Why is Healthcare like this?

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1 Why is Healthcare like this? Health care is still a graft industry (la Sanità è ancora un industria artigianale-politica) What is needed is not more administration (ciò che serve non è più amministrazione)

2 Why is Healthcare like this? Health care is still a graft industry (la Sanità è ancora un industria artigianale-politica) What is needed is not more administration (ciò che serve non è più amministrazione) but Better management (ma una migliore gestione)

3 USA TODAY Criticism to Obama's speech before Congress on Wednesday night. (critiche sul discorso di Obama) They are optimistic that the $155 billion in savings is do-able with the help of business disciplines, such as the Toyota Production System, lean manufacturing and Six Sigma. (sembra ottimistico risparmiare 155 mld $ col TPS) "Efficiency has not been the hallmark of health care delivery operations," says Alan Aviles, CEO of New York City Health and Hospitals Corp. (HHC), one of the largest hospital with $5.4 billion in revenue. (l efficienza non è mai stata il nostro forte)

4 Innovation Personal (work smarter, more efficiently..) Best processes and practices Changing the way business is done Customer communication Creating or altering internal structures Process innovation (new service) Product innovation (new product) University of Denver, College of Business Lean Healthcare Black Belt Program 2008

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9 Il Nuovo Galliera

10 20 novembre 2008

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15 12 December 2008 Royal Bolton Hosp.

16 Alcuni risultati incoraggianti Trauma riduzione degenza 33%, riduzione mortalità 31% Protesi a rischio riduzione degenza 43%, riduzione complicazioni 85% An pat riduzione spazio occupato 40% 1000 (su 3000) hanno completato il primo livello di formazione D. Filligham 2009

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19 London July 10th, 2009

20 Perchè siamo qui? Perchè le sfide di fronte al SSN stanno cambiando continuamente La recessione spinge il sistema a tagliare ancora di più i budget L obiettivo della sicurezza e della qualità delle performance è stringente Ci faranno tagliare servizi o salari? Il sistema Lean puo essere un alternativa!

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22 LEAN

23 Virginia Mason Seattle 2004 After 2 years change Inventory. Floor space Lead time h People distance Product distance.. Set up time Down 53% Down 41% Down 65% Down 44% feet Down 72% Down 82%

24 Virginia Mason Seattle 2004 After 2 years change Inventory. Floor space Lead time h People distance Product distance.. Set up time Down 53% Down 41% Down 65% Down 44% feet Down 72% Down 82%

25 Improving patient care using Toyota based Methods Virginia Mason Seattle employees 400 physicians Five residency programs Network of clinics Acute care with 336 beds Con queste risorse noi avremmo Voluto 650 pl river bed vs Lake bed, letto di un fiume vs letto di un lago

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28 Le tecniche più utili Takt Time Buffers (tamponi) Value Stream Mapping Cellular work Levelling Scheduled Discharge Box

29 Quale è il tuo Takt Time? Home Home GP Other E D 47 MAU Obs Wards Comm. Hospit Acute Rehab. Nursing Resid Mortuary Demand to access Demand to get out

30 What is the Takt Time? E il tempo che si usa per descrivere la Frequenza con cui un Paziente richiede un Servizio Consente di calcolare i livelli di staff Consente di calcolare la Capacità dell offerta

31 Capturing where the patient comes from & where they are discharged to Home GP Home Rehab Hosp Radiology P/A= Work Hrs Capac =% Freq = % Pharmacy P/A= Work Hrs Capac =% Freq = % Hand over Nurse obs Dr assen t Imaging Ward round Imaging Pharmacy Discharge w w w w w w w Em Mau Medic Wards

32 Lean Management o Manager di flusso I manager di flusso hanno la responsabilità di trovare condivisione sulle azioni da garantire per il viaggio end-to-end del paziente. Garantiscono la stabilità del sistema attraverso il visual management, la standardizzazione del lavoro e il problem solving

33 Where can we take out the triangles? Consegna Triage Junior Imaging Senior 10 min 9 min 10 min 20 min 8 min 20 min 20 m 22 m 20 m 43 min 35 min 215 mins

34 Where can we take out the triangles? Consegna Triage Junior Imaging Senior 10 min 9 min 10 min 20 min 8 min 20 min 20 m 22 m 20 m 43 min 35 min 215 mins C Tr J Img Sen Saving 100 min 35 min

