significa che il territorio offre ai turisti un'ampissima varietà di tipologie di locali e di piatti. Le pietanze spaziano dai prodotti tipici a base di carne a quelli dove la specialità è il pesce del mare adriatico. L'offerta è varia anche per quanto riguarda i prezzi. Uffici postali e banche con i relativi sportelli bancomat sono presenti su tutti i comuni rappresentati dalla DMC in questione. Anche l'offerta dei servizi sanitari della Destinazione Turistica è varia e capillare se si tiene conto anche degli ambulatori medici e dei consultori. Di seguito si riporta una schematizzazione dei presidi sanitari attivi che fanno riferimento al distretto sanitario locale ASL 4. Si evince che il territorio della DMC è provvisto di 2 presidi ospedalieri, a Sant'Omero e Giulianova, e di un distretto sanitario nel comune di Nereto. Quest'ultimo Comune allo stato attuale non fa parte della DMC ma è strettamente correlato al territorio. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 35 di 117

36 INTRATTENIMENTO, SPORT E TEMPO LIBERO Il territorio di destinazione della DMC Costa dei Parchi d Abruzzo permette al turista ed agli abitanti del luogo la possibilità di svolgere un'ampia varietà di attività sportive, di intrattenimento e legate al tempo libero. Lo stadio Stadio Comunale Rubens Fadini di Giulianova è la struttura per il calcio più capiente. Può ospitare spettatori ed ha ospitato numerosi campionati calcistici anche di serie C, quando il Giulianova militava in questa categoria. Tutti gli altri comuni appartenenti alla DMC hanno campi comunali di calcio ad undici dove ospitano settimanalmente partite dei campionati dilettantistici ed amatoriali. Si segnalano Comuni che hanno anche più di un campo di calcio. È l'esempio di Giulianova, Alba Adriatica, Ancarano, Tortoreto, Martinsicuro, Sant'Egidio ecc.. Molte sono le palestre polivalenti, le piscine, i centri con Campi da Tennis, bocciodromi, campi in erba sintetica per il gioco del calcio a 5 e a 7 o, addirittura, ad 8. Sono altresì presenti impianti di atletica leggera (es. Giulianova), piste di pattinaggio a rotelle per artistico e corsa e molte palestre di tipo privato dove è possibile praticare numerosi sport ed attività quali: canottaggio e remoergometro pallacanestro pallavolo pallamano lotta Greco Romana Arti Marziali ecc. Si segnala la presenza di aree dove è possibile praticare il gioco del Golf a Colonnella e Mosciano Sant'Angelo. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 36 di 117

37 Sono presenti strutture per bambini come ad esempio le Bambinopoli di Giulianova ed Alba Adriatica. Ultimamente sulla costa sono nati molti altri centri dove è possibile praticare sport da spiaggia quali beach soccer, beach tennis, beach rugby e beach volley. Proprio riguardo a quest'ultimo sport Alba Adriatica si è contraddistinta negli ultimi anni per aver ospitato partite del campionato nazionale. Interessante è il ruolo che svolge, a pochi chilometri dalla costa di Tortoreto, l AcquaPark Onda Blu, una struttura che, consorziata della DMC Costa dei Parchi d Abruzzo, vanta oltre mq di parco divertimenti acquatici. A Giulianova alta, invece ce un parco a tema per bambini, "Giocolandia" che risulta essere il parco giochi al coperto più grande d'italia, per bambini di tutte le età. A Colonnella, inoltre, è attivo per l'intrattenimento di grandi e piccini il Cineplex Arcobaleno, realizzato all'uscita del casello della A14, in uno stabile dove trovano spazio 11 sale cinematografiche, dotate delle più moderne tecnologie di proiezione digitale. La sala più grande può contenere fino ad un massimo di 486 spettatori. Tre sale (due da 261 posti ed una da 191) sono dotati di proiettori in 3D. Le restanti sette sale, invece, possono ospitare fino a 191 spettatori ciascuna. Questa struttura risulta essere una delle più grandi del centro Italia ESERCIZI COMMERCIALI E SHOPPING La DMC Costa dei Parchi d Abruzzo vanta eccellenze anche nel settore del commercio e dello shopping. Colonnella è un punto di riferimento a livello regionale e non solo. Proprio a ridosso dell'uscita autostradale "Val Vibrata", infatti, si è venuto a creare un vero e proprio polo commerciale che vede la presenza del Centro commerciale Val Vibrata e di marchi di livello nazionale quali Brico, Mondo Convenienza, Pittarello ecc. è stato inaugurato qualche mese fa l'outlet del mobile DO.IT. "Design Outlet Italiano", il primo centro interamente dedicato al mondo dell'arredo e design. Sempre nei pressi dell'uscita autostradale Val Vibrata è nato un polo per la ristorazione dove sono presenti molte strutture che commercializzano i prodotti tipici locali. Mosciano Sant'Angelo rimane il riferimento regionale del mobile sia per la produzione che per la vendita. Numerosi sono i punti vendita presenti sul territorio comunale. Sant'Egidio alla Vibrata rimane anch'esso un centro di riferimento per la vendita dei capi d'abbigliamento e accessori moda. Tutto il territorio della DMC Costa dei Parchi d Abruzzo è comunque vivo dal punto di vista commerciale e dello shopping e ciascun comune appartenente alla destinazione è in grado di offrire agli abitanti ed ai turisti un'offerta ampia e variegata su tutte le tipologie di prodotti: abbigliamento, alimentazione, auto, elettronica ed informatica ecc OFFERTA RICETTIVA OFFERTA TURISTICO RICETTIVA ATTUALE (DELLA DMC) E POTENZIALE (DELLA DESTINAZIONE) CONSISTENZA ALBEREGHIERA ED EXTRA ALBERGHIERA APERTURE E STAGIONALITÀ L offerta turistico ricettiva attuale della DMC è costituita da 39 strutture ricettive alberghiere già comprese nella compagine sociale della stessa. L offerta turistico ricettiva potenziale della destinazione è costituita da 282 strutture di cui 151 alberghiere e 131 extralberghiere. Nella tabella seguente le strutture alberghiere sono suddivise per classificazione (N. stelle). Tipologia Stelle S 4 5 NC Totale complessivo PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 37 di 117

38 Alberghiera Extra Ricettivo Totale Classificazione delle strutture per n stelle La consistenza alberghiera ed extralberghiera è così distribuita nelle due fasce territoriali di cui si compone la destinazione (Costa, Collina/Interno). Consistenza alberghiera ed extralberghiera nelle due fasce territoriali Ricettivo Extraricettivo TOT Costa Interno TOT Una prima considerazione che emerge dallo studio è la forte presenza di una componente extra ricettiva (46% della componente ricettiva totale) che, soprattutto nella zona interna (74%), rappresenta la dominante assoluta della ricettività potenziale. In termini percentuali, l 80% delle strutture ricettive, alberghiere ed extralberghiere, si trova sulla costa, mentre solo il 20% nell interno. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 38 di 117

39 Sarebbe interessante poter verificare la capacità effettiva potenziale delle strutture ricettive ed extraricettive, tuttavia le strutture non alberghiere raramente dichiarano l esatta consistenza di camere e posti letto. Uno studio in tal senso, effettuato sui dati messi a disposizione dalla Regione Abruzzo attraverso l annuario (Guida all ospitalità in Abruzzo), sarebbe fuorviante nell evidenziare una netta predominanza della consistenza alberghiera e, questo, senza considerare il sommerso costituito da case vacanze gestite in parte come B&B e appartamenti privati in affitto ad uso turistico OFFERTA TURISTICO RICETTIVA ATTUALE (DELLA DMC) E POTENZIALE (DELLA DESTINAZIONE) MARKETING MIX - SERVIZI, QUALITÀ, PREZZI, CANALI DI COMMERCIALIZZAZIONE E PROMOZIONE In termini qualitativi l analisi sull offerta turistico ricettiva potenziale della DMC è stata condotta raggruppando le diverse tipologie di aziende in classi omogenee secondo i seguenti criteri: Criterio della localizzazione: Costa Interno Tipologia: Alberghiera Extralberghiera Livello di servizio ricettività Alberghiera: Basso (1-2 stelle), Medio (3-3S stelle), Alto (4-5 stelle). Applicando congiuntamente i tre criteri appena elencati si individuano le seguenti famiglie di aziende: Strutture extralberghiere Costa: n. 89 Strutture extralberghiere Collina: n. 42 Strutture alberghiere di livello Basso Costa: n. 82 Strutture alberghiere di livello Medio Costa: n. 44 Strutture alberghiere di livello Alto Costa: n. 10 Strutture alberghiere di livello Basso Collina: n. 9 Strutture alberghiere di livello Medio Collina: n. 5 Strutture alberghiere di livello Alto Collina: n. 1 PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 39 di 117

40 Ogni famiglia di azienda così individuata è stata analizzata in termini qualitativi, approfondendo la conoscenza delle principali leve del marketing mix che le aziende utilizzano per competere nei loro mercati di riferimento OFFERTA SERVIZI OFFERTA DI SERVIZI COMPLEMENTARI PRODOTTO TURISTICO (SERVIZI FUNZIONALI ALLA VACANZA) Sul territorio della DMC sono facilmente reperibili i seguenti servizi funzionali alla vacanza: Servizio di guida turistica e accompagnamento: sul territorio sono attive guide ed accompagnatori turistici iscritte negli albi regionali. Le tipologie di guide riconosciute dalla legge 217/83 vigente sulle professioni turistiche che si trovano sul territorio sono: - Guida turistica (monumentale, museale, storico); - Accompagnatore di media montagna (A.M.N.); - Guida alpina; - Guida speleologica. Altre figure, seppur non inquadrate nel panorama legislativo riguardante le professioni turistiche, operanti nel territorio sono: - Guida ambientale - ecologista; - Guardia ecologica venatoria; - Guida turistica - equestre; - Maestro mountain-bike; - Guida eno-gastronomica; - Istruttori attività subacquee; - Istruttori sport acquatici quali barca a vela, windsurf, canoa, ecc. - Istruttori sport varie discipline (nuoto, pattinaggio, tennis, calcio, fitness, nordic walking, ecc.); - ecc. Noleggio auto e pulmini: nei centri costieri si può usufruire dei servizi con conducente per escursioni nel territorio della DMC e fuori; Noleggio bike: sono numerosi i servizi di noleggio bici disposti soprattutto sui lungomare dei paesi costieri; Bus navetta gratuiti che collegano i centri storici con il Lido. Servizi congressuali: gli spazi per manifestazioni, meeting, congressi son per lo più messi a disposizione dalle strutture ricettive delle aree costiere ALTRE COMPONENTI DEL PRODOTTO TURISTICO (CONTENUTI SPECIALIZZANTI PER LA VACANZA) Altre componenti del prodotto turistico con contenuti specifici sono ascrivibili ad iniziative di singoli operatori o ad esperienze promosse dai territori di riferimento della DMC. Di seguito si riportano alcuni esempi significativi ma non esaustivi di attività presenti sul territorio. L'Ente Porto di Giulianova offre la possibilità di escursioni in barca a vela ed anche di svolgere attività come la vela, la pescaturismo, il diving. Il Comune di Giulianova, inoltre, offre interessanti iniziative quali: PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 40 di 117

41 Trekking urbano: è un modo di fare turismo che privilegia la cultura, l arte e i luoghi dove avviene la vita quotidiana dei cittadini. La sua diffusione è avvenuta grazie all organizzazione di una giornata nazionale che si ripete ogni anno con un tema diverso. Il trekking è finalizzato alla valorizzazione dei percorsi culturali, paesaggistici e storici che caratterizzano Giulianova. La città, suddivisa fondamentalmente in due parti: il Lido, la parte alta e il Centro Storico è sede ideale per realizzare percorsi di trekking urbano, con vari gradi di difficoltà. Giulia in Bici: un servizio di noleggio gratuito di biciclette offerto dal Comune di Giulianova. Il Lido di Giulianova si presta in modo particolare ad essere percorso in bicicletta. La pista ciclabile che si snoda per l intera lunghezza del lungomare rende ancor più piacevole e sicura la passeggiata. Il tracciato di Giulianova è collegato: a nord, attraverso il ponte ciclo-pedonale in legno sul fiume Salinello, con le piste di Tortoreto, Alba Adriatica e Martinsicuro, per un percorso la cui lunghezza complessiva è di circa 20 km; a sud, attraverso il ponte ciclo-pedonale in legno sul fiume Tordino, con Cologna Spiaggia. Anche la parte alta della città, sviluppatasi sulla collina ad una altitudine di circa 60 metri, nella quale è possibile visitare il Centro Storico e il Santuario di Maria S.S. dello Splendore, può essere raggiunta facilmente grazie alla disponibilità di biciclette a pedalata assistita elettricamente che permettono di superare agevolmente il dislivello. Le numerose biciclette a disposizione sono di varia tipologia e taglia, in modo che tutti, dai bambini ai nonni, possano fruire del servizio Giulia in Bici. In particolare, la disponibilità riguarda: - Biciclette a pedalata assistita elettricamente; - Biciclette tradizionali uomo/donna; - City-bike; - Mountain bike; - Biciclette Graziella; - Biciclette bimbo/bimba. Tutto quanto sopra specificato sarà, all'interno della DMC Costa dei Parchi d'abruzzo, arricchito, integrato e messo a sistema. Ad esempio, le figure professionali sopra descritte potranno creare itinerari tematici unificati che legano tra loro le diverse risorse turistiche che offre il territorio. 5. ANALISI E IMPLICAZIONI STRATEGICHE Dal punto di vista del prodotto turistico mare, i tratti costieri coinvolti dalla DMC Costa dei Parchi d Abruzzo sono piuttosto conosciuti dal pubblico italiano come meta di vacanze. Negli anni, la proposta turistica locale è ulteriormente maturata, giungendo a consolidare un prodotto sicuro per il turismo allargato e per il target familiare, caratterizzato da alta stagionalità e da una scarsa relazione con il territorio circostante. I recenti cambiamenti del mercato turistico, la forte competitività dei territori e gli effetti della lunga crisi globale, stanno mettendo in evidenza i limiti di questo modello di sviluppo, molto lontano sia dai turismi slow che si stanno imponendo nei mercati globali, sia da uno sviluppo di un modello turistico in grado di sostenere l economia del territorio durante tutto l arco dell anno. Si è quindi rafforzata sempre più la consapevolezza che anche nel nostro territorio occorre essere sinergicamente impegnati a sostenere lo sviluppo locale e ad attrarre i turismi attraverso una sempre più stretta collaborazione tra gli attori in campo, al fine di promuovere la DMC come meta ideale, attraverso un intensa attività di marketing territoriale che dia vita a una rete di collaborazione tra Istituzioni, Enti, Associazioni, operatori e privati che sinergicamente condividano obiettivi, concertino programmi e iniziative, ritrovandosi a lavorare insieme per il raggiungimento di una comune strategia. Il fine primario è quindi dare vita a un processo generativo PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 41 di 117

42 di future altre iniziative per diffondere fra gli attori locali quegli strumenti e quelle strategie che possano stimolare l attrazione di nuovi turismi, nazionali ed esteri, nel nostro territorio. a) Ruolo del marketing strategico integrato e operazioni brownfield e greenfield. La realizzazione di attività di marketing territoriale si associa spesso alla percezione di significative difficoltà da parte degli attori che hanno la responsabilità di porle in essere. Tali difficoltà si manifestano tanto sul fronte del marketing analitico che su quello del marketing strategico che, infine, sul piano del marketing operativo, tali da rendere quanto mai importante e necessario il processo di confronto, o benchmarking, con quanto realizzato da altre destinazioni, che hanno saputo strutturare proposte vincenti nel mercato globale. Infatti, nel veloce e costante cambiamento degli assets strategici del turismo globalizzato, i principi generali del marketing possono non bastare all individuazione di buone pratiche, per cui risulta frequentemente necessario procedere alla loro individuazione sul terreno del confronto continuo con realtà che si presentano simili per caratteristiche organizzative e/o ruolo assolto. Ciò richiede un orizzonte necessariamente internazionale, dal momento che la competizione tra territori si gioca in modo evidente sulle dimensioni definite dalla globalizzazione tanto dei mercati di sbocco (internazionalizzazione market seeking) che di quelli degli investimenti (internazionalizzazione resource seeking). Il fronte analitico del marketing territoriale vede la difficoltà di applicazione delle prassi proposte dal marketing tradizionale, che si traduce nell esigenza di impostare un processo di analisi della domanda che anticipi la messa a punto dell offerta. Fare marketing del territorio vuol dire infatti soprattutto saper raccordare con il mercato un sistema di proposte territoriali, se non di prodotti territoriali, per molti aspetti non modificabile nei tempi di pianificazione o modificabile solo in parte. Sul fronte analitico quindi, il marketing territoriale non può non partire solo da un analisi dell offerta territoriale esistente, dei suoi attributi, degli attori che la pongono in essere, data la relativa rigidità di tale offerta, che risulta per di più tanto maggiore quanto più forti sono le condizioni di vitalità e maturità del territorio e delle realtà in esso operanti. Infatti, paradossalmente, è in presenza di condizioni di crisi più pesante che le caratteristiche del prodotto territoriale possono risultare in molti casi più agevolmente modificabili, consentendo operazioni brownfield (azioni di investimento e cambiamento parziali ed evolutive, su un prodotto/offerta esistente) se non greenfield (azioni di investimento e di costruzione di un offerta nuova), altrimenti destinate a incontrare forti resistenze a livello locale. Le difficoltà di natura strategica riguardano in prima battuta la esatta definizione degli attori che devono assumere le decisioni. Su questo fronte, infatti, il ruolo di marketing strategico tende a corrispondere a un sistema di attori più che a un singolo attore. Ne risulta un concetto di marketing integrato, da intendersi come attività di natura tecnica che assolve alla funzione di raccordo con il mercato non per una singola organizzazione ma per un insieme di organizzazioni che condividono uno stesso contesto. Sempre di marketing strategico è il tema della definizione del mercato e della segmentazione della domanda di territorio, che in generale deve rivolgersi contemporaneamente a componenti estremamente differenziate, quali cittadini e operatori residenti, investitori non residenti, ma anche consumatori non residenti (in primo luogo turisti) e investitori residenti, come gli imprenditori presenti sul territorio. Emerge conseguentemente l esigenza di un marketing differenziato rivolto a varie tipologie di attori, che comprendono il desired outsider, il present outsider, lo absent insider o il present insider. Nell ottica dell attore di marketing territoriale di un determinato contesto, i desired outsider (i turisti potenziali) sono i target che esprimono domanda di territorio che non risultano essere ancora presenti nel territorio, ma che presentano un profilo interessante e come tali possono risultare target di potenziali iniziative: una parte del lavoro di analisi dell attore di marketing territoriale dovrà essere diretto alla loro individuazione e alla ricerca delle modalità di contatto e di studio delle loro esigenze e delle strategie dirette ad avvicinarli al nostro territorio. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 42 di 117

43 Una volta che il turista entra in contatto con il territorio, diviene un present outsider : è spinto a trovare soddisfazione dallo/dagli storytelling motivanti che lo portato a scegliere la DMC come meta ideale del proprio viaggio. Le problematiche analitiche proposte dal present outsider sono di tipo specifico, implicano la necessità da parte di chi promuove il territorio di attivare e di tenere ben funzionanti canali di ascolto nei confronti di questi target, che rappresentano non solo detentori di risorse e di capacità importanti, ma anche interlocutori che possono assorbire storytelling ulteriori di territorio (ulteriori motivazioni per ritornare) o che possono essere coinvolti nella sua promozione attraverso il passaparola o il social web, quindi, in generale nel perseguimento degli obiettivi di marketing territoriale. Oltre ai target esterni, vi sono naturalmente quelli che sono radicati nel territorio di riferimento, anche se non coinvolti direttamente dal prodotto turistico, ma che possono generare processi comportamentali in grado di influenzare/determinare la proposta turistica. La gran parte degli operatori turistici, degli imprenditori e dei cittadini residenti sono riconducibili alla categoria dei present insider (alla lettera presenti interni ). Il marketing territoriale tende spesso a farsi sfuggire alcune fasce di questi attori, che esprimono comunque domanda territoriale e che, in un contesto non solo economico, ma anche culturale, possono accrescere o diminuire l efficacia della proposta turistica (accoglienza, informazione, motivazione). In passato, si è teso a dare per scontato il carattere captive dell insediamento del present insider sul territorio di riferimento, considerando la sua presenza un elemento sul quale si può comunque contare e che come tale non richiede specifiche analisi o azioni di marketing territoriale. La non collaborazione del present insider può determinare un calo o addirittura l inefficienza dell offerta territoriale difficile da compensare, per cui occorre saper alimentare una capacità non solo di ascolto e di coinvolgimento, ma anche di risposta concreta alle istanze di questi attori, alimentandone la partecipazione proattiva e la conseguente capacità di creare nuovi storytelling e/o servizi sul territorio. In ultimo, il soggetto aziendale o la persona fisica che non si sente coinvolta oppure non conosce, o non partecipa allo sviluppo turistico del territorio è l absent insider (alla lettera interno assente ). Si tratta di un fenomeno che emerge in modo abbastanza evidente quando si considerano cittadini/imprese residenti, ma non attivi o non coinvolti dalla domanda turistica del territorio. Il fatto che il soggetto assente rimanga sul territorio lo rendono comunque un insider, elemento questo non privo di significato in termini di analisi di marketing territoriale. Tali attori generalmente tendono a manifestare una sensibilità negativa all invasione stagionale del turismo allargato, rapportandosi alle strategie turistiche (e di conseguenza anche ai turisti stessi) quasi con un senso di fastidio e di disturbo al normale procedere della loro vita quotidiana. Primo step nella definizione strategica dell offerta della DMC Costa dei Parchi d Abruzzo, sarà quindi quella di delineare e mappare le caratteristiche attuali e potenziali della proposta turistica della DMC sotto i profili del marketing integrato, cioè sviluppandola in ottica brownfield e greenfield nella sue evoluzione all interno dei 4 profili delineati: desired outsider, present outsider, present insider e absent insider. b) Turismo 2.0 e destination marketing. Fino a qualche anno fa, l accoglienza turistica era uno dei pilastri fondamentali della gestione di una destinazione, quasi allo stesso livello della promozione. Gli operatori, le amministrazioni così come i sistemi turistici locali sono sempre stati, infatti, convinti sostenitori delle reti d accoglienza turistica. Brochure, depliant, mappe, sono stati gli strumenti sui quali è stata costruita l accoglienza del nostro Paese così come le fiere sono stati gli assi portanti della promozione turistica. Oggi, tutto questo sistema non funziona più. Si calcola infatti che soltanto il 10% del totale dei turisti PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 43 di 117

44 che arrivano nella destinazione si presentano agli uffici di informazione e accoglienza turistica e ne utilizzano i servizi; il 65%, invece, cerca e raccoglie le informazioni sulla destinazione e sull accoglienza direttamente in rete, senza rivolgersi agli enti preposti. Stiamo assistendo a una vera e propria rivoluzione del modo di intendere la promozione e l accoglienza: il cliente oggi utilizza altri canali per cercare informazioni, per scegliere le sue vacanze e per gestire il suo tempo libero nella destinazione. Internet ha cambiato profondamente il turismo ma il fenomeno sicuramente più allarmante per le destinazioni e per gli operatori è un altro: ossia che è il cliente stesso, cioè la domanda a spingere verso il cambiamento. Il turista di oggi è sempre più un prosumer, il che significa che prima produce i contenuti - cercandoli indistintamente su web o inserendosi attraverso i Social Networks nelle conversazioni di instant communities o sciami (Bauman, 2010) per crearsi un idea dell offerta - e poi, se essi soddisfano le sue esigenze, li consuma. Gli strumenti che ha a disposizione sono innumerevoli e gli permettono, contemporaneamente, di porre domande precise e mirate, informare, condividere, commentare. Non a caso viene definito il turista delle 6 I: Innovatore, Informato, Infedele, Illuso, Impaziente, Intossicato. Questo cambiamento del turista va definitivamente registrato e considerato come elemento primario di base di qualsiasi strategia di sviluppo turistico locale e nazionale, non tanto o non solo come un trend, ma come un assunto da cui oggi non si può più prescindere. Infatti, primo punto debole attuale della proposta locale - ma anche nazionale - è la capacità di promuoversi e di innescare processi di cambiamento culturale (superare gli stereotipi connessi al sistema turistico italiano) sul web. Nel turismo di oggi, infatti, la promozione e il marketing online hanno preso il sopravvento: le destinazioni più performanti, non a caso, sono proprio quelle che hanno capovolto la propria strategia promozionale, utilizzando il sito e il Social media Marketing come principale strumento di lavoro, realizzando circa il 60% delle azioni promozionali nell ambito online e utilizzando altri strumenti tecnologici per l accoglienza. Google, Yahoo e successivamente Expedia, Booking, Facebook, Twitter hanno completamente stravolto quelle che sono state per anni le tradizionali tecniche e azioni di promozione e comunicazione turistica che si basavano principalmente su fiere, workshop, carta stampata e pubblicità di massa. La comunicazione e la promozione tradizionali tentavano di mettere in evidenza le particolarità delle destinazioni, le eccellenze del territorio, creando in realtà un divario, un gap, tra immagine promossa e realtà delle offerte e proposte turistiche. Di fatto, si facevano delle promesse che generalmente non potevano essere mantenute. Oggi, i modelli classici del marketing turistico B2B o B2C, utilizzati nelle azioni di promozione o nelle campagne di comunicazione di massa, si stanno convertendo in un modello C2C, ovvero consumer to consumer. Il turista ormai è 2.0: è il padrone della situazione; gestisce in modo autonomo i canali attraverso i quali raccoglie le informazioni che gli servono; si arrangia, magari chiedendo suggerimenti e consigli ad altri turisti come lui che hanno già vissuto quell esperienza. A rendere ulteriormente più complessa questa prima analisi di scenario, sono anche ulteriori imponenti cambiamenti del destination marketing, o megatrend globali, provocati dalla crisi economica persistente, quali: Forte incostanza della domanda. L aumento della connettività e competitività aerea e la conseguente moltiplicazione delle rotte e frequenze di volo a corto e lungo raggio, spesso coniugata al low cost, ha permesso sia al cliente nazionale di poter confrontare (e scegliere) le destinazioni italiane con una miriade di offerte internazionali, sia di generare nuova domanda turistica da parte della classe media emergente delle economie in rapido sviluppo. Aumento del turismo europeo senior. La popolazione europea, cioè il turismo a breve/medio raggio, sta invecchiando e richiede un offerta (prodotto + servizi) sempre più mirata, evoluta, innovativa, attraverso la contaminazione di prodotti tradizionali con prodotti innovativi. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 44 di 117

