Globalizzazione e trend della consulenza strategica

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1 Globalizzazione e trend della consulenza strategica Giorgio Rossi Cairo * Abstract Lo scenario competitivo delle aziende è mutato completamente con la globalizzazione. Le aziende market-driven, orientate ad anticipare i competitor, dotate di superiori abilità nel capire i mercati e in grado di attrarre e mantenere i clienti di elevato profilo economico, devono in effetti confrontarsi con l accelerazione competitiva dei mercati globali. Nel contesto competitivo globale, le società di consulenza strategica assumono un ruolo ancora più importante, perché possono rappresentare uno stimolo continuo al cambiamento e alla ricerca dell eccellenza. Keywords: Consulenza direzionale globale; Consulenza direzionale; Trends della consulenza strategica; Tendenze nuove in economia d impresa; Globalizzazione. 1. La consulenza strategica nella rottura dei trend aziendali Prendere le giuste decisioni e prenderle velocemente è la sfida di manager e imprenditori. Nel supporto a questo processo risiede il valore della consulenza strategica, soprattutto quando occorre affrontare improvvise discontinuità tecnologiche o rapide evoluzioni del mercato. Per dare reale valore, il consulente deve essere rigoroso e creativo, fornendo un contributo di metodo e di analisi all inquadramento del problema, proporre soluzioni innovative, prendere posizione, anche rispetto all agenda del cliente, assumendosi la responsabilità della raccomandazione e condividendone l esito. La consulenza strategica serve quando è necessario un cambio di passo, quando si deve girare pagina ed è utile un punto di vista esterno che aiuti a cambiare direzione. In modo deciso e decisivo. Il consulente ha un ruolo scomodo, non deve limitarsi ad assistere a una messa cantata. Deve essere hands on, partecipe delle difficoltà e dei rischi che ogni cambiamento comporta. Se è davvero così, il mestiere del consulente è interessante e premiante. 2. Come sta cambiando il modo di operare delle aziende Negli ultimi anni il quadro nel quale le aziende competono è mutato sotto l incalzare di alcuni fenomeni di portata globale e il cui effetto non si è ancora del tutto spento. Si tratta di un contesto che richiede alle aziende capacità di analisi e di scelta sempre più veloci. L azienda market driven, dotata di un abilità superiore nel capire i mercati e in grado di attrarre e mantenere i suoi clienti di elevato profilo economico, dovrà tener conto di: - un accelerazione della pressione competitiva determinata dalla liberalizzazione di molti settori e dalla progressiva integrazione dei mercati; - un potere crescente da parte del consumatore che vuole più opportunità di scelta, più assistenza, più informazioni e incide sulle scelte * Presidente Value Partners

2 18 dell azienda non solo per quanto riguarda le caratteristiche dei prodotti, ma anche ad esempio sui temi ambientali; - la rapida diffusione nelle aziende di nuove tecnologie informatiche e di telecomunicazione che non solo hanno contribuito a ridisegnare i processi interni, ma creano e sostengono nuovi modelli di business; - l attivismo degli investitori e in particolare dei fondi di Private Equity, oggi vere conglomerate industriali, che aspirano a risultati eccellenti, best in class nei settori e nelle aziende in cui intervengono. Sono spesso una leva di innovazione e permettono a molte aziende di fare il salto dimensionale a lungo cercato; - l affermazione di modelli di business più flessibili e frammentati, fortemente orientati a velocità ed efficienza e resi possibili dall apertura dei mercati e dalle innovazioni tecnologiche. Pensiamo al successo del fast fashion di Zara o H&M, al trasporto aereo low cost di Ryanair e EasyJet, oppure a Ikea con le sue proposte di design accessibile; - un generale rafforzamento professionale del management, grazie anche all ingresso nei grandi gruppi di talenti provenienti da esperienze internazionali e dal mondo della consulenza strategica; - infine un accelerazione dei processi di internazionalizzazione e globalizzazione: non solo sviluppo di nuovi mercati, ma spostamento del motore di crescita dell economia mondiale verso i paesi emergenti, che vedono aumentare il loro peso nei consumi e nelle produzioni di base, nell innovazione e nella tecnologia. In questo contesto è evoluto il modello di business delle grandi imprese, e anche