METODI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE NELLE COOPERATIVE DI PICCOLE E MEDIE DIMENSIONI

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1 ASSOCIAZIONE GENERALE COOPERATIVE ITALIANE FEDERAZIONE REGIONALE EMILIA ROMAGNA METODI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE NELLE COOPERATIVE DI PICCOLE E MEDIE DIMENSIONI STUDIO REALIZZATO CON IL CONTRIBUTO DELLA REGIONE EMILIA ROMAGNA AI SENSI DELLA MISURA 2.2 AZIONE A (ART.2 L.R. 22/90)

2 METODI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE NELLE COOPERATIVE DI PICCOLE E MEDIE DIMENSIONI

3 INDICE PREMESSA. 3 PARTE I PIANIFICAZIONE STRATEGICA 1. Il controllo di gestione 5 2. L attività di direzione Pianificazione e programmazione Il Piano Strategico Il Piano di Sviluppo Aziendale Le fasi della programmazione Il Budget Le funzioni del sistema di budgeting Le diverse tipologie di centro Indici di bilancio e flussi finanziari Le premesse di un sistema di budgeting. 29 PARTE II IL CONTROLLO DIREZIONALE 1. Il controllo direzionale e l analisi dei costi La contabilità analitica Costi diretti e costi indiretti Il Direct Costing Analisi del Punto di Pareggio o Break Even Point Analysis (BEP) La Leva Operativa

4 3. Il Direct Costing Evoluto Il Full Costing I Centri di Costo Activity Based Costing (ABC) Il Budget Commerciale Il Budget di Produzione Il Budget dei Servizi Generali Il Budget degli Investimenti Il Master Budget Economico Il Master Budget Finanziario Il Budget di Tesoreria Il Budget Patrimoniale.. 89 PARTE III CARATTERISTICHE PECULIARI DEL CONTROLLO DIREZIONALE NELLE COOPERATIVE 1. Il modello economico della cooperativa Particolarità degli aspetti patrimoniali delle cooperative Particolarità degli aspetti economici delle cooperative

5 PREMESSA L estrema complessità e turbolenza dell ambiente economico causato dalla globalizzazione dell economia provoca la necessità di disporre di strumenti sistematici di ausilio alla direzione aziendale che eviti di brancolare nel buio e di affidarsi unicamente all istinto. Un sistema di tecniche e strumenti in grado di soccorrere in questa situazione è sicuramente il controllo di gestione, applicato tradizionalmente nelle grandi e medie imprese, ma di cui, sempre più spesso, si ravvisa la necessità anche in aziende di più piccole dimensioni, sottoposte anch esse a turbolenza ambientale e alla concorrenza e interdipendenza globale. In una visione statica il controllo di gestione è estremamente utile per ottenere una conoscenza, un controllo e quindi una riduzione dei costi, tuttavia in un ottica avanzata, e cioè, dinamica ed integrata con altri sistemi aziendali, come ad esempio il marketing, diviene lo strumento principe per l agire economico. Il presente lavoro si propone una trattazione del controllo di gestione in generale, con un attenzione alle tecniche 3

6 maggiormente applicabili a strutture di piccole e medie dimensioni, per poi approfondire le problematiche specifiche e particolari riguardanti il campo delle piccole e medie cooperative, in modo da riadattare e trasporre le tecniche precedentemente approfondite nelle stesse. 4

7 PARTE I PIANIFICAZIONE STRATEGICA 1. Il controllo di gestione Per fornire una prima definizione, estremamente intuitiva, di controllo di gestione si potrebbe dire che il controllo di gestione è un insieme di strumenti e tecniche in grado di fornire alla direzione e alla proprietà di una qualunque impresa informazioni utili per comprendere meglio la realtà aziendale ed assumere decisioni più razionali. Un sistema di Controllo di Gestione permette al management di: Comprendere l'evoluzione della situazione patrimoniale, finanziaria e reddituale dell'azienda in modo più approfondito rispetto al bilancio redatto ai fini civilistici e fiscali; Utilizzare in modo più efficiente tutte le risorse a disposizione (risorse tecnologiche, umane, finanziarie, ecc.); Prendere decisioni sulla base di dati quantitativi e non solo grazie all'istinto imprenditoriale e ad intuizioni che, a volte, possono rivelarsi fuorvianti; Reagire più velocemente al cambiamento; Migliorare l'immagine del management e dell'azienda all'interno ed all'esterno. 5