45 Riduzione/disseminazione dei giorni di vacanza. Soggiorni turistici più brevi e più disseminati durante l anno, anche per il turismo allargato e familiare. Polarizzazione della spesa. Si sta verificando un effetto dell aumento sia della spesa trading up - cioè stanno aumentando gli affluent che sono disposti a spendere molto pur di vivere un esperienza unica - sia della spesa trading down - cioè il cliente, nel prodotto tradizionale, tende a scegliere la migliore offerta qualità/prezzo - con conseguente perdita del segmento di spesa medio, fino ad oggi pilastro del turismo balneare italiano. Vi sono poi ulteriori tre fenomeni di livello globale di cui tenere conto, poiché tracciano il volto del turismo del futuro: la sempre maggiore sensibilità ai rischi (sicurezza, sanità/igiene, inefficienza); le reazioni immediate agli aumenti dei costi dell energia (soprattutto dei carburanti); l attenzione alla tutela ambientale e al decoro urbano/paesaggistico e sociale. Tutto ciò acquisisce importanza fondamentale, soprattutto in ragione del fatto che l Italia, ben posizionata per quanto riguarda il prodotto culturale, naturale, enogastronomico e shopping, abbia i suoi punti di debolezza proprio nel rapporto qualità/prezzo (soprattutto nel balneare), nelle infrastrutture (raggiungibilità - sicurezza - ciclo dei rifiuti - decoro urbano ed efficienza dei servizi) e nella capacità ricettiva. c) Analisi del prodotto Mare Italia: criticità e potenzialità. A parte alcuni rari casi, tra cui il turismo balneare sardo, il prodotto mare dell Italia è in forte crisi, per il calo della domanda interna, che ha compromesso la capacità storica della famiglia italiana media di andare in vacanza lunga almeno una volta all anno, e per la scarsa competitività della proposta italiana verso il turismo internazionale. La ragione principale di questa crisi risiede sia nella presenza di un offerta mediterranea (Spagna, Turchia e Croazia in primis) estremamente aggressiva e capace di combinare una più elevata qualità del senso a un prezzo decisamente più basso di quello italiano, sia nell incapacità tutta italiana di rapportarsi al nuovo turista 2.0 e di rivitalizzare costantemente la propria offerta in un ottica sistemica. A fronte di un turismo mare mediterraneo in crescita (+8,2% nel biennio ), il prodotto mare italiano è in flessione (-3,7% nel biennio ). Per una destinazione turistica italiana che abbia il suo prodotto prevalente nel turismo allargato e nel prodotto mare, in sostanza, la sfida della crescita non è un obiettivo semplice da porsi, soprattutto a causa della mancanza di competitività dell offerta nazionale e della difficoltà di agire sistematicamente sui punti deboli comuni (qualità/prezzo - infrastrutture - dimensione e qualità ricettiva) con azioni globali. Le potenzialità sono, come sempre accade in tempi di crisi, tutte collegate alle opportunità di visibilità offerte dal superamento delle criticità del prodotto italiano, che, se ben realizzate, potrebbero portare facilmente la DMC a imporsi nel mercato globale. d) Piano strategico Blue Growth: l adriatico del futuro nelle strategie europee La Commissione europea ha presentato, per il quinquennio , una strategia marittima per il Mare Adriatico e il Mar Ionio intesa a stimolare una crescita intelligente, sostenibile e inclusiva nella regione. La strategia si fonda su quattro pilastri: un'economia blu rafforzata, un ambiente marino più sano, uno spazio marittimo più sicuro e attività di pesca responsabili. Alla base vi sono l'iniziativa della Commissione "Blue Growth" e la dichiarazione di Limassol sull'agenda marina e marittima per la crescita e l'occupazione, recentemente adottata dai ministri dell'unione europea. Obiettivo dell'iniziativa è rendere il mare uno spazio centrale di innovazione, opportunità economiche e benessere per tutti i paesi che lo circondano. Per l Europa, quindi, il mare e le coste sono motori dell economia, e non solo turistica, anche grazie all entrata in gioco tre nuovi fattori: PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 45 di 117

46 Il rapido progresso tecnologico consente ora di realizzare attività offshore in acque sempre più profonde. La robotica, la videosorveglianza e la tecnologia sottomarina vengono ora normalmente integrate nelle attrezzature, rendendo possibili operazioni non realizzabili dieci anni fa. E aumentata la consapevolezza che anche il mare è una risorsa limitata. Proseguire con la distruzione degli ambienti costieri e marini significa privare le generazioni future dei benefici che da queste provengono. E in aumento la domanda di un turismo sostenibile, che chiede alle destinazioni costiere un offerta non limitata alla fruibilità sostenibile delle spiagge, ma anche del mare stesso e delle attività offshore che vi si possono realizzare in chiave sostenibile. Costruire una strategia di sviluppo turistico basata sui principi del programma Blue Growth europeo può significare non solo intraprendere una strada sensata in termini di attrattività, per il potenziamento e miglioramento sostenibile dell offerta turistica, ma anche per la possibilità di accedere a futuri finanziamenti europei dedicati a questo modello di sviluppo, maturando logiche di rete con altre realtà adriatico-ioniche BENCHMARKING CON ALTRE LINEE DI PRODOTTO E SWOT REPORT DI BENCHMARKING FRA LE DESTINAZIONE PROPOSTE ED ALTRE DESTINAZIONE COMPETITORS In ottica di benchmarking, le destinazioni italiane individuabili come competitors diretti della nostra DMC, sono rappresentate in generale dalle costiere adriatiche in grado di proporre un prodotto maturo al turismo familiare, quali quelle fruilana, veneta, emiliana, marchigiana. La crisi, rilevata soprattutto nell ultimo biennio, ha spinto queste destinazioni a strutturare una certa diversificazione dell offerta e a implementare sia il miglioramento dei servizi, sia le performances di promozione su web. Il Friuli ha puntato sul prodotto Family, Gruppi e CRAL, con un sensibile miglioramento dei servizi e con il consolidamento delle presenze straniere in luglio e agosto. Il Veneto ha mirato sulla destagionalizzazione del prodotto mare, proposto in rete con il turismo attivo, enogastronomico e culturale, puntando su segmenti di nicchia già presenti sul territorio con altre motivazioni (Venezia). L Emilia, e soprattutto il riminese, ha reagito alla crisi differenziando e destagionalizzando il prodotto in un offerta mirata a target precisi - più giovani in primavera, più famiglie in estate, più senior in autunno - costruendo un marketing mix interessante tra eventi, attività, servizi mirati, che si sta dimostrando capace di favorire il ricambio della clientela e di attrarre nuovi target. Le Marche hanno puntato sull attrattività di un territorio dolce, che sa unire il piacere del mare a quello del relax, a quello dell enogastronomia (l effetto Dustin Hoffman). Interessante dal punto di vista delle performances su web appare invece la Toscana, che, oltre ad essere fortemente conosciuta come destinazione dal turismo destagionalizzato, ha saputo alimentare il connubio mare-cultura, mare-enogastronomia, mare-sport attivo sul web, raggiungendo elevati standard di notorietà. Ciò che è inoltre interessante della proposta Toscana è la capacità di strutturare un prodotto mare sensato, non esclusivamente basato sulla vita di spiaggia, ma vissuto nella sua pienezza: di paesaggio, di elemento (sport offshore, biodiversità e fondali, pescaturismo, etc.) e di luogo di benessere (well being e relax) ben connesso alla proposta culturale ed enogastronomica. Ma, a fronte della crisi del prodotto mare italiano, forse le vere destinazioni da inserire in un razionale processo di benchmarking sono rappresentate dai players mediterranei, come la Spagna, la Croazia e la PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 46 di 117

47 Turchia. La Spagna, che nel 2011 si è meritata un + 6,5% del turismo costiero (dati WTO 2012), ha saputo costruire negli anni un offerta estremamente competitiva sia nelle performances di alta stagione (prezzi estremamente competitivi e grande diversificazione di proposte a turisti lontani provenienti dai mercati emergenti e dagli USA) che nelle performances in bassa stagione (con proposte originali di nuovi turismi, come il turismo idiomatico, creativo e scientifico), con un forte protagonismo su web sia dal punto di vista promo-tradizionale (low cost - last minute - etc.) sia dal punto di vista social (buzz, passaparola di storytelling, etc.). Anche la Croazia ha saputo strutturare un offerta convincente per il mercato globale, dato il suo risultato a + 5,3 del turismo costiero (dati WTO 2012), grazie al miglioramento dei servizi (connettività voli, turismo nautico, servizi ricettivi e capacità di accoglienza) realizzato a livello sistemico, quindi senza incidere sensibilmente nel prezzo finale. Di fatto, la crescita croata si basa sull essere riuscita a costruire un alternativa convincente in termini di prezzo alla proposta italiana, soprattutto presso i mercati germanici e dell Europa dell Est. La destinazione mediterranea più premiata dal turismo globale è da un biennio la Turchia. Secondo i dati del Ministero della Cultura e del Turismo del Paese, infatti, il settore turistico ha ottenuto nel 2011 un incremento medio del 9,9% rispetto all'anno precedente, fatto soprattutto dovuto sia all intensificarsi delle rotte aeree low cost extra e intra paese, sia nella forte azione promozionale della Turchia come destinazione, presente in 157 fiere in 63 Paesi tra cui Germania, Russia, Olanda e Gran Bretagna - attualmente i maggiori mercati turistici della Turchia - e su Israele e Siria. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 47 di 117

48 A N A L I S I I N T E R N A Destination Management Company ANALISI SWOT PER LA DESTINAZIONE PUNTI DIFORZA OPPORTUNITÀ Maturità della prodotto mare e spiaggia Miglioramento della viabilità tra i paesi interni e la costa Ricchezza di prodotti eno-gastronomici Buona qualità della vita Rete stradale di buona qualità Adeguata copertura delle infrastrutture di base Buona diffusione della banda larga Elevata disponibilità di risorse umane con competenze diversificate Immagine esterna dell Abruzzo come destinazione con un ricco patrimonio naturale ed enogastronomico Presenza diffusa di seconde case PUNTI DIDEBOLEZZA Frammentarietà/individualità delle iniziative Scarsa presenza di segnaletica riferita agli attrattori Scarsa presenza di parcheggi in prossimità degli attrattori Scarsa presenza di aree dedicate al turismo en plein air Visione endogena della destinazione Insufficiente promocommercializzazione Mancanza di un immagine unitaria forte Limitatezza dei servizi accessori alle risorse Scarsa conoscenza diffusa dei centri rurali contigui alla costa Patrimonio culturale in gran parte escluso dall offerta tradizionale Limitazioni nella fruizione del paesaggio, con scarsi interventi di cura Presenza di spazi e sentieri sui quali organizzare percorsi di mobilità alternativa / sportiva Miglioramento della viabilità all interno dei centri abitati Rivalutazione delle risorse minori Prodotti alimentari ed enogastronomici locali di eccellenza (Doc e Dop). Crescita della domanda di turismo slow (rurale, naturalistico, all season e di fine settimana) Forte crescita del turismo 2.0 Propensione allo sviluppo e alla crescita della popolazione residente Fonti di finanziamento europeo a strategia Blue Growth MINACCE Rischio di perdita del cliente fidelizzato a favore dei turismi emergenti Scarsa competitività economica rispetto ai competitors Scarsa propensione all innovazione Sfavorevole congiuntura economica persistente Dirottamento dei flussi verso destinazioni contigue con offerta più strutturata e competitiva Congestione del traffico negli assi viari in orari precisi Difficoltà di reperimento degli attrattori Tendenza a deteriorare le risorse, in particolare quelle apprezzate dai cittadini residenti Polverizzazione imprenditoriale Saturazione delle aree costiere in alta stagione A N A L I S I E S T E R N A Città diffusa nella zona costiera, con aree degradate a ridosso della costa Scarsa coesione sociale e presenza di fenomeni di campanilismo tra costa e interno Scarsi collegamenti pubblici tra i paesi interni e difficoltà di reperire informazioni sui loro orari e fermate da parte del turista. Scarsa presenza di attività ricreative negli ambienti naturali Forte presenza di case non abitate fuori stagione Insufficiente propensione all investimento nelle risorse locali Persistenza del modello turistico a breve termine Scarsa diversificazione delle attività aggiuntive Mancata connessione tra l offerta e la domanda Elevata concorrenza delle regioni vicine PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 48 di 117

49 5.2. IMPLICAZIONI STRATEGICHE ED OBIETTIVI PER LO SVILUPPO Indicare e descrivere le implicazioni strategiche per lo sviluppo specificando interventi, attività, soluzioni prioritarie, innovazioni utili e o necessarie su prodotto e o su processo, attività, strumenti e operazioni gestite in forma collettiva, altri fabbisogni per la competitività. Come abbiamo già rilevato, il turista di oggi non si accontenta più di un buon rapporto qualità-prezzo, ma pone grande attenzione al rapporto qualità-senso. In altre parole, la qualità dei servizi turistici tradizionali è ormai data per scontata (almeno nel mondo occidentale), è la qualità dell esperienza proposta e la differenziazione della stessa lungo l arco della vacanza che viene giudicata dal potenziale turista dalla capacità di coinvolgere l ospite in esperienze ricche di apprendimento e di significato a livello individuale. Oggi, secondo uno studio di IAB Europe, circa la metà dei turisti digitali sceglie la destinazione non tanto in base a personali preferenze, ma in funzione delle offerte presenti online al momento della scelta o addirittura della partenza. Questo dato conferma che la strutturazione delle offerte è un fattore decisivo nella scelta della destinazione finale. Non a caso, i mezzi più utilizzati per la raccolta di informazioni sono proprio le piattaforme online di vendita, ossia le pagine commerciali delle compagnie aeree, degli hotel che veicolano ogni giorno numerose proposte. Questo comportamento non è tuttavia il segnale che gli acquisti vengono fatti di impulso. Anzi, ogni viaggio è pensato e programmato in ogni suo dettaglio: i turisti preferiscono rinunciare a qualche giorno di vacanza, pur di essere sicuri di vivere un esperienza speciale. Insomma, oggi la qualità vince sulla quantità. Osservando il comportamento in rete si possono individuare diversi fattori capaci di influenzare l acquisto di viaggi. Sempre secondo IAB Europe, sono 7 le leve principali che intervengono nel processo di selezione e scelta finale della destinazione da parte dell utente: La prima e la più importante risulta essere il PREZZO. Il turista di oggi infatti è un consumatore molto attento e sensibile alla tematica economica. E l unica variabile alla quale, in modo indiscriminato, tutti gli utenti attribuiscono una grande importanza. La reputazione della compagnia aerea piuttosto che dell albergo, in proporzione, risulta meno determinante. La seconda è rappresentata dal PASSAPAROLA. Le informazioni raccolte da altri utenti dai social network, così come i suggerimenti, i consigli e, non ultime, le offerte delle piattaforme di e- commerce delle compagnie aeree, degli operatori, delle agenzie di viaggi e di altri intermediari, condizionano fortemente le scelte dei turisti 2.0. La terza è rappresentata dalla QUALITA DEI CONTENUTI PRESENTI SU WEB. Il resto delle fonti viene preso in considerazione dal consumatore solo in un secondo tempo, quando è già coinvolto nel processo di acquisto, per selezionare le diverse offerte a disposizione all interno della destinazione prescelta. In un mercato altamente competitivo come quello attuale, di fatto, nessun operatore online riesce ad avere un egemonia assoluta del mercato nel momento della canalizzazione delle vendite. Esistono comunque DIVERSI MODELLI DI ACQUISTO così come diversi sono i comportamenti e le modalità di ricerca dei voli e degli hotels in rete. Anche i canali preferiti per l acquisto di un prodotto piuttosto che di un altro sono scelti secondo priorità diverse e difficilmente controllabili. Per esempio, oggi, è sempre più diffusa una tipologia di CONSUMATORI LAST MINUTE che decide la destinazione principalmente in base alla propria disponibilità economica del momento; in questo contesto, le pagine commerciali online occupano uno ruolo di primaria importanza e sono effettivamente in grado di influenzare gli utenti nelle loro preferenze. Inoltre, poiché siamo di fronte a un turista SOCIAL E CONNESSO che viaggia accompagnato dai suoi PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 49 di 117

50 dispositivi (tablet, smartphone..) e li utilizza abbondantemente sia per consulti relativi al viaggio (per sapere cosa visitare, dove andare e raccogliere altre informazioni in loco) sia per condividere la propria esperienza mentre la sta vivendo, il ruolo di Internet non è circoscrivibile semplicemente alla raccolta di informazioni per la scelta della destinazione e all acquisto finale. La rete è presente sempre: prima, durante e dopo il viaggio. Non a caso, i contenuti e le opinioni condivise nei canali social svolgono un ruolo importante nel processo di selezione della destinazioni e quindi si possono annoverare tra le principali leve di influenza. Il turista inoltre è altamente INFLUENZABILE. In questo scenario emerge che spesso il racconto che altri turisti fanno della destinazione attraverso la rete provoca un effetto decisivo sia nel momento della scelta e nella costruzione delle motivazioni, sia durante il ciclo del viaggio stesso. In altre parole, Internet ha cambiato profondamente il turismo ma il fenomeno sicuramente più allarmante per le destinazioni e per gli operatori è un altro: ovvero che è il cliente stesso, cioè la domanda a spingere verso il cambiamento mentre l offerta, ossia le destinazioni e gli enti del turismo, faticano ad adeguarsi ai nuovi tempi, e continuano ad operare secondo i vecchi modelli. Questo cambio di paradigma, che sta coinvolgendo sempre di più anche i turismi tradizionali, deve generare una capacità strategica in grado di progettare e realizzare l esperienza del turista come un processo end-to-end, cioè da quando si forma il desiderio di partire a quando, a viaggio finito, condividerà il ricordo con altri turisti e con la sua community. Le destinazioni del futuro dovranno quindi non solo lavorare in modo diverso, ma soprattutto essere diverse: da istituzioni e operatori turistici, fino a ieri semplici dispensatori di informazioni, oggi devono sapersi trasformare in veri e propri consiglieri di viaggio, sviluppando una mentalità fortemente orientata al web; inoltre, devono imparare a personalizzare l accoglienza, tutte le attività vanno ripensate in funzione della nuova domanda, sia nella fase di promo-commercializzazione sia in quella del ricordo e del passaparola. In ultimo, ma non meno importante, devono saper far fronte ai rapidi cambiamenti del mercato globale, sviluppando un approccio dal taglio manageriale e confrontandosi con una costante attività di benchmarking. A questi obiettivi olistici, in grado di supportare l evoluzione della DMC in una destinazione 2.0, sono poi da affiancare gli obiettivi di marketing strategico che mirano al recupero di quote di mercato individuabili in: Focalizzare la propria offerta anche al di fuori del pubblico nazionale e in particolar modo sugli europei, un segmento importante per valore e dimensione, per il quale l Abruzzo potrebbe rappresentare una nuova proposta, strutturando un offerta di qualità basata sia dalla contaminazione programmata con altri prodotti come il turismo attivo, well-being, culturale ed enogastronomia; Aumentare la qualità per non competere esclusivamente sul prezzo, elaborando prodotti premium, mirati a segmenti di domanda specifici per paese, passione e interessi; Progettare e arricchire l offerta dedicata alle geografie emergenti e sul turismo a lungo raggio, focalizzandosi sui bisogni specifici dei diversi mercati e dialogando e collaborando con i principali tour operator, per progettare la vacanza in chiave end-to end. In termini di attività prioritarie, questi obiettivi ne delineano come imprenscindibili almeno Un profondo lavoro di analisi marketing, in termini di definizione: dello scenario globale delle tendenze; dei canali distributivi e promozionali più attivi ed efficaci; dei canali web più attivi e interessanti; PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 50 di 117

51 delle nuove esigenze dei target-cluster per paese di provenienza e in termini stagionali e generazionali; del prodotto territoriale potenziale (anche extra-turistico, come ad esempio i contenuti Blue Growth); del prodotto territoriale attuale (quali progetti, quali attività, quali iniziative sul territorio, quali eventi promuovere o creare nella costruzione di una nuova identità); dei processi brownfield e greenfield nell identificazione del prodotto territoriale futuro. 2. Un costante processo di benchmarking analisi di scenario relativo all attrattività e individuazione delle best practices; analisi dello scenario competitivo in Italia, Mediterraneo e mondo e sue best practices; analisi delle performances su web e sue best practices. 3. Un costante sviluppo dell incoming potenziamento della collaborazione con i Tour operator specializzati già coinvolti dall offerta esistente; apertura del dialogo e delle trattative con tour operator esteri; coinvolgimento di opinion leader e stakeholder nazionali ed esteri attraverso il web 2.0; costruzione di pacchetti preconfezionati e cataloghi di prodotto (prodotti premium) da proporre all intermediazione specializzata, nazionale ed estera, sia sotto il profilo del turismo tradizionale che su quello dei turismi slow. 4. Specializzazione ruralità 2.0 e turismo destagionalizzato strutturazione degli storytelling/lifestyle per la messa a sistema di proposte mirate a tutti i turismi di interesse, compresi quelli di nicchia; calendarizzazione e organizzazione degli eventi, road show, social contest e blog tour sia nel lancio dei singoli prodotti (a-stagionali), sia nella loro veste di attività alternativa al turismo da spiaggia (estivi). 5. Formazione del capitale umano per operatori ed enti, basata sulla conoscenza approfondita dei risultati delle diverse analisi delle strategie digitali, con basi di social media marketing e di tecniche di promozione 2.0; per i present insider, basata sulla sensibilizzazione e condivisione della strategia presente e futura della DMC e sulla ricaduta sociale positiva determinata dalle prospettive di sviluppo turistico in chiave Blue Growth. Inoltre, il prodotto balneare della DMC si trova in un contesto competitivo non semplice: è molto meno presente sui cataloghi dei tour operators europei rispetto ad altre regioni italiane, in quanto non riesce ad avvantaggiarsi della notorietà della regione di appartenenza, codificata ormai come Regione dei Parchi dai T.O. Per competere meglio con le destinazioni balneari italiane più gettonate (Sardegna, Sicilia, Campania e Liguria), forse dovrebbe migliorare o puntare a un nuovo posizionamento nei mercati obiettivo, selezionando e facendo emergere contenuti unici e in linea con il posizionamento regionale, e avvalendosi dei contenuti già radicati nell immaginario, potenziati dalle iniziative e dai progetti che saranno realizzati in chiave della Blue Growth europea. Ulteriori obiettivi rispetto al turismo balneare possono essere individuati in: attirare altri flussi turistici verso aree diverse dall ambito costiero (delocalizzazione), favorendo l integrazione costa-entroterra; ampliare i prodotti turistici attuali integrando e combinando turismi tradizionali con turismi di territorio quali outdoor, enogastronomia, attivo/sportivo, ecc.; PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 51 di 117

52 diversificare i bacini di provenienza (così da attutire la dipendenza da pochi mercati) e i target, internazionalizzando la destinazione e aumentando la domanda estera, per sua natura più destagionalizzata anche sui prodotti tradizionali; potenziare la capacità del sistema di costruire, distribuire e vendere offerte e pacchetti turistici: accentuare l orientamento e la profilazione del cliente attuale e potenziale, congiunta a un crescente impiego (e disseminazione locale) della cultura digitale. A tal proposito, si intende fondamentale la costituzione di un GRUPPO DI LAVORO PERMANENTE in grado di: condurre analisi di marketing relative ai target - cluster emergenti, sia rispetto al turismo balneare tradizionale, sia rispetto ai turismi slow; condurre analisi di marketing rispetto al posizionamento delle destinazioni balneari a livello mondiale; mantenere attivo un processo continuo di benchmarking con le destinazioni competitors nei vari mercati, individuando le leve strategiche delle best-practices; condurre analisi web sulle keyword di ricerca rispetto al turismo balneare, per paese di provenienza, al fine di indirizzare il SEO del portale per ottimizzare il ranking su google e sui portali turistici. 6. STRATEGIA PER LO SVILUPPO TURISTICO DELLA DESTINAZIONE 6.1. STRATEGIA DI POSIZIONAMENTO E MARKETING STRATEGICO Sviluppare una strategia di posizionamento e le scelte di marketing strategico rispetto ai segmenti di domanda ed al target group individuato. La DMC Costa dei Parchi d Abruzzo può contare su un turismo balneare e familiare maturo, ma che sta perdendo competitività negli ultimi anni, soprattutto a causa dei cambiamenti del mercato turistico causati dall avvento del web 2.0 e dalla consolidamento della macro-tendenza globale di polarizzazione della spesa in trading up e trading down. Infatti, pur se il balneare continuerà ad essere quantitativamente il core business della DMC, a esso si dovrà affiancare un offerta crescente e competitiva, basata sugli altri turismi che hanno cambiato il mercato degli ultimi anni, creando un portafoglio prodotti diversificato, integrato e tendenzialmente all seasons, e gestendo il prodotto prevalente con mix mirati e differenzianti di turismo culturale legato alla scoperta dei beni culturali delle zone interne, il turismo escursionistico, sportivo e attivo dove intersecare le attività e l offerta locale con la visita delle vicine aree protette e dei tipici borghi abruzzesi. I dati ci confermano che sono proprio questi i segmenti in crescita, mentre quelli legati al turismo tradizionale sono in sofferenza, poiché risentono: della competitività delle nuove o consolidate mete balneari internazionali; della possibilità per tutti di viaggiare a costi contenuti (voli low cost ), verso destinazioni lontane; del cambiamento delle abitudini turistiche (aumento dei weekender); di una concreta difficoltà al miglioramento qualitativo delle strutture ricettive e degli ambiti territoriali, in passato oggetto di scelte orientate a ottenere il maggior beneficio economico immediato, senza una pianificazione sostenibile sia della vocazione turistica che della tutela e valorizzazione dello straordinario patrimonio ambientale locale; PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 52 di 117

