MODELLI OPERATIVI PER IL CASH MANAGEMENT e INDICATORI PER MONITORARE IL RISCHIO FINANZIARIO

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1 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO MODELLI OPERATIVI PER IL CASH MANAGEMENT e INDICATORI PER MONITORARE IL RISCHIO FINANZIARIO RICCARDO CODA 16 ottobre 2012 Milano Controllo di gestione nelle PMI: Modelli e soluzioni

2 CASH MANAGEMENT 1. scelte delle FONTI DI FINANZIAMENTO: scelte sulla proporzione tra le diverse fonti e compatibilità con le esigenze di sviluppo e i vincoli del sistema bancario crescita sostenibile se capitale investito > o = patrimonio netto 2. scelte degli INVESTIMENTI IN CIRCOLANTE, sulle valute nei rapporti commerciali, sugli strumenti di copertura, concessione credito alla clientela, effetti della stagionalità delle vendite e degli acquisti 3. Scelte che determinano il SISTEMA DI MOVIMENTAZIONE DEL DENARO verso i punti terminali dell azienda e viceversa, oltre ai trasferimenti interni, riguardano gli strumenti di incasso e pagamento (RB o bonifico), 4. informazioni sulla conoscenza consuntiva e preventiva dell avvenuto incasso/pagamento, scelta su mix banche, contrattazione dei fidi bancari e altre condizioni 2 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

3 Gli obiettivi di un sano cash management in presenza di indebitamento finanziario 1. Ridurre l esposizione verso le banche 2. Aumentare il rapporto tra indebitamento finanziario a ml termine e indebitamento a breve 3. Ridurre i tassi di interesse passivi, le spese bancarie e in generale gli oneri finanziari complessivi 3 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

4 Le regole da seguire 1. Eliminare le giacenze di tesoreria in presenza di indebitamento finanziario 2. Organizzare una gestione anticipata della tesoreria 3. Definire con chiarezza le diverse fonti informative dei movimenti monetari: i movimenti di iniziativa societaria e i movimenti di iniziativa bancaria 4. Integrare il software di tesoreria con il software del remote banking e con quello della contabilità generale e automatizzazione laddove praticabile delle scritture contabili e delle scritture nel software di tesoreria 5. Eliminare i doppi inserimenti 6. Sfruttare gli inserimenti fatti dalla banca e recepiti on line via remote banking 7. Riconciliazioni bancarie automatizzate giornaliere 8. Non effettuare operazioni di indebitamento e investimento valutario senza necessità di copertura e al solo fine di ottenere un tasso di interesse più vantaggioso 9. Non effettuare operazioni su derivati se non nella logica di copertura di un rischio reale 10. Non effettuare operazioni finanziarie di tipo speculativo di alcun genere: un caso di studio 11. Effettuare operazioni di finanza agevolata solo per finanziare investimenti coerenti con la strategia aziendale 12. Avvalersi delle banche per soddisfare i fabbisogni di tesoreria, non come consulenti finanziari (conflitto di interessi) 4 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

5 Esempio di procedura in sintesi per una gestione anticipata della tesoreria utilizzando apposito software Unità interessate e responsabilità: Le banche di gruppo per l esecuzione delle disposizioni di pagamento, la realizzazione del cashpooling di gruppo e la rendicontazione elettronica della movimentazione dei conti correnti; La Holding, capogruppo preposta alla gestione della tesoreria centralizzata; Contabilità fornitori e clienti per la predisposizione delle previsioni certe di pagamento di breve periodo, delle disposizioni di pagamento in accordo con il CFO delle società del gruppo e per la contabilizzazione dei pagamenti; Contabilità clienti per la predisposizione delle previsioni di incasso in accordo con il CFO delle società del gruppo e la contabilizzazione degli incassi; Ufficio Tesoreria per il consolidamento delle previsioni di incasso e pagamento delle società del gruppo, per la canalizzazione dei flussi di pagamento nelle banche di gruppo, per il cash management di gruppo, l analisi delle riconciliazioni giornaliere di tesoreria, il reporting al Groupe Treasury, il monitoraggio del working capital del gruppo, la gestione dell esposizione valutaria; Le società del gruppo per la gestione del capitale circolante (Working Capital Management), la validazione delle previsioni di tesoreria di breve periodo e l autorizzazione dei pagamenti. 5 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