le medie aziende ripensano la localizzazione produttiva, l outsourcing, le catena di forniture, la ricerca e la valorizzazione dei talenti. Questi fenomeni hanno determinato un accelerazione delle dinamiche industriali, una maggiore complessità della gestione e richiedono antenne sensibili per cogliere, e capire, i segnali deboli e anticipare i trend di mercato che espongono le aziende a una rapida intensificazione della concorrenza, spesso da parte di nuovi operatori e nuove geografie. Alcuni gruppi hanno accettato la sfida globale consapevoli che in Italia come in Europa non possono più essere competitivi sui soli fattori produttivi. Molti hanno già compiuto alcuni passi decisivi mirando alla crescita dimensionale, valorizzando il grande mercato europeo visto come mercato domestico e hanno puntato per tempo sui mercati emergenti di Cina, India, America Latina ed East Europe. Hanno concentrato gli investimenti nel paese d origine su innovazione di processo e di prodotto, supply chain articolate a livello globale, politiche di marketing più sofisticate, valorizzazione del brand. In questo momento le società di consulenza strategica hanno un ruolo ancora più importante, perché dovrebbero rappresentare uno stimolo continuo al cambiamento e alla ricerca dell eccellenza, contribuendo alla costruzione di scenari evolutivi di mercato e all individuazione delle corrette implicazioni per l azienda. Dovrebbero offrire ai clienti una prospettiva alta che vada oltre il breve termine che assilla imprenditori e manager, in particolare di aziende quotate. In ultima analisi dovrebbero facilitare lo sfruttamento dell opportunità rappresentata dal mercato globale visto non solo come un nuovo mercato di consumo e di sourcing, ma come un grande mercato di idee, di competenze e di talenti.

3 19 3. Come cambia la domanda di consulenza strategica Cambia il perimetro in cui le aziende competono, cambiano i tempi in cui si deve decidere e agire, cambia il profilo del consumatore e molto altro, e necessariamente evolvono anche la domanda di consulenza e il profilo del consulente. I clienti richiedono professionisti più simili ad imprenditori, per quanto riguarda le modalità di coinvolgimento sui progetti, e più capaci di andare oltre il problema contingente, portando non solo soluzioni ma soluzioni in tempi veloci, su qualsiasi mercato. Ai consulenti viene chiesto di cambiare pelle, di modificare il proprio ruolo durante la durata della relazione con il cliente: a volte consulenti puri per le scelte strategiche di fondo, a volte partner per la gestione di un acquisizione in un paese emergente, a volte consulenti operativi a fianco del management per la gestione di progetti di change management o di riduzione costi, in un ottica di partnership di lungo periodo. Più veloci, più propositivi, più concreti, più integrati a tutti i livelli con il cliente, devono mantenere al tempo stesso una relazione fortissima con il CEO e con il vertice, ago della bilancia per la gestione di un effettivo cambiamento. Garantire velocità, oltre che efficacia. Le imprese oggi verificano continuamente la direzione intrapresa, aggiustano la rotta e controllano il loro posizionamento sui mercati in cui operano e non confondano più la pianificazione strategica un atto formale con cadenze rigide, con lo sviluppo del pensiero strategico. I tempi delle iniziative si sono ridotti: il cliente chiede interventi rapidi e incisivi e la distinzione classica tra diagnosi, definizione e realizzazione delle raccomandazioni lascia il posto ad approcci più integrati, in cui il consulente è chiamato a progettare soluzioni complete e ad anticipare le tendenze del settore. Sino a pochi anni fa il mestiere del consulente era imperniato sul trasferimento di metodo (il più delle volte acquisto dalle esperienze manageriali anglosassoni) e sull analisi di benchmark, per una valutazione e un confronto con la concorrenza. Ora il metodo è stato ampiamente interiorizzato dalle grandi imprese, e spesso anche dalle medie, mentre il contributo strettamente informativo è in parte garantito dalla rete e da una maggiore trasparenza delle imprese verso il mercato. Il contributo atteso dal consulente si sposta quindi sui risultati, specie i risultati a breve, rispetto ai quali viene richiesta una chiara responsabilizzazione. Anche dalla Survey Feaco 2007 arriva la conferma che la capacità di velocizzare il raggiungimento degli obiettivi che il top management si è prefisso rappresenta the most valuable aspect della collaborazione con una società di consulenza strategica. Utilizzare le tecnologie IT a sostegno delle strategie. Le competenze informatiche critiche, che sostengono e permettono la realizzazione delle strategie, sono diventate determinanti. Tra queste si stanno diffondendo quelle web based sempre più importanti sia per l impostazione dei processi interni sia per la gestione dei rapporti con il cliente. Anche l'approccio al CRM è cruciale nella gestione di un consumatore sempre più attento e capace di valutare, e di con-

