Derivati e rischi finanziari: implicazioni per la professione del dottore commercialista

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1 Derivati e rischi finanziari: implicazioni per la professione del dottore commercialista Convegno ODC Milano Milano 26 gennaio 2006 Intervento di Emanuele Facile 1

2 Gli auspici sull atteggiamento di professionisti, revisori e sindaci Rafforzamento delle competenze finanziarie Capacità di comprendere il processo di risk management in azienda Dare significativa importanza alla stabilità nel tempo dei criteri di rappresentazione in bilancio Applicazione di un giusto equilibrio tra sostanza e forma, in coerenza con i principi internazionali e nazionali, per rendere coerenti di criteri di valutazione con l impostazione della gestione Disponibilità ad apprezzare l azienda che struttura il processo di risk management con policy, processi e strumenti e competenze Disponibilità a supportare l azienda che vuole passare da una gestione completamente destrutturata ad una organizzata, premiando la prevalenza della sostanza sulla forma Fungere da stimolo al cliente per il miglioramento della gestione finanziaria di impresa 2

3 Agenda 1. Capire la situazione del cliente 2. Trovare il migliore percorso finanziario di uscita dall emergenza 3. Definire una solida rappresentazione della situazione post-ristrutturazione 4. Comunicare la situazione post-ristrutturazione 5. Consolidare alcuni principi e comportamenti di base nel cliente 6. Guardare avanti: la gestione dei rischi di impresa 3

4 Le linee guida per il professionista Non aspettare: stimolare il cliente ad affrontare la situazione e non aspettare che siano le banche o ad affrontare il problema Capire l operazione (vedi lucido successivo) Identificare il rischio sottostante del cliente (importo di indebitamento strutturale dell azienda nel medio termine, esposizione import od export in divisa) Verificare con la banca controparte delle operazioni in derivati la sua disponibilità a ristrutturare la posizione nel medio termine Aiutare il cliente a chiarirsi gli obiettivi della ristrutturazione Supportare il cliente a richiedere alle banche delle proposte corrispondenti a questi obiettivi Definire contemporaneamente i criteri di rappresentazione in bilancio delle operazioni post ristrutturazione Supportare il cliente nel verificare i prezzi della ristrutturazione e nello scegliere il timing Stimolare il cliente a dotarsi di metodi, comportamenti, competenze, strumenti per una corretta gestione finanziaria 4

5 Capire l operazione: una semplice guida su cosa fare 1. Qualificare la perdita: è realizzata o potenziale? Ricostruire i dati storici dell operazione (incassi e pagamenti) Quando si realizzerà la perdita potenziale? 2. Essere certi dell importo della perdita potenziale: trovare anche una fonte indipendente rispetto alla controparte dell operazione 3. Quanto si può perdere ancora? Costruire scenari negativi e calcolare l importo dei possibili esborsi (attività abbastanza semplice) Costruire scenari e calcolare la possibile evoluzione del mark to market (attività complessa) 4. Qual è la probabilità della perdita? Posizionare i parametri del derivato rispetto al loro andamento storico 5. La perdita è bilanciata da utili su altre poste attuali o future? Minori oneri finanziari su finanziamenti in essere Minori oneri finanziari su indebitamento futuro probabile Utili su flussi commerciali in divisa (crediti/debiti o future operazioni) 5

6 Gli obiettivi dell analisi: non solo aspetti finanziari Individuare le cause originali del problema (diverse dalle caratteristiche degli strumenti derivati in essere) Perché l azienda si è trovata in una situazione di difficoltà? Individuare elementi utili per una soluzione definitiva al problema Manca cultura finanziaria? L imprenditore è propenso al rischio e alla speculazione? L impresa subisce il rapporto con le banche? L imprenditore e/o il management sono superficiali e mutevoli nelle decisioni? Porre le basi affinché i risultati della ristrutturazione vengano in futuro analizzati correttamente dall impresa e non creino ulteriori problemi nel rapporto banca impresa Risultato della ristrutturazione da confrontare sempre con le alternative che si sarebbero potute realizzare e con il rischio che si sarebbe potuto correre 6

7 Agenda 1. Capire la situazione del cliente 2. Trovare il migliore percorso finanziario di uscita dall emergenza 3. Definire una solida rappresentazione della situazione post-ristrutturazione 4. Comunicare la situazione post-ristrutturazione 5. Consolidare alcuni principi e comportamenti di base nel cliente 6. Guardare avanti: la gestione dei rischi di impresa 7