8 La progettazione di un sistema di controllo di gestione presuppone la scelta delle caratteristiche del controllo stesso attraverso un approccio di tipo situazionale. In particolare la costruzione e il dimensionamento del sistema di controllo deve tener conto di: 1. Cultura aziendale e stile di management 2. Dimensione e complessità di struttura e business 3. Costi/benefici nel grado di dettaglio e precisione delle analisi che generano le informazioni 4. Strumenti informatici disponibili In ogni caso è sempre da tener presente che più i dati sono precisi e analitici più alto è il costo degli stessi e più lunghi possono essere i tempi per ottenerli. 2. L attività di direzione L attività di direzione consiste essenzialmente nello: scegliere le direttive da impartire in merito all impiego dei fattori produttivi, materiali e personali, alle loro modalità d uso e ai risultati che si desidera conseguire, fare in modo che qualcuno agisca in conseguenza alle direttive prese. Il tutto si completa con la verifica di quanto effettivamente eseguito (fase di controllo). Quindi i processi base del controllo di gestione si possono suddividere in due macro attività: Pianificazione e programmazione 6

9 Controllo Il processo di pianificazione e programmazione determina le strategie aziendali, si determina, cioè, il posizionamento nel settore/mercato identificando il sistema di obiettivi aziendali conseguenti ai vari livelli: Strategico, Tattico e Operativo. Gli strumenti sono principalmente: 1. Il Piano Strategico 2. Il Piano di Sviluppo Aziendale (almeno triennale) 3. Il Budget (annuale) V Pianificazione strategica Management Controllo direzionale Base operativa Controllo operativo Il processo di controllo si articola in: 1. Il controllo preventivo a supporto del processo di pianificazione e programmazione a. Verifica della coerenza tra obiettivi prefissati e strategie per conseguirli; 7

10 Fasi e oggetti del processo di pianificazione: Fase di pianificazione Componente Contenuti Utenti Orizzonte temporale STRATEGICA Pianificazione Obiettivi - Linee guida - Obiettivi strategici Elaborazione della strategia Triennale con articolazione annuale DIREZIONALE OPERATIVA Pianificazione Risorse - Piano economicofinanziario triennale Pianificazione Obiettivi - Piano di vendita - Piano di produzione Pianificazione Risorse - Bilancio di Previsione - Budget per funzione - Budget per centro di costo - Budget finanziario Programmazione Obiettivi - Lancio di produzione Programmazione Risorse - Budget di tesoreria Attuazione della strategia Guida operativa - Consiglio di amministrazione - Direttore generale - Direttore generale - Direzioni aziendali - Responsabili di settore - Responsabili di settore - Responsabili operativi Annuale con articolazione mensile Mensile con articolazione settimanale o giornaliera 8

11 b. Verifica l equilibrio tra risorse necessarie e risorse disponibili; c. Valuta gli effetti economico finanziari e patrimoniali delle azioni programmate. 2. Il controllo concomitante (monitoring) attraverso strumenti contabili ed extracontabili consuntivi (contabilità analitica, rendimenti fisico-tecnici, standard); 3. Il controllo consuntivo strumenti di sintesi contabile consuntiva (contabilità generale, bilancio, riclassificati e indici). 3. Pianificazione e programmazione L attività di management può consistere: nell attendere il verificarsi degli eventi prima di avviare il processo decisionale, ossia nel lavorare guardando il presente o peggio il passato, si tratta della semplice previsione in assenza di decisioni, nel cercare di prevedere gli eventi e di anticipare alcune decisioni e azioni manageriali, assumendo un atteggiamento proattivo (pianificazione) e non solamente reattivo (previsione). La pianificazione e programmazione strategica consiste in un processo di riflessione del management aziendale al fine di determinare gli obiettivi strategici che l azienda intende 9

