1) la segmentazione della domanda è focalizzata più sul comportamento di consumo che non sul comportamento di acquisto

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1 TRADE MRK Con lo sviluppo di una configurazione dei rapporti di filiera hanno imposto una revisione dei paradigmi tradizionali del mrk management industriale. Questi paradigmi si basano su 10 principi di fondo: 1) la segmentazione della domanda è focalizzata più sul comportamento di consumo che non sul comportamento di acquisto 2) il ruolo dell impresa commerciale è quello di svolgere soprattutto un attività di distribuzione fisica del prodotto 3) la forza della marca dipende esclusivamente dal posizionamento nel mercato della domanda finale 4) l attività di product manager ha una valenza strategica, mentre quella del sales management ha una valenza operativa 5) il produttore svolge il ruolo di channel leader, decidendo e modificando la ripartizione delle funzioni di mrk tra i diversi membri della filiera 6) privilegiare le attività di consumer promotion rispetto a quelle di trade promotion 7) il p.to vendita viene percepito essenzialmente come un impianto distributivo 1

2 8) i rapporti industria-distribuzione si configurano solo come rapporti di fornitura trascurando le dimensioni competitive verticali che si possono creare con lo sviluppo dei marchi commerciali 9) le politiche di prezzo sono il risultato delle strategie di differenziazione dei produttori 10) nella gerarchia delle preferenze dei consumatori prevalgono le situazioni di brand loyalty rispetto a quello di store loyalty Questi principi sono stati messi in discussione dai cambiamenti che hanno riguardato sia il mercato finale del consumo sia il mercato intermedio della distribuzione. I cambiamenti più rilevanti sono: - Lo sviluppo di nuovi modelli di acquisto e da un diffuso consolidamento delle relazioni di fiducia con i p.ti vendita-insegne commerciali - L affermazione di un processo di innovazione dei formati distributivi basato sia sull offerta di nuovi prodotti e servizi sia sulla creazione di quelle condizioni di natura esperenziale che, oltre a rendere più piacevole l attività di spesa, tendono a spostare le decisioni di acquisto all interno dei p.ti vendita - Il potenziamento del ruolo delle distribuzione nelle attività di creazione del valore per il consumatore tale da comportare sia una maggiore autonomia di mercato delle insegne commerciali sia una diversa ripartizione delle funzioni di mrk nei rapporti di filiera - La propensione delle catene distributive a lanciare, potenziare e riposizionare i propri marchi Da tutto questo è emerso che nell ultimo decennio è cresciuto il peso attribuito alla leva della distribuzione a discapito di quella della comunicazione, sia nei mercati banali che in quelli problematici. Questi cambiamenti richiedono un approccio alle politiche di mercato industriali basate sull attività di mrk, che a sua volta si divide in due grandi filoni: consumer mrk e trade mrk. La ricerca del punto di equilibrio tra questi due investimenti è condizionato dal posizionamento di mercato delle imprese. Paradiso: aziende con grandi risorse finanziarie che portano a investimenti sia nell attività di trade che di consumer mrk. Forte potere di mercato sia nel mercato finale che in quello intermedio Inferno: aziende con poche risorse che portano pochi investimenti Consumer mrk: aziende con posizione dominante nei mercati di nicchia, orientamento alla brand loyalty Trade mrk: aziende che effettuano investimenti in store promotion più efficaci di quelli pubblicitari 2

3 Questo punto di equilibrio andrebbe ricercato evitando di entrare in una spirale del declino. (slide 6) Avremo una nuova visione del trade mrk con la descrizione delle tre dimensioni: - dimensione strategica: bisogna conoscere il posizionamento comèpetitivo dei produttori nel mercato distributivo, valutando i loro punti di forza e debolezza - dimensione organizzativa: nuovi modelli organizzativi con una forte integrazione delle competenze manageriali miste, sia competenze di mrk che di vendita - dimensione operativa: focalizzazione sugli investimenti nel mercato distributivo. A differenza del passato, questa dimensione comporta maggior differenziazione e segmentazione delle azioni commerciali che tengono conto dei diversi bisogni della clientela distributiva Il punto di partenza per un processo di pianificazione di trade mrk è la progettazione di un sistema informativo basato su: - Informazioni di ambiente: scenario macroeconomico che comprende la dinamica dei mercati, l evoluzione degli stili di consumo e di acquisto e i cambiamenti legislativi - Informazioni di mercato: evidenziano sia le politiche di sviluppo dei diversi distributori che il posizionamento economico. Es. quote di mercato, valore degli investimenti in comunicazione - Informazioni di ambiente: valutano il posizionamento competitivo delle imprese industriali nei canali di vendita e nei clienti commerciali Passaggio da Brand loyalty a Store loyalty Brand loyalty: fedeltà nella marca Store loyalty: fedeltà nel punto vendita Dopo una definizione di store loyalty come riportato nella slide n 11, questo concetto si basa sulla combinazione di due diverse dimensioni: comportamentale e cognitiva. Per fidelizzare al meglio il consumatore verso un punto vendita bisogna studiare i suoi comportamenti di acquisto e la sua soddisfazione. Molti clienti ricordano il punto vendita per la qualità del servizio offerto e anche dal comportamento del personale di vendita. Per questo, l immagine che il punto vendita trasemtte al consumatore è definita da una combinazione di attributi: - Funzionali: ampiezza, profondità, livello di presso e layout - Psicologici: atmosfera del negozio, cortesia del personale, facilità di shopping La selezione del supermercato di fiducia può essere determinata da tre categorie di criteri: - Criteri di servizio: infrastrutture, assistenza (es. parcheggio) - Criterio di convenienza: vantaggi economici (es. sconti promozionali) 3