4 20 frontare, la qualità del prodotto o del servizio acquistato. Un programma di CRM che tenga nel giusto conto i processi, i sistemi IT e gli obiettivi commerciali, garantisce il corretto allineamento degli investimenti alla strategia dell'impresa e può rappresentare un fattore competitivo chiave. Il settore delle istituzioni finanziarie è uno dei casi più evidenti di trasformazione accelerata dalla diffusione delle tecnologie ICT. Basti pensare al crescente successo dell internet banking e all incidenza delle nuove tecnologie anche nei processi bancari tradizionali: nello sviluppo di prodotti e servizi, nei rapporti con la clientela, nella gestione delle normative e dei rischi. Avere capacità, prospettive e talenti globali. È cresciuta l esigenza di internazionalizzazione, intesa come capacità di cogliere innovazioni e spunti a livello globale, valorizzando le esperienze che nascono sui mercati emergenti. In questo nuovo contesto non è più possibile trasferire tout court modelli e soluzioni tipici dei mercati maturi nei mercati in crescita nonostante per molti anni questo sia stato il modo di interpretare la consulenza da parte delle firm di matrice americana. Oggi la specificità della soluzione, l elemento innovativo individuato per un paese emergente rappresentano sempre di più in un rovesciamento dello schema stimoli interessanti e significativi per le economie europee e in generale per i mercati più maturi. Nell ambito delle telecomunicazioni, per esempio, alcuni paesi come Sud Corea e, per alcuni ambiti specifici, la Cina si sono velocemente affermati sul mercato internazionale come best practice nel settore della telefonia mobile e dei VAS. Nel settore del lusso le attese più grandi sono riservate all India, che per molti esperti si affaccerà come produttrice originale di prodotti di alta gamma. L India, infatti, conta su competenze straordinarie, conoscenza e fierezza del suo know-how, rispetto per la creatività e un percepito da parte del mondo occidentale molto positivo. Considerare questo paese solo come meta per localizzare parte della produzione potrebbe essere davvero miope. Per riuscire a leggere in anticipo e a valorizzare le esperienze che e- mergono nei nuovi mercati le società di consulenza devono contare su talenti di formazione e cultura internazionali, favorendo il lavoro in team misti e, a monte, stabilire un programma di recruiting che comprenda anche le eccellenti business school indiane, di Singapore o cinesi come il CEIBS di Shanghai. A questa capacità si devono aggiungere una gestione e una circolazione del know-how davvero globali e produttive, che non sono proporzionali al numero degli uffici sparsi per il mondo, ma dipendono dalla capacità di rendere effettivamente disponibili e di interpretare in modo critico le esperienze realizzate. Sostenere la sfida delle medie imprese. La nuova dimensione globale della competizione ha fatto sì che molte medie aziende, che si rivolgevano esclusivamente al mercato nazionale, rivedano il proprio modello di business e richiedano l affiancamento di un consulente.si tratta in generale di

5 21 aziende poco managerializzate, che non dispongono dei necessari talenti professionali per poter gestire un'evoluzione del modello di business di questa portata e in tempi brevi. La consulenza strategica può guidarle verso le scelte più opportune delocalizzazione, revisione dei sistemi di approvvigionamento, scelta di partner internazionali velocizzando le varie fasi, affiancandole localmente e supportandole nella ricerca di competenze manageriali che sappiano gestire il nuovo assetto dell impresa. Cogliere l innovazione. Le imprese che operano nei mercati più maturi devono far leva sull innovazione. Innovazione e creatività in azienda non sono riconducibili a un talento rinascimentale, ma ad un processo rigoroso. La