35 Imaging Doctor Triage Senior Dr. Out Arrivo In p.1

36 p.1 Imaging Doctor p.1 Triage Senior Dr. Out Arrivo In

37 p.1 Imaging p.1 Doctor Triage Senior Dr. Out Arrivo In

38 p.1 Imaging Doctor P.1 Triage Senior Dr. Out Arrivo In

39 p.2 Imaging p.3 Doctor Takt Time p.1 Triage p.4 Senior Dr. Out Arrivo In p.5

40 p.3 Imaging p.4 Doctor Takt Time p.2 Triage Senior Dr. Out Arrivo In p.5

41 NHS Improvement Diagnostics Improvement NHS Home GP Home Rehab Hosp ED Supprt Services P/A= Work hours= Capacity= Freq.= P/A= Work hours= Capacity= Freq.=

42 Cos è un Sistema Tampone in termini gestionali E un ben definito numero di spazi vuoti (letti..); è gestito dall entità manageriale di sistema (Direzione Sanitaria), basato su chiara visione manageriale, E necessario per far fronte alla variazione fra flussi (velocità, o Takt Time) di processo rende attivo un processo di trigger (che può far scattare un altra attività).

44 1 Buffers in health: How bed/treatment supply adjusts to patient demand MAU passes on pts as soon as work is completed Open shelves of buffer as supply process Patient passes straight through if there is an empty bed in the ward Customer process Supply process LEA 2009

45 1 Buffers in health: How bed/treatment supply adjusts to patient demand MAU passes on pts as soon as work is completed Open shelves of buffer as supply process Patient passes straight through if there is an empty bed in the ward Customer process Supply process 2 If ward is full, MAU continues working as normal, and starts to fill buffer Trigger Escalation Point Customer process LEA 2009

46 1 Buffers in health: How bed/treatment supply adjusts to patient demand MAU passes on pts as soon as work is completed Customer process Open shelves of buffer as supply process Patient passes straight through if there is an empty bed in the ward Supply process 2 If ward is full, MAU Continues working as Normal, and starts to fill buffer Trigger Escalation point Customer process Supply process 3 Customer process LEA 2009

48 NHS Improvement Diagnostics Improvement NHS Pathology Imaging Therapies Pharmacy Human Health Laundry Estates Resources Records

59 NHS Improvement Diagnostics Improvement NHS Pathology Imaging Therapies Pharmacy Clinical Support services Our Big problems Facilities Human Health Laundry Estates Resources Records

70 Mappa del flusso: dolore lombare, lombosciatalgia pz.

71 April 2009

72 Typical Management Approach Value adding 5-10% Non value adding 60% Necessary but non value adding 35%

73 Hip fracture Current State Future State

74 Organising Discharge Dati: rischiesta di dimissione per specialità Creare il meccanismo per dimettere piccole quantità durante la giornata Unico punto di dimissione central. (Dir.S.) Il punto migliore per mettere ordine al flusso non è l entrata (admission), ma l uscita (discharge) centralizzata ed efficiente.

76 Where is the single point of schedule (pacemaker)? Specialty Every day Every Hour Every 2 hours Endo Gastro by levelling Cardio 6 1 Respirat 18 3 Elderly 6 1 Total Levelled single point schedule Endo Gastro Cardio Resp Elderly ore

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78 Richiesta di ricovero tempo di dimissione Graban 2008 In molti ospedali.. Ore

79 Richiesta di ricovero tempo di dimissione Fight, Lotta quotidiana Graban 2008 In molti ospedali.. Ore

80 Richiesta di ricovero tempo di dimissione buffer Ore

81 NHS Improvement Diagnostics Improvement NHS Home GP Home Rehab Hosp Buffers Buffers ED Supprt Services P/A= Work hours= Capacity= Freq.= P/A= Work hours= Capacity= Freq.=

82 NHS Improvement Diagnostics Improvement NHS Home GP Home Rehab Hosp Buffers Buffers ED Supprt Services P/A= Work hours= Capacity= Freq.= P/A= Work hours= Capacity= Freq.= PULL

83 Bolton Ingegnere SIMPLER

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87 Current State

88 Future State

89 Current state Tempo di attesa da 1181 ore a 602 ore Percorso migliorato del 49% Future state

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92 The Lean Hospital Abbiamo bisogno di avere un quadro più chiaro dei tipi di flussi attraverso l ospedale Non per specialità, ma per il modo in cui entrano in ospedale Conoscere meglio la domanda, i percorsi e la richiesta di risorse Poi si decide come separare questi flussi e come snellirli con meno sprechi e più valore