53 della sofferenza del turista italiano alle prese con una gravissima crisi economica e finanziaria che, inevitabilmente, sta provocando rilevanti ripercussioni sulle abitudini di viaggio e di vacanza e sulla sua propensione alla spesa, per beni e servizi turistici. Tutto ciò rende estremamente complessa la gestione del prodotto balneare sia in trading up (elaborazione di prodotti Premium per target precisi) sia in trading down (ottimizzare il costo della vacanza in modalità di logica sistemica e di business collaborativo). Se è necessario agire subito sul prodotto attuale, incrementandone la distribuzione estera, la promocommercializzazione web ed elaborando i profili motivazionali da usare sui singoli target in totale multicanalità, è altrettanto essenziale iniziare a costruire una proposta futura di prodotto/i potenziale/i ben strutturata, unica e, se pur coerente con il posizionamento regionale made in nature, capace di elaborare proposte innovative e attrattive per il mercato globale. In questo senso, la strategia UE Blue Growth può rappresentare una valida piattaforma tematica di partenza sia per iniziare ad avviare studi e progetti pilota sul territorio in grado di attivare reti adriatico-ioniche, sia per acquisire futuri finanziamenti per la crescita del territorio in chiave Blue Growth, pianificata in azioni brownfield e greenfield per garantirne la sostenibilità a medio e lungo periodo. E chiaro che, data l urgenza della crescita in termini turistici, nella fase iniziale (il primo bando Blue Growth è previsto nel primo semestre 2014), sarà data prevalenza a progetti greenfield, cioè a quelli più capaci di rapida conversione e di conseguente creazione di reali contenuti blue growth da spendere per attrarre il turista. Nel frattempo, occorre puntare su due asset strategici portanti: a) l innovazione orientata a un ampio e crescente impiego della cultura digitale; b) la valorizzazione dei nostri contenuti d identità e di qualità - il patrimonio di cui la natura e la storia ci hanno dotato e che dobbiamo essere in grado di tutelare e promuovere in modo corretto per permettere che continui ad essere fonte di ricchezza culturale, economica e sociale - utilizzandoli in modo sostenibile, nella consapevolezza che sono gli elementi di qualità e di tipicità del nostro territorio e della nostra cultura materiale e immateriale, che possono continuare a garantirci una differenziazione, e quindi una maggiore competitività nel mercato turistico competitivo globale. L approccio strategico che presenteremo nelle pagine seguenti parte dall assunto di invertire la tendenza che ha preso piede, soprattutto dopo i disastrosi effetti che il sisma del 2009 ha causato nel mercato turistico locale: da un atteggiamento passivo di fronte al profondo cambio di paradigma che sta imperando nell attuale mercato turistico, intendiamo passare a un atteggiamento proattivo, di taglio manageriale, che ci porti a gestire e non subire le tendenze di mercato. Il primo diktat è quindi, di fronte al cambio paradigmatico del turismo, di cambiare la realtà locale. Intendiamo agire in termini reali perché oggi - in qualsiasi tipo di turismo - è necessario agire in termini di valore esperienziale, che significa sì riuscire a proporre motivazioni vincenti in grado di attrarre il turista, ma anche e soprattutto mantenerle una volta che il turista è giunto sul nostro territorio. In questo senso, l approccio prescelto è quello di partire da quello che c è, costruendo un analisi competitiva degli elementi unici e distintivi per elaborare una proposta di valore capace di evolversi e di crescere nel lungo periodo. Il secondo diktat ci obbliga a conoscere più profondamente i nostri target prima di farli giungere a destinazione, superando le logiche tradizionali del marketing e codificando i target in un operazione di clustering esperienziale, suddividendoli quindi per aspirazioni motivazionali ed esperienziali. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 53 di 117

54 Il terzo diktat ci impone di migliorare e ampliare il fronte dei servizi: anche il turismo familiare è cambiato e richiede esperienze significative per ogni componente della famiglia, che spesso giunge allargata in senso generazionale. Il quarto diktat ci ordina di cambiare il modo tradizionale di rapportarsi con il turista, non vedendolo più solo come un ospite, ma anche come un complice, o un potenziale promotore del nostro territorio. Ciò significa progettare e realizzare la sua vacanza/esperienza per costruire una relazione lunga: prima, durante e dopo la vacanza. 1. Positioning e Branding In un mercato liquido e in rapida evoluzione come quello turistico, è essenziale non perdere il contatto con le direzioni e le tendenze di questo cambiamento, ma soprattutto con le strategie messe in atto dai competitors. In questo senso, è fondamentale avviare un processo continuo di benchmarking a livello globale, al fine di: individuare gli asset strategici dei competitors e le best practices vincenti sul mercato, per creare contenuti differenzianti e in grado di rendersi visibili presso i target-cluster di riferimento; costruire (e adattare continuamente) il posizionamento e gli storytelling del prodotto core della DMC, contaminandolo con le tendenze motivazionali emergenti presso ogni target (shopping, creatività, entertainment, ludicità, well-being, naturalismo, eco-sostenibilità, offshore innovativo, etc.), mantenendolo in costante coerenza con il posizionamento regionale (futuro blue growth); avviare un processo di posizionamento liquido, capace di sperimentare anche nuove frontiere del turismo e i loro contenuti (turismo della conoscenza - idiomatico, scientifico, artigianale/creativo, culturale ampio), coinvolgendo anche il tessuto imprenditoriale locale extra-turistico; Partendo dal presupposto che il branding non è un azione o un risultato, ma un processo, è necessario avviare prima di tutto un sistema costantemente attivo di monitoraggio e di valutazione della reputazione attuale e potenziale della destinazione. Quando si parla di Destination Reputation si tende subito ad identificarla con i giudizi e i commenti che i turisti scrivono in rete su portali di recensioni e blog, in verità è molto di più. Senza dubbio, le recensioni hanno un loro innegabile e considerevole peso e, anzi, sarebbe ora che venissero percepite più come un opportunità che come un problema. Tuttavia è importante chiarire un punto ancora opaco. Quando il turista arriva a leggere i commenti e le opinioni su una destinazione, significa che l ha già scelta come esperienza, che si è già si è informato e che sta valutando una rosa di possibili strutture ricettive in cui recarsi. In realtà, gran parte del risultato è già stato ottenuto. Il web è pieno di portali dove si parla della reputazione degli alberghi, ma poco si dice e di fa in merito alla reputazione del luogo o territorio di destinazione. Noi italiani lo sappiamo bene che il turista preferisce altre destinazioni quando desidera andare in vacanza in una destinazione efficiente nei servizi, ben organizzata nei trasporti e dotata di decoro urbano e sociale. Purtroppo questa non si costruisce solo on line: la reputazione di una destinazione non è altro che la somma delle convinzioni, idee, impressioni, opinioni, percezioni, miti e stereotipi che il mercato globale possiede. È molto importante perché influenza le decisioni dei potenziali turisti al di là della singola proposta e offerta e condiziona l attenzione e l interesse del mercato. E logico pensare che in un mercato turistico dove il 65% dei turisti utilizza internet per raccogliere informazioni, dove il sito web ufficiale di una destinazione incide per il 13% nella scelta finale e dove più della metà dei turisti vuole relazionarsi direttamente sui social media con aziende e destinazioni, la reputazione ovviamente diviene fondamentale. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 54 di 117

55 Per una destinazione, non avere una reputazione favorevole significa in pratica che gli operatori per attirare i clienti sono costretti ad abbassare i prezzi, a lavorare solo appoggiandosi agli intermediari online o offline. Insomma, la reputazione negativa ha un suo prezzo. Il ciclo del turista oggi, nel mondo del turismo 2.0, è scandito infatti da sei momenti topici, quelli che in inglese sono chiamati the moments of truth: ispirazione, decisione, pianificazione, prenotazione, viaggio e condivisione che può avvenire prima, durante e dopo la vacanza. Il viaggio - e il sentiment che costruisce la reputazione - non inizia soltanto quando il turista arriva nella destinazione ma inizia già nel primo momento dell'ispirazione, quando si informa leggendo descrizioni, commenti e racconti (oltre il 56%) e quando si lascia influenzare da quello che dicono gli altri turisti (80%). Bisogna quindi essere ben consapevoli che quello che la destinazione racconta non è necessariamente quello che il mercato percepisce. Per una destinazione e per gli enti responsabili che vi lavorano è fondamentale conoscere la percezione del mercato, insomma sapere cosa si dice di sé. Il problema è che a differenza della reputazione alberghiera non ci sono siti di recensioni e d'opinioni. Non c è infatti un Tripadvisor é uno Zoover né un Holidaycheck specifico, dove i turisti vanno a lamentarsi o a lodare una destinazione. L unica soluzione possibile è andare a vedere i commenti, le opinioni, i contenuti, le informazioni, le immagini, le fotografie, i video presenti in rete - ovviamente non solo nei siti web ufficiali della destinazione ma in ogni mercato d'interesse nei siti di recensioni, nei media di comunicazione, in quelli degli intermediari turistici e nei social media. Analizzare tutte queste informazioni, sapere se sono positive o negative, è un primo passo per capire quale è la reputazione di una destinazione, per comprendere quali sono i punti di forza o di debolezza, e di conseguenza per poter agire per migliorare la propria visibilità e il processo di costruzione e di mantenimento del brand: se non si sa cosa pensa il mercato, difficilmente si potrà competere per attirare nuovi turisti e conservare quelli esistenti. Il sentiment di una destinazione e' dato dalla somma delle informazioni, delle opinioni e dei contenuti presenti in rete: può essere positivo e negativo, ma anche neutro, se i suggerimenti e i racconti dei turisti o degli influencer non sono in grado di coinvolgere e suscitare emozioni. Il caso forse peggiore che può accadere a una destinazione turistica è proprio avere una reputazione frutto d'un sentiment neutrale. La visibilità online di una destinazione turistica è molto importante; e per visibilità non si intende soltanto il ranking di Google ma la visibilità globale della destinazione sul mercato. Quante più menzioni, commenti e contenuti sono presenti in rete, ovvero quanto è più visibile una destinazione sul mercato, maggiori sono le possibilità di essere scelti. Conoscere la propria reputazione è importante per capire come viene percepita dal mercato l'immagine che si comunica e se le caratteristiche e i contenuti sui quali si fa leva sono apprezzati dal mercato, ma non basta, perché la reputazione va gestita e non subita. Misurare la reputazione digitale di una destinazione turistica è un lavoro complesso, in molti casi addirittura artigianale. Le destinazioni devono monitorare e analizzare attentamente e costantemente il web, in modo tale da evitare problemi di reputazione e salvaguardare la propria immagine e non c è software al mondo in grado di svolgere questo lavoro, perché il sentiment deve essere interpretato nelle sue molteplici sfaccettature prendendo in esame le parole chiave, o keywords, la qualità, l'autorevolezza e la credibilità dei commenti e delle raccomandazioni presenti in rete. Può succedere infatti che a volte la reputazione di una destinazione non corrisponda alla realtà e ci sia un reale problema di percezione. Sono numerosi i casi in Italia di destinazioni che hanno la reputazione sfalsata, come ad esempio Cortina, percepita come una meta costosa ed eccessivamente cara quando in PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 55 di 117

56 realtà il prezzo medio non è così elevato. Oppure il caso della Valle d'aosta, percepita dal mercato italiano come difficilmente raggiungibile, quando invece ha un aeroporto a una sola ora di macchina. L'analisi della reputazione di una destinazione si fa quindi esaminando la percezione che il mercato ha a partire dalla sua proposta di valore, dai servizi che offre, dal suo grado di attrattività, e soprattutto a partire dal valore che i turisti le danno e in base a quello che dicono. A livello italiano, sono ancora poche le destinazioni che realmente fanno destination reputation management, mentre molti competitors esteri sono già attivi, e la gestione della destination reputation è già consolidata come parte integrante della strategia di branding. 2. Buzz Marketing Il buzz marketing è il marketing delle conversazioni, cioè quell'insieme di operazioni di marketing non convenzionale volte ad aumentare il numero, il volume e la qualità delle conversazioni riguardanti un prodotto o un servizio e, conseguentemente, ad accrescere la notorietà e la buona reputazione di un brand. Fondamentalmente consiste nel dare alle persone motivo di parlare riguardo un esperienza, un prodotto, un servizio o un'iniziativa, facilitandone e stimolando le conversazioni in merito. Non è solo un tipo di marketing C2C, direttamente da consumatore a consumatore, infatti è definibile meglio come B2C2C: parte infatti dalla destinazione come un azione di marketing verso il consumatore che, se soddisfatto e convinto, attiva il passaparola verso un altro consumatore. per queste caratteristiche è qualcosa di più di semplice marketing si tratta anche di content design, community managing, e customer service. In termini di design dei contenuti, poiché nessuno parla di una destinazione noiosa, banale e anonima, per evitare l indifferenza oppure recensioni negative è importante offrire ai turisti qualcosa di curioso da desiderare, interessante di cui parlare, far vivere loro un esperienza indimenticabile, che non possono non condividere. In termini di Community Managing, la regola d oro è facilitare le conversazioni, sia in chiave connettivista (ognuno di noi è connesso via web a una propria community o a una serie di communities), sia dal punto di vista creativo, sicuramente può tornare utile coniare una frase attenzionale, un motto, uno slogan facile da memorizzare e da ripetere, in modo tale che i turisti possano facilmente ricordarlo. Questo contenuto semplice, breve, identificativo deve essere poi condiviso con tutti, ma one-to one, inserendolo nelle , sul blog, sul sito, creando appositi form di share, realizzando gadget insomma posizionarlo ovunque possa essere visto, ricordato e facilmente condiviso. In termini di Customer Service, le regole di base sono due: far divertire, soddisfare, entusiasmare gli utenti con i quali si entra in contatto e guadagnarsi la loro fiducia e il loro rispetto. Strutturare un processo di buzz marketing significa procedere in 5 fasi sostanziali: individuare i talkers, cioè coloro a cui piace conversare via web e che si sono costruiti un certo seguito; individuare i topics, cioè gli storytelling capaci di generare nuovi stimoli, motivazioni e argomenti di cui parlare; individuare i tools, ossia gli strumenti (siti, portali, social, blog, apps) che permettono di condividere il messaggio più velocemente e più diffusamente possibile, inserendo ovunque gli share button, ma anche creando chat room o chatterbox all interno della propria piattaforma web; essere costantemente un talking partner, che significa unirsi alle conversazioni anche già esistenti, in chiave proattiva; attivare logiche di tracking, intese sia come tracciamento dei dati di ogni singolo utente (qui almeno esistono già appositi software), sia come monitoraggio e quantificazione delle azioni effettuate (calcolo del ROI e della revenue commerciale). PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 56 di 117

57 Rimane da sottolienare che le conversazioni tra le persone, il feeling che si instaura one-to-one e il passaparola stesso sono il migliore feedback che una destinazione può ottenere, decisamente più efficaci di qualsiasi ricerca di mercato, perché esplora, monitora e valuta la voce diretta e autentica del consumatore. 3. Diffondere e promuovere la consapevolezza locale Il branding non si costruisce solo fuori, ma parte dalla capacità di coinvolgimento e di condivisione con tutti gli attori locali, dagli stakeholders ai semplici cittadini, che sono chiamati a partecipare a vario titolo alla costruzione e mantenimento del brand. In questo senso, assume particolare importanza l organizzazione e la realizzazione di workshop mirati al coinvolgimento della popolazione locale e degli stakeholders, per ottenere la massima complicità e collaborazione. 4. Marketing Quantico La liquidità caratteristica del nuovo paradigma generato dal mercato turistico ha di fatto reso ininfluenti tutte le disquisizioni passate tra marketing integrato e adv tradizionale, tra micro-marketing e macromarketing e tra marketing strategico e marketing tattico. Quando il mercato è liquido, bisogna agire su più fronti contemporaneamente se si vuole dargli una direzione. Ciò ha provocato un processo di messa in crisi degli strumenti e delle tecniche di marketing esistenti, che stanno tutte evolvendo in una forma di marketing che lavora contemporaneamente su: dimensione micro e macro, con il doppio obiettivo di attrarre nuovi turisti e di fidelizzare quelli acquisiti, sia attraverso tecniche di marketing, social media marketing, community management, CRM (micro e one-to one), sia attraverso tecniche di buzz, societing e Public Relations 2.0 (macro); dimensione strategica e dimensione tattica, lavorando in ottica strategica sul medio/lungo periodo (blue growth, branding, long tail experience) e in ottica tattica sul breve periodo, favorendo l incontro tra la domanda e l offerta sia su Web (community management) che in loco (Sportelli IAT in rete e Apps per mobile e tablet). 5. Promo-commercializzazione potenziata Il presente progetto intende proporre un efficace e snella governance territoriale dell offerta turistica locale e della sua promo-commercializzazione a livello on line, definibile come Web Organization, costituita da: la realizzazione di una piattaforma web multidevice, sulla quale installare un portale dedicato alla DMC, ma predisposta con share buttons, chatter box e chat room; la realizzazione di Mobile Apps in grado di fornire un servizio avanzato di guida interattiva personalizzata per favorire il contatto tra la domanda e l offerta. In particolare, si vogliono offrire dei servizi che possono essere usufruiti prima della vacanza, per radicare la motivazione e pianificare meglio l esperienza durante la vacanza - per migliorare e arricchire di contenuti l esperienza dell utente - dopo la vacanza, per rivivere e condividere con altre persone l esperienza vissuta; l attivazione e il mantenimento del sistema delle attività social e di marketing quantico della DMC; la realizzazione di un blog tematico sulla DMC, luogo di comunicazione ma anche di test di storytelling e idee di prodotto sperimentale e/o blue growth; la realizzazione di una rete informatica di assistenza e servizio liberamente accessibile h24, aggiornata in modo continuativo dal lavoro degli sportelli IAT, da quello degli operatori pubblici e privati e dalle attività degli stessi turisti sul web. A livello off-line, saranno realizzati alcuni strumenti di comunicazione tradizionali, ovviamente in coerenza con i contenuti di promozione della web organization, quali: PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 57 di 117

58 flyers multilingue in grado di divulgare i principali contenuti di branding della DMC e i riferimenti web e telefonici per ottenere maggiori informazioni o specifici servizi; cataloghi di prodotto dedicati all intermediazione specializzata, alle agenzie di incoming e ai TO stranieri. Ulteriore strumento/servizio offline sarà rappresentato dalla realizzazione di una card turistica locale, quale strumento principale di fruizione congiunta delle risorse e dei servizi del territorio, sia per permettere all ospite di vivere l esperienza di vacanza in modo pieno, soddisfacente e comodo, sia per stimolare l acquisto dei prodotti premium. La card infatti dà la possibilità al turista di costruire la propria esperienza autonomamente, utilizzando numerosi servizi senza acquistarli singolarmente. 7. PORTAFOGLIO PRODOTTI E OBIETTIVI QUANTITATIVI 7.1. PORTAFOGLIO PRODOTTI E SCHEDE DEI SINGOLI MIX DI PRODOTTO La DMC Costa dei Parchi d Abruzzo individua in Mare, Vacanza Attiva, Turismo Culturale, Enogastronomico, Didattica Naturalistica, Religioso, Etnico, Fly & Drive e Sportivo i prodotti che per natura e territorialità possono vantare una diretta appartenenza all area di riferimento. Questi prodotti e il loro sapiente mix porterà lo sviluppo dell attrattiva turistica e delle potenzialità dell area. Qui di seguito si riportano i singoli prodotti e lo studio di ciascuno per target, aree prioritarie di provenienza, studio della composizione del gruppo, modalità di viaggio, motivazioni ed esperienze. Lo studio delle risorse, della ricettività, dei livelli qualitativi dei servizi, dei prezzi e dei canali di comunicazione e vendita saranno approfonditi, ove possibile, con i dati di contestualizzazione già presenti negli studi ministeriali e regionali. Tale studio sarà oggetto di riesame in sede di pianificazione esecutiva per tarare la strategia di promo commercializzazione anche attraverso un implementazione del prodotto nell ottica della miglior competitività del rapporto qualità/prezzo nonché del novero di servizi offerti SCHEDA DI PRODOTTO N 1 MARE A. SEGMENTI DI TARGET INTERESSATI Il mare, punto di forza della DMC in esame, è uno dei prodotti tradizionalmente cardine del turismo abruzzese. Come individuato all interno dello studio condotto in occasione della stesura del Piano Triennale Turismo il prodotto in Abruzzo si rivolge prettamente a: famiglie, maturi e anziani; trova tuttavia riscontri e interesse, seppur in misura minore, anche da giovani e coppie. L area della DMC rappresenta la costa nord dell Abruzzo, in linea di massima la più legata in regione al turismo per famiglie e a quello estero. Va precisato che a livello nazionale e internazionale, tuttavia, il target più interessato al prodotto in esame è giovani e coppie cui l Abruzzo, con tutta probabilità, non riesce a comunicare la propria offerta, oppure non sa renderla competitiva rispetto alla concorrenza (Dato Isnart). B. AREE PRIORITARIE DI PROVENIENZA Le aree definite quali Prioritarie dal Piano Triennale Turismo : Per l Italia Lazio e Lombardia; Per l estero Germania, Paesi Bassi, Svezia e Norvegia. Mercati tradizionalmente importanti sono in Italia: Campania e Emilia Romagna; all estero Svizzera, Belgio, Repubblica Ceca e Francia. Aree da esplorare Danimarca, Polonia e Russia C. COMPOSIZIONE GRUPPO DI VIAGGIO PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 58 di 117

59 In assenza di un dato squisitamente regionale in merito alla composizione del gruppo di viaggio si fa riferimento ai dati presentati dall osservatorio nazionale del turismo (Isnart) all interno dell ultimo studio prodotto da Unioncamere in base al quale la composizione tipo è costituita nell ordine da famiglie, coppie, gruppi e in ultima analisi single. D. MODALITÀ DI VIAGGIO In mancanza di dati certi per valutare la modalità di viaggio, sulla base delle aree di provenienza e del sistema trasporti regionale, possiamo concludere che il primo mezzo scelto dai turisti di prossimità sia l auto, mentre gli stranieri viaggiano in aereo attraverso la formula fly & drive o, nel caso dei gruppi, ma in minor misura, il pullman. E. MOTIVAZIONI PRIORITARIE Il mare, secondo lo studio effettuato in Impresa turismo 2012, viene scelto dai turisti interessati a scoprire luoghi nuovi e sconosciuti. L appeal del mare in questo caso, intercetta soprattutto una clientela internazionale che, in linea con il profilo-tipo del turista al mare, è prevalentemente giovane e viaggia in coppia. Questa tipologia di turista si caratterizza perché intende conoscere il territorio e le sue risorse e sarà curioso e ricettivo rispetto alle informazioni turistiche disponibili in loco. Diversamente, il turista che ricerca il divertimento fa parte di un gruppo di clientela principalmente giovane e che trascorre la vacanza con gli amici o con la famiglia alla ricerca di attività varie e sempre diverse, sia di giorno che di notte. Altra nicchia è la clientela che immagina la località balneare come una destinazione esclusiva. Si tratta di turisti stranieri con un tenore di spesa effettivamente più elevato rispetto alla media del cliente-tipo oppure di turisti italiani alla ricerca del personaggio famoso, con un livello di spesa più basso, che rappresentano una nicchia di turismo di massa. Rispetto alle altre destinazioni di vacanza, nelle località balneari i ragazzi cercano prezzi accessibili (16%) e servizi che permettano loro di fare sport (13%). I turisti stranieri over 60 scelgono le destinazioni balneari italiane in funzione della bellezza delle coste e del mare (37%). Questa tipologia di turista è portata alla fidelizzazione, infatti questo tipo di clientela, se soddisfatta, ama tornare nella stessa area e persino nella stessa struttura ricettiva. Il mare è soprattutto il posto ideale per il relax, da esplorare in barca, ma anche un luogo di shopping (20%), che offre spettacoli ed eventi legati alla gastronomia tipica e alle tradizioni locali. F. ESPERIENZE PRIORITARIE Il 39% degli italiani dichiara di passare una vacanza al mare finalizzata al relax e per via della bellezza del luogo. Il campione cerca prevalentemente escursioni, shopping e degustazioni di prodotti tipici. (Dati studio impresa Turismo 2011) Tale campione pur se riferito al dato nazionale sembra perfettamente aderente allo standard del prodotto riferibile all area della DMC. Esperienza da citare per integrare un'altra forma di turismo di nicchia, tuttavia interessante ai fini dello sviluppo turistico della DMC Costa dei Parchi, è quella nautica. Il turismo nautico, nella declinazione delle sue molte sfaccettature, parte dalla presenza di un porto per offrire approdo temporaneo a chi è di passaggio o che si sposta solo per il piacere di navigare, passando per chi stanzia a lungo per fini turistici o relax, fino a chi considera la navigazione non come elemento principale della vacanza, ma come un complemento essenziale; si tratta di coloro, in numero sempre crescente, che scelgono di fare le proprie vacanze al mare in casa o in albergo, ma desiderano avere a disposizione una barca con la quale muoversi per mare ed esplorare la costa. La domanda turistica legata al diportismo è formata da un target prevalentemente adulto, con un budget di spesa medio - alto, amante degli sport d acqua ed in particolare del nuoto, della vela, del diving o dello snorkeling. Influenzati nelle scelte di consumo dal passaparola, organizzano la vacanza senza l aiuto di intermediari commerciali. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 59 di 117

60 Si tratta in prevalenza di turisti italiani residenti nel Nord e Centro del Paese, la quota di turisti stranieri è intorno al 20% e proviene dai principali bacini del turismo europeo (Germania, Francia, Regno Unito, Svizzera e Spagna). G. DESCRIZIONE DEL PRODOTTO, RISORSE, RICETTIVITÀ, SERVIZI E COMPONENTI COINVOLTE Il mare resta la destinazione di punta sia per la componente turistica italiana che straniera. In entrambi i casi circa il 70% dei vacanzieri orienta la propria scelta verso la Destinazione Abruzzo in ragione di una località marittima (Fonte elaborazione dati SST Regione Abruzzo). L area costiera di Costa dei Parchi d Abruzzo offre un litorale attrezzato con resort, ristoranti e chalet. La riviera, di giorno meta di bagnanti che affollano le concessioni e chalet, di sera si trasforma in un centro pulsante di vita per famiglie grazie ai molti ristoranti, pizzerie, gelaterie, bar e servizi con chilometri e chilometri di passeggiate e piste ciclabili. Nell area non mancano intrattenimenti per i più giovani che vedono i tranquilli chalet trasformarsi di notte in eleganti lounge bar e sfrenate discoteche (per altro presenti anche all interno i non solo sulla costa). La ricettività, profusamente esaminata in precedenza conta numerosi hotel, b&b, ma anche campeggi e villaggi, strutture, in pratica, adatte a tutte le esperienze, target e budget di spesa. Non tutti i territori della costa, però, hanno già concretizzato offerte di prodotti complessi o organizzato le aree a valenza maggiormente turistica secondo servizi e attrattori più adeguati ai target di mercato. Per quanto il rapporto qualità prezzo percepito dal turista sia alto, la mancanza di un valore aggiunto porta a soffrire maggiormente la competizione internazionale soprattutto delle aree concorrenti low-cost. E presente nell area la struttura portuale di Giulianova ed altre strutture portuali e diportistiche sono in breve raggio per spostamenti internazionali, nazionali o regionali. H. LIVELLI QUALITATIVI DELL OFFERTA E DEFINIZIONE TIPOLOGIA SERVIZI Per attirare i giovanissimi le destinazioni devono essere specializzate nella pratica di sport e avere un offerta di spettacoli e concerti musicali per animare le notti d estate. Sono queste, infatti, le attività preferite dei ragazzi che, nel 57% dei casi quando sono in vacanza al mare passano il tempo facendo uno sport, nel 27,5% assistono agli spettacoli o ai concerti e fanno shopping (23%). Viceversa, non si dimostrano particolarmente interessati alle attività culturali e soltanto una minima parte (il 9,6%) dichiara di apprezzare la gastronomia tipica, attrattiva propria di target più adulti e medio alti. Alta la componente nell area dell organizzazione di eventi e manifestazioni fra cui, per citarne alcune, il Villaggio dello sport e il Carnevale estivo. I. PREZZI E TARIFFE La spesa media sostenuta per trascorrere una vacanza nelle località balneari italiane è pari a: 72 euro per i turisti italiani e 174 euro per gli stranieri per il viaggio a/r; 50 euro al giorno spesi dagli italiani e 59 euro dagli stranieri, per l alloggio; 89 euro spesi al giorno dagli italiani e 116 euro dagli stranieri, per i pacchetti tutto-compreso, acquistati dai turisti che organizzano la vacanza con l aiuto di un agenzia di viaggio o di un tour operator; 62 euro al giorno (59 euro spesi dagli italiani e 68 euro dagli stranieri), per gli extra viaggio e alloggio. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 60 di 117