6 Esempio di procedura in sintesi per una gestione anticipata della tesoreria utilizzando apposito software segue SCHEMA GENERALE PER LA TESORERIA AUTOMATIZZATA FLOW GIORNALIERO File bancari File Co.ge Software di tesoreria Registrazioni contabili comprese quelle relative al cash pooling Riconciliazioni quotidiane di tesoreria Previsioni di tesoreria Situazione saldi banche società del gruppo Situazione saldi banche della Capogruppo Eventuale manovra della tesoreria centralizzata mediante girofondi a/da la Capogruppo 6 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

7 Esempio di procedura in sintesi per una gestione anticipata della tesoreria utilizzando apposito software segue Definizioni Movimenti di iniziativa bancaria: operazioni bancarie originate dalla banca e di conseguenza registrabili nella contabilità delle singole società (per esempio pagamenti bollette con Rid, spese bancarie, interessi su conto corrente bancario) Movimenti di iniziativa societaria: operazioni bancarie originate dalle singole società come per esempio le operazioni di bonifico Tesoreria integrata/automatizzata: vede l integrazione tra Sistema contabile, Sistema di tesoreria e software di remote banking Partita zoppa: scrittura contabile di banca generata in automatico da sistema di tesoreria senza la contropartita. La contropartita (c/cliente o c/fornitore) deve essere alimentata manualmente dalla contabilità per chiudere la scrittura contabile 7 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

8 Cashpooling Il cash pooling consiste nell accentramento giornaliero ad opera del sistema bancario dei movimenti bancari delle singole società del gruppo nei conti bancari della Holding, preposta alla gestione della tesoreria centralizzata. il cash pooling elimina il rischio delle società del gruppo con posizioni a credito con le banche e di altre con posizioni a debito. Il cash pooling si basa sui seguenti punti: accordo scritto di cash pooling tra società e capogruppo e a latere accordi scritti tra capogruppo e banche, tra società e banche, tutte le società e la capogruppo operano sulle stesse banche, i pagamenti e gli incassi delle società sono appoggiati sui conti di una delle n banche. Giornalmente incassi/pagamenti aggregati per data valuta sono girati in automatico da parte delle banche dai conti banche delle società ai conti banche di cash pooling della capogruppo (in tal modo i conti banche delle società a fine giornata vengono azzerati). Tali movimenti bancari sono recepiti in automatico dalle contabilità delle società e della capogruppo su co.ge, nell ambito delle registrazioni quotidiane dei movimenti di iniziativa bancaria. In contropartita sono alimentati (sempre in automatico) in co.ge i conti correnti di finanziamento intragruppo delle società con la capogruppo e, specularmente i conti correnti della capogruppo con le società. Possono comprovare l avvenuto accredito/addebito gli estratti conto emessi mensilmente dalla capogruppo, le registrazioni e le contabili di addebito/accredito. La capogruppo e le società hanno poi 60 giorni per contestare errori di registrazione. Il calcolo degli interessi sul c/c con la capogruppo e relativa liquidazione, nonchè i limiti di affidamento del c/c intragruppo riflettono quanto scritto nell accordo di cash pooling capogruppo/singole società. 8 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

9 Le previsioni di tesoreria 1. A che cosa devono servire 2. Differenze con il budget finanziario 3. Le modalità con cui impostare le previsioni e le relative determinanti 4. L arco temporale e la frequenza delle previsioni 5. le simulazioni di soluzioni alternative 6. I diversi livelli di previsioni: dalla previsione certa all ipotesi pura 7. I supporti informatici per le previsioni 9 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