4 - Criterio di assortimento: varietà di offerta Per far si che il consumatore scelga sempre quel punto vendita saremo di fronte a delle difficoltà: ovvero che tutti i punti vendita non hanno la disponibilità di numerosi prodotti di nicchia, e non hanno sempre la disponibilità di tutte le linee prodotto delle marche; oppure a delle opportunità: ovvero che molte decisioni di acquisto vengono prese all interno dei punti vendita, per via degli sconti effettuati, oppure l importanza degli investimenti effettuati dai punti vendita che possono essere: push: quelli effettuati al di fuori del punto vendita (es. cartelloni pubblicitari) pull: quelli effettuati all interno del punto vendita (es. scontistica dei prodotti) Nei mercati di largo consumo il rapporto tra Brand loyalty e Store loyalty si è evoluto a favore dello Store loyalty. Questo risultato è emerso dai comportamenti che assumono gli acquirenti quando non trovano la marca preferita nei punti vendita, sostituendola con altre al posto di cambiare supermercato, come si può vedere nella tabella nella slide 15. Le relazioni strategiche tra industria e distribuzione 1. Premessa. Si può rilevare che la struttura e la dinamica delle relazioni tra industria e distribuzione sono influenzate da tre diverse componenti: la componente contrattualistica, la componente competitiva e la componente strategica. Nelle relazioni a prevalente contenuto contrattuale-negoziale l interesse delle parti è concentrato essenzialmente sul puro e semplice scambio di un prodotto o servizio contro la corresponsione di un prezzo. Per cui gli sforzi sono diretti a realizzare il massimo risultato a breve, facendo leva sulle capacità negoziali e sulla forza contrattuale di cui ciascuno dei due contraenti dispone. Le relazioni di natura competitiva si sviluppano in funzione di possibili invasioni di campo dell industria nell area di attività propria della distribuzione e viceversa, in contrasto con il principio della specializzazione e della reciproca integrazione funzionale. In tale contesto si perde così l armonia relazionale tra gli operatori collocati su livelli diversi della catena produzione-distribuzione- consumo e sorgono occasioni di conflitto nella disputa sulle aree e funzioni di competenza Le relazioni di natura strategica fra industria e distribuzione emergono tendenzialmente in tutte le situazioni in cui le due parti riconoscono l opportunità e la convenienza di una 4

5 gestione delle rispettive attività proiettata nel medio-lungo termine ed imperniata sulla considerazione e sul riconoscimento dei vantaggi ottenibili tramite una interazione tra le specifiche competenze e risorse nell approcciare il mercato e nell affrontare la concorrenza. 2. I percorsi evolutivi degli studi sui rapporti tra industria e distribuzione Lo studio dei rapporti industria-distribuzione in Italia si sviluppa secondo un approccio economico-strutturale; in questi termini, il sistema produttivo ed il sistema distributivo vengono considerati come due entità unitarie, separate e tendenzialmente contrapposte, ovvero come due vere e proprie industrie a sé stanti che entrano in contatto esclusivamente attraverso relazioni di scambio regolamentate dal mercato. In essi le problematiche di carattere economico, quali il livello dei prezzi nella catena produzione-distribuzioneconsumo, il grado di differenziazione di prodotto e le strutture di mercato verticali assumono un importanza determinante ed il taglio di analisi seguito mira soprattutto a mettere in luce i modi ed i caratteri dell evoluzione dei rapporti tra industria e distribuzione. Nel primo lavoro l analisi è condotta in riferimento ai problemi affrontati dall industria nella ricerca di una maggiore forza d influenza sul mercato finale e nella difesa di questo potere a fronte del sorgere di un potere controbilanciante nelle mani della grande distribuzione. Nel secondo l attenzione è posta sui fattori e sulle condizioni che influenzano in modo specifico il grado di potere dei vari operatori di mercato ed il sorgere di conflitti nel canale di distribuzione (conflitti intracanale) e tra sistemi distributivi diversi (conflitti intercanale). Dall area istituzionale del marketing emerge un nuovo filone di ricerca sui rapporti tra industria e distribuzione, rappresentato dagli studi di trade marketing. In una prima fase sono praticamente concentrati sui problemi dell impresa industriale, successivamente tendono a coprire anche l approfondimento di tematiche, come quella del retailing e del merchandising, che riguardano in modo specifico la gestione dell impresa commerciale. 2.1 L analisi della concentrazione nel sistema distributivo Lo scopo principale è quello di mostrare la progressiva tendenza dei sistemi di distribuzione verso strutture sempre più concentrate e di evidenziare come questo fenomeno determina di per sè effetti rilevanti sui rapporti industria-distribuzione. A causa di una serie di fattori (inurbamento della popolazione, concentrazione dei mercati spaziali, massificazione dei consumi e dei consumatori, ecc) la strada dello sviluppo dimensionale è stata percorsa nel settore del grocery (qualsiasi negozio in cui si può comprare cibarie. Si può comprare altre cose, ma la maggior parte delle cose sono cose da mangiare, supermarket), sia a livello di stabilimento con la diffusione dei supermercati come tipologia operativa, sia a livello d impresa con lo sviluppo di grandi catene a base proprietaria, associativa e contrattualistica. Il paradigma su cui si pone l accento negli studi sull apparato distributivo è la relazione 5

6 triangolare tra a) concentrazione b) efficienza e c) potere della distribuzione. L aumento della concentrazione nella distribuzione, associato ad un incremento dimensionale delle imprese e delle unità operative commerciali, viene correlato con una maggiore efficienza nello svolgimento delle funzioni commerciali. Questo sembra essere il risultato non soltanto degli effetti delle economie di scala, ma anche dell impatto dell introduzione di nuove tecniche gestionali. Il dettaglio moderno, cioè di grandi dimensioni, sembra essere più efficiente di quello tradizionale, nel senso che esiste una correlazione inversa tra livello dei prezzi e dimensioni dei punti di vendita. Per cui, in periodi di modernizzazione del commercio, esiste la possibilità che il livello dei prezzi tenda a diminuire, appunto per una crescita di efficienza dell intero sistema distributivo. Per ciò che riguarda il rapporto tra concentrazione nella distribuzione e potere nei confronti dell industria, sono disponibili studi generici ma mancano analisi empiriche di vasto respiro rivolte alla considerazione dei problemi gestionali ed organizzativi, ad eccezione di alcuni studi che utilizzando fonti di derivazioni aziendali hanno riscontrato una significativa correlazione inversa tra i margini di redditività delle imprese industriali e gli indici di concentrazione degli acquirenti delle stesse. A parte questa carenza di riscontri empirici sugli effetti della concentrazione distributiva, ciò che va messo in luce è che le relazioni industria-distribuzione interessano una serie di dimensioni che l approccio economico-strutturale non riesce a catturare. E ciò costituisce una rilevante limitazione tenendo conto che in tali relazioni non contano soltanto le caratteristiche strutturali dei due settori, ma altresì i modi con cui le imprese di fatto gestiscono i loro rapporti e le loro condotte in funzione del variare delle condizioni della concorrenza verticale (tra industria e distribuzione) e della concorrenza orizzontale (nell industria e nella distribuzione). 2.2 L evoluzione degli studi di trade-marketing Gli studi sul trade-marketing si sviluppano nel nostro Paese in modo significativo dopo i primi anni ottanta, con riferimento al comparto dei beni di largo e generale consumo, in funzione dei cambiamenti registratisi nell apparato commerciale e dell importanza che hanno via via assunto nel portafoglio clienti dell industria le imprese della grande distribuzione. E noto che in presenza di un sistema distributivo tradizionale sussiste uno sbilanciamento della forza contrattuale a favore della grande impresa industriale che riesce a manovrare a suo piacimento le variabili influenti sulle preferenze e sul comportamento del consumatore finale, dando vita a specifiche politiche di consumer-marketing e relegando il ruolo della distribuzione allo svolgimento di mere funzioni logistiche e negoziali. Viceversa, quando la grande distribuzione acquisisce un maggior peso contrattuale nei confronti dell industria ed anche un autonoma capacità di competere nella conquista delle preferenze del consumatore attraverso la manovra delle leve di sua specifica competenza e pertinenza (scelta degli 6