61 Tra le spese realizzate nel corso del soggiorno turistico, il 31,8% è relativo all alloggio ed il 17,5% ai pasti consumati in ristoranti, pizzerie, bar, caffè e pasticcerie. Inoltre, nelle località balneari i turisti dedicano il 17,8% del budget di vacanza alle attività culturali e di intrattenimento, il 10,5% agli acquisti di abbigliamento e calzature e l 8,8% a quelli di prodotti agroalimentari. Per quanto concerne il diportista ad incidere maggiormente sul budget sono i servizi portuali (costo dell ormeggio e relative utenze), il carburante e la manutenzione, con percentuali medie rispettivamente del 30%, 28% e 25%. La spesa minore è riconducibile alle provviste, che incidono mediamente per il 5%, mentre le spese per gli accessori hanno un peso medio dell 11%. Il rapporto dell'osservatorio nautico nazionale fa inoltre una distinzione tra le spese sostenute dai diportisti stanziali e quelle affrontate dai diportisti in transito; le spese naturalmente variano in relazione alle dimensioni delle unità da diporto. Mediamente i primi, per ogni giorno di permanenza, spendono complessivamente circa 100 euro: considerate tutte le voci di spesa (ristorazione, shopping, intrattenimento e cultura), i natanti (lunghezza inferiore a 10 metri) effettuano spese giornaliere per circa 45 euro; le imbarcazioni minori (fra i 10 e i 16,9 metri ) spendono più del doppio e le imbarcazioni maggiori (fra i 17 e i 24 metri) più di 170 euro al giorno; le navi da diporto, infine, oltre 400 euro. I diportisti in transito sostengono, considerate tutte le voci di spesa, mediamente costi superiori ai 90 euro giornalieri. Anche in questo caso la spesa varia in relazione alla lunghezza dell imbarcazione: i possessori di natanti, per esempio, superano di poco i 74 euro, mentre coloro che navigano su imbarcazioni, siano esse classificabili come minori o maggiori, spendono da 90 a 113 euro al giorno; la spesa quotidiana di una nave da diporto è superiore ai 300 euro. (Dati Osservatorio Nautico Nazionale, 2010) J. CANALI DISTRIBUTIVI La scelta delle località balneari è particolarmente influenzata dai consigli delle agenzie di viaggi (15%), sebbene il passaparola e l esperienza personale restino i canali più diffusi (soprattutto per il turismo nautico). K. PROMOZIONE E COMUNICAZIONE Ad influenzare la scelta finale sono il passaparola (35,6%), le informazioni reperite su Internet (24,3%), precedenti esperienze personali (21,4%), i consigli delle agenzie di viaggio (15,9%) e le offerte promozionali del web (15,3%) SCHEDA DI PRODOTTO N 2 VACANZA ATTIVA A. SEGMENTI DI TARGET INTERESSATI I segmenti target più interessati a questo tipo di vacanza sono i giovani, le coppie e i gruppi di amici, le famiglie e gli adulti o maturi (Dati Piano triennale turistico ) B. AREE PRIORITARIE DI PROVENIENZA Le aree italiane più interessate al prodotto sono il Lazio, l Emilia Romagna e la Lombardia. Per quanto concerne i mercati esteri quelli da considerare come prioritari sono: Germania, Paesi Bassi, Svezia. Vanno considerati nel novero dei mercati importanti le aree nazionali della Toscana e del Piemonte, mentre all estero la Francia, il Belgio e la Danimarca. Mercati esteri da esplorare per via della naturale propensione dei turisti di queste nazionalità ad articolare le proprie vacanze in virtù delle possibilità ricreative connesse al turismo attivo: Regno Unito, Slovacchia, Repubblica Ceca, Norvegia. (Dati Piano triennale turismo ) C. COMPOSIZIONE GRUPPO DI VIAGGIO PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 61 di 117

62 Nell assenza di un dato specifico per l area in studio, esaminando i target e le aree di interesse emerge il profilo di un turista che viaggia in coppia, in gruppo o con la famiglia. D. MODALITÀ DI VIAGGIO Nell assenza di un dato specifico si fa riferimento per i turisti nazionali ai dati forniti dall Istituto di Statistica dove l auto si conferma il principale mezzo di trasporto nei viaggi (60,5%), mentre l aereo e il treno si utilizzano, rispettivamente, nel 20,4% e nell 8,5% dei casi. Si sceglie l auto soprattutto per i viaggi di vacanza (63,7% delle vacanze, 74% per le vacanze brevi e 54,6% per le lunghe). L uso dell auto, tuttavia, registra, rispetto al 2011, una riduzione tra i viaggi nel loro insieme (-9,3%), dovuta, in particolare, al calo delle vacanze lunghe (-19,3%). Di contro, si segnala l aumento dei viaggi effettuati in camper o autocaravan, dovuto alla crescita dell utilizzo di tale mezzo per le vacanze (+38,6%), soprattutto quelle lunghe (+54,9%). E. MOTIVAZIONI PRIORITARIE Le motivazioni prioritarie che spingono il turista verso questo tipo di scelta sono la necessità di recuperare un contatto con la natura, con la ruralità di un territorio, riscoprendone e vivendone il folklore, la cultura comprendendo, soprattutto, l enogastronomia e la tipicità. Scelta la destinazione rileva molto la sistemazione in linea con la scelta, anche semplice, ma confortevole e assolutamente low budget. F. ESPERIENZE PRIORITARIE Un altro importante elemento di analisi riguarda le modalità di fruizione del territorio di chi svolge ecoturismo, elencate qui di seguito: Scopo principale è la pratica escursioni; Il mare rappresenta un elemento di contorno importante per gli italiani, quasi fondamentale per gli stranieri in visita in Abruzzo; Solitamente questa tipologia di turista visita centri storici, degusta prodotti tipici e pratica sport all aria aperta; Sono considerabili puramente di contorno per l ecoturista o turista attivo le esperienze presenti occasionalmente sul territorio quali spettacoli musicali, teatrali e cinematografici. G. DESCRIZIONE DEL PRODOTTO, RISORSE, RICETTIVITÀ, SERVIZI E COMPONENTI COINVOLTE A livello regionale è il prodotto che più dovrebbe rappresentare il prodotto turistico per eccellenza della destinazione, se ve ne fosse uno. L Abruzzo si presta a questo tipo di vacanze anche sulla costa e non solo all interno. È però assolutamente necessario che l offerta sviluppi proposte di circuiti, pacchetti ed offerte integrate, in linea con le aspettative: circuiti di mobilità lenta ed eco-compatibile, servizi di assistenza, guide, interpreti ecc. Le aree di maggior interesse sono legate alla presenza di aree protette. Importante la presenza sul territorio di servizi atti alla fruizione delle attività oggetto di questa marca turistica: affitto, manutenzione e acquisto di mezzi e attrezzature, guide, corsi (legati allo sport o all attività all aria aperta), ma anche ristoranti dove gustare ricette e prodotti tipici del territorio. Molti sono i servizi a supporto di quella che sembra la più scarna tipologia di turista che, tuttavia, proprio per recuperare quel senso di appartenenza al territorio, deve trovare e fruire di una serie di servizi che ad oggi sono frammentariamente presenti, ma non messi a rete per ottimizzare e migliorare l offerta rendendola davvero attrattiva e rispondente alle proprie necessità. Alcuni esempi di servizi offerti: equiturismo (Itinerari a tema e passeggiate a cavallo), escursioni, didattica Naturalistica, nolo biciclette e itinerari in bici con o senza accompagnatore; itinerari inediti da dedicare a storia ed enogastronomia. Le strutture ricettive di riferimento per questa tipologia di prodotto, sono costituite da Alberghi 4 e 3 stelle, b&b e seconde case ad uso turistico. Da segnalare un largo uso per questa categoria turistica di camper e caravaning. H. LIVELLI QUALITATIVI DELLA OFFERTA E DEFINIZIONE TIPOLOGIA SERVIZI Il livello qualitativo dell offerta sul prodotto ecoturismo/vacanza attiva è discreto, ma va valorizzato, canonizzato e messo a sistema. Servizi utili tutti quelli impiegabili alla fruizione del territorio: guida; PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 62 di 117

63 attrezzatura sportiva a noleggio; presenza di piste e percorsi di diverse difficoltà per poter accogliere tanto gli esperti della vita all aria aperta, quanto gli amatori. I. PREZZI E TARIFFE Anche in questo caso, non si dispone di dati analitici relativi a prezzi e tariffe. L attitudine al consumo e la capacità di spesa di chi pratica ecoturismo e vacanza attiva è, tuttavia, più elevata di quella dei turisti balneari. La spesa media giornaliera nel mercato ecoturistico (Fonte: VII Rapporto turismo in Italia) in strutture ricettive ufficiali è di circa 60 /persona/notte, a questa tuttavia vanno aggiunte le componenti viaggio e servizi. Il peso della componente viaggio+servizi è determinata dalla distanza, dal mezzo e dal novero di servizi scelti, tuttavia questa rappresenta nella media il 35-50% della spesa giornaliera totale. In regione il rapporto qualità prezzo di strutture e servizi è ottimo se raffrontato ai diretti concorrenti nelle altre regioni italiane. Volutamente non si considera una concorrenza estera proprio a causa della forte connessione di questa tipologia turistica con il territorio. Tali esperienze non sono infatti in nessun caso riproducibili all estero. J. CANALI DISTRIBUTIVI Il canale distributivo è quasi totalmente quello diretto. Pochissime strutture sono presenti su cataloghi dei tour operator e sui principali siti di commercio on line. Questo in assoluta controtendenza con l andamento del settore che vede nei principali canali di comunicazione internet, i TO specializzati, le fiere di settore. K. PROMOZIONE E COMUNICAZIONE Attualmente la promozione di questo mercato è quasi del tutto assente. Le uniche sporadiche forme di promozione curate da pochi pionieri del settore sono mediati da club e associazioni attraverso contatti con To specializzati o con il turista tramite le fiere di settore. La chiave di comunicazione della vacanza attiva risiede prevalentemente nel passaparola che assume un valore fondamentale per la scelta della destinazione. In relazione alla diffusione spontanea ancorché guidata del prodotto turistico in esame emerge un dato rilevante in occasione dello studio promosso dalla regione Abruzzo per la promozione del nuovo claim regionale: gli stessi abruzzesi non percepiscono la valenza naturalistico-sportiva del proprio territorio. L educazione alla vacanza attiva e la propensione all accoglienza di questa tipologia turistica dovrà essere determinante per il corretto sviluppo del prodotto nel territorio SCHEDA DI PRODOTTO N 3 TURISMO CULTURALE A. SEGMENTI DI TARGET INTERESSATI Secondo i dati raccolti dall Isnart per Unioncamere nelle città d arte il turismo degli over 60 riguarda il 12,6% degli intervistati, mentre la quota relativa al target dei giovani tra i anni è pari al 9,3%. Il turismo culturale è pertanto da associarsi ad un target frammentato di giovani, famiglie, anziani, maturi, cral, club e scuole. B. AREE PRIORITARIE DI PROVENIENZA Le aree italiane più interessate al prodotto sono il Lazio e la Lombardia. Per quanto concerne i mercati esteri quelli da considerare come prioritari sono: Regno Unito e Francia. Fra i mercati definiti come importanti in Italia noveriamo anche l Emilia Romagna, mentre all estero la Germania, il Regno Unito, e la Svizzera. Per quanto non rappresentino numericamente fasce importanti di presente in Abruzzo vanno considerate aree obiettivo in Italia anche il Piemonte e la Toscana, mentre all estero la Spagna e la Rep. Ceca. (Dati Piano triennale turismo ) C. COMPOSIZIONE GRUPPO DI VIAGGIO PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 63 di 117

64 Il 17,4% di turisti viaggiano verso le destinazioni culturali accompagnati dai figli (turismo famiglia) tuttavia in assenza di un dato specifico per l area in studio, prendendo ad esame i target e le aree di interesse emerge il profilo di un turista che viaggia in coppia, in gruppo oltre che con la famiglia D. MODALITÀ DI VIAGGIO Nell assenza di un dato specifico si fa riferimento per i turisti nazionali ai dati forniti dall Istituto di Statistica dove l auto si conferma il principale mezzo di trasporto nei viaggi (60,5%), mentre l aereo e il treno si utilizzano, rispettivamente, nel 20,4% e nell 8,5% dei casi. Si sceglie l auto soprattutto per i viaggi di vacanza (63,7% delle vacanze, 74% per le vacanze brevi e 54,6% per le lunghe). L uso dell auto, tuttavia, registra, rispetto al 2011, una riduzione tra i viaggi nel loro insieme (-9,3%), dovuta, in particolare, al calo delle vacanze lunghe (-19,3%). Di contro, si segnala l aumento dei viaggi effettuati in camper o autocaravan, dovuto alla crescita dell utilizzo di tale mezzo per le vacanze (+38,6%), soprattutto quelle lunghe (+54,9%). E. MOTIVAZIONI PRIORITARIE Le motivazioni che si legano al turismo di matrice culturale sono diverse e, secondo l ultima analisi di Unioncamere, ancora più forte della volontà di conoscere la ricchezza del patrimonio storico- artistico (19%), è il desiderio di scoprire le bellezze naturalistiche del territorio, indicato come motivazione principale del viaggio da un quarto dei turisti (24%). Le città d arte sono anche luoghi dove conciliare la curiosità nella scoperta di nuovi posti (13,5%) alla possibilità di relax (17,5%). Nel 14,6% dei casi, invece, la motivazione risiede nella possibilità di essere ospitati da parenti e/o amici. F. ESPERIENZE PRIORITARIE Nel corso del soggiorno i turisti visitano musei e mostre (28,3%) ed i monumenti e siti archeologici (27,8%) e fanno escursioni visitando gli itinerari nei dintorni (35,4%). La vacanza è, inoltre, un momento ideale per dedicarsi allo shopping (26%) e alla degustazione della gastronomia locale (24,4%) (dati Isnart - Unioncamere). G. DESCRIZIONE DEL PRODOTTO, RISORSE, RICETTIVITÀ, SERVIZI E COMPONENTI COINVOLTE Pur non abbastanza forte per le emergenze da promuovere sul territorio della DMC il turismo culturale può diventare volano di altre marche più forti e affini quali il turismo naturalistico/turismo attivo. Oggi l offerta del prodotto è poco strutturata e circuiti, itinerari, visite uniche per ambientazione e integrazione di risorse, risultano poco sfruttate se non quasi assenti. Allo stesso tempo l organizzazione di eventi può agire da catalizzatore della domanda poiché non va dimenticato che all Abruzzo sono associati nomi di grandi artisti internazionali (musica teatro, danza, arti figurative). Come espresso in precedenza il turismo culturale ha una domanda autonoma, ma può essere proposto anche come offerta complementare-escursionistica ai turisti già presenti in regione. Il rapporto qualità prezzo della ricettività sembra ottimo per le strutture abruzzesi che offrono su tutto il territorio ogni tipo di sistemazione quali hotel 3, 4 stelle e b&b che più comunemente si associano a questo tipo di vacanza. H. LIVELLI QUALITATIVI DELL OFFERTA E DEFINIZIONE TIPOLOGIA SERVIZI Nell assenza di una reale integrazione dei sistemi turistici e dei servizi, la sfida oggi è di individuare tutto ciò che potrebbe essere messo a sistema per fornire un prodotto completo, complesso e competitivo sul mercato. La riscoperta del territorio e della cultura ben si accompagna anche con l enogastronomia e può legarsi eccellentemente, proprio per la natura itinerante del prodotto (spostarsi tra le emergenze e i territori), anche al Fly and drive. Servizi tradizionalmente legati al segmento cultura sono: la logistica degli spostamenti (indispensabile per raggiungere le emergenze); le guide (multilingua); la messa a sistema delle emergenze e delle aperture museali permettendo ai TO di stilare, sulla base di aperture e possibilità di accessi, programmi ed itinerari. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 64 di 117

65 I. PREZZI E TARIFFE In assenza di un dato sul territorio oggi in via di raccordo si fa riferimento a quello nazionale. Su scala Italiana, in media, i turisti che soggiornano nelle città d arte italiane spendono pro-capite circa 127 euro per il viaggio di A/R, che si dimostra più caro per chi viene dall estero (gli italiani 95 euro, gli stranieri 151 euro), mentre la spesa per l alloggio è pari a 44 euro a persona al giorno. I turisti che hanno usufruito di un pacchetto tutto compreso hanno speso 80 euro (gli italiani) e 126 euro (gli stranieri) e durante il soggiorno, esclusi i costi di viaggio e alloggio, la spesa media è pari a 69 euro al giorno e nella maggior parte dei casi si tratta di una classe di spesa che non supera i 60 euro. Nelle destinazioni culturali, quasi un terzo dei consumi turistici rientra nel comparto dell ospitalità (30,3%), mentre il 18,3% della spesa viene destinato alle attività ricreative, culturali e di intrattenimento. Il settore della ristorazione assorbe il 9,6% della spesa per i pasti consumati presso ristoranti e pizzerie ed il 5,6% per bar, caffé e pasticcerie. Seguono acquisti per abbigliamento e calzature (10%) e per prodotti di altre industrie manifatturiere (9,7%). Il comparto abruzzese sembra allinearsi perfettamente e, in alcuni casi, offrire anche un maggior contenimento dei prezzi. J. CANALI DISTRIBUTIVI Il canale distributivo è quasi totalmente quello diretto. Pochissime strutture sono presenti su cataloghi dei tour operator e sui principali siti di commercio on line. Questo in assoluta controtendenza con l andamento del settore che vede nei principali canali di comunicazione internet, i TO specializzati, le fiere di settore. K. PROMOZIONE E COMUNICAZIONE Oltre al tradizionale passaparola (39,7%) e alla propria esperienza personale (33,8%), Internet risulta il canale di comunicazione più incisivo nella scelta della destinazione, sia come disponibilità di informazioni (15,5%) che a livello di offerte (8,7%) SCHEDA DI PRODOTTO N 4 TURISMO ENOGASTRONOMICO A. SEGMENTI DI TARGET INTERESSATI Il Piano di Marketing Turistico della Regione Abruzzo evidenzia oggi un interesse da parte di target turistici quali maturi e gruppi organizzati quali i Cral. L attrattiva del segmento in esame in realtà non si esaurisce ai maturi e può estendersi e riuscire ad attrarre altri target qualificati, ma più esigenti, come gruppi e famiglie. B. AREE PRIORITARIE DI PROVENIENZA Nel 2010 il 5% delle vacanze in Italia è stato motivato da interessi legati all enogastronomia e la domanda turistica si compone principalmente da un flusso turistico internazionale, considerando che gli italiani rappresentano il 35,7% del totale della clientela. Le principali destinazioni sono la Toscana (15,9%), l Emilia Romagna (10,6%) e la Puglia (8%) fra cui vanno individuati i competitor e le best practices. Il bacino internazionale rappresenta, dunque, il mercato turistico più importante tra coloro che fanno vacanze per interessi enogastronomici, considerando che oltre la metà dei flussi ha una provenienza europea (52,5%) e l 11,9% dei turisti è composto da extraeuropei. I principali mercati esteri che legano la scelta della destinazione all enogastronomia locale, sono la Francia, con il 10,5% di presenze sul territorio nazionale, gli Stati Uniti (7,3%), il Regno Unito (7%) e l Olanda (6,8%). In Abruzzo un recente studio realizzato a supporto del piano di marketing evidenzia come mercati prioritari nazionali siano il Lazio, la Lombardia e l Emilia Romagna, per l estero: Regno Unito e Germania. Fra i mercati rilevanti anche se non prioritari vanno noverati i mercati italiani di stretta prossimità: Marche, Campania e Puglia. Importanti o aree obiettivo da esplorare possono essere definiti, invece, i mercati internazionali toccati dai voli europei ed intercontinentali degli aeroporti più prossimi (Pescara e Ancona) fra cui: Paesi Bassi, Canada/USA, Francia, e Belgio. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 65 di 117

66 C. COMPOSIZIONE GRUPPO DI VIAGGIO Nell assenza di un dato specifico per l area in studio, prendendo in esame i target e le aree d interesse emerge il profilo di un turista che viaggia in coppia, in gruppo o con la famiglia D. MODALITÀ DI VIAGGIO Nell assenza di un dato specifico si fa riferimento per i turisti nazionali ai dati forniti dall Istituto di Statistica dove l auto si conferma il principale mezzo di trasporto nei viaggi (60,5%), mentre l aereo e il treno si utilizzano, rispettivamente, nel 20,4% e nell 8,5% dei casi. Si sceglie l auto soprattutto per i viaggi di vacanza (63,7% delle vacanze, 74% per le vacanze brevi e 54,6% per le lunghe). L uso dell auto, tuttavia, registra, rispetto al 2011, una riduzione tra i viaggi nel loro insieme (-9,3%), dovuta, in particolare, al calo delle vacanze lunghe (-19,3%). Di contro, si segnala l aumento dei viaggi effettuati in camper o autocaravan, dovuto alla crescita dell utilizzo di tale mezzo per le vacanze (+38,6%), soprattutto quelle lunghe (+54,9%). E. MOTIVAZIONI PRIORITARIE La motivazione prevalente che integra la scelta della meta enogastronomica spesso parte da una pregressa conoscenza di massima del territorio oppure dalla presenza di amici/parenti nell area. Spesso il turismo enogastronomico si fonde con il turismo etnico o di ritorno alle origini per cui, assaggiare piatti della tradizione, equivale a riscoprire le origini di un popolo da cui si discende direttamente o verso il quale si nutre un senso di appartenenza. Fondamentale, in ogni caso, è la raggiungibilità della destinazione (partenza a portata di auto o con volo diretto). Ampliando la vision e la promozione del prodotto all estero le motivazioni prioritarie si delineeranno, invece, nella scoperta del patrimonio naturalistico e culturale. Gli interessi enogastronomici e la passione per lo sport possono rappresentare delle motivazioni di scelta in grado di coinvolgere, in modo trasversale, più aree-prodotto del nostro territorio nazionale. F. ESPERIENZE PRIORITARIE Durante il soggiorno i turisti realizzano escursioni (48,3%), si dedicano alla degustazione dell offerta enogastronomica locale (45,1%) e scoprono le ricchezze culturali presenti nel territorio attraverso visite agli spazi museali e alle esposizioni (39,5%) così come ai monumenti (38,5%). La vacanza è anche un momento per conciliare gli interessi enogastronomici attraverso la partecipazione a eventi sul tema (24,3%) e ad attività più diverse come lo sport (praticato dal 37,6%) e lo shopping, uno svago per il 22,3% dei turisti. G. DESCRIZIONE DEL PRODOTTO, RISORSE, RICETTIVITÀ, SERVIZI E COMPONENTI COINVOLTE L enogastronomico è il turismo esperienziale che, più di tutti gli altri, coinvolge i sensi del turista e, se ben gestito, fornisce un esperienza fidelizzante e dalle vaste potenzialità accessorie per tutte le altre marche. La cultura enogastronomica del territorio, lo scenario del mare, la tradizione vitivinicola e i prodotti doc, dop e piatti appartenenti alla tradizione, permettono di costruire un prodotto di alta qualità e di altissima caratterizzazione territoriale. L offerta ricettiva va guidata alla scelta di piatti, ingredienti e espedienti per modificare quello che prime era un servizio standard in un momento fondamentale della vacanza, trasformando pranzi e cene in momenti di degustazione veri e propri. Ristoranti, ma anche produttori, cantine, piccoli esercenti di commercio al dettaglio saranno messi a sistema per creare angoli e momenti tipici per consentire al turista la percezione continua di un patrimonio enogastronomico tradizionale. H. LIVELLI QUALITATIVI DELLA OFFERTA E DEFINIZIONE TIPOLOGIA SERVIZI L Abruzzo è una terra ricca di tradizioni enogastronomiche tutte da scoprire. La cultura della preparazione di piatti di carne e di pesce si mescola in un territorio forte della sua identità culturale che viene brillantemente esplicata nel claim: naturalmente tuo. Sono presenti sul territorio numerosi partner per organizzare servizi e pacchetti dedicati. Sono presenti sul territorio tutti gli ingredienti per trasformare l enogastronomia in un motivo d attrazione esperienziale prioritario in Abruzzo, vanno solo messi a sistema e organizzato e promosso su canali dedicati e recettivi. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 66 di 117

67 Va anzitutto costruito un raccordo con una pianificazione degli eventi e dei menù, dell accessibilità dei prezzi nell ottica del trading up/down, ma soprattutto degli standard di qualità. I. PREZZI E TARIFFE Durante il soggiorno i turisti hanno spesso, in media, pro-capite: euro per il viaggio A/R, 127 euro per gli italiani, 137 euro per gli europei, 512 euro per gli extra-europei; 6747 euro al giorno per l alloggio; euro coloro che hanno acquistato un pacchetto tutto compreso, 89 euro per gli italiani, 124 per gli stranieri. Esclusi i costi di viaggio e alloggio, durante la vacanza i turisti effettuano una spesa media giornaliera per l acquisto di beni e servizi pari ad 82 euro pro-capite, passando dai 77 euro spesi dalla clientela italiana agli 85 euro spesi mediamente dai turisti stranieri. Nella maggior parte dei casi si tratta di una classe di spesa che non supera i 90 euro al giorno. Il turismo enogastronomico conosce, più di ogni altro prodotto, il fenomeno trading up/trading down con cui si offre in forma economicamente molto diversa sulla base dell esperienza cercata e della potenzialità economica: low cost per giovani e gruppi di amici, di alto profilo per chi appezza lusso e ricercatezza. J. CANALI DISTRIBUTIVI Il canale distributivo è quasi totalmente quello diretto. Pochissime strutture sono presenti su cataloghi dei tour operator e sui principali siti di commercio on line. Questo in assoluta controtendenza con l andamento del settore che vede nei principali canali di comunicazione internet, i TO specializzati, le fiere di settore. K. PROMOZIONE E COMUNICAZIONE Essendo il turismo più esperienziale di tutti appare evidente quanto risultino influenti nella scelta della destinazione i racconti ed i consigli di coloro che conoscono il territorio, decisivi per il 47,3% della domanda, mentre circa un quarto dei turisti ha già trascorso un periodo di vacanza in Italia. Anche internet risulta particolarmente efficace nell orientare le scelte (37,7% della clientela complessiva), sia in termini di reperibilità delle informazioni utili per l organizzazione della vacanza (22,6%), sia a livello di disponibilità di offerte (20%) SCHEDA DI PRODOTTO N 5 DIDATTICA NATURALISTICA A. SEGMENTI DI TARGET INTERESSATI Questo segmento risulta oggi indissolubilmente legato al mercato italiano per quanto riguarda i target scuole, giovani, Cral e gruppi, offre tuttavia ottime potenzialità sui mercati esteri per il segmento individuale. B. AREE PRIORITARIE DI PROVENIENZA Abruzzo, Lazio, Puglia e Campania, quindi aree di stretta prossimità sono oggi da considerare i bacini prioritari di provenienza. Il prodotto, tuttavia, offre eccellenti sbocchi all estero per la zona costiera e lo sviluppo di un turismo sostenibile ed ecocompatibile attorno alle coste protette. Sono da ritenersi aree potenzialmente valide tutte le destinazioni con voli diretti in Abruzzo. C. COMPOSIZIONE GRUPPO DI VIAGGIO La composizione tipo del nucleo di turisti è strettamente in linea con le finalità dello stesso: giovani, scuole, club e gruppi con interessi didattici. D. MODALITÀ DI VIAGGIO Essendo rivolto oggi al mercato di stretta prossimità e in virtù della composizione del target in gruppi, il trasporto su gomma risulta prevedibilmente il migliore mezzo a disposizione (bus e pullman). Nell ottica di crescita verso il mercato estero potrebbe diventare più frequente il fly&drive. E. Motivazioni prioritarie PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 67 di 117