8 L atteggiamento dell impresa di fronte alla ristrutturazione Nelle situazioni di perdite più gravi una delle prime considerazioni è l analisi della possibilità di intraprendere un azione legale contro la banca In generale la tentazione dell imprenditore in situazioni di perdita è spesso quella di estinguere la posizione, liquidando alla banca il mark to market negativo e ponendo fine ad un capitolo doloroso della storia aziendale Spesso questa non è la strada migliore e talvolta non è neppure percorribile: comporta un immediato flusso di cassa negativo comporta l iscrizione a conto economico dell intera perdita nell esercizio in corso lascerebbe comunque l azienda esposta al rischio di aumento dei tassi di interesse o di variazione dei cambi: nelle sopra descritte situazioni a) e c) l originaria finalità dell operazione in derivati era proprio l eliminazione di questi rischi 8

9 La chiusura della posizione con finanziamento del mark to market Ante ristrutturazione Stato patrimoniale Ristrutturazione Stato patrimoniale Post ristrutturazione Stato patrimoniale Attività Passività Mezzi propri Attività Passività Mezzi propri Mtm der. Attività Passività Mezzi propri Nota integrativa Mtm derivato Da valutare se l impatto sulla struttura finanziaria del passivo (indici patrimoniali di bilancio, centrale rischi, rating di bilancio) è sopportabile: oggi le due situazioni (ante e post ristrutturazione non sono indifferenti) Si consolida definitivamente la perdita Chiudere definitivamente il derivato implica un approccio di rifiuto ad utilizzare in futuro strumenti derivati per coprire i rischi aziendali 9

10 Gli obiettivi comuni ai diversi percorsi Identificare una soluzione stabile, su cui il cliente sia allineato Porre le basi affinché il problema di lettura da parte dell azienda non si ripresenti anche post-ristrutturazione Allineare sulla soluzione tutti gli attori (vertice aziendale, eventuali revisori, sindaci) 10

11 Gli obiettivi finanziari della ristrutturazione Dilazionare gli esborsi finanziari del mark to market negativo in più esercizi: il nuovo derivato avrà delle condizioni peggiorative rispetto a quelle di mercato per un importo corrispondente al mark to market Per le operazioni originariamente di copertura e poi divenute speculative evitare il rischio che la perdita aumenti Per le operazioni nate come speculative, trasformare le caratteristiche del rischio, ancorandolo a parametri più controllabili e rendendo la posizione prontamente liquidabile Ottenere un profilo che sia rappresentabile in termini chiari ad interlocutori esterni all impresa, siano essi sindaci, revisori, banche, azionisti di minoranza, potenziali investitori A questo si può eventualmente aggiungere la finalità di recuperare almeno in parte la perdita, qualora alcuni parametri di mercato dovessero muoversi in futuro in un certo modo. Questo obiettivo, se abbinato a definire comunque un livello di perdita massima per l azienda, difficilmente potrà consentire di recuperare intera perdita. Importante è che l azienda consideri questo obiettivo come secondario ed eventuale rispetto agli altri. 11

12 Cosa ci si aspetta dalla banca controparte dell operazione in essere Mettere a disposizione gli specialisti per discutere la situazione Essere disponibile alla ristrutturazione (disponibilità di credito al cliente) Essere flessibile rispetto alle esigenze del cliente (non imporre un altro prodotto) Praticare sulla ristrutturazione livelli di margine che non vincolino eccessivamente la futura gestione della posizione Supportare il monitoraggio della posizione del cliente e di supporto alle attività di reporting del cliente 12

13 Agenda 1. Capire la situazione del cliente 2. Trovare il migliore percorso finanziario di uscita dall emergenza 3. Definire una solida rappresentazione della situazione post-ristrutturazione 4. Comunicare la situazione post-ristrutturazione 5. Consolidare alcuni principi e comportamenti di base nel cliente 6. Guardare avanti: la gestione dei rischi di impresa 13

14 I contenuti da accompagnare alla ristrutturazione dei derivati Il processo di risk mgt Definizione Policy Definizione esposizione da gestire Selezione obiettivi e strategie Negoziazione Derivati Monitoraggio e Reporting Hedge Accounting La situazione nella PMI Quasi sempre assente Non conosciuta o determinata in modo confuso Assenza di obiettivi aziendali. Mancano linee guida per le decisioni Scarsa conoscenza degli strumenti e di concetti base della finanza Si guardano solo le evidenze contabili. Assenti report obiettivi / risultati Il tema viene ignorato fino a quando non emerge un problema I contenuti da accompagnare al derivato Per le aziende con bilancio certificato In tutte le situazioni in cui si vuole applicare l hedge accounting Definizione di livelli obiettivo (di copertura o di rischio massimo) Sensitivity analysis anche sui livello obiettivo Nel caso di volontà di risposizionare il rapporto con il cliente In tutte le situazioni in cui si vuole applicare l hedge accounting 14