7 assortimenti, allocazione degli spazi espositivi nel punto di vendita, politiche promozionali), le politiche di marketing relative ad un certo prodotto cessano di costituire un area di esclusiva manovra delle imprese industriali per diventare attività sottoposte ad un regime negoziale di elaborazione ed attuazione, nel quadro di una sorta di marketing contrattato. Lo sviluppo del trade-marketing consente di approfondire la dimensione operativa e contrattuale del confronto tra le due categorie di operatori, ma è probabilmente insufficiente a cogliere gli aspetti strutturali ed organizzativi dei rapporti stessi. Infatti oltre a delineare i principi sulla base dei quali è necessario sviluppare le politiche di marketing, trade o consumer oriented che sia, è rilevante puntare l attenzione sulle condizioni e sui modi con cui tali politiche vengono elaborate e gestite, tenendo conto delle caratteristiche interne dell impresa che le mette in atto, del contesto competitivo e del tipo di interlocutori esterni coinvolti (consumatori e clienti). 3. Tendenze innovative negli studi sulle relazioni di scambio Per meglio comprendere la problematica delle relazioni industria-distribuzione è utile far riferimento ad alcune importanti innovazioni nell impostazione degli studi sulle relazioni cliente- fornitore. Le principali indicazioni di tendenza testimoniano che: (1) Le attività di marketing tendono sempre ad essere considerate in funzione del loro contenuto di scambio, cioè la dimensione relazionale dei rapporti fra gli operatori sul mercato. (2) I rapporti di tipo concorrenziale non costituiscono più l unico aspetto considerato negli studi sulle strategie aziendali, in quanto viene data importanza anche ad altri fattori delle relazioni industriali, visto che queste si sviluppano nell ambito dei mercati addometicabili. (3) Nell ambito del marketing mix, il place tende a perdere la sua tradizionale connotazione di variabile tattica per assumere la veste di componente strategico. (1) Guardando ai rapporti che l impresa industriale intrattiene con i mercati di sbocco, si puòrilevare che i suoi interlocutori sono svariati: i concorrenti, i consumatori, i clienti diretti e gli intermediari. Pertanto, la negoziazione ed il coordinamento delle attività di scambio costituiscono una forza importante all interno della funzione marketing. La numerosità dei partners nei mercati verticali è da riconnettersi a fenomeni di specializzazione. Secondo alcuni teorici è la scarsità delle risorse che determina la specializzazione, secondo altri secondo altri sono le specificità proprie delle funzioni di produzione dei diversi prodotti e servizi Comunque sia, il risultato è che la catena distributiva richiede l intervento di numerosi operatori, ognuno con specializzazione diversa, i quali sono costretti ad interagire l uno con l altro. (2) La tendenza all addomesticamento dei mercati indica che i rapporti fra le imprese tendono ad essere sempre meno occasionali e concorrenziali. Anzi, si assiste al sorgere di situazioni in cui le relazioni fra le imprese assumono una valenza cooperativa e si protraggono nel lungo 7

8 periodo. La ripetitività e la non conflittualità dei rapporti di mercato fa emergere quelli che Arndt definisce domesticated markets. L addomesticamento dei mercati, infatti, non presuppone necessariamente l emergere di alleanze, semplicemente, rende necessaria un attività di coordinamento dei rapporti e degli scambi interorganizzativi. (3) All emergere del contenuto strategico delle politiche distributive, va osservato che si è sviluppato molto lavoro sul ruolo da attribuire ai rapporti con i clienti nell attività di pianificazione ed attuazione delle strategie. Il controllo sui canali distributivi può tradursi, oltre che in risparmi di costo, in opportunità di posizionamento commerciale e di sviluppo di condotte strategiche che offrono vantaggi concorrenziali non facilmente imitabili o aggirabili dai concorrenti. L attribuzione di una diversa e maggiore importanza al ruolo del place ha portato talune imprese industriali a cambiare il proprio tipo di approccio al mercato, passando da politiche standardizzate a politiche adattate ai singoli contesti economicoambientali in cui si trovano ad operare. 4. La dimensione interorganizzativa dei rapporti industria- distribuzione: le strutture di coordinamento Prescindendo dalla considerazione delle cause che danno origine ai processi di integrazione, è possibile rilevare che il grado di integrazione delle forme interorganizzative può essere descritto attraverso tre parametri: - l intensità delle interazioni verticali; - il grado di formalizzazione dei rapporti; - il grado di centralizzazione del processo decisionale. L intensità delle interazioni verticali riguarda i flussi di attività, risorse ed informazioni che intercorrono tra due operatori appartenenti a due stadi successivi di un canale distributivo. L elevata intensità di interazioni verticali comporta un maggior coinvolgimento degli interessati ed un più forte grado di coordinamento delle loro attività. Il grado di formalizzazione dei rapporti indica la presenza di regole, politiche prefissate e procedure standard che amministrano la relazione cliente-fornitore; anche in questo caso, all aumentare della formalizzazione si presume che aumenti il grado di coordinamento. La centralizzazione del processo decisionale dà una misura del grado di influenza di uno dei due operatori sull altro e descrive una situazione di interdipendenza asimmetrica nella relazione. Le relazioni di interdipendenza determinano effetti rilevanti sui processi di gestione dei rapporti cliente-fornitore. Le tre variabili della struttura interorganizzativa, danno una misura del grado di coordinamento nelle relazioni fornitore-cliente. In altre parole, quanto più aumentano le interazioni, la loro formalizzazione e la centralizzazione delle decisioni, tanto più le strutture 8