12 proporsi e, conseguentemente, le decisioni che l azienda deve prendere per raggiungere tali obiettivi, attraverso una chiara determinazione di piani attuativi, suddivisi tra i vari settori aziendali. Si tratta di un processo formale e in forma scritta, che si articola, come già detto, in orizzonte temporale di lungo, medio e breve periodo. 4. Il Piano Strategico Si tratta di un piano almeno quinquennale, redatto in forma qualitativa prescindendo dai bilanci di previsione, e che definisce: 1. L area di affari che si sta occupando, le tecnologie utilizzate, i punti di forza e di debolezza 2. I clienti a cui ci si rivolge 3. I fornitori di cui ci si serve 4. I concorrenti attuali 5. I concorrenti potenziali 6. I prodotti sostitutivi. Le difficoltà di prevedere il futuro del mercato a lungo termine nell attuale realtà di complessità, potrebbero scoraggiare la redazione di questo piano. In realtà quello che è entrato in crisi non è la necessità della pianificazione strategica, ma la formulazione della stessa secondo un approccio di tipo tradizionale che procede dall alto verso il 10

13 basso. In un epoca di estrema turbolenza e incertezza la pianificazione strategica dovrebbe avvenire secondo un approccio emergente, dal basso verso l alto, spingendo il management a riconoscere rapidamente le strategie sprigionate dall organizzazione, coltivando le migliori, accantonando le peggiori e confrontando le stesse con gli obiettivi dell impresa, le minacce, le opportunità dell ambiente esterno e con le forze e debolezze dell interno. Risulta chiaro, in ottica di questo tipo, come cooperative piccole e medie possano essere avvantaggiate più di altre imprese. La condivisione, infatti, degli obiettivi dell organizzazione a tutti i livelli favorisce un processo di apprendimento che trae vantaggio dalla varietà di conoscenze, capacità ed esperienze delle persone che la compongono. In ogni caso pianificare, nella realtà odierna, significa tenere conto dell incertezza che domina il futuro, riconoscere i limiti della conoscenza ed evitare di cadere vittime di pregiudizi 5. Il Piano di Sviluppo Aziendale Si tratta di un processo di riflessione continua, che deve essere rinnovato ogni anno, eseguito dal management aziendale, sotto la supervisione della direzione generale, e 11

14 che deve essere discusso, modificato e approvato dal consiglio di amministrazione. Questo processo di programmazione che comprende le previsioni quantitative per un periodo, di solito, di tre anni, è particolarmente delicato e impegnativo, lungo un sentiero di notevoli difficoltà. 5.1 Le fasi della programmazione Consistono in: a. Riesame della strategia del vecchio piano (se esiste) b. Verifica della missione c. Revisione della strategia e considerazione di eventuali alternative d. Definizione della nuova strategia e stesura del nuovo piano a medio termine a. Riesame della strategia precedente E il riesame che si esegue nel caso esista un piano a medio precedente, sulla cui base si va a verificare, se nel corso dell anno sono emersi dei punti di debolezza finanziari, reddituali, di mercato o altri e se sono emersi punti di forza su cui contare in futuro. Nello stesso tempo si analizzano le turbolenze e le variazioni dell ambiente esterno al fine di prospettare le minacce da contrastare e le occasioni da cogliere e sfruttare. 12

15 b. Verifica o determinazione della missione E chiaro che nella prima redazione del piano non si tratterà di verifica ma di determinazione della missione e cioè dare risposte a domande del tipo: - Chi sono? Chi voglio essere? - Casa posso fare? Con quali limiti? - Quali clienti voglio servire? - Con quali prodotti? - Come? Dove? La risposta a queste domande definisce l area di business che l azienda intende ricoprire, delimitandone il campo di azione. Dalla valutazione generale ed attenta dello stato in cui si trova l azienda attraverso la determinazione degli indici di bilancio (cash flow, indici finanziari, indici di redditività, indici di rotazione, ecc.), e l analisi dei prodotti/servizi offerti. Si perviene, così, a determinare in forma specifica, rispetto al Piano Strategico, punti di forza e di debolezza e a definire maggiormente minacce ed opportunità. c. Verifica o determinazione della strategia Sulla base della verifica della missione si passa alla elaborazione o verifica della strategia, definendo: L analisi del/dei settori in cui si opera I mercati da servire, quelli da abbandonare e quelli in 13

16 cui entrare I clienti da servire Il make or buy, e cioè la decisione se fare o comprare prodotti/servizi da offrire ai clienti I prodotti da eliminare La riduzione dei punti di debolezza e l incremento dei punti di forza d. Stesura del Piano Il Piano di Sviluppo Aziendale si articola in: una premessa contenente la sintesi delle linee strategiche da perseguire, dopo averne individuata la missione. il Piano di Marketing e vendite, cioè le scelte strategiche sul cosiddetto marketing- mix: o cosa e a chi vendere (prodotto/servizio) o a quali prezzi (prezzo) o con quale sistema distributivo (punto di vendita) o con quale sistema promozionale (promozione) Gli strumenti del marketing-mix vanno poi tra loro correlati, in modo da non risultare in contrasto e che il tutto si risolva in un sistema coerente. il Piano Industriale, elaborato sulla base del Piano di Marketing e che determina le scelte in merito alla 14