15 I contenuti da accompagnare alla ristrutturazione finanziaria Il nuovo contesto normativo rende ormai indissolubile la ristrutturazione finanziaria dalle modalità della sua rappresentazione in bilancio La rappresentazione di un derivato come copertura richiede che si migliori il processo di risk management, partendo dalla redazione di una policy fino alla definizione di coerenti criteri di rappresentazione dei risultati in bilancio E sulla coerenza del quadro complessivo che si fonda il successo di una ristrutturazione Il processo di risk mgt Definizione Policy Definizione esposizione da gestire Selezione obiettivi e strategie Negoziazione Derivati Monitoraggio e Reporting Rappresent.ne dei risultati I contenuti da accompagnare al derivato Policy approvata in Cda Calcolo esposizione sulla base di processi aziendali strutturati (es. budget) Definizione di livelli obiettivo (di copertura o di rischio massimo) Definizione del processo di governance Strutturazione del processo di controllo del rischio con coinvolgimento del vertice aziendale Definizione criteri di rappresentazione e test di efficacia 15

16 Agenda 1. Capire la situazione del cliente 2. Trovare il migliore percorso finanziario di uscita dall emergenza 3. Definire una solida rappresentazione della situazione post-ristrutturazione 4. Comunicare la situazione post-ristrutturazione 5. Consolidare alcuni principi e comportamenti di base nel cliente 6. Guardare avanti: la gestione dei rischi di impresa 16

17 A chi comunicare? E perché? Al vertice del cliente, per allineare tutti sugli stessi obiettivi, decisioni e valutazioni In Bilancio, per rendere evidente che la situazione di perdita non aumenta e non è ripetibile Alle banche non controparti dell operazione, per evidenziare che l impresa ha intrapreso le necessarie attività perché la situazione non si ripeta 17

18 Agenda 1. Capire la situazione del cliente 2. Trovare il migliore percorso finanziario di uscita dall emergenza 3. Definire una solida rappresentazione della situazione post-ristrutturazione 4. Comunicare la situazione post-ristrutturazione 5. Consolidare alcuni principi e comportamenti di base nel cliente 6. Guardare avanti: la gestione dei rischi di impresa 18

19 La ristrutturazione è un occasione per uscire dalle solite trappole A) Assunzione passiva Esperienze negative X Approccio al rischio B) Copertura sistematica X Esperienze negative C) Assunzione attiva e consapevole / Copertura flessibile 19

20 Nell Impresa: non ci sono le condizioni per scelte corrette Il processo di risk management nell impresa Definizione Policy Definizione esposizione da gestire Selezione obiettivi e strategie Negoziazione Derivati Monitoraggio e Reporting Hedge Accounting Quasi sempre assente Non conosciuta o determinata in modo confuso Assenza di obiettivi aziendali. Mancano linee guida per le decisioni Scarsa conoscenza degli strumenti e di concetti base della finanza Si guardano solo le evidenze contabili (payout). Assenti report obiettivi / risultati Il tema viene ignorato fino a quando non emerge un problema 20

21 Un possibile percorso per il responsabile finanziario dell impresa Strutturare preventivamente il contesto di riferimento per l attività di risk management: policy, obiettivi condivisi dal vertice, criteri di rappresentazione in bilancio definiti in anticipo Costruire un Risk Report che unisca tutte le viste logiche del risk management, da quelle direzionali a quelle finanziarie, a quelle commerciali, alla riconciliazione contabile / finanziaria dei risultati, alla dimensione rischio Identificare due portafogli, quello di Hedging e quello di Trading. Nel portafoglio di Hedging inserire solo tipologie di operazioni plain vanilla, al massimo opzioni con barriere. Nel portafoglio di Trading, inserire le operazioni di ottimizzazione Coprire solo una parte sufficientemente attendibile di esposizione, al fine di non avere problemi di applicazione dell Hedge accounting Utilizzare una percentuale significativa di strumenti finanziari con profilo opzionale, per minimizzare il possibile Fair Value negativo alla chiusura dell esercizio Adottare criteri Ias compliant di hedge accounting e verifica di efficacia anche per le entità non soggette allo IAS 21