9 in oggetto si avvicinano al modello della gerarchia, pur non utilizzando necessariamente lo strumento dell integrazione. A contesti diversi si applicano strutture di coordinamento diverse, la scelta delle quali - in termini eco-strutturali - è basata su un principio generale di efficienza. Nell ambito delle funzioni commerciali quindi si assisterebbe ad un tendenziale maggiore successo delle forme di coordinamento intermedie. Gli accordi fra imprese costituiscono una tipologia di relazioni interimpresa che ha una sua identità e che si adatta a specifiche peculiarità dei sistemi economici moderni. E le relazioni cliente- fornitore, sembrano presentare caratteristiche tali da rendere conveniente e funzionale la loro amministrazione tramite meccanismi di coordinamento speciali, diversi dal mercato e dalla gerarchia, e non semplicemente intermedi. Un esempio di accordo tra cliente e fornitore è la formula del franchising, che consente tendenzialmente di ottenere i vantaggi propri delle forme intermedie di coordinamento. Un elemento di successo del franchising è l originale e corretta valutazione dell aggregazione dei prodotti nell assortimento. Formule interorganizzative come Prenatal e Benetton devono molto della loro affermazione al criterio di scelta delle tipologie di prodotto da distribuire, in cui si dà la giusta importanza alla considerazione delle economie di scopo e di aggregazione. In sintesi, la diffusione delle forme intermedie di coordinamento nelle relazioni cliente-fornitore sembra essere favorita dal fatto che esse rispondono in modo specifico a due ordini di esigenze. In primo luogo, tali soluzioni sono più efficienti del libero mercato in quanto proteggono gli operatori dai rischi connessi all incertezza, all opportunismo ed alla razionalità limitata. In secondo luogo, esse non conducono ad una eccessiva centralizzazione che, nelle strutture integrate, influisce negativamente sul grado di intraprendenza e sulla competitività degli operatori. 5. Presupposti e condizioni della presenza di contenuti strategici nelle relazioni industria-distribuzione L integrazione a valle e la costituzione di rapporti durevoli con operatori della distribuzione sono due risposte in termini organizzativi al problema del coordinamento delle attività del canale. Mentre in certe condizioni può essere preferibile affidare la distribuzione ad operatori esterni, con i quali si intrattengono rapporti saltuari. Un primo elemento è costituito dalla presenza o meno di economie d aggregazione o di scopo. Esistono economie di scopo quando la produzione/distribuzione congiunta di più beni diversi è più efficiente della loro produzione/distri-buzione separata. Le economie di scopo si manifestano quando l impresa ha a disposizione risorse in eccesso indivisibili e/o infungibili. Con riferimento alla distribuzione al dettaglio l emergere delle grandi strutture di vendita al dettaglio, tramite le quali vengono distribuiti centinaia e talvolta migliaia di prodotti. Esempi di tali strutture sono riscontrabili nella distribuzione grocery, dove l estensione degli 9

10 assortimenti non ha peraltro avuto un andamento omogeneo nel corso del tempo. Infatti, mentre fino a pochi anni fa era l aumento dell ampiezza dell assortimento l obiettivo assolutamente prioritario, oggi invece l attenzione è rivolta anche al numero degli articoli disponibili per il consumatore all interno di ciascuna linea (profondità dell assortimento). Evidentemente le economie di scopo sono strettamente collegate con le caratteristiche del bene commercializzato e con l esigenza di prestazione di servizi accessori al bene stesso. In corrispondenza di beni per i quali il consumatore richiede un servizio più qualificato ed una maggiore disponibilità di alternative tra cui scegliere il verso (profondità invece di ampiezza) delle scelte di espansione degli assortimenti può cambiare. Nella grande distribuzione, la profondità tende ad aumentare sensibilmente per quelle merceologie che richiedono contemporaneamente alti livelli di servizio personale, costituite tipicamente dagli alimentari freschi. Analoghe considerazioni possono essere tratte per la distribuzione di altre tipologie di beni, quali ad esempio i nuovi prodotti commercializzati dagli intermediari finanziari. A questo proposito si evidenzia l importanza sia delle economie di scala, sia delle economie di scopo, nei processi di diversificazione dell offerta di servizi finanziari, ma non si sottovaluta il peso delle caratteristiche della domanda, per affermare la possibilità di coesistenza sul mercato sia di imprese multiprodotto (financial supermarkets), sia di imprese monoprodotto (financial boutiques). Un ulteriore elemento che determina maggiori o minori gradi di aggregazione di beni diversi in fase di distribuzione è costituito dalla necessità di adattamento del prodotto/servizio alle caratteristiche del compratore/utilizzatore. Questi prodotti hanno come caratteristica di fondo la standardizzazione, in quanto non possono essere modificati e adattati alle richieste del singolo risparmiatore. Esistano tre ordini di motivi che determinano l insorgere di strette relazioni tra imprese industriali - o erogatrici di servizi - e intermediari commerciali. -l intensità delle economie di scopo determina lo sviluppo di intermediari multiprodotto, con i quali si intrattengono rapporti di semplice fornitura, e spesso non si creano relazioni di lungo periodo e di natura strategica. -l esigenza di servizi accessori al bene da commercializzare fa aumentare l importanza della funzione distributivo. -le necessità di adattamento del bene alle caratteristiche del consumatore/utilizzatore richiedono uno stretto rapporto con quest ultimo, e quindi strutture di commercializzazione adatte per fornire questo tipo di servizio. L avvento di forme distributive moderne più evolute può quindi favorire, in talune condizioni, lo sviluppo di relazioni interattive e strategiche tra fornitori e clienti, modificando radicalmente le regole del gioco competitivo nei rapporti di mercato verticali. 10