17 produzione, stock prodotti, acquisti, stock materie prime, lavorazioni esterne ed interne, capacità produttiva il Piano delle Strutture di Supporto, che vanno distinte in a. Servizi ausiliari afferenti alla produzione e quindi addebitabili ai diversi prodotti o servizi, contribuendo al costo diretto di prodotto. b. Servizi generali, i cui costi sono difficilmente comprimibili e su cui è possibile intervenire mediante riorganizzazioni procedurali e introduzione di sistemi informatici. Data la loro difficile comprimibilità, l indipendenza dai volumi produttivi e di vendita e la notevole incidenza sui costi, può essere conveniente sottoporli ad un analisi ZBB (Zero Base Budgeting), che consiste nell analizzare tutte le funzioni di carattere generale partendo da zero, come se l azienda dovesse essere costituita nuovamente, ed analizzando le funzioni svolte dai vari uffici, determinandone l effettiva utilità, rivedendo le procedure ed automatizzando quelle necessarie. Si tratta generalmente di energia elettrica, ammortamenti impianti, controllo qualità, manutenzione, magazzino. 15

18 I CONTENUTI DEL PIANO AZIENDALE E DEL BUDGET (varia solamente l orizzonte temporale) MISSIONE ANALISI DI SETTORE PIANO DI MARKETING E VENDITE PIANO INDUSTRIALE PIANO DELLE STRUTTURE DI SUPPORTO PIANO DEL PERSONALE PIANO DEGLI INVESTIMENTI MASTER PLAN ECONOMICO- Verifica fattibilità finanziaria Verifica fattibilità economica Il Piano del Personale, conseguente alle decisioni 16

19 prese dai responsabili marketing, vendite e produzione e relativi ad aumenti o riduzioni del personale, tenendo anche conto dello stato delle relazioni sindacali, dell opportunità di inserire sistemi incentivanti, o soluzioni e innovazioni di tipo organizzativo. Il Piano degli investimenti, anch esso subordinato dalle decisioni prese dal responsabile marketing e produzione e naturalmente condiziona il responsabile finanziario. Possono riguardare impianti produttivi, immobili e sistemi informatici e tenendo sempre conto delle esperienze, degli aggiornamenti forniti dal settore di ricerca e sviluppo e dall analisi della concorrenza. Determinata l opportunità di investimento, in accordo con il responsabile finanziario va eseguita la scelta di investimento; nel caso di difficoltà finanziarie, di un mercato fluttuante, e quindi per ridurre l esposizione finanziaria e gli impegni di personale andrà esaminata la possibilità di ricorso alla produzione presso terzi, outsourcing. Il Master Plan Economico-Finanziario per i tre anni di validità, e cioè: o Il Conto Economico Scalare, o Lo Stato Patrimoniale a sezioni contrapposte, o Il Piano Finanziario. 17

20 Qualora la situazione finanziaria espressa dagli Stati Patrimoniali e dall analisi dei flussi finanziari non fosse sostenibile dall azienda, sarebbe necessario rivedere tutta l impostazione del piano. In conclusione, tutto il processo di stesura del Piano di Sviluppo Aziendale di medio periodo si configura non come un processo lineare, ma come un complesso processo ciclico, in cui le fasi successive possono mettere continuamente in discussione le precedenti, obbligando a tornare indietro e rielaborare le premesse. Infine, le stesse conclusioni del piano tendono ad alimentare le premesse. 6. Il Budget La logica conseguenza della stesura del Piano triennale è il budget, che consiste in un bilancio preventivo dell anno successivo e che dovrebbe corrispondere al primo dei tre anni del Piano di Sviluppo. Si tratta, quindi di uno strumento di pianificazione a breve maggiormente preciso e dettagliato del piano a medio. Infatti mentre quest ultimo viene di solito redatto verso la metà dell anno, il budget viene redatto verso la fine dell anno in modo da poter essere approvato verso dicembre; per redigere il piano si prende in esame il primo anno del piano, lo si ritocca tenendo conto di informazioni più aggiornate, concernenti il mercato, e quindi si articola 18