93 Primi risultati al Galliera di Genova Risultati al Galliera Ridotto dal 30 al 70% lo straordinario degli operatori con la verticalizzazione delle sedute operatorie (nel 2009) Ridotti del 35% i pazienti rinviati in Camera Op. (2008) Riduzione del 40% dello spazio occupato di SS.OO con la verticalizzazione dell attività.(mattina pomeriggio) nel 2009 Aumentata l attività in sala urgenze nel 2009 (+19%) Aumentata l attività di Day Surgery (nel 2007) del 47% Ridotti di conseguenza i costi di oltre 1 milione di euro già nel 1 anno di innovazione Tutto questo solo migliorando i flussi. Formati 200 operatori entro il 2009 sulle basi del Lean

94 Espansione Lean al Galliera progetto Intensità di Cure Dalla Day Surgery a: Blocco Operatorio...

95 Espansione Lean al Galliera progetto Intensità di Cure Dalla Day Surgery a: Blocco Operatorio Tutor di Area Medica

96 Espansione Lean al Galliera progetto Intensità di Cure Dalla Day Surgery a: Blocco Operatorio Tutor di Area Medica Orthogeriatic flow

97 Espansione Lean al Galliera progetto Intensità di Cure Dalla Day Surgery a: Blocco Operatorio Tutor di Area Medica Orthogeriatic flow Laboratory tests

98 Gli ingegneri JMAC col Dr. Mori

99 Espansione Lean al Galliera progetto Intensità di Cure Dalla Day Surgery a: Blocco Operatorio Tutor di Area Medica Orthogeriatic flow Laboratory tests IBMDR

100 Espansione Lean al Galliera progetto Intensità di Cure Dalla Day Surgery a: Blocco Operatorio Tutor di Area Medica Orthogeriatic flow Laboratory tests IBMDR Intensive Care Shared Surgical Area...

101 Cos è l IBMDR Fondato nel 1989 presso l E.O. Ospedali Galliera di Genova è il Registro Nazionale Donatori di Midollo Osseo. La sua finalità è: procurare ai pazienti in attesa di trapianto di Cellule Staminali Ematopoietiche e privi di un familiare compatibile, un volontario, estraneo alla famiglia, con caratteristiche immunogenetiche tali da consentire il trattamento terapeutico con elevate probabilità di successo.

102 IBMDR gestione della ricerca SENZA TUTOR Fasi della RICERCA del donatore ricerche (pari a comunicazioni) per anno; operatore1 operatore2 operatore3 operatore4 operatore5 1) Apertura ricerca 2) Notifica stato ricerca e indicazioni 3) Prescrizione ulteriori esami 4) Identificazione Donatore (work up procurement) 5) Chiusura della ricerca Per tutti i centri trapianti, e quindi a favore di tutti i pazienti, la gestione di ogni singolo fase è affidata ad un operatore diverso: ogni processo prevede l applicazione di procedure standardizzate.

103 Mappatura dei processi IBMDR IBMDR Coordinamento ricerca Ricerca negativa 2) Notifica stato ricerca e indicazioni Esito della ricerca 5) Chiusura della ricerca 4) Identificazione donatore TMO 1) Apertura ricerca 3) Prescrizione ulteriori esami NO TMO Richiesta di ricerca cellule staminali compatibili Invio modulistica Centro Trapianti/ RegistroInt. Delega al CT per apertura ricerca (Consenso) paziente Finalità dell IBMDR: procurare ai pazienti ematologici in attesa di trapianto, privi del donatore ideale (fratello HLA identico), un volontario, estraneo alla famiglia, con caratteristiche immunogenetiche tali da consentire il trattamento terapeutico con elevate probabilità di successo

104 IBMDR gestione della ricerca CON TUTOR Operatore = TUTOR Fasi della RICERCA del donatore 1) Apertura ricerca 2) Notifica stato ricerca e indicazioni 3) Prescrizione ulteriori esami 4) Identificazione Donatore (work up procurement) 5) Chiusura della ricerca Ogni operatore/tutor segue i pazienti di alcuni centri trapianto per i quali gestisce tutte le fasi della ricerca.

105 Lo staff

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108 Patient status At a glance A Plan for Every patient

109 Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones we have been waiting for. Non averrà alcun cambiamento se aspettiamo qualcun altro in un altro momento Noi siamo le persone che stavamo aspettando.

110 Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones we have been waiting for. Barak Obama

111 E. O. Ospedali Galliera Seminario - 23 ottobre 2009 Redesigning care: Improving the patient journey G alliera E mpowerment by N ew O rganization and V alue A nalysis LEAN