68 Le coste abruzzesi e le riserve naturali nell area sono destinazioni ideali per questa tipologia di turismo, richiesta sia dalle scuole e, in misura sempre crescente, da turisti in escursione o da residenti di prossimità. La motivazione unica più che prioritaria di questa tipologia turistica va ricercata nel concreto incontro delle emergenze con i programmi scolastici e didattici. F. ESPERIENZE PRIORITARIE Molte sono le esperienze che possono essere citate all'interno di questa marca turistica, ne elenchiamo alcune senza pretesa di essere esaustivi: architettura, archeologia, studio di borghi e fortificazioni, laboratori di cucina, riscoperta delle tradizioni con visite guidate nelle aree protette, didattica nelle fattorie e negli allevamenti. G. DESCRIZIONE DEL PRODOTTO, RISORSE, RICETTIVITÀ, SERVIZI E COMPONENTI COINVOLTE Per il corretto sviluppo di questo brand turistico vanno realizzati percorsi didattici (paesaggi e formazioni naturali, energie rinnovabili, flora e fauna, ecc.) in linea con i programmi scolastici. Sarà importante mettere a sistema guide/accompagnatori e animatori preparati, spazi e laboratori didattici con adeguate strumentazioni, materiali cartacei e multimediali coinvolgenti. H. LIVELLI QUALITATIVI DELL OFFERTA E DEFINIZIONE TIPOLOGIA SERVIZI L'offerta sembra pertinente alla domanda, risultano tuttavia assenti e non messi a sistema i servizi in assenza di un raccordo che identifichi e fissi standard competitivi e qualitativi per finalizzare il prodotto sul mercato. Nella definizione dell offerta andrà identificata anche una possibilità di turismo short break didattico per una permanenza di due/tre giorni e offerte che comprendano ospitalità e servizi garantendo anche sconti e gratuità per docenti e accompagnatori. Come detto in precedenza sarà fondamentale l elaborazione di percorsi guidati in linea con i programmi scolastici, spazi e laboratori didattici con la possibilità di visionare e acquistare materiali cartacei e multimediali. I. PREZZI E TARIFFE Anche in questo caso, non si dispone di dati analitici relativi a prezzi e tariffe, tuttavia essendo la formazione un importante canale di investimento per famiglie e comunità si ritiene di poter trovare facili compromessi anche sfruttando, attraverso al DMC, la possibilità di accedere a fondi di natura nazionale e comunitaria per lo sviluppo e la promozione dei prodotti. J. CANALI DISTRIBUTIVI I canali distributivi più adeguati sembrano essere il circuito scolastico e associativo ovviamente passando per tour operators specializzati nonché attraverso contatti diretti con istituzioni ed enti formativi in occasione delle fiere ed eventi sull istruzione. K. PROMOZIONE E COMUNICAZIONE Vengono qui elencati non esaustivamente i principali canali di promozione e comunicazione: internet, newsletter, fiere di settore, programmi televisivi dedicati all istruzione, pubblicazione di materiali didattici, ecc SCHEDA DI PRODOTTO N 6 TURISMO RELIGIOSO A. SEGMENTI DI TARGET INTERESSATI I target interessati a questo prodotto sono in prevalenza adulti (maturi), anziani e Cral. B. AREE PRIORITARIE DI PROVENIENZA Il turismo religioso in Abruzzo è fortemente di prossimità richiamando prevalentemente dal Lazio, dalla Puglia e dalla Campania. I mercati esteri più importanti sono la Polonia, la Germania e la Spagna. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 68 di 117

69 C. COMPOSIZIONE GRUPPO DI VIAGGIO La composizione del gruppo di viaggio tipo per questo brand turistico è molto frammentaria l Isnart riporta, infatti, che il 32,7% preferisce viaggiare in compagnia del proprio partner, il 20% sceglie un tour organizzato, il 19,7% un gruppo di amici, il 13,3% la famiglia, mentre il 9,8% viaggia da solo. D. MODALITÀ DI VIAGGIO Pur non essendo propriamente facile monitorarlo e quantificarlo il turismo religioso sembra essere comunque in trend di forte crescita. Gli spostamenti frutto di un organizzazione fai da te spesso circoscritta in una singola giornata è scelta da individuali, famiglie e piccoli gruppi ed avviene essenzialmente in automobile. I gruppi, tendenzialmente, si spostano invece con pullman organizzati, autista e guida al seguito. E. MOTIVAZIONI PRIORITARIE Rispetto ai grandi cammini di pellegrinaggio che attraversarono l Europa medioevale, l Abruzzo si pone, a prima vista, decentrato. Un solo percorso lo toccò significativamente: quello che, deviando dal tratto finale della Via Francigena, penetrava nella Marca spoletina e, continuando lungo la costa, raggiungeva gli imbarchi adriatici verso la Terra Santa. La logistica del territorio ben si presta con l integrazione in percorsi soprattutto nel Lazio e nelle Puglie. Presenti nel territorio emergenze culturali e religiose nello scenario di una splendida costa. F. ESPERIENZE PRIORITARIE La visita a eremi, santuari e luoghi di culto ben si presta a creare raccordo con elementi caratteristici del turismo culturale ed eno-gastronomico. G. DESCRIZIONE DEL PRODOTTO, RISORSE, RICETTIVITÀ, SERVIZI E COMPONENTI COINVOLTE Pur non raccogliendo le maggiori emergenze religiose all'interno del contesto territoriale in esame, tuttavia, il territorio abruzzese per sua natura presenta una notevole quantità di luoghi di culto che possono essere inseriti all interno di itinerari più grandi utilizzando come leve lo splendido scenario della costa e la stretta prossimità delle aree interne. All interno dell area della DMC saranno individuati e messia sistema santuari e luoghi d interesse. La ricettività consta numerosi hotel 3 e 4 stelle, b&b e sistemazioni per ogni tipologia di esigenza. H. LIVELLI QUALITATIVI DEL OFFERTA E DEFINIZIONE TIPOLOGIA SERVIZI L Abruzzo è terra di pellegrini ed eremiti. I paesaggi incontaminati e la morfologia del territorio hanno favorito negli anni la costruzione di eremi, abbazie e conventi. Esiste una vasta possibilità di convogliare questo patrimonio territoriale all interno di un prodotto vendibile, tuttavia pochi sforzi sono stati fatti in tal senso, manca uno studio sul prodotto e una programmazione della sua promozione. I servizi connessi a questa tipologia turistica sono pochi, ma, per il nostro territorio, non sono così immediati, presenti e organizzati: orari di apertura facilmente reperibili e possibilità di visita a santuari abbazie ed eremi, organizzazione capillare del percorso tramite To specializzati, coinvolgimento di curia e conservatoria dei beni culturali per censire le emergenze e renderle fruibili. I. PREZZI E TARIFFE Il pellegrino viaggia principalmente in bassa stagione e spende mediamente 51 euro al giorno: gli italiani spendono di più degli stranieri (rispettivamente 59 euro e 46 euro). (dati isnart) J. CANALI DISTRIBUTIVI Il canale distributivo in Abruzzo è in prevalenza quello diretto. Pochissime strutture sono presenti su cataloghi e itinerari di TO o sui principali siti di commercio on line. Secondo uno studio Isnart il 44,4% dei turisti pellegrini si affida per l organizzazione del viaggio al circuito dell'intermediazione, tour operator e agenzie di viaggio. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 69 di 117

70 K. PROMOZIONE E COMUNICAZIONE Pur se importanti i mezzi di promo-comunicazione tradizionali come radio, televisione e carta stampata, i cataloghi dei TO specializzati sembrano essere l obiettivo da raggiungere per poter presentare e vendere tale prodotto in Abruzzo SCHEDA DI PRODOTTO N 7 TURISMO ETNICO A. SEGMENTI DI TARGET INTERESSATI E il turismo della memoria per cui interessa prevalentemente anziani e Cral, club. B. AREE PRIORITARIE DI PROVENIENZA Il recente piano di marketing turistico indicava come area prioritaria l America, l Australia e il Canada per via dei voli diretti con Pescara. In assenza oramai di questi voli diretti sembra doveroso togliere le aree prioritarie anzidette e sottolineare quanto la chiave di volta delle aree di provenienza sia da ricercarsi all'interno della semplicità di raggiungere la destinazione. Il riscontro in micro gruppi e famiglie interessabili da questo turismo da stimolato anzitutto attraverso un attenta indagine sulle componenti associative culturali e tradizionali che raccordano gli abruzzesi nel mondo. Attraverso le associazioni si potranno identificare aree geografiche con un maggiore numero di immigrati interessati al ritorno ed incrociare queste con le destinazioni toccate dall aeroporto internazionale di Pescara. C. COMPOSIZIONE GRUPPO DI VIAGGIO In prevalenza individuali o piccoli gruppi solitamente familiari. D. MODALITÀ DI VIAGGIO Nella sua natura di turismo di ritorno alle origini prevede un target squisitamente estero e lontano, per cui, il viaggio avverrà necessariamente in aereo. E. MOTIVAZIONI PRIORITARIE Essenzialmente questa formula turistica viene motivata dal ritorno alle origini, la riscoperta dei luoghi, delle usanze, del folklore legati alla terra natia. F. ESPERIENZE PRIORITARIE Sono da riferirsi prioritarie tutte quelle esperienze che ripercorrono usi e costumi del luogo, folklore, tradizioni enogastronomiche quali la partecipazione a sagre, feste patronali, musei della memoria. Individualmente o attraverso TO specializzati si cercano le proprie radici e connessioni con famiglie del luogo per favorire il rincontro dei due gruppi familiari. G. DESCRIZIONE DEL PRODOTTO, RISORSE, RICETTIVITÀ, SERVIZI E COMPONENTI COINVOLTE Il territorio stesso e ogni famiglia che lo compone rappresenta una potenziale risorsa per questo prodotto. Il turista etnico tipo non ha esigenze particolari per la scelta della struttura ricettiva. In moti casi sarà preferibile individuare pacchetti idonei allo short trip, meglio se all interno dell area o del paese visitato. Andranno individuati TO locali, nazionali ed internazionali che trattino discendenza e genealogie per poter creare con loro pacchetti esperienziali validi ed efficaci. Determinante per lo sviluppo di questo prodotto è il coinvolgimento di istituzioni ed aeroporto per identificare e assicurare tratte aeree internazionali e voli utili allo spostamento finalizzato al turismo. H. LIVELLI QUALITATIVI DELLA OFFERTA E DEFINIZIONE TIPOLOGIA SERVIZI Lo stretto legame tra territorio e tradizioni nonché la presenza di paesi e piccoli borghi nell entroterra offre tutta l autenticità di cui si compone l esperienza ricercata dal turista. I servizi finalizzati alla scoperta del territorio utili per il turista etnico sono il supporto di una guida in lingua, partecipazione a eventi o manifestazioni di folklore locale e l incontro con ceppi famigliari persi e dimenticati. I. PREZZI E TARIFFE PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 70 di 117

71 Non si dispone di dati certi sulle tariffe o sui prezzi di questo tipo di vacanza che, tuttavia, non si discostano molto dalla vacanza tradizionale non necessitando servizi troppo diversi dal turista culturale o leisure. J. CANALI DISTRIBUTIVI Difficile la vendita diretta di questo prodotto che andrà finalizzata, promossa e offerta da tour operators specializzati e associazioni quali Abruzzesi nel mondo. K. PROMOZIONE E COMUNICAZIONE La promo comunicazione deve raggiungere soprattutto i canali distributivi citati in precedenza con materiale divulgativo che censisca e presenti l Abruzzo come folkloristico, attaccato alle tradizioni e raccolga tutti gli eventi e i luoghi dedicati alla memoria e alle tradizioni SCHEDA DI PRODOTTO N 8 FLY AND DRIVE A. SEGMENTI DI TARGET INTERESSATI Questa tipologia turistica interessa prevalentemente giovani, coppie, gruppi di amici e maturi dall estero. B. AREE PRIORITARIE DI PROVENIENZA Come accennato in precedenza la formula fly&drive ha molto appeal per l estero tanto da identificare tra le aree prioritarie solo mercati internazionali quali il Regno Unito, la Germania, la Spagna e l Area Scandinava. C. COMPOSIZIONE GRUPPO DI VIAGGIO La composizione tipo è di piccoli gruppi di amici (4/5 persone) o coppie sono la composizione ideale per l esplorazione del territorio e vivere esperienze in macchina o camper. D. MODALITÀ DI VIAGGIO Insita nel prodotto turistico è la modalità di viaggio che lo definisce: aereo e automobile (o pullman per gruppi). E. MOTIVAZIONI PRIORITARIE Il turista Fly&Drive è spinto prevalentemente dalla voglia di avventura e dal senso di libertà che permetta di vivere la vacanza e il territorio in piena autonomia decisionale (o quasi). Gli spostamenti possono essere pianificati di prima della partenza, ma possono mutare anche più volte nel corso della vacanza. F. ESPERIENZE PRIORITARIE Lo schema aperto che contraddistingue questa vacanza lascia piena e totale autonomia nelle esperienze da vivere anche se si accompagna meglio con altre tipologie di prodotti quali il culturale, il tour-scoperta e l eno-gastronomia o il turismo attivo che diventano le esperienze prioritarie su cui costruire il fascino della vacanza. G. DESCRIZIONE DEL PRODOTTO, RISORSE, RICETTIVITÀ, SERVIZI E COMPONENTI COINVOLTE Il prodotto presenta ottime opportunità di mercato, in virtù dell attività dell aeroporto internazionale di Pescara. Il Fly&Drive registra una richiesta crescente da parte della domanda estera. e che può essere sviluppata da agenzie d incoming, attraverso accordi tra compagnie aeree, di autonoleggio, strutture ricettive e complementari sulle quali innestare percorsi fissi ovvero flessibili basati su un sistema di voucher. Il sistema a voucher presuppone una gestione uniforme delle strutture che andranno selezionate su tutto il territorio. H. LIVELLI QUALITATIVI DELL OFFERTA E DEFINIZIONE TIPOLOGIA SERVIZI Le proposte dovranno seguire standard da 3-4 giorni fino a 8-10 giorni con arrivo e partenza su Pescara, ma si possono prevedere varianti dove arrivo o partenza siano su altri aeroporti. I servizi necessari/sufficienti per questo prodotto sono l affitto di un mezzo di trasporto per cui saranno necessari accordi con gli autonoleggi ed i concessionari per fornire un parco mezzi adatto a tutte le esigenze e aspettative del turista, il raccordo delle strutture ricettive attraverso un sistema di gestione a voucher. Si ritiene PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 71 di 117

72 indispensabile la creazione o il raccordo di materiale informativo cartaceo o digitale in lingua straniera. Tale materiale sarà il supporto per la programmazione e la pianificazione dell itinerario e dovrà offrire suggerimenti per vivere le esperienze attese. I. PREZZI E TARIFFE Il prezzo del pacchetto potrà variare sensibilmente in virtù della destinazione di partenza/arrivo. La peculiarità insita nella tipologia sarà studiare il pacchetto come una serie di servizi secondo la logica trading up/down: macchina lusso, utilitaria o minivan, pernotto in strutture tre stelle oppure quattro ecc. Il cliente potrà quindi liberamente costruire la propria esperienza in base alle sue esigenze costruendo da sé il proprio kit viaggio-avventura. J. CANALI DISTRIBUTIVI Il TO deve essere mediatore irrinunciabile per trasformare una vacanza avventura in un esperienza modulare, versatile, ma non allo sbando. Lo stesso turista sarebbe in grado di creare alla base il raccordo dei singoli servizi, ma senza garanzia di qualità, uniformità e semplicità di gestione in itinere. Vista la tendenza del target europeo ed extraeuropeo all acquisto su internet risulta strategico promuovere e vendere tali pacchetti anche online. K. PROMOZIONE E COMUNICAZIONE I migliori canali di promocomunicazione per questa tipologia turistica restano il passaparola, per cui assume un importanza fondamentale la componente social su internet, la presenza su cataloghi di TO esteri specializzati in camper, caravanig, cultura, enogastronomia e turismo attivo, ma anche la promozione su mezzi tradizionali quali televisione, carta stampata, radio SCHEDA DI PRODOTTO N 9 TURISMO SPORTIVO A. SEGMENTI DI TARGET INTERESSATI I target del turismo sportivo sono tradizionalmente giovani, coppie e gruppi di amici e ad associazioni, Cral e gruppi, soprattutto di natura sportiva. Ultime tendenze vedono gradatamente allungarsi il trend dell età del target fino ad un pubblico più maturo. B. AREE PRIORITARIE DI PROVENIENZA Il turismo sportivo al momento richiama appassionati da tutta Italia, in prevalenza nelle regioni più prossime fra cui spiccano Lazio, Lombardia ed Emilia Romagna. Negli ultimi anni la propensione dell Abruzzo ad ospitare grandi eventi, anche di natura sportiva, ha confermato quanto queste concomitanze siano indispensabili per captare turisti dall estero (es Enduro, IronMan). Creare eventi che coinvolgano anche l area in esame equivarrebbe a muovere larghe masse di turisti sportivi dall estero in periodi di massima destagionalizzazione. C. COMPOSIZIONE GRUPPO DI VIAGGIO Prevalentemente gli sportivi si spostano in gruppi (club) o con la famiglia in primavera/estate, senza la famiglia nei mesi invernali. D. MODALITÀ DI VIAGGIO Essendo un mercato di stretta prossimità e il target gruppi, il trasporto su gomma risulta prevedibilmente il migliore mezzo a disposizione (bus e pullman). Nel caso di famiglie e individuali, ma in misura minore, lo spostamento avviene in automobile. Per gli eventi di richiamo gli arrivi internazionali sono prevalentemente con aereo e logistica pullman all arrivo da parte di squadre/team/organizzatori. E. Motivazioni prioritarie Le discipline in grado di fornire un reale polo di attrazione sono quelle dove l Abruzzo vanta eccellenze (basket, pattinaggio) oltre a quelle in cui la regione può offrire contesti particolarmente idonei (ciclismo, triathlon, pesca sportiva). PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 72 di 117

73 F. ESPERIENZE PRIORITARIE Possibili discipline sono: ciclismo, basket, pattinaggio, pesca sportiva, triathlon, ma anche beach soccer, beach golf, beach volley e molti altri ancora. G. Descrizione del prodotto, risorse, ricettività, servizi e componenti coinvolte Per turismo sportivo s intende sia lo spostamento finalizzato alla gara sia quello propedeutico alla preparazione atletica/allenamenti/ritiri sportivi. In base all attività sportiva (esperienza) prescelta è possibile individuare tempi e formule per la destagionalizzazione del turismo. Morfologia dei luoghi, clima mite, posizione centrale rispetto alla nazione e strategica anche a livello mediterraneo, la presenza di porti e aeroporti, strutture alberghiere e capacità ricettiva in genere consentono potenzialmente al territorio di candidarsi ai principali eventi sportivi internazionali. Appare indispensabile, tuttavia, una ricognizione delle strutture e delle aree impiegabili per le finalità su dette. Una volta catalogate e georeferenziate si potranno effettuare candidature a livello nazionale ed internazionale. H. LIVELLI QUALITATIVI DELLA OFFERTA E DEFINIZIONE TIPOLOGIA SERVIZI La proposta turistico/sportiva, come ogni altra, si distingue in: offerta di base, orientata alla prestazione di servizi di alloggio, trasporto e ristorazione (comune ad ogni prodotto); offerta complementare, costituita da diverse attività direttamente o indirettamente vincolate al settore: offerta commerciale, culturale, ricreativa e sportiva; Il turismo sportivo, per sua natura, possiede enormi potenzialità per lo sviluppo non solo economico, ma anche socio-culturale di una destinazione turistica. Perché ciò accada è necessario che si crei una collaborazione assidua e costante tra tutti gli attori finalizzata al miglioramento dell offerta complementare, chiave reale di successo di questo prodotto: dalle associazioni sportive agli enti pubblici e privati, dalle attività ricettive a quelle commerciali e culturali. In buona sostanza si deve fare sistema affinché l'offerta sia completa. Nel turismo sportivo il territorio e l attività sportiva sono il reale centro d interesse del turista e non la struttura ricettiva o i sui servizi. I. PREZZI E TARIFFE In media, i turisti sportivi spendono pro-capite: euro per il viaggio A/R, 84 euro per gli italiani, 114 euro gli europei, 219 euro per chi proviene da paesi extra-europei; 7348 euro, giornalmente, per l alloggio; euro chi usufruisce di un pacchetto tutto compreso, 95 euro per gli italiani, 114 euro per gli stranieri. In vacanza hanno effettuato una spesa media giornaliera di 66 euro, esclusi i costi di viaggio ed alloggio, per acquistare in loco beni di consumo e servizi. In rarissimi casi la spesa media supera la soglia dei 90 euro al giorno. (Fonte: Osservatorio Nazionale del Turismo- dati Unioncamere) J. CANALI DISTRIBUTIVI Il canale distributivo principale di questa tipologia di turismo rimane la prenotazione diretta, in seconda analisi su internet, solo in ultima istanza si fa riferimento ad una agenzia tradizionale. K. PROMOZIONE E COMUNICAZIONE Dall analisi compiuta dall Osservatorio Nazionale sul turismo tendenze italiane, europee ed extra europee sono in buona sostanza in linea nel valutare i canali migliori di promo comunicazione per il turismo sportivo: 1. il canale di comunicazione più importante è il passaparola di amici, parenti e familiari; 2. il secondo la soddisfazione di una precedente esperienza personale 3. internet (informazioni, offerte); PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 73 di 117

74 4. agenzia di viaggi 5. pubblicità tradizionale (stampa, tv, radio affissioni) 7.2. OBIETTIVI QUANTITATIVI E PRIORITÀ COMMERCIALI MATRICI DI ATTRATTIVITÀ E COMPETITIVITÀ RISPETTO A PROVENIENZA PRODOTTI TRADIZIONALI PRODOTTI DA SVILUPPARE Prodotti Fascia 1: prioritari Fascia 2: importanti Fascia 3: da esplorare Mare Ecoturismo e vacanza attiva Turismo culturale Turismo enogastron. Didattica naturalistica Regioni italiane: Lazio Lombardia Mercati esteri: Germania Paesi Bassi Svezia Norvegia Regioni italiane: Lazio Emilia Romagna Lombardia Mercati esteri: Germania Paesi Bassi Svezia Regioni italiane: Lazio Lombardia Mercati esteri: Regno Unito Canada/USA Francia Regioni italiane: Lazio Lombardia Emilia Romagna Mercati esteri: Regno Unito Germania Regioni italiane: Abruzzo Lazio Regioni italiane: Campania Emilia Romagna Mercati esteri: Svizzera Belgio Repubblica Ceca Francia Regioni italiane: Toscana Piemonte Mercati esteri: Francia Belgio Danimarca Regioni italiane: Emilia Romagna Mercati esteri: Germania Regno Unito Svizzera Regioni italiane: Marche Campania Puglia Mercati esteri: Paesi Bassi Canada/USA Regioni italiane: Puglia Campania Mercati esteri: Danimarca Polonia Russia Mercati esteri: Regno Unito Slovacchia Repubblica Ceca Norvegia Regioni italiane: Piemonte Toscana Mercati esteri: Spagna Rep. Ceca Regioni italiane: Piemonte Mercati esteri: Francia Belgio PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 74 di 117

75 Prodotti Fascia 1: prioritari Fascia 2: importanti Fascia 3: da esplorare Religioso, Pellegrinaggio Etnico, ritorno alle origini Fly&Drive Turismo sportivo Regioni italiane: Lazio Puglia Campania Mercati esteri: Raggiungibili con voli diretti dall aeroporto di Pescara Mercati esteri: Regno Unito Germania Tutta Italia, con focalizzazione su Lazio, Lombardia, Emilia Romagna MATRICI DI ATTRATTIVITÀ E COMPETITIVITÀ TARGET Prodotti Giovani (coppie, gruppi di amici) Mercati esteri: Polonia Germania Spagna Mercati esteri: Belgio Svizzera Mercati esteri: Spagna Area Scandinava Famiglie Maturi Anziani Scuole Mercati esteri: Slovacchia CRAL, Club Mare MEDIA ALTA ALTA ALTA MEDIA Vacanza attiva ALTA ALTA ALTA MEDIA Turismo culturale MEDIA MEDIA MEDIA MEDIA Tur. enogastronomico ALTA MEDIA Didattica naturalistica ALTA MEDIA ALTA ALTA Religioso MEDIA MEDIA MEDIA Etnico MEDIA ALTA Fly&Drive MEDIA ALTA Turismo sportivo ALTA ALTA MATRICI DI ATTRATTIVITÀ E COMPETITIVITÀ PRODOTTO ED ESPERIENZA PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 75 di 117

76 8. SVILUPPO DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI COMPETITIVO PER LA DESTINAZIONE Breve descrizione di: 8.1. PORTAFOGLIO PRODOTTI ATTUALE DELLA DESTINAZIONE E DELLA DMC Il portafoglio prodotti descritti precedentemente evidenziano la presenza all interno della DMC Costa dei Parchi d Abruzzo di un prodotto prevalente, identificabile come balneare e familiare. La sfida da cogliere con una governance efficace è duplice e consta sia nel rendere maggiormente competitivo il prodotto tradizionale interpretandolo seguendo la macro-tendenza della polarizzazione della spesa - quindi nell individuazione e realizzazione di prodotti Premium per il trading up e nell individuazione e gestione di logiche sistemiche e di rete per il trading down - sia nel tradurre un prodotto turistico tradizionale in signoli prodotti per turismi diversificati, sia per quelli già codificati nel mercato, sia per quelli nascenti, innovativi e sperimentali, ma capaci di generare una domanda trasversale (quindi piuttosto condivisibile in logica intercluster), rispetto alle tendenze già consolidate. Ciò significa, in realtà lavorare contemporaneamente su molteplici fronti - attuale e potenziale - e su diversi tempi - breve, medio, lungo periodo - in stretto collegamento e sinergia con i contenuti e i prodotti proposti dal sistema turistico regionale PORTAFOGLIO PRODOTTI ATTUALE DELLA DMC RISPETTO ALLA DESTINAZIONE PROPONIBILI ENTRO SEI MESI I prodotti attualmente proponibili all interno della DMC sono rappresentati da: PRODOTTO MARE ELEMENTI, INTERVENTI ED ATTIVITÀ PER LA OTTIMIZZAZIONE DEI PRODOTTI ATTUALI PRODOTTO MARE Come già evidenziato nei capitoli strategici, questo prodotto rappresenta il core-business della DMC, quindi quello da sviluppare maggiormente sia in chiave attuale che potenziale. Il balneare familiare rappresenta per la DMC un prodotto maturo, che può essere in breve tempo potenziato con una serie di servizi aggiuntivi, quali quelli inter-generazionali. La card turistica può essere lo strumento di partenza per attivare business collaborativo e aumentare così la competitività dell offerta in logica trading down. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 76 di 117