11 Rapporto tra industria e distribuzione nel mercato dei beni di largo consumo Il mercato dei beni di largo consumo, che costituiscono il reparto del grocery, è caratterizzato da una forte competizione verticale tra industria e distribuzione, poiché vengono fatti prevalere obiettivi di dominio o rivalità, piuttosto che di collaborazione. Il motivo di questa rivalità tra fornitori e clienti nel grocery è che entrambi vogliono stabilire relazioni stabili con il consumatore finale attraverso la brand loyalty e alla store loyalty, dunque il fine è esercitare un predominio sul mercato. Il triangolo delle relazioni fornitore-cliente-consumatore può avere diverse configurazioni: -se il rapporto tra fornitore e cliente è forte, si ha una relazione di collaborazione; -se il rapporto tra fornitore e consumatore è forte, a causa della elevata brand loyalty, sarà più difficile per il cliente mantenere la fiducia del consumatore finale sostituendo il proprio fornitore, che si trova in una condizione di vantaggio; -se il rapporto tra cliente e consumatore è forte, ci si trova in una situazione di elevata store loyalty, quindi il cliente potrà sostituire il fornitore, mantenendo comunque la fedeltà del consumatore finale; -se i rapporti tra cliente e consumatore e tra fornitore e consumatore sono forti, si avrà una situazione di rapporto competitivo, perché entrambi vogliono avere il predominio sul consumatore finale; -se tutte e tre le relazioni sono forti, si possono creare relazioni strategiche. Quindi una maggiore forza nella relazione con il consumatore è uno strumento per poter ottenere condizioni di scambio a proprio vantaggio. Nel grocery dunque le relazioni tra industria e distribuzione possono portare a situazioni di grande competitività, che possono portare a conflitti d' interesse con il concorrente, dando origine a pressioni sui prezzi ed influire sulla redditività dei settori. E' fondamentale considerare rischi e costi dell' eccesso di conflittualità: ciò porta alla ricerca di soluzioni contrattuali e forme di integrazione per dare origine a relazioni strategiche, cercando di raggiungere obiettivi comuni e non il predominio sul mercato. Diviene importante quindi spostare i rapporti verso una collaborazione, attraverso la differenziazione delle condizioni di vendita come comportamento strategico, focalizzandoci sulla valorizzazione dei servizi commerciali; creazione di contrattazione più stabili ed eque; ricerca di migliori performance integrate tra industria e distribuzione. Qualità e servizio sono fondamentali nei rapporti tra industria e distribuzione, mentre il prezzo diventa una variabile secondaria. Ciò porta all' integrazione del marketing nella strategia competitiva, dando un ruolo fondamentale al servizio all' interno del marketing mix, infatti attraverso politiche di 11

12 segmentazione si può rispondere più adeguatamente alle specificità della domanda dei diversi gruppi di clientela, attraverso l offerta di mix differenziati di prodotti/servizi. Sviluppi della relazione industria-distribuzione Le relazioni tra clienti e fornitori possono essere più o meno forti in base all' intensità e alla specificità dei fattori che legano tra loro i due partners. Assumono così un ruolo fondamentale gli investimenti idiosincratici, ossia elementi materiali o immateriali che hanno un elevato valore in riferimento alla situazione specifica, mentre avranno valore minore se spostati all interno di un altra relazione. Essi portano all' accumulo di esperienze e abitudini all' interno di una relazione nel corso del tempo, infatti più due operatori interagiscono e stabiliscono rapporti di collaborazione, più la relazione sarà vincolante e quindi si dovranno adattare le strutture e i modelli gestionali alle caratteristiche del partner. Di conseguenza si viene a creare una interdipendenza tra i due partners commerciali, i quali condividono obiettivi e programmi. Ciò accade soprattutto quando fornitore e cliente hanno forti motivazioni ad intrattenere rapporti in comune. La relazione infatti può cambiare in base al variare dell' interesse degli operatori: -si parla di relazione bilaterale quando entrambi hanno ragioni valide di conservare il rapporto; -oppure può essere dominata da uno dei due, se l' interesse è sbilanciato. Per esempio se il cliente è molto rilevante per un fornitore, allora quest' ultimo avrà maggiore interesse nel proseguire la relazione d' affari nel tempo, mentre il cliente si troverà in una posizione di maggiore forza. Sia le aziende industriali che quelle commerciali possono essere fonti di vantaggi competitivi per il partner, come il possesso di informazioni critiche per il settore e il possesso di un marchio diffuso e stabilizzato. Altro concetto fondamentale è quello del clima negoziale, ossia il grado di efficienza-efficacia della struttura interorganizzativa e del modo in cui viene amministrata per raggiungere gli obiettivi, e può essere caratterizzato da alti livelli di conflitto o cooperazione. Si ha un clima negoziale cooperativo quando vi è una maggiore frequenza ed intensità delle interazioni verticali, mentre la centralizzazione porta ad una posizione conflittuale. I networks: strutture di coordinamento complesse Negli anni anni recenti si è affrontato il problema delle interdipendenze considerando il canale di distribuzione come un network di imprese. Il network è un insieme di due o più attori, ognuno dei quali fornisce o utilizza opportunità di scambio con almeno uno degli altri attori. (Cook 1977) 12

13 Quindi ogni operatore possiede proprie conoscenze distintive, che costituiscono un valore aggiunto per gli altri attori coinvolti, determinando le interdipendenze del network. Queste risorse strategiche possono essere: leadership di costo, superiororità tecnologica, esperienza, know-how di prodotto, processo e mercato. Grazie al network la singola impresa può ampliare il proprio portafoglio prodotti, accedere a nuovi segmenti di clientela, ed estendere la propria area d azione. Il network è dunque una nuova forma di coordinamento tra operatori commerciali e industriali, in un contesto di scambio multilaterale, caratterizzato da obiettivi convergenti e condivisione di valori e principi. Recupero di una visione aziendale con riferimento all Ing. C. Olivetti & C. S.p.A. Nella relazione tra industria e distribuzione bisogna anche considerare la possibilità e la pratica da parte delle aziende, della gestione di più canali contemporaneamente; e l' importanza dell' attrattività dell' acquirente. Le imprese industriali utilizzano una molteplicità di canali e generalmente vengono adottate soluzioni organizzative più integrate per la gestione dei rapporti con clienti più importanti. Come esempio analizziamo la struttura commerciale dell azienda Ing. C. Olivetti & C. S.p.A. Questa azienda ha attuato un processo di trasformazione della struttura commerciale attraverso criteri innovativi, rispecchiando le esigenze di un settore in rapida evoluzione tecnologica e commerciale. Il suo portafoglio prodotti è molto differenziato, variando da macchine da scrivere a programmi di informatizzazione di grandi enti privati e pubblici, ed è costituito da: -Prodotti a volume, ossia quelli con minore tecnologia e non necesitano di un servizio post vendita ( es. PC a basse prestazioni, macchine da scrivere, software standard ) -Prodotti a soluzione, quelli a maggiore valore aggiunto tecnologico ( es. PC evoluti, mini PC, applicazioni software dedicate ) -Programmi di supporto e consulenza, in cui l oggetto di vendita ha carattere di una commessa ed è necessario possedere grandi doti di specializzazione nella struttura di vendita. Sono gestiti da 3 divisioni: - Olivetti Office per i prodotti a volume - Olivetti Systems and Networks per i prodotti a soluzione - Olivetti Information Services per i progetti. L Olivetti Office affida la distribuzione dei suoi prodotti a concessionari esclusivi, rivenditori non esclusivi, grossisti e catene al dettaglio; l Olivetti Systems and Networks utilizza invece: agenti, VARs e systems houses (partners commerciali dotati di competenze specifiche per certi campi delle applicazioni informatiche), che danno un maggiore valore aggiunto, grazie ad 13