21 nelle sue componenti, con il fine di tenere sotto controllo i vari responsabili di funzione e separatamente i vari prodotti o servizi nonché le varie attività. Il budget può essere definito un programma d azione, che contiene la traduzione in termini economico-finanziari della gestione programmata e che guida e responsabilizza i manager verso obiettivi di breve periodo (1 anno), definiti nell ambito di un Piano strategico aziendale di lungo periodo. Ne deriva, quindi, che non si tratta di una mera previsione, la quale è strumentale al budget, ma non coincide con esso. L insieme delle previsioni va ad alimentare in modo sia diretto che mediato l elaborazione del budget. Le varie fasi viste precedentemente per la stesura del piano a medio termine valgono anche nel caso della stesura del budget, con la sola differenza che in questo caso sono, da lato, limitate ad un solo anno, dall altro, come già detto, maggiormente precise e dettagliate. In ogni caso il budget comporta un alto coinvolgimento di più attori ai vari livelli e non deve essere assolutamente inteso come un imposizione dall alto. Ecco perché anche da questo punto di vista si ritiene che le piccole e medie cooperative risultino attrezzate per questo tipo di passaggi e possano incontrare minori difficoltà rispetto ad altre imprese piccole e medie di tipo capitalistico, dove è maggiormente presente un processo di autorità e magari di 19

22 scarso coinvolgimento dei diversi attori ai vari stadi decisionali e comunque importanti della vita dell azienda stessa. 6.1 Le funzioni del sistema di budgeting Un corretto sistema di budgeting assolve alle seguenti funzioni: 1. Una Funzione Informativa: o Delineare la situazione attuale nella quale ci si trova a comporre le scelte o Valutare anticipatamente la convenienza economica o Verificare l andamento 2. Una Funzione di Indirizzo e Coordinamento: o Valutando la coerenza fra strategia, obiettivi e programmi d azione o Mantenendo un bilanciamento fra le risorse disponibili e quelle necessarie o Verificando l andamento dell attività 3. Una Funzione Motivazionale, in quanto consente di responsabilizzare in termini di obiettivi da raggiungere le varie persone che operano in azienda 4. Una Funzione di Alleggerimento, dell attività dell alta direzione, grazie alla delega dell autorità e della responsabilità ai livelli intermedi 5. Una Funzione di Accumulo di Esperienza. 20

23 L aspetto organizzativo del processo di budgeting: Definizione linee guida Formulazione proposte di budget Consolidamento/ verifica delle proposte Approvazione e formalizzazione Attività Attori Output - Analisi del settore di riferimento - Focalizzazione delle aree di business - Articolazione della strategia aziendale - Formulazione piani di azione - Consolidamento delle proposte di budget - Verifica della fattibilità tecnica, economica e finanziaria - Condivisione scelte con il vertice aziendale - Presentazione degli obiettivi aziendali - Consiglio di amministrazione - Direttore generale - Controllo di gestione - Dirigenti - Responsabili di settore - Controllo di gestione - Direttore generale - Dirigenti - Controllo di gestione - Consiglio di amministrazione - Direttore generale - Controllo di gestione - Analisi dello scenario esterno ed interno - Obiettivi strategici - Politiche aziendali (vendita, investimento, personale e reddituali) - Proposta di Piani operativi - Proposta di Piano dei finanziamenti - Proposta di budget economico, finanziario e patrimoniale - Prima bozza documento di budget - Versione definitiva documento di budget 21

24 Ma affinché il sistema di budgeting possa indirizzare il comportamento e motivare le persone in modo efficace è necessario fare chiarezza in azienda su quattro variabili: - il sistema delle responsabilità - gli obiettivi - i criteri di valutazione - i meccanismi di ricompensa. Si tratta, ad ogni modo, di rivedere e se necessario correggere le quattro variabili di cui sopra e rendere il sistema omogeneo e coerente. Nella pagina seguente viene esplicitata una griglia delle responsabilità del sistema di budgeting. Da quanto sopra emerge, con tutta evidenza, la complessità, l interazione e la condivisione tra le varie funzioni aziendali nelle varie fasi del processo di budgeting, rendendo quindi necessario per ogni centro di responsabilità la definizione del tipo di responsabilità da attribuire al centro stesso. Si tratta di un momento delicato, giacché una non corretta definizione del sistema delle responsabilità può inficiare in modo irreparabile la definizione del budget. Da questo punto di vista si tratta di rispettare i principi di: - equità, e cioè effettiva manovrabilità delle leve economiche assegnate; 22