consulenza strategica può sostenere questo processo virtuoso e suggerire partnership e collaborazioni con centri di ricerca e di eccellenza per mettere in rete lo spirito di innovazione che è il fattore critico di successo. Tuttavia, nessuna delle competenze richieste oggi a un consulente ha valore se non esiste un reale coinvolgimento con il cliente. E non può esistere coinvolgimento senza che il cliente sia davvero rilevante, centrale, importante per la società di consulenza che lo affianca; potrebbe diventare la regola con cui un impresa deve scegliere il proprio consulente: accertarsi di essere davvero un cliente strategico. Questo credo sia l elemento determinante per il successo di qualsiasi collaborazione. 4. Come si sta strutturando il mercato della consulenza strategica I fenomeni che abbiamo descritto non possono non determinare un evoluzione del settore della consulenza strategica che, come accaduto anche in altri settori, ha visto in anni recenti la progressiva uscita di scena di player di dimensione locale a favore di brand consolidati capaci di competere su mercati allargati, con un livello di servizio e una complessità di offerta maggiori. Inoltre, bisogna registrare le numerose acquisizioni incrociate, anche internazionali, che hanno visto protagonisti aziende di consulenza strategica e attori del mondo IT. Il buon esito di queste iniziative è dipeso sostanzialmente da chi ha gestito le operazioni: l integrazione dall IT verso il mondo della consulenza è stata più complessa e, in molti casi, insoddisfacente, mentre l estensione dell offerta dalla consulenza strategica al mondo dei servizi e della consulenza IT si è rivelata vincente, perché ripercorre le modalità stesse con cui le aziende aggrediscono i problemi. Volendo schematizzare possiamo affermare che il mercato della consulenza strategica tende verso quattro modelli di riferimento: - Società multinazionali, con un network di uffici molto esteso, coordinato attraverso grandi practice internazionali e con competenze in tutti i settori. Queste strutture sostengono grandi investimenti in know-how, ma tendono a proporre soluzioni relativamente rigide. Inoltre, paradossalmente, l estensione del network e la dimensione degli uffici agisce da fattore limitante del servizio, rendendo difficoltoso un approccio integrato e coerente con gli indirizzi del cliente a livello mondiale. - Società internazionali, specializzate su industry rilevanti e organizzate come una rete di boutique professionali, che puntano a di-

6 22 stinguersi sul piano della creatività e dell orientamento ai risultati. È un modello flessibile, che richiama quello delle grandi professional firm di cinquant anni fa, ma rafforzato da un utilizzo intensivo delle nuove tecnologie e più orientato alla valorizzazione dell attitudine imprenditoriale dei suoi manager. - Società provenienti da comparti di mercato contigui (esempio IT, Investment Banking) che cercano di espandere l area di presenza facendo leva sulla base clienti costituita nel settore d origine, a volte creando unità di strategic consulting al loro interno. - Piccole società locali con un approccio basato sui contatti personali dei fondatori più che su forti investimenti in competenze. Per rafforzare il loro posizionamento sul mercato tendono spesso a formare aggregazioni di società distinte per specializzazione o per presenza geografica che si riuniscono sotto un brand ombrello. Value Partners ha costruito la sua crescita e il suo posizionamento sul mercato puntando su una presenza geografica selettiva e facendo leva sulle qualità imprenditoriali dei suoi professionisti. Ha investito tempestivamente e in modo consistente nelle tecnologie, IT e web, per offrire ai clienti un servizio integrato, quando le caratteristiche del progetto lo richiedono. Nata nel 1993 da un gruppo di 15 persone, oggi ne conta attive da 14 uffici in 10 paesi. Il nostro modello di sviluppo è flessibile e interamente imperniato sulla qualità e sulla motivazione dei nostri consulenti. Siamo consapevoli che in questo mestiere il vero asset sono e restano le persone e che il successo si gioca sulla capacità di attrarre e mantenere nel tempo i migliori professionisti. La sfida sarà quindi, sempre di più, quella di assicurarsi nuovi talenti sul mercato internazionale garantendo loro, sulla base delle competenze e dello spirito imprenditoriale, la possibilità di crescere insieme all azienda a cui appartengono.