14 una stretta correlazione con l utente finale; infine l Olivetti Information Services utilizza partecipazioni in software houses, ossia aziende con competenze all avanguardia che vengono attivate per progetti di grande importanza a livello economico, di lungo periodo e ad elevato contenuto tecnologico ed informativo. Dunque all' aumentare del valore aggiunto si passa da una fornitura ad operatori indipendenti, a forme di accordo tra le imprese, ed infine a strutture partecipative. Più aumenta il valore aggiunto, più la struttura sarà integrata Occorre quindi organizzare incontri periodici di aggiornamento con gli intermediari per intensificare i contenuti della relazione di scambio. Infine per realizzare gli obiettivi e poter sviluppare relazioni durature e profittevoli occorre utilizzare incentivi, sia a livello economico che di natura qualitativa, attraverso lo scambio di risorse strategiche. Ad esempio per quanto riguarda la divisione Systems and Networks, le risorse strategiche sono l' attività di R&S e la politica di immagine dell' Olivetti, mentre gli agenti e i Var offrono imput informativi dovuti alla vicinanza al mercato. Un ulteriore aspetto fondamentale per il network è la diversificazione di competenze e risorse. Tutti gli operatori coinvoltiinfatti influenzano le scelte strategiche dell'impresa a seconda delle specializzazioni funzionali: - i poli di competenza possono contribuire alle politiche di R&S (per esempio facendo sempre riferimento all Olivetti Systems and Networks, i poli di competenza sono aziende produttrici di software specializzate in specifici campi d attività, con cui la divisione lavora in stretto contatto); - gli operatori commerciali possono implementare strategie di marketing; - le filiali possiedono responsabilità strategiche a livello locale, nella selezione di nuovi potenziali operatori. In sintesi la domanda di maggiore qualità e quantità di servizi da parte del consumatore spinge a dare maggiore importanza alla funzione distributiva, dando origine a relazioni strategiche. Le relazioni strategiche tra industria e distribuzione quindi si concretizzano attraverso un grande sforzo manageriale, soprattutto con un approccio di management relazionale, necessario per la scelta degli operatori con cui collaborare e delle scelte strategiche da adottare. ASSORTIMENTI: 14

15 Gli assortimenti (insieme di beni e servizi posti in vendita da un operatore) sono una leva centrale delle politiche competitive di produttori e distributori. Obiettivo principale delle politiche assortimentali è quello di differenziare i punti vendita e di incrementare le situazioni di store loyalty. Gli assortimenti hanno diverse caratteristiche: definiscono il posizionamento del punto vendita in termini di quantità e di qualità dei prodotti trattati. Esprimono la varietà dell' offerta nei diversi mercati. Indicano il livello di segmentazione della domanda e quindi i diversi bisogni dei consumatori. Sono il risultato del confronto negoziale tra industria e distribuzione. Determinano le condizioni di redditività dei formati distributivi. FASI DI SELEZIONE E CREAZIONE ASSORTIMENTI: 1 FASE valutazione del rapporto tra strategia aziendale e politiche assortimentali; verificando, cioè, la coerenza tra la missione aziendale e gli obiettivi finanziari e di marketing. Mettendo a confronto le opinioni dei consumatori in situazioni di alta e bassa store loyalty, tendono ad emergere le dimensioni che caratterizzano il ruolo competitivo degli assortimenti. a) ESCLUSIVITA': quando tra punti vendita concorrenti non esiste una condizione di sovrapposizione assortimentale. (Tre le situazioni di sovrapposizione: 1. sovrapposizione totale dove tutti i punti vendita in concorrenza trattano gli stessi prodotti. 2. sovrapposizione parziale dove il grado di omogeneità assortimentale riguarda solo alcuni punti vendita. 3. sovrapposizione nulla dove una parte dell' assortimento è trattato in modo distinto solo da un punto vendita.). Questo concetto si riferisce sia alle marche (brand distintive) sia alle linee di prodotto (category distintive). Nella distribuzione moderna il principale elemento di esclusività è dato dalla marca commerciale (Le private label o marche private, sono prodotti o servizi solitamente realizzati o forniti da società terze (fornitore di marca industriale o terzista vera e propria) e venduti con il marchio della società che vende/offre il prodotto/servizio (Distributore). Nel passato erano anche chiamati "white label" (etichette bianche) in quanto la marca offerta da es. Sainsbury's (catena di supermercati inglese) era appunto un'etichetta bianca su cui era scritto il semplice nome del prodotto. Questa tipologia di prodotti, non avendo la componente del costo di marketing tipico dell'industria di marca, permette al distributore di incassare margini più alti, rispetto agli analoghi prodotti di marca, e al consumatore di portare a casa un prodotto di qualità assimilabile a quella di marca a costi più contenuti. b) COMPLETEZZA: i consumatori tendono ad associare questa dimensione agli aspetti qualitativi e di servizio dell' offerta assortimentale come ad es. la pulizia degli scaffali, la presenza dei prodotti anche nei momenti di maggior affuluenza, la facilità di ricerca dei prodotti sugli scaffali, la chiarezza dei cartellini-prezzo, la varietà dei prodotti. 15