25 GRIGLIA DELLE Direttore Produzione Commerciale Marketing R&S Controllo RESPONSABILITA Generale di gestione Linee guida aziendali X X Budget di marketing X X X Budget delle vendite X X Budget degli investimenti X X X X X Budget della R&S X X Budget delle scorte X X X Budget della produzione X X Budget degli approvvigionamenti X X Budget della logistica X X X Budget del personale X X Budget dei costi amm.vi e generali X Budget dei finanziamenti X Amministraz. e Finanza X 23

26 - coerenza con strategie e obiettivi che da essa discendono. 6.2 Le diverse tipologie di centro Si è inserito il concetto di centro di responsabilità, quindi occorre aggiungere che i centri si differenziano per leve economiche manovrabili, risorse impiegate, caratteristiche dei risultati e possibili parametri economici, questi possono essere: centro di costo-ricavo / responsabilità, sono quelli a cui è affidata la responsabilità di realizzare un attività misurabile in termini quantitativi con l utilizzo di risorse concordate in sede di budget; centro di spesa, che svolgono un attività non misurabile e il controllo è sviluppato attraverso obiettivi di tipo operativo; centro di profitto, che rispondono di costi e ricavi e investimenti, quindi della redditività conseguita. Sono centri che operano con la logica del mercato utilizzando prezzi di trasferimento interni. 6.3 Indici di Bilancio e Flussi Finanziari La determinazione del sistema di obiettivi aziendali e la sua successiva comunicazione e condivisione con tutto il management è uno dei principali processi per orientare l attività di tutta la struttura dell azienda. L azienda può centrare i propri obiettivi di sviluppo solo se il management 24

27 ha una cultura omogenea e riesce ad ottenere l equilibrio della gestione assicurando a tutti i livelli un sistema di valori comuni e condivisi. E chiaro che le piccole e medie cooperative possono trovarsi in una situazione ottimale da questo punto di vista, e con una maggiore capacità di raggiungere obiettivi condivisi, premessa questa per un buon sistema di controllo direzionale. E comunque opportuno che gli obiettivi siano: coerenti con la strategia d impresa motivanti attribuiti a centri di responsabilità ben definiti controllati e valutati con gli scostamenti per fornire un input ai sistemi di valutazione e ricompensa. Le differenti tipologie di obiettivi possono essere economici, patrimoniali, finanziari, operativi, e vanno integrati con obiettivi strategici competitivi. L obiettivo di redditività è sicuramente primario, poiché essa è fonte di autonomia gestionale, capacità di crescita equilibrata e capacità di attrarre il capitale di rischio. Gli obiettivi legati all andamento della gestione economica caratteristica, quelli legati all andamento della gestione finanziaria e quelli legati all andamento delle gestioni diverse, straordinaria e fiscale sono determinanti dell obiettivo di Redditività dei mezzi propri o ROE (Return On Equity), espresso dal rapporto fra reddito di 25

28 esercizio e capitale netto, sintetizzando così la redditività complessiva dell impresa attribuibile al capitale proprio. Importante, per le imprese, risulta essere l obiettivo di Redditività operativa del capitale investito o ROI (Return On Investment), che è espresso dal rapporto fra reddito operativo e capitale investito nella gestione caratteristica e che evidenzia la capacità dell impresa di ottenere redditi dai capitali impiegati nell oggetto tipico dell attività. A sua volta il ROI ha come precise determinanti il ROS e il NAT, come viene evidenziato nel prospetto della pagina seguente, che evidenzia l Albero degli Indici aziendali che può servire per l apprezzamento dell assetto economico-finanziario di un impresa, l individuazione dei potenziali di miglioramento e delle relative responsabilità. Poiché lo Stato patrimoniale è la fotografia di un momento, a fini di analisi occorre mediare stati patrimoniali di più periodi, quindi occorre riferirsi a capitale netto, capitale investito ecc. come medie di più periodi (ad esempio prendendo la semisomma tra il capitale iniziale e quello finale di un dato esercizio). Se gli indici di bilancio si attuano mediante la costruzione di relazioni numeriche fra valori o classi di valori di bilancio, un altra tipologia di analisi è volta ad evidenziare le variazioni che gli elementi del patrimonio di 26