77 Allo stesso tempo, nel mix e nei diversi gradi di connubio tra turismo tradizionale e turismi slow, realizzabile attraverso il raccordo tra la costa e l interno, si possono generare dei Prodotti Premium, capaci di soddisfare la domanda in trading up. Inoltre, a breve termine, si può pianificare un potenziamento della distribuzione e della promozione presso i pubblici nazionali ed europei affluent, creando proposte ad hoc, realizzate incorciando le tendenze della domanda presso il target mirato con le caratteristiche già presenti all interno della DMC; 8.2. PORTAFOGLIO PRODOTTI POTENZIALI DELLA LINEA DI PRODOTTO E DELLA DMC PORTAFOGLIO PRODOTTI POTENZIALI DELLA DMC RISPETTO ALLA DESTINAZIONE I prodotti potenzialmente proponibili all interno della DMC a medio/lungo periodo, sono rappresentati dai: 1) PRODOTTO MARE (OFFSHORE E BLUE GROWTH) 2) PRODOTTOVACANZA ATTIVA 3) PRODOTTO TURISMO CULTURALE 4) PRODOTTO TURISMO ENOGASTRONOMICO 5) PRODOTTO DIDATTICA NATURALISTICA 6) PRODOTTO TURISMO RELIGIOSO 7) TURISMO ETNICO 8) FLY AND DRIVE ELEMENTI, INTERVENTI ED ATTIVITÀ PER LA OTTIMIZZAZIONE DEI PRODOTTI POTENZIALI Max 5 pagine a) PRODOTTO MARE (OFFSHORE E BLUE GROWTH) Il presente progetto si pone come obiettivo primario l espansione totale di questo prodotto, fondamentale per l economia del territorio, sfruttando appieno (cioè trasformando i vincoli in opportunità) proprio quei meccanismi e quelle tendenze globali che oggi lo mettono in crisi. Il balneare familiare sul quale oggi è costruito il posizionamento del territorio va sicuramente potenziato, ma è opportuno far crescere anche nuovi prodotti e coltivare nuove tematiche per contaminare il più possibile il prodotto tradizionale con proposte estremamente curate e mirate, in grado di fidelizzare ulteriormente il turista tradizionale ma contemporaneamente di attrarre nuovi turisti. In questo senso, attualmente c è una tendenza crescente, che spinge il mercato balneare in una lettura del prodotto mare in senso completo, non solo quindi in termini di spiaggia e di relax, ma anche in termini attivi, nautici e offshore. Rileggere il prodotto attuale in questa chiave potenziale significa da un lato capitalizzare il patrimonio esistente, dall altro sperimentare nuovi modi e prodotti con i quali presentarsi al mercato. Ulteriore opportunità di differenziare il prodotto esistente a lungo periodo è, come già espresso, l adesione alla strategia europea Blue Growth , sia per il potenziale positivo impatto sul posizionamento della DMC all interno di quello regionale, sia per la centralità attribuita al comparto turistico e alle innovazioni eco-sostenibili nei tratti costieri adriatico ioniche, per i quali sono previsti finanziamenti specifici a partire dal 2014, sia, infine, per la possibilità di instaurare logiche di rete con altre destinazioni adriatico-ioniche sulla base di iniziative innovative e progetti pilota. Infine, sono tutte da esplorare e sperimentare tutte le declinazioni potenziali del prodotto mare con gli altri turismi, nuovi e potenziali, riferibili a ciò che oggi si inizia a chiamare il turismo della conoscenza (idiomatico, scientifico, artigianale/creativo). b) PRODOTTO VACANZA ATTIVA PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 77 di 117

78 E il prodotto potenziale che sfugge di più a univoche definizioni, in quanto si presenta sul mercato come un vero e proprio melting pot di proposte abbinate a una gamma quasi infinita di attività che vanno dallo sport al wellness. E definibile comunque come un turismo di scoperta in quanto spesso si relaziona con attività mai provate prima e quindi deve prevedere un organizzazione delle attività dalla propedeutica per principianti alla specializzazione per professionisti/amatori. A medio/lungo periodo è auspicabile perfezionare l offerta di vacanza attiva, legandolo fortemente alla proposta dell area interna e soprattutto all azione di promozione destagionalizzata di Bed&Breakfast e degli agriturismi, rafforzando il posizionamento naturalistico, potenziando la varietà delle attività praticabili e agendo sul senso dell accoglienza. c) PRODOTTO TURISMO CULTURALE Al turismo culturale tradizionale, effettuato ormai perlopiù dai target provenienti dai paesi affluent (visite a città d arte) la DMC Costa dei Parchi d Abruzzo non avrebbe risorse da offrire. Invece, a quella che è l evoluzione liquida del turismo culturale anch esso in cambiamento come turismo di scoperta praticato da viaggiatori disponibili all integrazione con l enogastronomia e/o eventi culturali specifici, la DMC può proporre ed elaborare proposte interessanti, sia grazie ai beni culturali diffusi nell area interna, sia combinando i diversi elementi presenti sul territorio regionale in itinerari storici e artistici, dimore di charme, borghi e paesaggi. d) PRODOTTO TURISMO ENOGASTRONOMICO Anche se non è un turismo propriamente tradizionale, quello enogastronomico è ormai consolidato nel mondo occidentale che ne riconosce all Italia un vero e proprio primato. In realtà è nato da qualche anno come forma liquida del turismo culturale, riconoscendo l equazione cibo=cultura e premiando prodotti capaci di abbinare conoscenza/cultura, vacanza e piacere. Da questo punto di vista, la DMC può offrire una buona piattaforma di proposte potenziali a medio/lungo periodo, ovviamente da mappare e mettere a sistema, cercando di privilegiare i contenuti di agricoltura biologica e allevamento/pesca sostenibile, in ottica blue growth. e) PRODOTTO DIDATTICA NATURALISTICA E una nicchia del turismo scolastico generale, che appare in crescita a livello globale. Rivolgendosi alle scuole, Cral e Gruppi, si basa soprattutto sulla promozione presso TO specializzati, strutturando veri e propri percorsi didattici collegabili ai programmi scolastici. Alla proposta naturalistica già facilmente strutturabile grazie alla vicinanza delle aree protette del Parco Nazionale del Gran sasso, è auspicabile l integrazione con contenuti differenziati, quali attività come scuole di cucina, sportive e culturali e, a medio/lungo periodo, con i progetti pilota Blue Growth. f) PRODOTTO TURISMO RELIGIOSO La DMC Costa dei Parchi d Abruzzo non include attrattori reali spendibili direttamente in termini di turismo religioso, ma è in grado di offrire nuovi itinerari al turismo religioso che giunge in Abruzzo, sviluppando una logica di rete con le altre DMC, anche in questo segmento. g) TURISMO ETNICO Al turismo etnico, che è un turismo di ritorno, la DMC può proporre esperienze declinate sul patrimonio naturalistico, folkloristico e tradizionale, soprattutto se integrato con altri prodotti turistici tradizionali. A questo tipo di turismo sono integrabili anche, a lungo periodo, i risultati dei progetti pilota avviati con il blue growth. h) FLY AND DRIVE E un prodotto dalle grandi potenzialità in quanto è una formula sulla quale convergono target diversificati, ma soprattutto giovani, in coppia o in piccoli gruppi. Grazie alla vicinanza dell aeroporto di Pescara, direttamente connesso via autostrada, rappresenta un opportunità di mercato soprattutto sul fronte della PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 78 di 117

79 domanda estera (ampliabile sui collegamenti esistenti con l Aeroporto d Abruzzo). E strutturabile a medio periodo, sia in termini di parco macchine disponibili, sia sull utilizzo dell auto come medium di comunicazione e promozione turistica territoriale (navigatore satellitare o con materiale informativo all interno dell auto). 9. LE PROPOSTE TURISTICHE ATTUALI DELLA DMC PER LA DESTINAZIONE 9.1. INDIVIDUAZIONE DI SINGOLE E SPECIFICHE PROPOSTE TURISTICHE, TEMATICHE E SPECIALIZZATE, ATTUALMENTE PROPONIBILI AI TURISTI INTERESSATI IN RIFERIMENTO AL PORTAFOGLIO PRODOTTI DI CUI AL PUNTO DIFFERENZIAZIONE PER TARGET, AREE DI PROVENIENZA, STAGIONALITÀ ED ESPERIENZE RICHIESTE SCHEDA DI PROPOSTA DI VACANZA N 1 (IN RIFERIMENTO ALLA SCHEDA DI PRODOTTO N 1 MARE ED ENOGASTRONOMIA) Target: Famiglia, maturi, anziani con interesse anche da parte di giovani e Cral Aree di provenienza: dall Italia Lazio, Lombardia ed Emilia Romagna, in misura minore possono essere indirizzate azioni di comunicazione anche verso mercati di prossimità interessanti quali Marche, Campania e Puglia. Per l estero i mercati prevalenti sono il Regno Unito e la Germania, mercati da esplorare Paesi Bassi, Francia e poche destinazione extra europee in costanza di voli diretti da aeroporti limitrofi. Stagionalità: Primavera Estate - Autunno Esperienze richieste: Escursioni, degustazioni, esposizioni museali, servizi relax, ma soprattutto partecipazione ad eventi. In alcuni casi possono essere richieste esperienze sportive e lo shopping. a) DESCRIZIONE DELLA PROPOSTA La proposta mira a cogliere la nuova tendenza di famiglia inter-generazionale in vacanza che sempre di più si muove nel panorama turistico nazionale e internazionale: tre generazioni a confronto o due con un grande gap a dividerle (nonni-nipoti). La card turistica permetterà alla clientela di accedere a convenzioni con musei, cinema, esposizione d arte, giochi e intrattenimenti per bambini, sconti in centri relax, tutti messi a sistema nell ambito della DMC e degli accordi con i partners. La proposta si articola in una vacanza di tre giorni/due notti con variante trading up/down. b) MENÙ DEI SERVIZI CONSIGLIATI E DA ACQUISTARE DIRETTAMENTE O PACCHETTI PRECOSTITUITI DA TO Trading down: soggiorno in hotel*** con camera e colazione o altra struttura analoga percorso relax base (sauna finlandese, bagno turco, massaggio) visita guidata in località d arte (centri storici) e degustazione piatti della tradizione regionale (a maggio le virtù, luglio il baccalà di S. Omero) con Trebbiano o montepuciano Docg delle colline teramane e olio dop delle colline teramane ombrellone e 2 sdraio/spiaggine per 2gg trasferimenti guida ingresso presso acquapark di Tortoreto ingresso presso parco divertimenti al coperto per bambini di tutte le età a Giulianova Trading up: soggiorno in hotel**** con 1 pasto al gg PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 79 di 117

80 percorso relax gold (bagno olio d oliva e aromi, bagno turco, doccia sensoriale, massaggio total body, pranzo light) visita guidata in località d arte (centri storici) e degustazione piatti della tradizione regionale (a maggio le virtù, luglio il baccalà di S. Omero) con Trebbiano o montepuciano Docg delle colline teramane e olio dop delle colline teramane ombrellone tipo palma, due lettini due sdraio per 2gg trasferimenti con vettura luxury guida in lingua ingresso presso acquapark di Tortoreto c) PREZZI E TARIFFE Trading down da 270,00 euro a persona per tre giorni Trading up da 480,00 euro a persona per tre giorni d) POLICY E SERVIZI COMPRESI Pernotto come indicato Costa dei Parchi d Abruzzo (DMC) Card per sconti e omaggi presso attività commerciali in regione Pasti come descritto Percorsi benessere indicati Trasferimenti Guida e) MODALITÀ PRENOTAZIONE Via web o attraverso TO, uffici operativi della DMC 9.2. OTTIMIZZAZIONE DELLE PROPOSTE ATTUALI DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ PER INTERVENTI UTILI E FUNZIONALI PER LA OTTIMIZZAZIONE DELLA COMPETITIVITÀ DELLE PROPOSTE ATTUALMENTE GIÀ PROPONIBILI. (ELENCO CON DESCRIZIONE DELL'INTERVENTO, QUANTIFICAZIONE INVESTIMENTO NECESSARIO, OPERATORI COMPETENTI) Nella tabella seguente sono riportati gli interventi ritenuti prioritari per ottimizzare la competitività delle proposte di vacanza. Gli interventi elencati, nella maggior parte dei casi, hanno valore generale e non specifico per la singola proposta di vacanza e, pertanto, produrranno effetti sia sull offerta attuale che su quella potenziale della Destinazione. Gli investimenti necessari per ottimizzare la competitività delle proposte di vacanza attuali e di quelle potenziali ammontano a ,00, inclusi nel budget corrispondente agli obiettivi 2 e 3 (si veda paragrafo 11). TIPOLOGIA DI INTERVENTO Costa dei Parchi d Abruzzo (DMC) Card Sistema Servizi DESCRIZIONE DELL INTERVENTO Raccordo commerciale (protocollo operativo, scheda di adesione partner e dichiarazione delle facility) tra operatori e servizi per scontistiche e offerte dedicate ai possessori della card che verrà rilasciata agli acquirenti di pacchetti della DMC Raccordo tra operatori del sistema servizi, redazione e sottoscrizione di un disciplinare o protocollo per rendere omogenea la qualità del servizio, prevedere accordi commerciali per prezzi OBIETTIVO DELL INTERVENTO Offrire sconti e omaggi presso attività commerciali in regione per la fidelizzazione del cliente e per la promozione dei servizi e delle attività al commercio Creare offerta omogenea di servizi per qualità con prezzi standard OPERATORI COMPETENTI DMC (ricettivo + servizi) e commercio Tutti gli appartenenti alla filiera dei servizi al turismo PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 80 di 117

81 Sistema ricettivo Blue growth lab Piattaforma multidevice Strumenti di comunicazione tradizionali Innovazione nel turismo della conoscenza (idiomatico, scientifico, artigianale/creativo). standard per i pacchetti Raccordo tra operatori del sistema ricettivo ( Core DMC) per redazione e sottoscrizione di disciplinari per l accoglienza dei target turistici in relazione al prodotto (standard di qualità e servizi competitivi) Individuazione delle tematiche di sviluppo, costruzione della rete scientifica di riferimento, costruzione del partenariato Adriatico ionico Sviluppo di piattaforma e applicazioni utili all informazione e alla promo commercializzazione del prodotto Creare un branding che vada associato alla comunicazione tradizionale (flyers e booklet) e alle azioni di web marketing Ricerca, analisi e sperimentazione di nuove tendenze del turismo della conoscenza, da proporre in diverse contaminazioni con il prodotto di matrice tradizionale Creare offerta omogenea di servizi per qualità con prezzi standard Creare sviluppo sostenibile e migliorare la vivibilità e attrattività della zona costiera Semplificare l accesso alle informazioni e promocommercializzare il prodotto in ottica social e web 2.0 Offrire una identità commerciale e promuovere i singoli plus di prodotto Aumentare la competitività del prodotto con proposte innovative mirate su nicchie e mercati emergenti Operatori DMC del sistema ricettivo DMC DMC DMC DMC 10. LE PROPOSTE TURISTICHE POTENZIALI DELLA DMC PER LA DESTINAZIONE INDIVIDUAZIONE DI SINGOLE E SPECIFICHE PROPOSTE TURISTICHE, TEMATICHE E SPECIALIZZATE, ATTUALMENTE PROPONIBILI AI TURISTI INTERESSATI IN RIFERIMENTO AL PORTAFOGLIO PRODOTTI DI CUI AL PUNTO DIFFERENZIAZIONE PER TARGET, AREE DI PROVENIENZA, STAGIONALITÀ ED ESPERIENZE RICHIESTE SCHEDA DI PROPOSTA DI VACANZA N 1 (IN RIFERIMENTO A SCHEDA N 1 MARE + N 2 VACANZA ATTIVA) Target: Giovani, famiglia, maturi, anziani con interesse anche da parte di Cral/associazioni Aree di provenienza: dall Italia Lazio, Lombardia ed Emilia Romagna, in misura minore possono essere indirizzate azioni di comunicazione anche verso mercati di prossimità interessanti quali Marche, Campania e Puglia. Per l estero i mercati prevalenti sono il Regno Unito e la Germania, mercati da esplorare Paesi Bassi, Francia e poche destinazione extra europee in costanza di voli diretti da aeroporti limitrofi. Stagionalità: Primavera Estate - Autunno Esperienze richieste: Escursioni, degustazioni, servizi relax, ma soprattutto partecipazione ad eventi e attività sportive o salutari all aria aperta. a) DESCRIZIONE DELLA PROPOSTA In questa proposta diventa importante mettere a sistema tutta l area interna con la costa. Mare non è solo spiaggia, ma un luogo dove praticare attività sportive e salutari (passeggiate a piedi o a cavallo, biking, climbing con parete attrezzate mobili, canottaggio e canoa marina). Il pacchetto dovrà presentare scenari ed esperienze all aria aperta diversi in base alla stagione dove la chiave di volta è rappresentata dalla natura, dal relax, dallo star bene. La maggior parte dell attrattiva andrà giocata sulla partecipazione ad esperienze ed eventi sul territorio attraverso una mappatura degli eventi in cui tra attori protagonisti e spettatori riusciranno a coinvolgere i turisti. Viaggio, pacchetto di 6 gg / 7 notti con pernotto camera e mezza pensione. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 81 di 117

82 b) MENÙ DEI SERVIZI CONSIGLIATI E DA ACQUISTARE DIRETTAMENTE O PACCHETTI PRECOSTITUITI DA TO Guida in lingua Degustazione prodotti tipici in fattoria o presso produttore di tipicità Passeggiata a cavallo mare/collina, lezione per principainti Nolo biciclette Lezioni di sopravvivenza/ orienteering Lezione di tiro con l arco Corsi di cucina tipica/salutare Nolo attrezzatura e abbigliamento sportivo Pranzi e cene non inclusi Corsi di diving/vela c) PREZZI E TARIFFE da 450 euro a persona in H ***, da 700 euro a persona in H**** d) POLICY E SERVIZI COMPRESI Costa dei Parchi d Abruzzo (DMC) Card per sconti e omaggi presso attività commerciali in regione Sistemazione in hotel ***/**** stelle Mezza pensione Tour 3 gg guidato nell Abruzzo della costa e dell interno e) MODALITÀ PRENOTAZIONE Prevalentemente on line sul sito della DMC o attraverso il TO SCHEDA DI PROPOSTA DI VACANZA N 2 (IN RIFERIMENTO A SCHEDA N 1 MARE + N 3 TURISMO CULTURALE + N.4 ENOGASTRONOMIA + N 8 FLY&DRIVE ) Target: Famiglia, maturi, anziani con interesse anche da parte di giovani, scuole e Cral Aree di provenienza: dall Italia Lazio, Lombardia, in misura minore possono essere indirizzate azioni di comunicazione anche verso l Emilia Romagna, la Campania, Toscana e Piemonte. Per l estero i mercati prioritari sono Germania, Spagna, Paesi Bassi, Svezia e Norvegia con tutta l area Scandinava, importanti anche Svizzera, Belgio, Repubblica Ceca e Francia, da esplorare Danimarca, Polonia e Russia e poche destinazione extra europee in costanza di voli diretti da aeroporti limitrofi. Stagionalità: Primavera Estate - Autunno Esperienze richieste: Il nuovo trend di cultura allarga i propri orizzonti e all interesse per musei, esposizioni e mostre si aggiungono itinerari scoperta e avventura dove l esperienza artistica/culturale si fonde con il territorio attraverso escursioni, degustazioni enogastronomiche, ma soprattutto partecipazione ad eventi. In alcuni casi possono essere richiesti servizi relax e lo shopping. a) DESCRIZIONE DELLA PROPOSTA La proposta sarà elaborata in due standard temporali: 3/4 giorni e 8/10 giorni in risposta all esigenza di periodi più lunghi richiesti dal fly&drive e turismo avventura. Questa proposta permetterà di scoprire territorio e tradizioni creando un book/database di esperienze che il turista potrà scegliere liberamente creando il proprio viaggio comodamente in poltrona (ed eventualmente rimodularlo in corso d opera) oppure costruendolo di giorno in giorno scegliendo esperienze e destinazioni in base al proprio feeling del momento. Fondamentale il raccordo di strutture con voucher aperti, sistema che permetterà di variare sostanzialmente l offerta anche in ottica trading up/trading down prevedendo un pacchetto con hotel *** e omologhi con pernotto e prima colazione ed una versione luxury con dimore di pregio, hotel****. L ottica PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 82 di 117

83 trading up/down dovrà riflettersi anche sul mezzo prevedendo anche noleggio di auto sportive o di pregio, eventualmente con autista. b) Menù dei servizi consigliati e da acquistare direttamente o pacchetti precostituiti da TO Guida (anche in lingua) supplemento per camere singole Degustazioni di prodotti tipici Cene con rievocazioni (versione luxury con vestiti sartoriali di rivisitazione storica) Noleggio camper/vetture di pregio c) PREZZI E TARIFFE Da 280 euro a 800 euro a persona pacchetto in camera doppia (circa 80/90 euro al giorno in base alla durata del viaggio). La versione luxury per il trading up avrà range di costi molto diverso e seguirà un ottica tailor-made, diverso quindi di esperienza in esperienza ed esigenza in esigenza. d) POLICY E SERVIZI COMPRESI Costa dei Parchi d Abruzzo (DMC) Card per sconti e omaggi presso attività commerciali in regione Pernotto come da pacchetto e sistemazione in camera doppia Mappa/booklet con le esperienze Assistenza telefonica h24 Colazioni e) MODALITÀ PRENOTAZIONE Prevalentemente on line sul sito della DMC o attraverso il TO SCHEDA DI PROPOSTA DI VACANZA N 3 (IN RIFERIMENTO A SCHEDA N 1 MARE + N 9 SPORT) Target: Giovani, famiglia, maturi, anziani con interesse anche da parte di Cral/associazioni Aree di provenienza: dall Italia Lazio, Lombardia ed Emilia Romagna, in misura minore possono essere indirizzate azioni di comunicazione in tutta la nazione per via dell interesse generabile dal turismo sportivo. Per l estero i mercati prevalenti sono la Germania, Paesi Bassi, Svezia e Norvegia importanti risultano anche Svizzera, Belgio, Francia e Rep. Ceca. Da esplorare Danimarca, Polonia e Russia. Stagionalità: Primavera - Inverno - Autunno Esperienze richieste: La motivazione traino del prodotto è senz altro l attività sportiva praticata individualmente o in team, esperienze di contorno che arricchiscono di valore aggiunto la vacanza rispetto ai competitor sono escursioni, degustazioni, servizi relax, ma soprattutto partecipazione ad eventi e lo shopping. a) DESCRIZIONE DELLA PROPOSTA I numerosi sport praticabili, la presenza di aree dedicate o utili alla pratica di sport all aria aperta, offrono la possibilità di un turismo sportivo destagionalizzato che impieghi le grandi strutture ricettive estive per l ospitalità/ritiri di team e squadre. Il territorio è attrezzato per ricevere team di calcio (Stadio Comunale Rubens Fadini di Giulianova e altri campi comunali e impianti polisportivi), pattinaggio a rotelle artistico e di velocità ed in altre strutture private è possibile praticare golf, canottaggio, pallacanestro, pallavolo, pallamano, lotta greco romana, arti marziali e sport da spiaggia quali beach soccer, beach tennis, beach rugby e beach volley. Alba Adriatica si è contraddistinta negli ultimi anni per aver ospitato partite del campionato nazionale di beach volley. La proposta conterrà un offerta all inclusive dedicata ai team e alle squadre con logistica, vitto/alloggio, area training con gratuità ogni N pax per un membro tecnico del team (allenatore, allenatore in seconda, PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 83 di 117

84 medico, massaggiatore, ecc) ed una Single player dove verrà lasciata maggiore libertà di scelta sullo o sugli sport da praticare lasciando allo sportivo la scelta degli optional da inserire nel pacchetto (prevedendo sconti per familiari). b) MENÙ DEI SERVIZI CONSIGLIATI E DA ACQUISTARE DIRETTAMENTE O PACCHETTI PRECOSTITUITI DA TO noleggio attrezzature sportive e prenotazione aree training Lezioni di sopravvivenza/ orienteering/team building Mini-corso di alimentazione sportiva/salutista Pranzi e cene non inclusi Percorsi benessere/tonificanti/rilassanti c) PREZZI E TARIFFE da 420,00 a persona, HB d) POLICY E SERVIZI COMPRESI Costa dei Parchi d Abruzzo (DMC) Card per sconti e omaggi presso attività commerciali e strutture sportive in regione Vitto e alloggio come da pacchetto Pernotto in hotel *** o **** stelle. e) MODALITÀ PRENOTAZIONE Prevalentemente on line sul sito della DMC o attraverso il TO OTTIMIZZAZIONE DELLE PROPOSTE POTENZIALI DEFINIZIONE DELLE PRIORITÀ PER INTERVENTI UTILI E FUNZIONALI PER LA OTTIMIZZAZIONE DELLA COMPETITIVITÀ DELLE PROPOSTE POTENZIALI. (ELENCO CON DESCRIZIONE DELL'INTERVENTO, QUANTIFICAZIONE INVESTIMENTO NECESSARIO, OPERATORI COMPETENTI) Nella tabella seguente sono riportati gli interventi ritenuti prioritari per ottimizzare la competitività delle proposte di vacanza. Gli interventi elencati, nella maggior parte dei casi, hanno valore generale e non specifico per la singola proposta di vacanza e, pertanto, produrranno effetti sia sull offerta attuale che su quella potenziale della Destinazione. Gli investimenti necessari per ottimizzare la competitività delle proposte di vacanza attuali e di quelle potenziali ammontano a ,00, inclusi nel budget corrispondente agli obiettivi 1 e 2 (si veda paragrafo 11). TIPOLOGIA DI INTERVENTO Costa dei Parchi d Abruzzo (DMC) Card Sistema Servizi Sistema ricettivo DESCRIZIONE DELL INTERVENTO Raccordo commerciale (protocollo operativo, scheda di adesione partner e dichiarazione delle facility) tra operatori e servizi per scontistiche e offerte dedicate ai possessori della card che verrà rilasciata agli acquirenti di pacchetti della DMC Raccordo tra operatori del sistema servizi, redazione e sottoscrizione di un disciplinare o protocollo per rendere omogenea la qualità del servizio, prevedere accordi commerciali per prezzi standard per i pacchetti Raccordo tra operatori del sistema ricettivo ( Core DMC) per redazione e sottoscrizione di disciplinari per OBIETTIVO DELL INTERVENTO Offrire sconti e omaggi presso attività commerciali in regione per la fidelizzazione del cliente e per la promozione dei servizi e delle attività al commercio Creare offerta omogenea di servizi per qualità con prezzi standard Creare offerta omogenea di servizi per qualità con prezzi standard OPERATORI COMPETENTI DMC (ricettivo + servizi) e commercio Tutti gli appartenenti alla filiera dei servizi al turismo Operatori DMC del sistema ricettivo PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 84 di 117