16 c) PRESENZA DEI NUOVI PRODOTTI: evidenzia come la capacità di selezione e la velocità di introduzione dei prodotti innovativi comporti fidelizzazione nei consumatori ai punti vendita. I nuovi prodotti diventano una leva strategica sia per la differenziazione sia per la soddisfazione di nuovi bisogni di consumo. d) ROTTURE DI STOCK: importante per il consumatore è la possibilità di trovare sugli scaffali ciò che sta cercando senza dover necessariamente optare per una alternativa o addirittura rinunciare all' acquisto creando cosi un' esperienza negativa dello stesso. e) QUALITA' DEI PRODOTTI FRESCHI: in particolar modo la freschezza dei prodotti di ortofrutta e carne conferiscono un' immagine di qualità e di convenienza dei punti vendita. (pay off qualità e convenienza) f) FACILITA' DI RICERCA: questa dimensione evidenzia il ruolo del merchandising (inteso come un insieme di studi e tecniche realizzati, dai produttori e dai distributori, al fine di accrescere la rotazione dei prodotti e la redditività del punto vendita mediante un adattamento permanente e dinamico dell assortimento ai bisogni del mercato e un appropriata presentazione delle merci) nell' assistere ed indirizzare all'acquisto il consumatore, favorendo sia la soddisfazione della domanda sia la creazione di una nuova domanda proponendo diverse alternative. 2 FASE del processo di pianificazione consiste nella definizione dell'ampiezza merceologica dei punti vendita. Per ampiezza si intende il numero di categorie di prodotto trattate e quindi il livello di diversificazione dell' offerta commerciale. Dal connubio profondità (n di referenze che soddisfano un determinato bisogno) e ampiezza (n bisogni soddisfatti da un assortimento) si qualifica il posizionamento di specializzazione/despecializzazione delle formule distributive. Più assortimenti ampi = formule despecializzate, più assortimenti profondi = formule specializzate. 3 FASE definizione dei confini delle categorie di prodotto: la categoria è l'unità di analisi di riferimento dell'attività di acquisto dei consumatori. Definirla però non è semplice infatti questa è il risultato di un processo di segmentazione complesso. Questa attività può essere realizzata seguendo due approcci. Il primo è da offerta e si basa su caratteristiche e dimensioni dei prodotti. Il secondo è da domanda e si basa sull' analisi dei comportamenti di consumo. Dalla combinazione fra i due approcci è nato il modello dell'albero ECR: sistema di classificazione assortimentale sviluppato insieme dalle varie imprese industriali e commerciali aderenti ad indicod (Indicod-Ecr è l associazione italiana che si occupa della diffusione degli standard adottati a livello mondiale e del suo segno più conosciuto: il codice a barre). Obiettivo è quello di sviluppare una sintassi comune a tutti gli operatori del mercato cosi da condividere la rilevazione, l'analisi, il confronto e l'interpretazione dei dati di mercato disponibili. Questo modello classifica i prodotti referenziati negli assortimenti dei punti vendita in cinque livelli gerarchici decrescenti (aree, comparti, famiglie, mercati, formati/tipi/gusti). 16

17 Esempio categoria freddo disaggregata nel mondo del dolce (gelati) e del salato (surgelati). Il dolce viene segmentato in base alle modalità d'uso, il salato in base alla natura merceologica dei prodotti e successivamente della funzione durante i pasti. I criteri di segmentazione più usati sono: funzione uso prodotto (es. yogurt da bere vs funzionale/salutistico) tecnologia usata per la produzione (es caffe macinato vs solubile) la shelf life ossia durata prodotti (es latte fresco vs lunga conservazione) materie prime usate per la produzione (es olio d'oliva vs olio semi) tipo di gusto e/o di colore proposta (es merendine cioccolato vs merendine marmellata) formato confezione (es succhi in cartone 2 lt vs brick) tipo do confezione (es acqua bottiglia plastica vs vetro) Nell'ambito della stessa categoria si possono utilizzare insieme più criteri. Più sono i criteri di segmentazione utilizzati e più i confini saranno ristretti e i competitors e i prodotti vanno a ridursi. Vantaggi: riduzione n competitors = aumento quota mercato = piu barriere all'entrata per i nuovi concorrenti = profittabilità più alta. Aumento esposizione in store della gamma cioè di tutte le varianti di prodotto realizzate attraverso politiche di extension line. Sviluppo successo nuovi prodotti in quanto l'innovazione beneficia di limitata aggressività promozionale e maggiore propensione al referenziamento nei punti vendita. La visione dei produttori risulta decisamente più stretta rispetto ai distributori xk tendono a basare le proprie strategie assortimentali facendo riferimento alle categorie di consumo ossia ai bisogni di consumo associati ai singoli prodotti. I distributori invece privilegiano l'ottica dell intero assortimento ragionando in termini di categorie d'acquisto, sviluppando strategie di offerta organizzata volte a semplificare e migliorare l' esperienza di vista dei consumatori al punto vendita. La distribuzione riesce a gestire in modo economico una nuova categoria espositiva solo quando il numero dei segmenti o delle marche che la compongono è almeno pari al n dei ripiani (Lugli 2005). Le categorie si caratterizzano per il diverso posizionamento negli assortimenti dei punti vendita, questo posizionamento è condizionato dal giro d'affari complessivo. Dall'incrocio con l analisi delle dinamiche di crescita delle vendite delle categorie e quella della dimensione del giro d affari generato da ciascuna categoria, scaturiscono 4 distinti posizionamenti. categorie STAR: mercati di grandi dimensioni, poche categorie in termini 17

18 numerici che però contribuiscono in modo rilevante alle vendite complessive. categorie CASH COW: mercati di grandi dimensioni con avanzato stadio di maturità quindi tasso di crescita rallentato, numero limitato di categorie che però determinano la maggior parte delle vendite di supermercati e ipermercati. categorie DOG: mercati di ridotte dimensioni con dinamiche di crescita inferiori alla media o negative; elevato numero di categorie che contribuiscono in modo limitato alle vendite. Categorie QUESTION MARK: mercati inferiori alla media ma con dinamiche di crescita decisamente positive, categorie numericamente elevate ma che contribuiscono in modo limitato alle vendite complessive. Nell'ottica di una gestione efficiente dell'assortimento di categoria, può risultare utile misurare e monitorare il posizionamento delle singole categorie in funzione del rapporto tra valore delle vendite realizzate e numero delle referenze trattate. Abbiamo così 4 tipi di categoria: Categorie EFFICACI: elevato numero di referenze, valore complessivo di vendite superiore alla media. Categorie in termini numerici basse che però generano la maggior parte del fatturato di ipermercati e supermercati. Categorie MARGINALI: referenze limitate e giro d'affari limitato. Elevate categorie in termini numerici che contribuiscono in modo minore al giro d'affari complessivo di ipermercati e supermercati. Categorie EFFICIENTI: valori di vendita alti con numero di referenze inferiori alla media contribuiscono circa la 15 % delle vendite di supermercati e ipermercati. Il distributore normalmente per gestire in modo efficiente il rapporto tra profondità assortimentale e valore delle vendite, alloca a ciascuna categoria una quota di spazio espositivo (di referenze) proporzionale alla quota di vendita generata. 4 FASE: definire la profondità delle singole categorie di prodotto. Scelte di varietà di ciascuna categoria di prodotto. Scelte: numero segmenti di consumo e numero di marche da trattare nelle singole categorie. Le decisioni riguardanti la profondità delle categorie di prodotti si concretizzano con la selezione delle diverse tipologie di marca, a cui corrispondono diverse alternative di fasceprezzo: Leader/co-leader (marche industriali di importanza nazionale con q.v alte sul giro d affari complessivo delle categorie appartenenti). 18