22 Le necessità delle imprese Definizione Risk Mgt policy Definiz.ne esposiz.ne da gestire Definizione obiettivi e strategie di gestione Scelte di gestione Transazioni finanziarie Analisi risultati e reporting I servizi Supporto nelle decisioni Assistenza nelle decisioni sull esecuzione delle transazioni Sistemi informativi di supporto Strumenti software, dati di mercato e informazioni a supporto delle attività interne aziendali di gestione dei rischi. Formazione Percorsi di formazione sulle conoscenze essenziali per una corretta gestione interna dei rischi Consulenza Consulenza di taglio operativo Supporto continuativo nella gestione Supporto continuativo all Azienda nella gestione dell esposizione al rischio 22

23 Agenda 1. Capire la situazione del cliente 2. Trovare il migliore percorso finanziario di uscita dall emergenza 3. Definire una solida rappresentazione della situazione post-ristrutturazione 4. Comunicare la situazione post-ristrutturazione 5. Consolidare alcuni principi e comportamenti di base nel cliente 6. Guardare avanti: la gestione dei rischi di impresa 23

24 L impresa italiana è fortemente soggetta al rischio di tasso di interesse Se questo fosse il prezzo di una materia prima, l imprenditore aumenterebbe le scorte di magazzino Applicando la stessa logica, l impresa non dovrebbe avere dubbi nel fissare il costo dell indebitamento Perché non avviene? Prevale la cultura contabile, che non evidenzia il rischio ma solo le differenze contabili (su cambi o derivati) L imprenditore non è disposto a sopportare i costi della copertura 24

25 L esposizione al rischio di cambio ha spesso valenza competitiva La mancata gestione del rischio cambio eur / usd da parte degli esportatori è il segno più evidente della mancanza di cultura del rischio? 25

26 Adottare strategie di gestione che minimizzino il possibile Fair Value negativo dei derivati L informazione sul fair value dei derivati può essere fuorviante per un analista esterno del bilancio? Una variazione negativa del fair value dei derivati può indurre un analista esterno a giudicare negativamente le politiche finanziarie dell impresa, anche se finalizzate alla copertura Il limitato dettaglio dell informativa di bilancio e le modeste conoscenze di risk management degli analisti possono generare delle asimmetrie informative da gestire in modo proattivo Redazione di un Financial Risk Report che riconcilia il fair value dei derivati rispetto alle strategie di copertura implementate Scelta di strumenti di copertura a profilo opzionale che minimizzano il rischio di avere fair value negativi in bilancio, come si vede negli esempi che seguono 26

27 Strumenti di copertura semplici o complessi? Semplici: Lo strumento di copertura è semplice se è uno strumento elementare. Ne sono un esempio gli swap, le opzioni plain vanilla, i future, opzioni con un certo tipo di barriere. Strumenti di copertura Complessi: Lo strumento di copertura è complesso se è dato da una combinazione di strumenti elementari come ad esempio opzioni digitali, opzioni con effetti leva oppure con effetti determinati da molteplici indici. Lo IAS 39 non considera esplicitamente quali strumenti derivati debbano essere di copertura e quali strumenti invece non lo debbano essere. Alla luce però del requisito dell efficacia della copertura si ritiene che possano essere strumenti di copertura tutti gli strumenti derivati semplici e tutti gli strumenti complessi che hanno un profilo di pay-out chiaramente identificabile in relazione alla direzione di mercato del fattore di rischio. 27

28 Gestione per masse o gestione specifica? Per masse: L oggetto di copertura è la posizione aggregata e netta che l impresa ha rispetto allo specifico fattore di rischio considerato. Gestione del rischio Specifica: L oggetto di copertura è l esposizione ad uno specifico fattore di rischio derivante da una singola transazione. Lo IAS 39 consente entrambe le gestioni. Infatti al paragrafo 132 consente la designazione come hedged item dell aggregato di attività o di passività esposte al rischio specifico e al paragrafo 133 consente la copertura di una posizione netta attraverso la designazione come hedged item di una parte dell attivo o del passivo (a seconda che la posizione netta sia positiva o negativa). 28

29 Orizzonte temporale oggetto di gestione: di lungo termine o di breve termine? Roll-over / orizzonte temporale di breve termine Roll-over / orizzonte temporale di medio-lungo termine Cambio di mkt Tempo Lo IAS 39 consente entrambe le scelte. Infatti ai paragrafi 156 e 163 afferma che la relazione di copertura non viene meno allo scadere dell hedging instrument se questo viene sostituito attraverso una tecnica di rollover da un altro strumento di copertura. Ciò consente all azienda di definire anche orizzonti di copertura di lungo termine. 29

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