10 IL BUDGET FINANZIARIO un esempio GRUPPO SCUOLE DI INGLESE FLUSSI DI CASSA DI GRUPPO (in migliaia di euro) set09 ott09 nov09 dic09 gen10 feb10 mar10 apr10 mag10 giu10 lug10 ago10 A) SALDO BANCHE INIZIALE al 1 sett. 09 (ultima stima) B) ENTRATE CORRENTI b.1 Rette b.2 Vendite corsi b.3 Altre entrate b.4 Affitti attivi b.5 C) USCITE CORRENTI c.1 Personale stipendi e contributi c.2 c.3 Collaborazioni c.4 Affitti passivi c.5 Fornitori c.6 D) FLUSSI DI CASSA GESIONE CORRENTE (1) segno d.1 Oneri di ristrutturazione d.2 INPS [10382,7] + int. 23% d.3 Imposte d.4 TFR d.5 d.6 Altri d.7 Disinvestimenti E) FLUSSI DI CASSA GESTIONE NON CORRENTE(2) e.1 Accensione mutui (finanziamenti) e.2 Rimborso mutui (quota cap.+ int.) e.3 Anticipazioni retteapertura e.4 Anticipazioni rette chiusura e.5 F) FLUSSI DI CASSA GESTIONE FINANZIARIA (3) G) FLUSSI DI CASSA NETTI (1)+(2)+(3)=(4) H) SALDO BANCHE FINALE (5)=(0)+(4) I) AFFIDAMENTI SU C/C BANCARI DISPONIBILI L) FABBISOGNO FINANZIARIO (6 = H I) M) 'ONERI FINANZIARI (7) 13% su: N) SALDO BANCHE dopo addebito oneri finanziari (5)+(7) S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

11 Riepilogo Ricavi a Budget lug10 ago10 set10 ott10 nov10 dic10 Totale Totale Ricavi con Riba Totale Ricavi Totale Ricavi R.D Totale Ricavi Vendite per mese con RI.BA. Ricavi Netti: lug10 ago10 set10 ott10 nov10 dic10 Totale Vendite Italia con RI.BA Iva % 21% 21% 21% 21% 21% 21% 3=1x2 Iva su vendite RI.BA =1+3 Totale RI.BA. (portafoglio) Ricavi mensili totali di periodo, di cui: per contanti 0% a 30 gg. 5% a 60 gg. 40% a 90 gg. 40% a 120 gg. 10% a 150 gg. 5% a 180 gg. 0% a 210 gg. 0% a 240 gg. 0% % Portafoglio iniziale al 1 luglio 2010 > Incassi per mese con RI.BA. incassi del mese per contanti incassi del mese a 30 gg incassi del mese a 60 gg incassi del mese a 90 gg incassi del mese a 120 gg incassi del mese a 150 gg incassi del mese a 180 gg incassi del mese a 210 gg incassi del mese a 240 gg Totale Incassi per mese Vendite Progressivo Incassi Vendite Progressivo Riba in essere: Portafoglio iniziale incassi + portafoglio nuovo 11 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

12 SISTEMA DI PREVISIONI DELLA TESORERIA PER SINGOLA BANCA INCASSI/PAGAMENTI DA SCADENZARI CLIENTI E FORNITORI INCASSI DA lavori eseguiti da fatturare ESBORSI DA impegni con fornitori SALDI BANCHE PER DATA VALUTA ESBORSI FATTURE DA RICEVERE A FRONTE DI ACQUISTI PREVISIONI PAGAMENTI COSTI DEL LAVORO PREVISIONI A BREVE DEI MOVIMENTI FINANZIARI PER LE. SETTIMANE O QUINDICINE SUCCESSIVE VERIFICA ANTICIPATA DELL'EQUILIBRIO FINANZIARIO E RICERCA DEL MIGLIORE MIX FONTI DI FINANZIAMENTO S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

13 IMPRESA DI VENDITA AL DETTAGLIO MODELLO DI PREVISIONE DI TESORERIA primo esempio EURO (OOO) con 1 decimale AL FINE PRIMA QUINDICINA Esborsi Incassi Fido Fido BANCA CONTO N FIDO Utilizzato Disponibile TOTALE INCASSI CLIENTI FINO al TOTALE Utilizzato Disponibile Esborsi Estero Italia Altri Incassi Utlizzo Disponibile Fuori fido BP C/C ORD ,0 720,0 305,0 0,0 485,0 415,0 BP C/Import uso misto 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 BP C/anticipi su fatt ,0 0,0 0,0 0,0 125,0 0,0 0,0 0,0 UNICR C/C ORD ,0 980,0 376,0 0,0 296,0 604,0 0,0 0,0 SP Intesa C/C ORD ,0 95,0 95,0 0,0 175,0 0,0 0,0 SP Intesa C/C ORD ,0 241,0 286,0 30,0 30,0 165,0 15, ,0 2036, ,0 0,0 30,0 0,0 30, , ,0 30,0 UNI Fin Import ,0 0,0 300,0 0,0 SP Intesa Fin Import ,0 163,0 837,0 163, CASSA 3,0 3,0 TOTALE 3.550, , , ,0 30, , , ,0 13 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