19 Follower (marche di imprese industriali di medio-grandi dimensioni con q.m minore rispetto ai leader). Private label Primi prezzi (prodotti industriali generici/senza marchio per prevenire la nascita di Discount). Altre marche (brand sviluppati da imprese locali/regionali con ruolo di completamento dell offerta e con q.v marginale) IL RUOLO DI MARKETING NELLE CATEGORIE STORIA: il CM nasce all inizio degli anni 90 negli USA a seguito di alcune iniziative di collaborazione tra Wal-Mart e alcuni dei più grandi fornitori fra cui Procter & Gamble e Coca Cola. Brian Harris, presidente di The Partnering Group, allora consulente di Wal-Mart e successivamente di ECR Europe, formalizzò il processo di CM sperimentato nelle suddette categorie. Le grandi aziende produttrici e distributrici dei beni di largo consumo stanno sempre più collaborando insieme per dare il miglior servizio al consumatore, promuovendo nuovi approcci e nuove modalità operative, con forte impatto sui processi e sui supporti informatici, tanto nell'area di marketing quanto nella logistica. L'ECR è nato nel 1991 in America, dove Procter&Gamble e WalMart si sono seduti attorno ad un tavolo comune e hanno deciso di fare business insieme e di spingere al massimo il servizio al cliente, il fatturato e l'utile. Efficient Consumer Response significa cercare di essere il più efficiente possibile nel rispondere insieme (Produttore e Distributore) alle esigenze del cliente. WalMart e Procter&Gamble hanno potuto subito constatare come il lavorare insieme portasse dei significativi risultati per entrambi. La profondità e la varietà assortimentale vengono progettate attraverso gli approcci di CM. Nella prassi aziendale ci sono diverse definizioni: Metodo di razionalizzazione degli assortimenti finalizzato a migliorare il servizio di offerta commerciale per il consumatore. La massiccia proliferazione di prodotti e marche rende sempre più necessaria la ricerca di nuovi strumenti per ottimizzare i rendimenti degli spazi espositivi. In questo approccio i concetti di ampiezza e profondità non coincidono con quelli di varietà (che indicano rispettivamente il numero di marche e il numero di referenze per marca presenti sugli scaffali dei punti vendita): la varietà dell assortimento, invece, esprime la capacità dei prodotti di soddisfare bisogni diversi. La razionalizzazione degli assortimenti potrebbe portare, da un lato, una riduzione delle referenze trattate, dall altro un aumento della varietà In molti casi, la riduzione delle referenze 1) non è stata percepita dai consumatori; 2) Ha incrementato vendite e i profitti. In questa visione il CM può essere considerato come un insieme di tecniche di space management utilizzate per adeguare le politiche di assortimento alle preferenze dei consumatori. 19

20 Assimilare il CM a un metodo di massimizzazione dei profitti applicato con riferimento alle categorie e non alle singole marche, basato inoltre su una efficace gestione degli spazi, delle promozioni e dei prezzi. Si passa da una gestione degli assortimenti per marche a una gestione per categorie. La massimizzazione delle performance delle singole marche non coincide necessariamente con la massimizzazione del risultato delle categorie di prodotto. CM come processo di gestione delle categorie merceologiche come aree d affari con l obiettivo di soddisfare i bisogni dei consumatori nei singoli punti vendita. Si tratta quindi di determinare politiche di prezzo, di merchandising, di promozione e di mix di prodotti, partendo dagli obiettivi di categoria e tenendo conto dell ambiente competitivo e del comportamento del consumatore. Con questa definizione si evidenzia il collegamento tra politica di assortimento e strategia aziendale: ogni categoria diventa un centro di profitto e concorre al perseguimento degli obiettivi aziendali. CM come modello di gestione della categoria guidato da una conoscenza dei comportamenti di consumo e acquisti. Le decisioni assortimentali di categoria devono quindi essere assunte con l obiettivo di soddisfare i bisogni degli acquirenti. Questo approccio, però, prende in considerazione solo l ottica del distributore e non dell intera filiera. In realtà il CM potrebbe essere considerato come una nuova metodologia e ideologia dei rapporti tra Industria e Distribuzione. In quest ottica il CM potrebbe essere definito come processo interattivo e interfunzionale tra Industria e distribuzione che punta a organizzare, pianificare e gestire gli assortimenti come un insieme di Strategic Business Unit con l obiettivo di massimizzare il livello di efficienza e efficacia delle politiche di mktg delle imprese industriali e commerciali migliorando sia la profittabilità aziendale sia la soddisfazione dei consumatori. Per applicare questo approccio sono necessari alcuni principi: Modelli organizzativi integrati sia a livello industriale che distributivo, superando le tradizionali impostazioni; Passaggio, nei rapporti di fornitura, da logiche negoziali push a logiche di tipo pull, dove le politiche commerciali sono guidate più dai comportamenti dei consumatori che da accordi contrattuali; Condivisione verticale delle informazioni di mercato -maggiore conoscenze dei processi di mktg industriali e commerciali Rapido trasferimento dei risultati positivi delle sperimentazioni nelle attività operative, evitando che il nuovo approccio abbia solo una valenza teorica di un mero esercizio tecnico. Questo trasferimento si realizza attraverso la costruzione di piani operativi di categoria nei quali definire obiettivi, ruoli e le marche presenti negli assortimenti delle diverse tipologie di formati distributivi. Per progettarli si deve iniziare dall assegnazione dei ruoli di mktg svolti dai prodotti negli assortimenti commerciali. Per assegnare questi ruoli è necessario disporre di un sistema informativo articolato sulle dimensioni che qualificano, con riferimento alle singole categorie, i comportamenti di acquisto dei consumatori, il posizionamento competitivo del distributore, le performance economiche, le dinamiche di mercato, la configurazione dei rapporti di fornitura. Le variabili di queste dimensioni sono: 20

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