85 Blue growth lab Piattaforma multidevice Strumenti di comunicazione tradizionali Innovazione nel turismo della conoscenza (idiomatico, scientifico, artigianale/creativo). l accoglienza dei target turistici in relazione al prodotto (standard di qualità e servizi competitivi) Individuazione delle tematiche di sviluppo, costruzione della rete scientifica di riferimento, costruzione del partenariato Adriatico ionico Sviluppo di piattaforma e applicazioni utili all informazione e alla promo commercializzazione del prodotto Creare un branding che vada associato alla comunicazione tradizionale (flyers e booklet) e alle azioni di web marketing Ricerca, analisi e sperimentazione di nuove tendenze del turismo della conoscenza, da proporre in diverse contaminazioni con il prodotto di matrice tradizionale Creare sviluppo sostenibile e migliorare la vivibilità e attrattività della zona costiera Semplificare l accesso alle informazioni e promocommercializzare il prodotto in ottica social e web 2.0 Offrire una identità commerciale e promuovere i singoli plus di prodotto Aumentare la competitività del prodotto con proposte innovative mirate su nicchie e mercati emergenti DMC DMC DMC DMC 11. AGENDA PLURIENNALE PER LO SVILUPPO TURISTICO DELLA DESTINAZIONE Breve descrizione delle proposte in termini di: REPORT SU FABBISOGNI E PRIORITÀ DI INVESTIMENTO ED AZIONE PER OTTIMIZZARE PROPOSTE TURISTICHE DELLA DESTINAZIONE - SINTESI E QUADRO RIEPILOGATIVO DEI FABBISOGNI PER SINGOLA PROPOSTA IN RIFERIMENTO A PUNTI 9.2. E 10.2 In questa prima fase la sfida della DMC sarà raccogliere e mettere a sistema le risorse del territorio creando processi e sistemi per ottimizzare i pacchetti e la tecnica di promo commercializzazione dell offerta. Si riportano le ipotesi di pacchetto con le priorità di investimento: PROPOSTA TURISTICA FABBISOGNO (OBIETTIVO) AZIONE Scheda di proposta di vacanza attuale n 1 (in riferimento alla scheda di prodotto 1 Mare ed Enogastronomia) Scheda di proposta di vacanza potenziale n 1 (in riferimento a scheda n 1 Mare + n 2 Vacanza attiva) Scheda di proposta di vacanza potenziale n 2 (in riferimento a scheda n 1 Mare +n 3 Turismo Culturale + n.4 Enogastronomia - Ampliamento del target, nicchie lusso e low cost - Fidelizzazione della clientela - Sistema delle attività commerciali - Qualità e sistema dell offerta mirato alla esperienza più che sulla destinazione - Sviluppo sostenibile per una consapevolezza del ruolo dell euro regione adriatica nel ruolo del blue growth - Ampliamento del target, nicchie lusso e low cost - Fidelizzazione della clientela - Sistema delle attività commerciali - Qualità e sistema dell offerta mirato alla esperienza più che sulla destinazione - Sviluppo sostenibile per una consapevolezza del ruolo dell euro regione adriatica nel ruolo del blue growth - Ampliamento del target, nicchie lusso e low cost - Fidelizzazione della clientela - Sistema delle attività commerciali Costa dei Parchi d Abruzzo (DMC) Card Sistema dei servizi Sistema ricettivo Blue growth lab Costa dei Parchi d Abruzzo (DMC) Card Sistema dei servizi Sistema ricettivo Blue growth lab Innovazione nel turismo della conoscenza (idiomatico, scientifico, artigianale/creativo). PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 85 di 117

86 + n 8 Fly&Drive ) Costa dei Parchi d Abruzzo (DMC) Card Scheda di proposta di vacanza potenziale n 3 (in riferimento a scheda n 1 Mare +n 9 Sport) - Qualità e sistema dell offerta mirato alla esperienza più che sulla destinazione - Sviluppo sostenibile per una consapevolezza del ruolo dell euro regione adriatica nel ruolo del blue growth - Ampliamento del target, nicchie lusso e low cost - Fidelizzazione della clientela - Sistema delle attività commerciali - Qualità e sistema dell offerta mirato alla esperienza più che sulla destinazione Sistema dei servizi Sistema ricettivo Blue growth lab Innovazione nel turismo della conoscenza (idiomatico, scientifico, artigianale/creativo). Costa dei Parchi d Abruzzo (DMC) Card Sistema dei servizi Sistema ricettivo - Sviluppo sostenibile per una consapevolezza del ruolo dell euro regione adriatica nel ruolo del blue Blue growth lab growth La costruzione di un pacchetto parte dalle risorse e dalle opportunità anche sinergiche del mercato. Innovazione di processo o prodotto possono portare benefici alla vendita del tour, ma la differenza cui si vuole puntare è la costruzione di un prodotto e non solo di un pacchetto. La costruzione di un prodotto attraversa fasi e regole che possiamo riassumere con la tabella che segue: Processi Descrizione dell intervento Obiettivo Positioning e branding Studiare la posizione del brand e la soddisfazione che genera sul mercato Costruire un eccellente Destination Reputation Buzz marketing Mix di community managing e Alimentare la percezione positiva customer service con monitoraggio delle azioni in termini di ROI e moltiplicando tools, topic e talkers che parlino della destinazione revenue management Diffondere la consapevolezza locale Workshop mirati Ottenere la massima collaborazione da cittadini e operatori Micro marketing o marketing Individuare nicchie e strategie di Trading up e trading down per la quantico comunicazione e soddisfazione del cliente micro e macro destinazione Promo-commercializzazione potenziata Mix di sistemi social, piattaforma multidevice, apps, blog tematici, rete informativa presso IAT, flyers e cataloghi Allargare la visibilità dei prodotti verso il web AGENDA PER LO SVILUPPO TURISTICO DELLA DESTINAZIONE (ALMENO PROIEZIONE DI 5 ANNI) Il Progetto per lo Sviluppo Turistico della Destinazione Costa dei Parchi d Abruzzo ha tre obiettivi principali suddivisi in WP - work packages a loro volta divisi in una serie di attività correlate (task). OBIETTIVO 1: COSTITUIRE, ORGANIZZARE E GESTIRE IL SOGGETTO GIURIDICO (DMC) CHE PRESIDIERÀ LO SVILUPPO TURISTICO DEL TERRITORIO. WP 1 - ANIMAZIONE TERRITORIALE E PROGETTO DI DMC PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 86 di 117

87 La costituzione della DMC e la redazione del Piano di Sviluppo rappresentano l esito del processo di animazione, sensibilizzazione, condivisione e raccolta di adesioni al progetto degli operatori. Questa fase viene sviluppata all inizio del progetto e si sostanzia nelle seguenti attività: Task 1.a. Animazione territoriale e raccolta adesioni Task 1.b. Redazione Progetto di Sviluppo Turistico Task 1.c. Redazione di Atto Costitutivo e Statuto della DMC WP 2 - GOVERNANCE E DEFINIZIONE, PROGETTAZIONE ED ATTUAZIONE DEI PROCESSI GESTIONALI INTERNI Dopo aver progettato la struttura e condiviso organigramma e regole di funzionamento, si devono presidiare nel continuo alcune funzioni fondamentali. In particolare sarà necessario svolgere le funzioni di Direzione e coordinamento e di Amministrazione e controllo e sarà cruciale, per la sostenbilità della DMC, mantenere ed alimentare la relazione con gli stakeholders del territorio, gestendo un continuo processo di comunicazione, informazione e sensibilizzazione. E prevista, inoltre, l implementazione di un servizio di ricerca e diffusione delle opportunità di accesso a fonti di finanziamento ulteriori per supportare la progettazione attuale e futura della DMC. Le attività afferenti a questa fase sono le seguenti: Task 2.a. Condivisione e redazione di uno o più Regolamenti interni Task 2.b. Direzione e coordinamento Task 2.c. Amministrazione e controllo economico-finanziario Task 2.d. Relazione con il territorio e gli stakeholders: animazione, comunicazione, informazione Task 2.e. Ricerca, diffusione e progettazione per l'accesso a fonti di finanziamento (Blue growth LAB) OBIETTIVO SPECIFICO 2: STRUTTURARE IL SISTEMA DELL OFFERTA Creare sinergia impiegando infrastrutture materiali e immateriali, risorse e attrattori turistici, ricettività e servizi al turismo. Raccogliere e studiare dati e informazioni, quantitative e qualitative, relative alle dinamiche della domanda, alle strategie dei concorrenti per orientare le scelte degli operatori pubblici e privati attraverso la formazione continua e l erogazione di servizi di consulenza e supporto ai processi di innovazione. WP 3 - INFRASTRUTTURE MATERIALI E IMMATERIALI: DEFINIRE PRIORITÀ E PROGETTARE INTERVENTI DI MIGLIORAMENTO Task 3.a. Costa dei Parchi d Abruzzo card Task 3.b. Innovazione nel turismo della conoscenza (idiomatico, scientifico, artigianale/creativo). Task 3.c. Predisposizione degli strumenti finalizzati alla promo commercializzazione potenziata Task 3.d. Strutturare e gestire il centro di prenotazione Task 3.e. Studio progettazione e gestione di altre infrastrutture materiali o immateriali WP 4 - SISTEMA DEI SERVIZI E RICETTIVO: SUPPORTARE I PROCESSI DI COLLABORAZIONE, INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO QUALITATIVO E AMBIENTALE DELL'OFFERTA OBIETTIVO SPECIFICO 3: MARKETING E PROMO-COMMERCIALIZZAZIONE Marketing e promo-commercializzazione dei prodotti e delle proposte di vacanze sono la reale motivazione alla base della nascita della DMC: coordinare la presentazione e la vendita del prodotto al fine di massimizzarne i risultati. WP 5 - POSITIONING E BRANDING PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 87 di 117

88 WP 6 - BUZZ MARKETING WP 7 - DIFFONDERE LA CONSAPEVOLEZZA LOCALE WP 8 - MICRO MARKETING O MARKETING QUANTICO WP 9 - PROMO-COMMERCIALIZZAZIONE POTENZIATA PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 88 di 117

89 Dal punto di vista temporale le attività si svilupperanno secondo la pianificazione seguente (agenda quinquennale) WP 1 Task 1.a. Task 1.b. Task 1.c. WP 2 Task 2.a. Task 2.b. Task 2.c. Task 2.d. Task 2.e. WP 3 Task 3.a. Task 3.b. Task 3.c. Task 3.d. Task 3.e. WP 4 WP 5 WP 6 WP 7 WP 8 WP PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 89 di 117

90 11.3. PIANO DELLE OPPORTUNITÀ PER LA ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE ED AGENDA PLURIENNALE Individuazione delle opportunità per la attuazione delle strategie ed agenda pluriennale entro la quale impostare i programmi triennali di attività (B e C) della DMC per lo sviluppo della destinazione. Max 5 pagine L attività della DMC si estenderà oltre le risorse disponibili a valere sul presente bando e dovrà essere garantita la sostenibilità economica e finanziaria nel tempo del nuovo soggetto giuridico, deputato alla gestione dello sviluppo turistico del territorio. La tabella seguente contiene il raccordo del budget per Obiettivi con il Quadro Economico riportato nei paragrafi B (aiuti de minimis per lo Start up) e C (aiuti in esenzione per l innovazione). OBIETTIVO WP IMPORTO TIPOLOGIA DI AIUTO OBIETTIVO 1 WP WP OBIETTIVO 2 WP 3 e WP OBIETTIVO 3 WP 5, WP 6, WP 7, WP 8, WP Start up Aiuti de minimis Start up Aiuti de minimis Innovazione Aiuti in esenzione Start up Aiuti de minimis Nella tabella seguente si fornisce un quadro di sintesi tra Obiettivi e Attività e coperture finanziarie attuali e previste future, indicandone, quando possibile, la provenienza. OBIETTIVO PAR / FAS POR FESR POR FESR HORIZON PSR LIFE + CALYPSO PIT 2020 WP 1 X X X X WP 2 X X WP 3 X X X WP 4 X X X X X X Le fonti di finanziamento della DMC per lo sviluppo delle attività progettuali saranno: - Cofinanziamento ulteriore dei soci per gli specifici progetti di sviluppo - Fund raising - Vendita e noleggio di attività e servizi - Interoperazione con i poli (innovazione turistica ed enogastronomia) e tra le DMC nella condivisione di asset e risorse. - Ulteriori contributi e finanziamenti che emergeranno nella fase di Verifica delle fonti di finanziamento. Il preciso e puntuale andamento delle attività e, di pari passo, la rendicontazione delle stesse, già di per sé garantisce la sostenibilità dell intervento fino a ,00 nel triennio (si veda schema seguente). PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 90 di 117

91 12. ACCORDI COMMERCIALI Elencare gli accordi commerciali stipulati. Denominazione Localizzazione [a) sede legale e b) eventuale sede operativa] Tipologia di soggetto REALITALY ABRUZZO PESCARA (PE) TOUR OPERATOR SANGRITANA LANCIANO (CH) TOUR OPERATOR VIVERE ITALIA BY TURISMO E DINTORNI MONTESILVANO (PE) TOUR OPERATOR SATAM SAN GIOVANNI TEATINO (CH) AGENZIA VIAGGI WOLFTOUR PENNE (PE) TOUR OPERATOR BALTOUR TERAMO (TE) AUTOLINEE PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 91 di 117

92 PARTE B - PROGRAMMA DEGLI INVESTIMENTI E DELLE ATTIVITÀ PER LO START UP DELLA DMC (AIUTO IN DE MINIMIS ): Tipologia di aiuto 1) Programma degli investimenti e delle attività per lo start up della DMC (aiuto in de minimis ) 1. SINTESI DEI FABBISOGNI La parte del programma di investimenti per lo start up della DMC è focalizzato su due dei tre assi di intervento previsti dal progetto: obiettivo 1 - costituire, organizzare e gestire il soggetto giuridico (DMC) che presidierà lo sviluppo turistico del territorio; obiettivo 2 - marketing e promo-commercializzazione. I fabbisogni affrontati in questa fase sono principalmente: Creare una governance salda e rappresentativa che presidi in modo efficace il territorio Ampliare il target rivolgendo la propria offerta a nicchie specifiche Fidelizzare la clientela Integrare nel sistema le attività commerciali Migliorare l accessibilità dell offerta Mirare ad uno sviluppo sostenibile per una maggiore consapevolezza del ruolo del territorio in vista dell euro regione adriatica (blue growth) Costruire un eccellente Destination Reputation Alimentare la percezione positiva moltiplicando tools, topics e talkers che parlino della destinazione Ottenere la massima collaborazione da cittadini e operatori Trading up e trading down per la destinazione Allargare la visibilità dei prodotti verso il web OBIETTIVI OPERATIVI E SPECIFICI Progettare una DMC dotata di un efficace, efficiente e condiviso sistema di governance e di gestione dei processi e pianificare lo sviluppo turistico della Destinazione strutturando il sistema di offerta e definendo la strategia di marketing e coerenti azioni di commercializzazione sono i primi e decisivi passi verso l affermazione del ruolo della DMC nel territorio. L individuazione di strumenti di marketing endogeni ed esogeni porterà ad una crescita della sua efficacia e alla massimizzazione dell efficienza della DMC nel ruolo di coordinatore interno dell attività turistica e rappresentante esterno della valenza turistica della destinazione. OBIETTIVO 1: COSTITUIRE, ORGANIZZARE E GESTIRE IL SOGGETTO GIURIDICO (DMC) CHE PRESIDIERÀ LO SVILUPPO TURISTICO DEL TERRITORIO WP 1: ANIMAZIONE TERRITORIALE E PROGETTO DI DMC La costituzione della DMC e la redazione del Piano di Sviluppo rappresentano l esito del processo di animazione, sensibilizzazione, condivisione e raccolta di adesioni al progetto degli operatori. Questa fase viene sviluppata all inizio del progetto e si sostanzia nelle seguenti attività: Task 1.a. Animazione territoriale e raccolta adesioni PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 92 di 117

93 Task 1.b. Redazione Progetto di Sviluppo Turistico Task 1.c. Redazione di Atto Costitutivo e Statuto della DMC WP 2: GOVERNANCE E DEFINIZIONE, PROGETTAZIONE ED ATTUAZIONE DEI PROCESSI GESTIONALI INTERNI Dopo aver progettato la struttura e condiviso organigramma e regole di funzionamento, si devono presidiare nel continuo alcune funzioni fondamentali. In particolare sarà necessario svolgere le funzioni di Direzione e coordinamento e di Amministrazione e controllo e sarà cruciale, per la sostenbilità della DMC, mantenere ed alimentare la relazione con gli stakeholders del territorio, gestendo un continuo processo di comunicazione, informazione e sensibilizzazione. E prevista, inoltre, l implementazione di un servizio di ricerca e diffusione delle opportunità di accesso a fonti di finanziamento ulteriori per supportare la progettazione attuale e futura della DMC. Le attività afferenti a questa fase sono le seguenti. Task 2.a. Condivisione e redazione di uno o più Regolamenti interni Task 2.b. Direzione e coordinamento Task 2.c. Amministrazione e controllo economico-finanziario Task 2.d. Relazione con il territorio e gli stakeholders: animazione, comunicazione, informazione Task 2.e. Ricerca, diffusione e progettazione per l'accesso a fonti di finanziamento (Blue growth LAB) OBIETTIVO SPECIFICO 2: MARKETING E PROMO-COMMERCIALIZZAZIONE Marketing e promo-commercializzazione dei prodotti e delle proposte di vacanze sono la reale motivazione alla base della nascita della DMC: coordinare la presentazione e la vendita del prodotto al fine di massimizzarne i risultati. WP 5. POSITIONING E BRANDING WP 6. BUZZ MARKETING WP 7. DIFFONDERE LA CONSAPEVOLEZZA LOCALE WP 8. MICRO MARKETING O MARKETING QUANTICO WP 9. PROMO-COMMERCIALIZZAZIONE POTENZIATA 3. DESCRIZIONE DELLE ATTIVITÀ E DEGLI INTERVENTI ARTICOLATE IN WP E TASK Vedi paragrafo precedente. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 93 di 117

94 4. CRONOPROGRAMMA DELLE ATTIVITÀ, WP E TASK Attività WP 1 Mesi Task 1.a. Task 1.b. Task 1.c. WP 2 Task 2.a. Task 2.b. Task 2.c. Task 2.d. Task 2.e. WP 5 WP 6 WP 7 WP 8 WP 9 PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 94 di 117

95 5. QUADRO ECONOMICO FINANZIARIO DEL PROGRAMMA; PIANO ECONOMICO -FINANZIARIO COMPLESSIVO Costo previsto per le attività per lo Start Up della DMC ( ) Di cui contributo richiesto Di cui quota privata % Contributo pubblico richiesto A B C B/A , , ,00 50% PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO SUDDIVISO PER VOCE DI SPESA Voci di Spesa Totale a) Studi, Analisi, progettazione e funzionamento ,00 progetto sviluppo turistico, studi e analisi di settore: importo massimo ammissibile: ,00 funzionamento: struttura operativa (risorse umane), sede (escluso acquisto), attrezzature, arredi, hardware, software e spese generali , ,00 b) Animazione ,00 attività di presentazione, informazione, comunicazione e sensibilizzazione verso gli operatori locali al fine di aumentare la partecipazione degli operatori nelle DMC e, di conseguenza, migliorare, completare ed innovare la gamma di prodotti turistici della destinazione: importo massimo ammissibile: , ,00 c) Promozione e commercializzazione ,00 promozione e commercializzazione dei prodotti turistici delle destinazioni ,00 IVA ,00 SUBTOTALE A ,00 PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 95 di 117

96 6. RISULTATI ATTESI, INDICATORI E RISCONTRI IN TERMINI DI PRODOTTI/PROPOSTE CREATE E VENDITE. OBIETTIVO WP RISULTATI ATTESI INDICATORI DI RISULTATO VALORE OBIETTIVO 1: COSTITUIRE, ORGANIZZARE E GESTIRE IL SOGGETTO GIURIDICO (DMC) CHE PRESIDIERÀ LO SVILUPPO TURISTICO DEL TERRITORIO WP 1. Animazione territoriale e Progetto di DMC WP 2. Governance e definizione, progettazione ed attuazione dei processi gestionali interni Processo partecipato di redazione del Piano Presentazione della candidatura al bando N. incontri realizzati o n. mail inviate/bimestre Realizzazione Progetto presentato e ammissibile % WP 5. Positioning e branding Avviare un processo di benchmarking a livello globale Studio del position e branding, individuazioni dei processi strategici 100% WP 6. Buzz marketing Individuare tools, talkers e topics per aumentare il rating social Realizzazione Piano di Buzz Marketing 100% OBIETTIVO 3: MARKETING E PROMO-COMMERCIALIZZAZIONE WP 7. Diffondere la consapevolezza locale Sensibilizzare il territorio all importanza dell accoglienza N. incontri/bimestre realizzati 2 WP 8. Micro marketing o marketing quantico Individuazione di target specifici o varianti trading up/down dei prodotti Numero totale target individuati e varianti delle offerte 10 WP 9. Promocommercializzazio ne potenziata Allargare l ottica promo commerciale al web 2.0 Massiva presenza nei social attraverso post o visibilità dei contatti annua 100 post anno o visualizzazioni l anno PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 96 di 117

97 PARTE C - PROGRAMMA DELLE ATTIVITÀ E DEI SERVIZI COLLETTIVI DI CONSULENZA IN MATERIA DI INNOVAZIONE E SERVIZI DI SUPPORTO ALLA INNOVAZIONE (AIUTI IN ESENZIONE DI COMUNICAZIONE REG. 800/08): Tipologia di aiuto 2) Aiuti per servizi di consulenza in materia di innovazione e per i servizi di supporto all innovazione (art. 36 Reg.to 800/2008 Reg. Gen.le di esenzione per categoria) 1. SINTESI DEI FABBISOGNI La parte del programma di attività per il supporto e lo sviluppo dell innovazione è focalizzato su uno dei tre assi di intervento previsti dal progetto: obiettivo 2 - strutturare il sistema dell offerta. Le risorse saranno dedicate alla costruzione ed al miglioramento continuo del sistema di offerta di turismo nella destinazione, agendo su tutte le sue principali componenti tenendo presenti i seguenti fabbisogni: Ampliare il target rivolgendo la propria offerta a nicchie specifiche; Fidelizzare la clientela; Integrare nel sistema le attività commerciali; Migliorare l accessibilità dell offerta; Realizzazione di strumenti di promo commercializzazione potenziata; Realizzare un processo partecipato di definizione della struttura organizzativa e della governance della DMC. 2. OBIETTIVI OPERATIVI E SPECIFICI Gli obiettivi di questa fase mirano a creare sinergia impiegando infrastrutture materiali e immateriali, risorse e attrattori turistici, ricettività e servizi al turismo. Raccogliere e studiare dati e informazioni, quantitative e qualitative, relative alle dinamiche della domanda, alle strategie dei concorrenti per orientare le scelte degli operatori pubblici e privati attraverso la formazione continua e l erogazione di servizi di consulenza e supporto ai processi di innovazione. 3. DESCRIZIONE DELLE ATTIVITÀ E DEGLI INTERVENTI ARTICOLATE IN WP E TASK WP 3. INFRASTRUTTURE MATERIALI E IMMATERIALI: DEFINIRE PRIORITÀ E PROGETTARE INTERVENTI DI MIGLIORAMENTO. Task 3.a. Costa dei Parchi d Abruzzo card Task 3.b. Innovazione nel turismo della conoscenza (idiomatico, scientifico, artigianale/creativo). Task 3.c. Predisposizione degli strumenti finalizzati alla promo commercializzazione potenziata Task 3.d. Strutturare e gestire il centro di prenotazione Task 3.e. Studio progettazione e gestione di altre infrastrutture materiali o immateriali WP 4. SISTEMA DEI SERVIZI E RICETTIVO: SUPPORTARE I PROCESSI DI COLLABORAZIONE, INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO QUALITATIVO E AMBIENTALE DELL'OFFERTA. PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 97 di 117

98 4. CRONOPROGRAMMA DELLE ATTIVITÀ, WP E TASK; Attività WP 3 Task 3.a. Task 3.b. Task 3.c. Task 3.d. Task 3.e. WP 4 Mesi PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 98 di 117

99 5. QUADRO ECONOMICO FINANZIARIO DEL PROGRAMMA; PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO COMPLESSIVO Costo previsto per le attività e servizi di consulenza in materia di innovazione e servizi di supporto alla DMC ( ) Di cui contributo richiesto Di cui quota privata % Contributo pubblico richiesto A B C B/A , , ,00 50% PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO SUDDIVISO PER VOCE DI SPESA Voci di Spesa Totale a) Servizi di consulenza in materia di innovazione ,00 Consulenza gestionale, supporto e assistenza ,00 b) Servizi di supporto all innovazione ,00 Banche dati, biblioteche tecniche, ricerche di mercato, utilizzazione laboratori, etichettatura di qualità, test e certificazione ,00 IVA ,00 SUBTOTALE B ,00 PIANO ECONOMICO - FINANZIARIO SUDDIVISO PER VOCE DI SPESA SUBTOTALE A - Start up ,00 SUBTOTALE B - Servizi e consulenza per l'innovazione ,00 SUBTOTALE GENERALE (A+B) ,00 TOTALE GENERALE (A+B) AL NETTO DELL'IVA ,00 Finanziamento Pubblico richiesto ,00 PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 99 di 117

100 6. RISULTATI ATTESI, INDICATORI E RISCONTRI IN TERMINI DI SERVIZI ATTIVATI, PARTECIPANTI E FRUITORI. OBIETTIVO WP RISULTATI ATTESI OBIETTIVO 2: STRUTTURARE IL SISTEMA DELL OFFERTA WP 3: Infrastrutture materiali e immateriali: definire priorità e progettare interventi di miglioramento WP 4: Sistema dei servizi e ricettivo: supportare i processi di collaborazione, innovazione e miglioramento qualitativo e ambientale dell'offerta Ampliare il target rivolgendo la propria offerta a nicchie specifiche Fidelizzare la clientela Integrare nel sistema le attività commerciali Migliorare l accessibilità dell offerta Realizzazione di strumenti di promo commercializzazione potenziata Realizzare un processo partecipato di definizione della struttura organizzativa e della governance della DMC INDICATORI RISULTATO Realizzazione della card Realizzazione del centro di prenotazione DI Realizzazione di un impianto di comunicazione complesso e funzionale N. incontri realizzati ogni anno o convenzioni firmate VALORE 100% 100% 100% impianto flyer 100% impianto brochure 100% impianto web social 100% impianto website 10 incontri l anno o 5 convenzioni ogni anno PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 100 di 117