14 IMPRESA INDUSTRIALE BETA SALDI BANCARI E CONDIZIONI PRATICATE DALLE BANCHE CONTO Linea di credito Tasso attivo Tasso Prog. BANCA Tipo Numero IMPORTO I Non Utilizzata % Descrizione % 1 INTESA SANPAOLO C/C ORDINARIO , ,00 1,75% oltre i 30 8,875% INTESA SANPAOLO SCOPERTO DI CONTO ASSISTITO DA RI.BA , ,00 6,226% 2 INTESA SANPAOLO C/C ORDINARIO (SCOPERTO PER FINANZIAMEN , ,00 0,01% INTESA SANPAOLO PREFINANZIAMENTO ,554% 3 INTESA SANPAOLO C/C ORDINARIO INTESA SANPAOLO FINANZIAMENTO OC , ,00 6,350% 4 INTESA SANPAOLO C/C ORIDINARIO IN USD ,01% , ,00 T O T A L E I N T 1 UNICREDIT C/C ORDINARIO , ,00 0,12% 8,976% 2 UNICREDIT C/C ANTICIPO RI.BA , ,34 6,326% 3 UNICREDIT C/C ORDINARIO EX FARMEN ,12% 4 UNICREDIT C/C ORDINARIO IN USD ,03% UNICREDIT FINANZIAMENTO 23/ ,352714% UNICREDIT FINANZIAMENTO 23/10 IN CHF ,80% , ,34 T O T A L E 1 CREDITO COOPERATIVO C/C ORDINARIO , ,56 3,65% 7,15% CREDITO COOPERATIVO CONTO DEPOSITO RI.BA 2 CREDITO COOPERATIVO C/C ORDINARIO EX FARMEN (CHIUSO) ,80% 3 CREDITO COOPERATIVO C/C ORDINARIO IN USD , ,52 T O T A L E C R E D , ,86 T O 14 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

15 SALDI BANCHE AL 02/12/11 IMPRESA INDUSTRIALE BETA CONTO SALDO Esborsi RI.BA F24 Bonifici r o g BANCA Tipo Liquido Disponibile Riba all'incasso Passive RID TO TALE 1 INTESA SANPAO C/C O RDINARIO , , , , ,34 IN T ES A SA N P AO SCOPERTO DI CO NTO ASSISTITO DA RI.BA ,75 2 INTESA SANPAO C/C O RDINARIO IN T ES A SA N P AO PR EFIN AN ZIAME , ,00 3 INTESA SANPAO C/C O RDINARIO IN T ES A SA N P AO FINANZIAMENTO , ,00 4 INTESA SANPAO C/C O RIDINARIO , , , , , ,34 1 U NICREDIT C/C O RDINARIO , , , , ,47 2 UNICREDIT C/C ANTICIPO R , , ,14 3 UNICREDIT C/C O RDINARIO , ,87 4 UNICREDIT C/C O RDINARIO UNICREDIT FINANZIAMENTO UNICREDIT FINANZIAMENTO , , , , , , , , ,47 1 C REDITO COO P C/C O RDINARIO , ,09 935,84 935,84 C REDITO COO P CONTO DEPOSITO RI.BA ,56 2 CREDITO COO P C/C O RDINARIO 3 CREDITO COO P C/C O RDINARIO , , , , ,56 # 935,84 935,84 # , , , ,93 # , , , , , , , ,65 15 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