29 funzionamento subiscono nel corso del tempo: i flussi finanziari, tipicamente flussi di capitale circolante netto e flussi di cassa. ALBERO DEGLI INDICI AZIENDALI ROI Return on Investment ROS Return on Sales NAT Net Assets turnover COS Costi delle Vendite RAI Ricavi su Attiv. Imm. Materiali Costi var.dir.su ricavi Manodopera Costi ciclo prod.su ricavi Stock Costi car./ecc.cap.prod.su ricavi Prod. Magazzino Costi struttura su ricavi Rotazione Magazzino Vendite su Magazzino Rotazione Crediti Fatt.su crediti comm. Rotazione Debiti Costi var.dir. su forn. Commerciali Costi comm.su ricavi Amministrazione Costi amm.su ricavi Gestione Finanziaria Gest.fin.su ricavi 27

30 SCHEMA SINTETICO DI STATO PATRIMONIALE RICLASSIFICATO ATTIVO PASSIVO Liquidità Passività Capitale Impiegato Capitale Circolante immediate Liquidità differite Disponibilità Immobilizzi netti Correnti Passività Consolidate Capitale Proprio Mezzi di Terzi Mezzi Propri Impieghi Fonti DETERMINANTI GESTIONALI DEL FLUSSO DI CASSA Flusso di cassa operativo Reddito operativo e ammortam.ti Variazione CCN Investimenti fissi netti Vendite Costi Cap. Circolante Deb. Fornitori Nuovi investim. Disinvestim. 28

31 CCN=Cap.Circ.(Scorte+Cred.Clienti+Liquidità) Deb.Fornitori Questo tipo di analisi pone in evidenza il divenire nel tempo degli impegni finanziari e delle fonti utilizzate per la loro copertura, fornendo un quadro di insieme delle politiche finanziarie adottate. In fase di pianificazione si pongono come obiettivi di fabbisogno finanziario, conseguenti a determinate ipotesi di sviluppo. 6.4 Le premesse di un sistema di budgeting La progettazione di un sistema di controllo di gestione e budgeting presuppone di: Decidere il contenuto da dare al budget e l orizzonte su cui proiettarlo Definire preliminarmente obiettivi economicofinanziari operativi Stabilire chi deve fornire le informazioni nel processo di budgeting Fissare i tempi del budgeting Predisporre un preconsuntivo patrimoniale ed economico a chiudere per l anno in corso Disporre di un esperienza almeno biennale a livello di consuntivazione, occorre cioè disporre di un minimo di contabilità analitica. 29

32 In base all arco temporale di riferimento si può avere il budget chiuso, che si elabora una volta l anno e non viene più rivisto o il budget aperto, che viene adattato e rivisto ad ogni sottoperiodo. In base ai livelli di attività, invece il budget può essere fisso, flessibile (cambiano i volumi di vendita/produzione), a scenari multipli. Per quanto riguarda il contenuto del budget distinguiamo tra budget operativi (commerciale, di produzione, degli acquisti, delle scorte, di ricerca e sviluppo, dei servizi generali, del personale) e budget degli investimenti nelle stesse aree operative. Entrambi i tipi di budget concorrono alla stesura dei budget finanziari e, insieme a questi del Master Budget (CE, SP, Investimenti, Flussi finanziari). 30

33 PARTE II IL CONTROLLO DIREZIONALE 1. Il controllo direzionale e l analisi dei costi Si è detto che, preliminare alla progettazione di un sistema di budgeting e quindi ad un completo ed affidabile controllo di gestione risulta essere un esperienza almeno biennale nella consuntivazione e nell analisi dei costi. Gli scopi tradizionali dell analisi dei costi rappresentano i problemi del management: giudizi di efficienza (input); giudizi di produttività (output); giudizi di redditività del portafoglio prodotti; decisioni di convenienza comparata; controllo delle spese generali; analisi gestionale in ottica strategica; formazione del bilancio. Essa offre molte possibilità in merito al controllo dell efficienza, alla verifica della produttività degli impianti, all analisi della redditività dei singoli prodotti o linee di prodotto e quindi quelli che perdono e quelli che guadagnano, e di conseguenza alla formulazione di prezzi e tariffe adeguati. Il controllo direzionale è alimentato da una struttura informativa specifica, composta da numerosi strumenti: 31

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