101 PARTE D STRUTTURA DELLA DMC 1. CARATTERISTICHE STRUTTURALI ED ORGANIZZATIVE DELLA DMC 1.1. ELENCO DEI SOGGETTI PUBBLICI E PRIVATI SOCI DELLA DMC n Azienda Sede Operativa Settore di attività 1 AL FARO DI ZIVELLI MARIO & C. snc Alba Adriatica Stabilimenti Balneari 2 ALBAMARE srl Alba Adriatica Ag. Turistiche - Immobiliari 3 AZIENDA AGRICOLA EMIDIO PEPE DI PEPE SOFIA E DANIELA sa Torano Nuovo Cantine e Prodotti tipici 4 BAGNI WALKIKI DI MASSIMO ZARROLI E C. sas Alba Adriatica Stabilimenti Balneari 5 HOTEL BOSTON DI BAIOCCHI SONIA Alba Adriatica Alberghi 6 BALTOUR srl Teramo Trasporti 7 BE.CA. srl Alba Adriatica Alberghi 8 BELIGNI MASSIMO Alba Adriatica Alberghi 9 BRUNI PAOLO Alba Adriatica Servizi 10 BUONASORTE MARIA Tortoreto Alberghi 11 CHRISTIAN srl Tortoreto Parchi di divertimento 12 CISTOLA ANGELO Alba Adriatica Alberghi 13 CONFIDI MUTUALCREDITO scpa Pescara Consorzi/Cooperative 14 CONSORZIO PROSA (PROMOZIONE SVILUPPO ABRUZZO) Sant'Egidio alla Vibrata Consorzi/Cooperative 15 CORI BIAGIO Torano Nuovo Cantine e Prodotti tipici 16 COSTA DEI PARCHI CONSORZIO OPERATORI TURISTICI Alba Adriatica Consorzi/Cooperative 17 DE PAULIS GIAMMARIA Teramo Servizi 18 DE.SA. srl Alba Adriatica Alberghi 19 DI DOMENICO MARCO Tortoreto Alberghi 20 DI MONTE VINCENZA Corropoli Alberghi 21 DI PIETRO LUCIA Alba Adriatica Ag. Turistiche - Immobiliari 22 DI UBALDO LUIGI Sant'Egidio alla Vibrata Cantine e Prodotti tipici 23 DIOMEDE DEVIS Alba Adriatica Alberghi 24 ECOOP csrl Teramo Consorzi/Cooperative 25 EMMELLE COMUNICAZIONI srl Teramo Servizi 26 ENTE PORTO DI GIULIANOVA Giulianova Enti strumentali 27 G.M.G. DI GASPARRONI GENERINO & C. sas Alba Adriatica Alberghi 28 GASPARRONI MAURIZIO Alba Adriatica Ag. Turistiche - Immobiliari 29 GIOBBI IOLANDA Alba Adriatica Alberghi 30 GIOVANNELLI GIAMMARCO Alba Adriatica Servizi 31 GRAND HOTEL DON JUAN srl Giulianova Alberghi 32 GUSTO srl Mosciano Sant'Angelo Ristoranti 33 HAPPY TOUR DI FRACASSA GABRIELE E C. sas Alba Adritica Alberghi 34 HOTEL BALTIC snc DI MUSCELLA L. & C. Alba Adriatica Alberghi 35 HOTEL CAPITANO sas DI DI DOMENICO LIA & C. Tortoreto Alberghi 36 HOTEL EXCELSIOR srl Alba Adriatica Alberghi PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 101 di 117

102 n Azienda Sede Operativa Settore di attività 37 HOTEL MARY snc DI MERI E MANUELA D'EUGENIO & C. Alba Adriatica Alberghi 38 HOTEL PARK srl Martinsicuro Alberghi 39 HOTEL PRESIDENT srl Alba Adriatica Alberghi 40 HOTEL ROYAL DI FLAGNANI FRANCESCO E C. sas Giulianova Alberghi 41 HOTEL VILLA LUIGI DI MAULONI C. & CATALINI S. snc Martinsicuro Alberghi 43 IDEASUONI srl Teramo Servizi 43 IL GIARDINO SUL MARE snc DI AGOSTINI SILVANA & C. Martinsicuro Ristoranti 44 IMMOBILIARE ABRUZZO DI CIABATTONI RIVO E C. sas Alba Adriatica Alberghi 45 IPANEMA BEACH sas DI MUSCELLA ETTORE & C. Tortoreto Stabilimenti Balneari 46 LA SIRENETTA snc DI BALESTRIERI E. E P. Tortoreto Alberghi 47 LA SOSTA snc Torano Nuovo Ristoranti 48 LA SPIAGGIA srl Alba Adriatica Alberghi 49 LA ZAGARA srl Tortoreto Cantine e Prodotti tipici 50 LATINI srl Alba Adriatica Ristoranti 51 LAURA P. srl Tortoreto Alberghi 52 LIDO IMMOBILIARE srl Alba Adriatica Alberghi 53 LIFE IMMOBILIARE srl Alba Adriatica Ag. Turistiche - Immobiliari 54 M.S. srl Martinsicuro Alberghi 55 MA.RI.MA srl Giulianova Alberghi 56 MARENA DI FERRONI DORA E C. sas Tortoreto Alberghi 57 MERIDIANI srl Tortoreto Servizi 58 MIND IN ACTION srl Alba Adriatica Servizi 59 NEW EDITOR srl Teramo Servizi 60 ODIDOM srl Alba Adriatica Servizi 61 OMEGA srl Giulianova Alberghi 62 PENSIONE BOLOGNA snc DI ANTOLLONI LUCIANA E C. Alba Adriatica Alberghi 63 PEPE STEFANIA Torano Nuovo Cantine e Prodotti tipici 64 PREMIERE srl Martinsicuro Alberghi 65 PROFILI AZIENDALI srl Corropoli Servizi 66 RASICCI EMANUELE Controguerra Ristoranti 67 RENZI SIMONE Giulianova Servizi 68 SALUMIFICIO FRATELLI COSTANTINI G.N.E. srl Torano Nuovo Cantine e Prodotti tipici 69 SCRIVANI CLAUDIO Giulianova Alberghi 70 SO.ECO srl Martinsicuro Gestione rifiuti 71 SOCIETA' AGRICOLA CANTINE TORRI ss Torano Nuovo Cantine e Prodotti tipici 72 SOCIETA' AGRICOLA FIORE - PODERE SAN BIAGIO ss Controguerra Cantine e Prodotti tipici 73 SPORTING TURISMO srl Alba Adriatica Alberghi 74 STAFFILANI TONY Tortoreto Alberghi 75 STRAPPELLI GUIDO Torano Nuovo Cantine e Prodotti tipici 76 SVILUPPO TURISMO srl Alba Adriatica Alberghi 77 T.E.C. snc DI TAVONI ENZO & C. Alba Adriatica Alberghi 78 TAVOLETTI LIDIA Controguerra Cantine e Prodotti tipici 79 TER.FIDI TERAMO sc Teramo Consorzi/Cooperative 80 TOP LEVEL HOTEL srl Teramo Servizi 81 TURISMOINSIEME snc DI BELIGNI MASSIMO E C. Alba Adriatica Alberghi 82 VICUM DE LUCA srl Giulianova Cantine e Prodotti tipici PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 102 di 117

103 CONSORZIO COSTA DEI PARCHI ENTE PORTO ASSOC. CONSOR. Destination Management Company n Azienda Sede Operativa Settore di attività 83 VILLA SUSANNA srl Colonnella Alberghi 1.2. ELENCO DEI SOGGETTI PUBBLICI E PRIVATI AGGREGATI AI SOCI DELLA DMC Denominazione socio (a) Attività (b) Localizzazione (c) Forma (d) Quota % di partecipazione alla Soc. consortile (e) Regione Abruzzo OPP AOP 24,39 Provincia di Teramo OPP AOP 24,39 Comune di Giulianova OPP Giulianova AOP 12,20 Camera di Commercio I.A.A. di Teramo OPP AOP 24,39 Comune di Teramo OPP AOP 1,22 Consorzio dei Comuni del Bim Vomano Tordino di Teramo OPP AOP 3,66 Ruzzo Reti di Teramo OPP AOP 4,88 Consorzio per il Nucleo Indus.ne di Teramo OPP AOP 2,44 Comune di Tortoreto OPP Tortoreto AOP 1,22 Comune di Alba Adriatica OPP Alba Adriatica AOP 1,22 HOTEL ALB S Alb's di Zucchetti Irene & C. Sas HOTEL ANTARES di Rastelli Nino HOTEL ATLAS Max Sas di Romolo Mario & C. RIC Alba Adriatica SIN 1,445 RIC Alba Adriatica SIN 1,445 RIC Alba Adriatica SIN 1,445 HOTEL BOSTON di Baiocchi Sonia HOTEL CASA ROSSA Casa Rossa Snc di Di Lorenzo Ennio & C. HOTEL DOGE La Spiaggia Srl HOTEL GARNI LA PERGOLA La Pergola Sas di Ischi Denise & C. HOTEL MAJESTIC di Giobbi Iolanda RIC Alba Adriatica SIN 1,445 RIC Alba Adriatica SIN 1,445 RIC Alba Adriatica SIN 1,445 RIC Alba Adriatica SIN 2,023 RIC Alba Adriatica SIN 1,445 PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 103 di 117

104 HOTEL PRESIDENT Hotel President Srl HOTEL SPORTING Sporting Turismo Srl HOTEL TASSONI Be.Ca. Srl HOTEL AZZURRA di Doria Teresa RESIDENCE COSTA Immobiliare Abruzzo di Ciabattoni Rivo & C. Sas RESIDENCE ANCHISE MARE Anchise Srl APPARTAMENTI RIVIERA Riviera SNC di Maurizio Di Benedetto e C. AGENZIA ADRIAMARE Adriamare di Pompeo Lidiana & C. Snc AGENZIA VIAGGI BRUNI E TURISMO Società Immobiliare Turistica Bruni Srl AGENZIA DI PIETRO Di Pietro Immobiliare Srl HOTEL LEUCO Gio.Chri. di Santori Donatella HOTEL OLIMPIC Hotel Olimpic di Silenzi Riccardo & C. Snc. HOTEL PARK RESIDENCE Hotel Park Srl HOTEL RIVADORO Rivadoro Srl HOTEL SAN REMO Premiere Srl AGENZIA SOLEMARE Solemare Sas di Galli Alessandra & C. HOTEL AUREA Simpal Srl RIC Alba Adriatica SIN 1,445 RIC Alba Adriatica SIN 1,445 RIC Alba Adriatica SIN 1,445 RIC Alba Adriatica SIN 1,445 RIC Alba Adriatica SIN 1,445 RIC Alba Adriatica SIN 1,445 RIC Alba Adriatica SIN 2,023 OPT Alba Adriatica SIN 1,445 AGE Alba Adriatica SIN 1,445 OPT Alba Adriatica SIN 1,445 RIC Martinsicuro SIN 2,023 RIC Martinsicuro SIN 2,023 RIC Martinsicuro SIN 2,023 RIC Martinsicuro SIN 2,023 RIC Martinsicuro SIN 2,023 OPT Martinsicuro SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 104 di 117

105 HOTEL VILLA ELENA di Buonasorte Maria HOTEL BEACH Hotel Beach Srl HOTEL CONTINENTAL Marena di Ferroni Dora & C. Sas HOTEL COSTA VERDE H.C.V. Srl HOTEL LA SIRENETTA La Sirenetta Snc di Balestrieri E. e P. HOTEL MAREBELLO Lebar di Silvana Leone e C. Sas HOTEL NUOVO RIGHI Eredi Righi Basilio di Di Pasquantonio e C. Sas HOTEL POSEIDON Laura P. Srl HOTEL RIVER di Iampieri Emiro HOTEL VENEZIA di Staffilani Tony HOTEL CAPITANO Hotel Capitano di Di Domenico Lia e C. Snc PENSIONE BOCCALINO di Di Domenico Marco RESIDENCE HELENE di Iustini Attilio RESIDENCE IL BORGO Baviera Srl RESIDENCE SABBIA D ORO Eredi Medori Giacomo di Medori G. & C. Snc RESIDENCE PALAZZO GASPARRONI di Gasparroni Piero VILLAGGIO WELCOME RIVIERA D ABRUZZO Welcome Villaggi Srl RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 RIC Tortoreto SIN 2,023 PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 105 di 117

106 CONSORZIO PROSA Destination Management Company HOTEL ZUNICA 1880 Hotel Zunica Srl RESIDENCE BLUMARINE Dieffe Srl RESIDENCE KIARA M.CH. S.R.L. RIC SIN 2,023 RIC Giulianova SIN 2,023 RIC Giulianova SIN 2,023 COUNTRY HOUSE PECORA NERA G.R.E.T.A. Srl RIC Mosciano Sant Angelo SIN 2,023 SOCIETA SALVAMENTO MERIDIANI Meridiani Srl HOTEL CORALLO di Guiducci Amedea RESIDENCE RICCIONE Relax Service di Lazzarini Ivan AGENZIA IMMOBILIARE ALBAMARE Albamare Srl HOTEL PETITE FLEUR Happy Tour di Fracassa Gabriele & C. Sas HOTEL MEDI GARDEN RESORT Medi Srl HOTEL MAXIM S M.S. Srl HOTEL LIDO Lido Immobiliare Srl AOP Tortoreto SIN 2,023 RIC Martinsicuro SIN 2,023 RIC Alba Adriatica SIN 2,023 OPT Alba Adriatica SIN 2,023 RIC Alba Adriatica SIN 2,023 RIC Alba Adriatica SIN 2,023 RIC Martinsicuro SIN 2,023 RIC Alba Adriatica SIN 2,023 L'Idea Ceramiche PRO Corropoli SIN 5,985 Rubini Group 1850 PRO Nereto SIN 5,985 Salumificio F.lli Costantini PRO Torano Nuovo SIN 5,985 Tecno D snc AOP Tortoreto SIN 5,985 Cro Solution PRO SIN 5,985 Mauser Group AOP Corropoli SIN 3,893 Az. Agr. Gioie di Fattoria PRO Torano Nuovo SIN 3,893 Az. Agr. Vitivinicola Strappelli Guido PRO Torano Nuovo SIN 3,893 Villa Elena Hotel Ristorante RIC Tortoreto SIN 3,893 PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 106 di 117

107 MUTUAL CREDITO TER. FIDI TERAMO ECOOP Destination Management Company Glas Termic snc AOP Sant'Egidio alla V.ta SIN 3,893 Clima Impianti AOP Tortoreto SIN 3,893 Sturba Roberto AOP Sant'Egidio alla V.ta SIN 3,893 Elettroimpianti snc di De Martinis & C. AOP Sant'Egidio alla V.ta SIN 3,893 Reginelli Roberto AOP Sant'Egidio alla V.ta SIN 3,893 Elettroimpiantistica M.A.M.A. di Tosi Marcello AOP Colonnella SIN 3,893 Pino Antonio AOP Bellante SIN 3,893 De Luca Eliano AOP Sant'Egidio alla V.ta SIN 3,893 Elettroimpianti F.lli Fiore AOP Mosciano Sant'Angelo SIN 3,893 Bazzana Maurizio AOP Tortoreto SIN 3,893 Ienergy di Medori Argeo AOP Corropoli SIN 3,893 Picchio Gronde AOP Sant'Omero SIN 3,893 Metal 2000 AOP Giulianova SIN 3,893 Grafiche Martintype AOP Colonnella SIN 3,893 Andrea Degli Esposti OPT I soci ecoop SIN 33 Domenico Nevoso AOP operano su tutto il SIN 33 Giampiero Gialluca AOP territorio della DMC SIN 33 È una società cooperativa a mutualità prevalente. Il numero dei soci varia ad ogni delibera del consiglio di amministrazione. I soci sono piccole e medie imprese con sede legale ed operativa all'interno della Regione Abruzzo. Per motivi di Privacy non vengono dettagliate, secondo il presente schema, le generalità dei singoli soci. In allegato alla presente, comunque, si riporta l'elenco dei 439 soci che operano nella provincia di Teramo al 31/12/2012. Il numero dei soci varia ad ogni delibera del consiglio di amministrazione. I soci sono piccole e medie imprese con sede legale ed operativa nel territorio Nazionale. Per motivi di Privacy non vengono dettagliate, secondo il presente schema, le generalità dei singoli soci. Totale Attività Ricettive (N.) 49 Totale Comuni diversi in cui operano i soci (N) 16 PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 107 di 117

108 1.3. CARATTERISTICHE, COMPETENZE E SPECIALIZZAZIONI DEI SOCI COMPONENTI LA DMC La compagine sociale di Costa dei Parchi d Abruzzo scarl rappresenta tutte le realtà impegnate nella produzione, promozione e commercializzazione del prodotto turistico, essendo composta in maniera prevalente da operatori del settore alberghiero, della ristorazione e della produzione di prodotti del territorio e diservizi. Queste aziende svolgono individualmente tutte le azioni necessarie per garantire la qualità dell offerta turistica e, allo stesso tempo, per promuovere il territorio in vista di una crescente appetibilità della destinazione quale aspetto fondamentale per lo sviluppo della competitività. In effetti la maggioranza dei soci della DMC ha già individuato da lungo tempo le priorità per lo sviluppo della destinazione turistica, mettendo in campo, singolarmente le attività utili per innovare sotto ogni aspetto la propria offerta. Questo fa si che, accanto alla tradizionale e consolidata capacità di accoglienza, i soci siano spesso in possesso delle competenze necessarie alla gestione delle attività che la DMC si propone di attuare: costruire e gestire eventi, attività, tour, trasporti, proposte commerciali, ecc. nello specifico territorio o nello specifico prodotto; gestire direttamente servizi tradizionali non ancora esistenti (es.: gestione di centrali di prenotazione, trasporti, guide, ecc.) ed di sviluppare servizi innovativi e nuove tecnologie per la fruizione turistica del territorio (supporti audiovisivi, georeferenziazione, ecc.). PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 108 di 117

109 2. CARATTERISTICHE DELLE STRUTTURE E DELLE ATTREZZATURE DI CUI DISPONE LA DMC PER L ATTUAZIONE DEL PROGETTO DI SVILUPPO Descrizione sede operativa della DMC La DMC Costa dei Parchi d Abruzzo ha sede legale ed operativa in via Veneto 1, Sant'Omero (TE) con la previsione di ulteriori aperture presso le sedi delle ditte consorziate. Queste sedi saranno collegate tramite servizi internet e attraverso l implementazione di una piattaforma informatica unitamente a servizi di teleconferenza e videoconferenza. Inizialmente la sede verrà utilizzata come punto di riferimento per tutte le attività della DMC che verrà attrezzata sia per la gestione amministrativa delle attività della DMC sia per attività di formazione ed eventi, e sarà dotata di tutta la strumentazione necessaria per un supporto globale alle imprese consorziate. Risorse strumentali Le risorse strumentali della sede della DMC saranno acquisite nel corso dello sviluppo delle attività della stessa ed in particolare e non esaustivamente, si ipotizza la necessità di dotarsi di strumentazione informatica per 1 o 2 postazioni di lavoro connesse alla rete e dotate di software specifico per la gestione documentale e finanziaria della società, strumentazione necessaria per la stampa di cataloghi, poster, leaflet e altro materiale divulgativo, di spazi utili alla realizzazione di eventi e manifestazioni per il coinvolgimento dei soci e il reclutamento di nuovi operatori. Le risorse strumentali attualmente a disposizione della DMC sono quelle messe a disposizione dai singoli soci. In particolare, i soci potranno permettere alla DMC di usufruire degli spazi e delle attrezzature necessari in vista di eventi e manifestazioni che coinvolgano i soci della stessa, nonché per il corretto svolgimento di tutte le incombenze di tipo amministrativo. Altri asset materiali e immateriali a disposizione della DMC Il Polo di Innovazione del turismo Abruzzo Innovatur ha confermato la propria disponibilità a rendere accessibile e disponibile ogni Asset, ogni servizio ed ogni opportunità già accessibile e fruibile o non appena definite le specifiche modalità e procedure di utilizzo ed accesso. Ogni Asset, servizio ed opportunità è messo a disposizione della società consortile, indipendentemente dal suo ruolo futuro di DMC, sia per i suoi operatori, soci ed aggregati, nelle modalità che saranno specificate di volta in volta in apposite schede di asset/servizio/opportunità. Tali utilizzi potranno prevedere accesso e utilizzo gratuito o al costo sostenuto, solo per imprese del Polo. Ogni altra impresa ed operatore potrà accedere o utilizzare quanto sopra a prezzi di mercato, anche contenuti, ma sempre al di sopra di quelli riservati esclusivamente alle imprese del Polo. Data la natura inclusiva ed aperta del Polo Abruzzo Innovatur e l'interesse verso interlocutori aggregati che rappresentano la sintesi per lo sviluppo turistico di destinazioni territoriali, si valuterà l ingresso del Consorzio nella ATS Abruzzo Innovatur, ovvero nel Polo di Innovazione per il Turismo, cogliendo ogni a pieno ogni opportunità, compresa la partecipazione ai progetti per i quali il Polo ha già ricevuto finanziamento. Elenco degli asset disponibili: Portale CMS Software e centro servizi per gestione booking on line Sistema e centro servizi per gestione E-Commerce Portale per la gestione di mappe e percorsi con risorse e servizi georeferenziati Hardware e software per sistema gestionale Smart card Piattaforma e centro servizi ripartizione e incassi Smart Card PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 109 di 117

110 Sistema di rete di acquisizione immagini attraverso cel cam Sistema di regia audio video e broadcasting Piattaforma web Metodologia per la certificazione di qualità collettiva e/o di settore: campeggi e villaggi, stabilimenti balneari, hotel e residence Centro servizi specializzato per lo sviluppo delle tecnologie di web marketing e di software gestionale Wadsl: tecnologia e piattaforma tecnologica per la fruizione di servizi web sui nuovi supporti: Ipad, Iphone, terminali portatili in genere Disciplinari Club di prodotto Sistema di catalogo multimediale Sistema per la customer satisfaction e la gestione delle mail su utenza profilata Sistema di gestione prenotazioni in backoffice Sistema per la organizzazione di eventi, borse e fiere Database ricettività abruzzese Database AdV e TO italiani ed esteri Sistema per la gestione di attività per la comunicazione informatizzata e web marketing Segue l elenco dei progetti che svilupperanno nuovi Asset per il polo: 1. Progetto per lo sviluppo e la sperimentazione di un sistema di booking centralizzato per la ricettività alberghiera (gestione posti letto e camere). Saranno utilizzati Asset già esistenti. 2. Progetto per lo sviluppo e la sperimentazione di un sistema di booking engine e channel manager, e di un sistema di connessione con almeno tre motori di ricerca internazionali. Saranno utilizzati Asset già esistenti e disponibili presso il polo. Questo progetto sarà sviluppato in forma complementare e connessa con il progetto numero 1. Anche in questo caso saranno utilizzati Asset già esistenti e disponibili presso il polo. 3. Progetto pilota per lo sviluppo e l implementazione di WIFI gratuito per i clienti all interno di imprese e strutture ricettive del polo. Occorrerà acquisire istallazioni e attrezzature per la implementazione del progetto. 4. Progetto per lo sviluppo e la sperimentazione di un sistema di booking centralizzato per la ricettività extra alberghiera con particolare riferimento a campeggi villaggi e strutture open air. Saranno utilizzati Asset già esistenti e disponibili presso il polo. 5. Progetto per lo sviluppo e la sperimentazione di un sistema di booking engine e channel manager, e di un sistema di connessione con almeno tre motori di ricerca internazionali connesso al progetto numero 4. Saranno utilizzati Asset già esistenti e disponibili presso il polo. 6. Progetto per lo sviluppo e la sperimentazione di pacchetto applicativo per l invio dei dati relativi alle presenze nelle strutture ricettive in raccordo con le amministrazioni regionali, provinciali e con le questure. Saranno utilizzati Asset già esistenti e disponibili presso il polo. 7. Progetto per lo sviluppo e l implementazione della sperimentazione sull area di almeno una destinazione turistica di carta servizi basato su smart card RFID. Il progetto prevede di inserire anche la funzione di pagamento carta credito, debito con sistema di borsino. Saranno utilizzati Asset già esistenti e disponibili presso il polo. 8. Progetto per lo sviluppo e la sperimentazione di sistemi innovativi per la sicurezza dei turisti attraverso lo sviluppo e la sperimentazione di "braccialetto o altra soluzione per la immediata localizzazione di utenti particolari (bambini, anziani, escursionisti ecc...). Il progetto prevederà soluzioni compatibili ed integrabili con quelle del progetto numero 7. Per l implementazione sarà PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 110 di 117

111 necessario l acquisizione di appositi strumentazioni, attrezzature e macchinari. 9. Progetto per lo sviluppo e la sperimentazione di un ulteriore sistema innovativo di sicurezza e di gestione dell accesso di utenti ai servizi turistici (impianti a fune, parchi divertimento, grandi strutture ricettive). Per l implementazione sarà necessario l acquisizione di appositi strumentazioni, attrezzature e macchinari. 10. Progetto per lo sviluppo e la sperimentazione di nuovi format per la realizzazione di rapporti annuali su appositi segmenti turistici (turismo natura, turismo culturale e religioso) per la ottimizzazione e l introduzione di innovazione negli attuali processi di rilevamento di informazione e dati e in un nuovo sistema per la individuazione delle tendenze di mercato e le implicazioni necessarie per una maggiore competitività dell offerta. Saranno utilizzati Asset già esistenti e disponibili presso il polo. 11. Progetto per lo sviluppo e la sperimentazione di nuovi format per la animazione, la comunicazione ed il coinvolgimento delle imprese della offerta turistica. Saranno utilizzati Asset già esistenti e disponibili presso il polo. 12. Progetto per lo sviluppo e la sperimentazione di un sistema centralizzato di acquisti e di piattaforma con borsino on line. Saranno utilizzati Asset già esistenti e disponibili presso il polo. Integrazione con altri interventi E previsto un altissimo grado d integrazione con i poli tecnologici, soprattutto con quello del Turismo, Innovatur, con cui è stato già stretto un accordo per gli asset come da paragrafo precedente. Inoltre per garantire un alto grado d integrazione con i network di natura territoriale è stato sottoscritto un protocollo di intesa tra le seguenti DMC: DMC Gran Sasso Laga Cuore dell Appennino S.C.a.R.L.; DMC Riviera dei Borghi Acquaviva S.C.a.R.L.;. Un obbiettivo prioritario della DMC è sicuramente quello di perseguire una macro-progettualità turistica di scala regionale calato su tutte le fonti di finanziamento effettivamente utilizzabili (in particolare i fondi strutturali resi disponibili dalla programmazione comunitaria ). La DMC potrebbe rappresentare PROGETTO DI SVILUPPO PER DESTINAZIONE Pagina 111 di 117

CHIGIANO IL BORGO ROSA

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