16 SALDI BANCHE AL 02/12/11 PREVISIONI AL 31/12/11 IMPRESA INDUSTRIALE BETA CONTO SALDO Incassi Ri.ba all'incasso dopo il 31/12/11 RI.BA VERSAMENTO BONIFICI BONIFICI rog BANCA Tipo Liquido Disponibile Riba all'incasso GIROFONDI Attive ASSEGNI TALIA (MEDIAESTERO (MEDIA) TOTALE Saldo liquido 1 INTESA SANPAOC/C ORDINARIO , , , , ,66 INTESA SANPAOSCOPERTO DI CONTO ASSISTITO DA RI.BA , , ,75 2 INTESA SANPAOC/C ORDINARIO INTESA SANPAOPREFINANZIAME , , ,00 3 INTESA SANPAOC/C ORDINARIO INTESA SANPAOFINANZIAMENTO , , ,00 4 INTESA SANPAOC/C ORIDINARIO , , , , , , , ,75 1 UNICREDIT C/C ORDINARIO , , , , , , ,72 2 UNICREDIT C/C ANTICIPO R , , , , , , ,28 3 UNICREDIT C/C ORDINARIO , , ,87 4 UNICREDIT C/C ORDINARIO UNICREDIT FINANZIAMENTO UNICREDIT FINANZIAMENTO , , , , , , , , , , , , , , ,93 1 CREDITO COOP C/C ORDINARIO , , , , , ,88 CREDITO COOP CONTO DEPOSITO RI.BA , , ,46 2 CREDITO COOP C/C ORDINARIO 3 CREDITO COOP C/C ORDINARIO , , , , , , , , , , , ,46 # , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,93 16 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

17 SALDI BANCHE AL 02/12/11 IMPRESA INDUSTRIALE BETA CONTO SALDO Esborsi PREVISIONI AL 31/12/11 Incassi Saldo liquido Ri.ba all'incasso dopo il 31/12/11 BANCA Tipo Liquido Riba all'incasso TOTALE GIROFONDI TOTALE INTESA SANPAOC/C ORDINARIO , , , ,66 INTESA SANPAOSCOPERTO DI CONTO ASSISTITO , ,75 INTESA SANPAOC/C ORDINARIO INTESA SANPAOPREFINANZIAME , ,00 3 INTESA SANPAOC/C ORDINARIO INTESA SANPAOFINANZIAMENTO , ,00 4 INTESA SANPAOC/C ORIDINARIO , , , , , ,75 1 UNICREDIT C/C ORDINARIO , , , , ,72 2 UNICREDIT C/C ANTICIPO R , , , , ,28 3 UNICREDIT C/C ORDINARIO , ,87 4 UNICREDIT C/C ORDINARIO UNICREDIT FINANZIAMENTO UNICREDIT FINANZIAMENTO , , , , , , , , , ,93 1 CREDITO COOP C/C ORDINARIO ,44 935, , ,88 CREDITO COOP CONTO DEPOSITO RI.BA , ,46 2 CREDITO COOP C/C ORDINARIO 3 CREDITO COOP C/C ORDINARIO , , , ,56 935, , , ,46 # , , , , , , , , , , , ,93 17 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

18 INDICATORI PER MONITORARE IL RISCHIO FINANZIARIO requisiti minimi Rapporto tra Posizione Finanziaria Netta PFN e Patrimonio Netto: < 3 Rapporto tra Posizione Finanziaria Netta ed Ebitda: < 3 Rapporto tra Oneri Finanziari Lordi ed Ebitda: < 20% Rapporto tra Posizione Finanziaria Netta e Ricavi < 30% Se PFN negativa > ricavi = c.d. punto di non ritorno ( i/r = i/mt x MT/R) Utilizzo di autoliquidante (anticipo fatture, Ri.ba) e fido di scoperto / totale fidi accordati < 75% Flussi di cassa operativi / servizio del debito (= interessi e quote di capitale in scadenza) > 1,2 Note: Posizione finanziaria netta : differenza tra l importo della somma delle voci di cui all art.2424 cc voce passivo, lett. D, n.1 5 (compresi i debiti di leasing limitatamente al capitale con esclusione degli interessi) n.811, esclusi finanziamenti soci, e l importo derivante dalla somma delle voci art 2424 cc attivo let.c n.iii e n. IV, n.13, compresi i titoli di stato e altri facilmente liquidabili, quali strumenti di impiego temporaneo di liquidità Patrimonio netto : somma voci art cc Passivo lett A n. I, II, IV, V, VII, VIII IX Ebitda (O margine operativo lordo MOL): differenza tra valore della produzione (somma voci lett A art n. I,II,IV,VII,VIII e IX e costi della produzione lett B n. 69, 11,14, esclusi i canoni relativi ai beni utilizzati in leasing) Oneri finanziari lordi : Interessi e altri oneri finanziari lett. C n. 17 con l aggiunta degli oneri finanziari re. rate di leasing pagate nel periodo di riferimento) 18 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

19 INDICI DI BILANCIO Impresa ALPHA ,05, ,04, ,12, ,04,2011 euro (000) Costo del capitale investito (E.V.A.) % Creazione di valore (EBIT costo del capitale) Return on investment ROI 6% 5% 4% 8% 4% 3% 3% (EBIT / Capitale investito) Costo indebitamento finanziario 3% 3% 2% 4% 2% 2% 1% ( oneri finanziari / debiti finanziari) Oneri finanziari lordi/ebitda 20,6% 20,5% 17,0% 18,2% 19,0% 16,1% 18,5% deve essere inferiore a 20% Tasso di indebitamento 1,7 1,6 2,0 2,5 2,0 2,0 2,3 ( debiti finanziari / mezzi propri) deve essere inferiore a 3 Posizione finanziaria netta /EBTDA 5,4 6,5 9,1 4,2 7,8 9,3 12,6 deve essere inferiore a 3 Return on equity ROE 11% 9% 10% 5,8% 9% 10% 8% (Utile netto imposte / mezzi propri) Redditività delle vendite (EBIT/ Ricavi) 5% 5% 6% 4% 4% 4% 4% Turnover del capitale investito (Ricavi/cap. inv) 1,14 1,04 0,73 2,04 1,02 0,86 0,67 Durata media crediti (gg) (360/ricavi/crediti) Durata media del magazzino in gg (360/ricavi/magazzi Durata media debiti vari escluso banche) (gg) (360/rica Durata media ciclo monetario Tasso di sviluppo (variazione ricavi) 9% 8% 10% 1% Tasso di solidità 85% 82% 83% 71% 72% 73% 70% (Mezzi propri/ attivo fisso) Ricavi/costo del lavoro 6,3 6,4 6,7 6,8 5,8 6,0 6,2 Valore aggiunto/costo del lavoro 3,1 3,1 3,3 3,3 3,0 3,0 3,1 19 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

20 16 ottobre 2012 Milano Controllo di gestione nelle PMI: Modelli e soluzioni CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE SUL CONTROLLO DI GESTIONE NELL ATTUALE SCENARIO RICCARDO CODA WWW STUDIORICCARDOCODA.COM 20 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

21 Nell attuale contesto le imprese, per reggersi, devono: avere un adeguato livello patrimoniale avere un adeguato equilibrio nel passivo essere rapide nelle decisioni variabilizzare i costi. esternalizzare essere attente ai costi e alle attivita che le generano v. per es. interventi di risparmio energetico evitare politiche di bilancio pianificare i flussi finanziari per capire fino a dove spingersi o per tirare in tempo i remi in barca sfruttare le nuove tecnologie 21 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

22 CENNI SU ENERGY MANAGEMENT TRA I VARI COSTI CHE UN IMPRESA PUO CONTENERE, L ENERGIA PUO ASSUMERE UN PESO SIGNIFICATIVO. LA COMPETITIVITA PASSA ANCHE ATTRAVERSO UNA CORRETTA GESTIONE DELL ENERGIA: L EFFICIENZA ENERGETICA LE OPPORTUNITA DEL MERCATO LA FORMAZIONE DEL PERSONALE MOTORI ELETTRICI MANUTENZIONE PROGRAMMATA ILLUMINAZIONE SCELTA FORNITORE / TIPO DI CONTRATTO ENERGIE RINNOVABILI CERTIFICATI BIANCHI (titoli che certificano il risparmio energetico e chepermettono di monetizzare l efficientamento realizzato mediante un sistema di incentivazione pubblico) BANDI PER FINANZIAMENTI AGEVOLATI USO CONSAPEVOLE DELL ENERGIA 22 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

23 Avere sempre la situazione sotto controllo attivare/adattare gli strumenti di controllo: Budget, Forecast, rilevazioni/fast CLOSING, ragionare su modelli sensibilità al dato quantitativo dotarsi di strumenti di analisi e simulazione come la Business Intelligence 23 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

24 Il vocabolario della business intelligence rollup: aggrega i dati, per esempio da giorni a settimane drill.down: disaggrega i dati per esempio da linea di prodotto a codice prodotto, dal conto economico per nazione a conto economico per cliente nell ambito della nazione slice&dice: taglia i dati secondo un certo criterio (solo vendite nell est europeo, matrice clienti/pro ) pivot: reorienta l analisi girando le dimensioni di osservazioni (da clienti su prodotti a prodotti su clienti what if consente di osservare cosa succede se varia una o più delle variabili presenti nel modello goal seeking: crea modelli in grado di individuare quali leve modificare per conseguire un obiettivo 24 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

25 Imprenditore: da artigiano a manager NON SOLO SAPER FARE MA ANCHE RACCOGLIERE E TRASMETTERE INFORMAZIONI PER POI DIFFONDERE IN AZIENDA LE CONOSCENZE ACQUISITE DALL UTILIZZO DELLE TECNOLOGIE INFORMATICHE ALLA DIFFUSIONE E RAFFORZAMENTO DELLA CULTURA MANAGERIALE CHE DIVENTA A SUA VOLTA LEVA PER UN MIGLIORE USO DEGLI STRUMENTI OFFERTI DALL INFORMATICA 25 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

26 Il decalogo per rafforzare il sistema di Pianificazione &Controllo nella recessione globale L ANALISI DI BASE 1. Posizionamento dell impresa rispetto alla crisi globale 2. Comprensione di quali sono i nuovi fabbisogni di controllo INTERVENTI SUL SISTEMA INFORMATIVO DI CONTROLLO 3. Flessibilità e prontezza nell adeguare il sistema informativo di controllo e il reporting direzionale ai nuovi fabbisogni 4. Introduzione di sensori sensibili ai c.d. segnali deboli provenienti dall esterno premonitori di cambiamento in positivo o in negativo, da interpretare per limitare gli elevati livelli di incertezza causati dalla crisi 5. Introduzione di sensori sensibili ai c.d. segnali deboli provenienti dal sistema informativo interno e dai comportamenti interni all impresa 6. Sviluppo di un sistema ben strutturato e organico di business intelligence proiettato anche all esterno dell impresa: non basta più una business intelligence limitata a informazioni economicofinanziarie e gestionali interne 7. Sfoltimento dal reporting dell informativa diventata inutile: eliminare inefficienze nel sistema di controllo dovute a rigidità e inerzia 26 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

27 Un decalogo per rafforzare il sistema di Pianificazione &Controllo nella recessione globale INTERVENTI SUL PROCESSO DI CONTROLLO 8. Presenza assidua e forte di un controller interno (o, nelle PMI, esterno a part time) con ruolo proattivo, con capacità di giudizio critico, senza condizionamenti sulle linee aziendali e propositivo sul da farsi.non più solo un produttore e analista di numeri 9. Processo di controllo su due tavoli e con maggiore frequenza: (1) riunioni di controllo direzionale del vertice dell azienda e (2) riunioni di controllo di gestione dei responsabili di reparto: action plan e budget review più frequenti 10. Informativa di controllo anticipata: chiusure contabili mensili entro i primi giorni del mese successivo con metodologia ad hoc, personalizzata sulle caratteristiche strutturali dell impresa Riccardo Coda, gruppo di studio sul controllo di gestione ODCEC; Milano S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO

28 PILOTARE L IMPRESA CON IL CONTROLLO DI GESTIONE SI IMPARA CON IL TEMPO MIGLIORANDO VIA VIA NON SI IMPROVVISA, SI COSTRUISCE GIORNO PER GIORNO 28 S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO