IL CAPITALE UMANO E LA PROGRAMMAZIONE ARTISTICA NELLE FONDAZIONI LIRICO- SINFONICHE ITALIANE.

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1 IL CAPITALE UMANO E LA PROGRAMMAZIONE ARTISTICA NELLE FONDAZIONI LIRICO- SINFONICHE ITALIANE. Maria Laura Toraldo

2 1. Introduzione Cesit Centro Studi sistemi di trasporto collettivo Carlo Mario Guerci Il panorama della musica classica italiana si presenta oggi notevolmente variegato con una molteplicità di organismi e soggetti che la programmano. Con il presente articolo, di natura esplorativa, si vogliono mostrare alcune evidenze empiriche sul rapporto intercorrente tra la programmazione artistica delle stagioni operistiche ed il capitale umano che si occupa di definire le scelte di programmazione artistica all interno delle Fondazioni Lirico-Sinfoniche Italiane 1 (FLS). Il presente lavoro è strutturato come segue. La prima parte è dedicata ad una sintetica descrizione del sistema musicale italiano con un diretto riferimento alle FLS. Nella seconda sezione si esplicita la natura dei processi lavorativi all interno delle FLS. Infine, si propone una lettura del rapporto intercorrente tra la dirigenza artistica e le scelte di programmazione artistica, specie per ciò che attiene al grado di innovatività del cartellone, mediante una riflessione comparativa. 2. Il sistema musicale italiano L attuale sistema musicale italiano presenta due grandi categorie di soggetti che svolgono l attività musicale: da una parte le Fondazioni Lirico Sinfoniche e dall altra il comparto Attività Musicali (Zan, 2009). Tale categorizzazione nasce da un esigenza per così dire Ministeriale, ovvero dalla necessità di assegnare i dovuti finanziamenti, mediante un criterio di divisione tra i soggetti che assegni loro un differente peso. In questo articolo le sole FLS saranno oggetto della nostra analisi. Come noto le Fondazioni Lirico Sinfoniche sono le principali istituzioni produttive nel comparto della musica classica, e svolgono attività lirica, concertistica e di balletto (Balestra et al. 2003). Esse sono 14, distribuite su dodici regioni italiane di cui 7 sono al Nord Italia, 3 al centro e 4 tra il Sud e le isole. 3. Il capitale umano nelle Fondazioni Lirico- Sinfoniche Come menzionato in apertura, questa analisi nasce dall intento di indagare in che modo il capitale umano che opera all interno delle FLS impatti sulle scelte artistiche e quale possa essere la relazione intercorrente tra le figure professionali che si occupano di programmazione artistica e la capacità dei teatri di sperimentare. 1 Escludendo Roma Santa Cecilia e Petruzzelli di Bari. 1

3 La configurazione degli organi di vertice all interno delle Fondazioni Liriche è stata disciplinata e organizzata dal d.lgs n.367 del 96 che ha modificato la legge 800. L organizzazione interna delle Fondazioni Liriche si articola pertanto in quattro organi: 1. Il presidente, 2. il CdA, 3. il Sovrintendente, 4. il Collegio dei revisori. Ai fini di questa analisi, dei sopra menzionati organi rileva la sola figura del sovrintendente. Egli ha un ruolo preminente in ordine all organizzazione dell attività artistica e viene scelto tra persone dotate di comprovata esperienza nell organizzazione del settore musicale. È sua la responsabilità nominare il direttore artistico, che agisce in una dimensione consultiva e collaborativa. Egli inoltre predispone i bilanci e ha l obbligo della tenuta delle scritture contabili. Il sistema classificatorio del personale dipendente dalle Fondazioni si articola attraverso la previsione di due distinte aree professionali: quella tecnico-amministrativa e quella artistica, mentre i rapporti di lavoro sono dettati dal CCNL. I lavoratori con funzioni direttive afferenti all area amministrativa sono quelle figure decisive per la concreta organizzazione della produzione del teatro, poiché si occupano di definire le scelte di pianificazione artistica. 3.1 Il processo di pianificazione artistica La principale figura impegnata nel processo di pianificazione artistica è il direttore artistico che ha il compito di ideare e definire la stagione operistica in un ottica di medio periodo, a stretto contatto con il sovrintendente. Sembra che le competenze tra tali due soggetti in riferimento alle scelte di programmazione artistica non appaiono sempre nettamente demarcate. Altri manager e professionisti intervengono nella fase di preparazione dell evento musicale: si tratta di direttore di produzione, direttore di palcoscenico, direttore degli allestimenti scenici, direttore d orchestra e direttore del coro (Mariani, 2009; Mariani e Zan, 2010). 4. La programmazione artistica nelle Fondazioni Lirico-Sinfoniche Il modello secondo cui è scandito il ritmo di produzione e rappresentazione nei teatri d Opera italiani è il modello a stagione (Adorno, 1963). Esso si contraddistingue per la presenza di una rosa di spettacoli realizzati ex novo per ogni anno di produzione. La regia, i nuovi cast, le nuove scene, costumi e luci contribuiscono ad identificare l originalità di ciascun titolo, che dopo essere stato replicato un certo numero di volte 2

4 viene archiviato e sostituito da nuove produzioni il successivo anno. Per ogni progetto di spettacolo si forma, pertanto, un cast artistico specifico con una regia ad hoc per ciascuna opera rappresentata. Tale modus operandi è da distinguersi rispetto al modello dei teatri di repertorio, che caratterizzano la realtà tedesca ed anglosassone: in quelle realtà vengono offerti in media 3 o 4 spettacoli nuovi insieme ad un elevato numero di riprese di vecchi spettacoli frequentemente rappresentati dalle masse artistiche. Il principale vantaggio del modello a repertorio è chiaramente un maggior sfruttamento della capacità produttiva del teatro, con conseguenti economie di scala e margini più elevati per le singole rappresentazioni. Contrariamente, il modello a stagione consente ai teatri di reperire le migliori professionalità artistiche in campo, raggiungendo un elevato livello qualitativo dello spettacolo allestito (Mariani, 2009). 4.1 Il ciclo di vita di un progetto di spettacolo Il modello a stagione è, in realtà, basato sul singolo progetto di spettacolo, nel quale c è un ricambio di professionalità. Possiamo descrivere la miriade di attività che compongono la preparazione di uno spettacolo operistico mediante il concetto di ciclo di vita 2 di un progetto di spettacolo (Mariani, 2009). Le fasi che compongono un ciclo di vita tipo di un progetto di spettacolo operistico fanno riferimento a: 1) Ideazione e pianificazione artistica, in cui avviene la scelta dell opera da produrre e rappresentare, individuando gli artisti da coinvolgere nel progetto e inserendola in un calendario artistico di massima cui si collega una pianificazione economica generale. 2) Programmazione e schedulazione, in cui viene definito un calendario artistico dettagliato e le produzioni da rappresentare nella stagione successiva. 3) Allestimento e preparazione musicale, in cui vengono costruiti e montati gli allestimenti e si svolgono le prove con il conseguente debutto e le successive rappresentazioni. 4) Completamento, in cui si archivia il materiale produttivo e si svolgono i resoconti amministrativi. La scelta di definire titoli di repertorio classico o la decisione di coinvolgere direttori di orchestra, cantanti o registi di fama internazionale possono essere garanzia di elevati 2 Viene adottata l approccio del project management. Il ciclo di vita di un progetto prevede una divisione in fasi, ciascuna a sua volta composta da microfasi. 3

5 ritorni di botteghino o di consensi da parte del pubblico, oltre che rappresentare per certi versi indici mediante i quali definire il posizionamento del teatro. Le scelte di programmazione, hanno ovviamente un impatto sui costi e gli investimenti del teatro, che possono essere tanto maggiori, quanto più si sceglie di puntare sulla qualità artistica, investendo in nomi celebri di cantanti o di registi (A/list artists) ed il cui coinvolgimento può richiede livelli di retribuzione elevati. Infatti, come osservato da Caves (2000) gli inputs creativi si differenziano verticalmente; ovvero, gli artisti che forniscono input creativi individuali differiscono per competenze, originalità ed abilità (A list/ B list property), che influenzano la percezione degli spettatori in riferimento alla qualità artistica di un prodotto culturale. All interno della programmazione artistica rientrano anche le scelte di allestimento scenico, che fanno riferimento alle seguenti alternative: 1. Costruzione in proprio; 2. Noleggio; 3. Esternalizzazione o acquisto da terzi; 4. Ripresa da precedenti allestimenti già utilizzati, con eventuali modifiche; 5. Coproduzione. La scelta di ripresa di vecchi allestimenti rispetto all investimento in nuove produzioni può significare una riduzione dei tempi di realizzazione, dei costi di allestimento e del personale. Altresì il ricorso a coproduzioni con altri teatri significa optare per una condivisione delle spese ed un abbattimento di costi 4.2 La sperimentazione artistica In questo paragrafo esaminiamo da vicino il concetto di sperimentazione artistica, così come sviluppato in letteratura. Essa può essere declinata in 3 tipologie: 1) Sperimentazione programmatica: fa riferimento all allestimento, all interno della stagione, di opere meno popolari (Pierce, 2000). 2) Sperimentazione visiva: fa riferimento alla produzione di una nuova scenografia per un opera già esistente oppure nuove coreografie e movimenti di scena (Mariani et al., 2010). 3) Sperimentazione musicale: fa riferimento alla possibilità di commissionare una nuova opera ad un compositore o librettista world première (Mariani et al., 2010). Facciamo alcune considerazione sulla sperimentazione programmatica. Secondo quanto definito da Pierce (2000), il grado di convenzionalità della programmazione artistica di 4

6 un teatro si valutata in base al numero di titoli conosciuti dal pubblico sul totale dei titoli in programma. Questi possono, infatti, essere preferiti nelle scelte di produzione in quanto caratterizzati da un basso livello di rischio (low-risk operas) ed un conseguente maggiore successo di pubblico. I teatri d opera possono decidere, invece, di orientarsi verso una programmazione meno convenzionale, proponendo titoli meno noti al grande pubblico (rappresentati un numero di volte minore), caratterizzati da un livello di rischio maggiormente elevato (high-risk operas). L alto rischio associato all allestimento di titoli innovativi, potrebbe, infatti, comportare una riduzione degli incassi da botteghino, scoraggiando la promozione di nuovi compositori, o di opere di grandi artisti, meno conosciuti. Nuovamente, la preoccupazione per la dimensione finanziaria rappresenta un vincolo alla qualità della programmazione artistica. Secondo quanto osservato da Pierce (2000) per i tetri americani, tendenzialmente i teatri stabili e sovvenzionati da fondi pubblici sono quelli che investono maggiormente in produzioni sperimentali. Essi hanno a disposizione, infatti, un capitale più elevato e maggior prestigio e conseguentemente possono affrontare il rischio di un insuccesso 3. Per ciò che riguarda la sperimentazione visiva, essa fa riferimento alla realizzazione di nuovi allestimenti, nuove scenografie da produzioni esistenti oppure nuove coreografie o movimenti scenici per un opera realizzata in passato. La sperimentazione musicale si riferisce invece a prime assolute, mai realizzate in precedenza e pertanto innovative sul panorama internazionale (Mariani et al., 2010). 5. Il metodo di indagine L analisi, di tipo esplorativo, è stata svolta considerando le 12 FLS 4 italiane per un intervallo di tempo di otto anni, dal 2000 al Al fine di acquisire i dati e le informazioni necessarie all analisi si è adottato un approccio di tipo quali-quantitativo: a) consultazione di documenti di archivio e b) interviste semi-strutturate. a) Consultazione di documenti di archivio 3 Si consideri che lo studio di Pierce è condotto sul settore operistico nordamericano. 4 Non sono state insertie nel campione l Accademia Nazionale di Santa Cecilia che svolge prevalentemente produzioni sinfoniche e del Teatro Petruzzelli di Bari che è diventato fondazione da relativamente poco tempo 5

7 Fonte di riferimento è stato l Annuario dell Opera Lirica in Italia, un periodico annuale che fotografa, anno per anno, l intero comparto operistico Italiano, edito dal CIDIM (Comitato Nazionale per la musica in Italia) fin dal È stato così possibile costruire un dataset, in cui si sono isolate le seguenti variabili: 1. Il capitale umano, nelle persone dei sovrintendenti e direttori artistici, susseguitosi negli otto anni, considerando, per ciascun teatro, il numero di professionisti ed il tempo di permanenza di ciascuno di essi. 2. Le opere rappresentate, esaminando, per ciascuna Fondazione, il numero di produzioni, le produzioni nuove o riprese 5 rispetto agli allestimenti passati, il grado di convenzionalità o di innovatività 6 rispetto ai titoli rappresentati. 3. I dati sopra menzionati sono stati messi in correlazione al fine di costruire misure ed indici per investigare il rapporto intercorrente tra il capitale umano, le risorse disponibili, ed il grado di innovatività b) Interviste semistrutturate Diversi aspetti riguardanti gli allestimenti scenici, sono stati approfonditi con l ausilio di informatori istituzionali (Cardano, 1997). Sono state condotte diverse interviste telefoniche, semi-strutturate, con i Direttori degli Allestimenti Scenici e i Direttori di Archivio delle 12 Fondazioni Liriche in questione. Essi hanno fornito informazioni sugli allestimenti, al fine comprendere con maggiore accuratezza il grado di sperimentazione visiva realizzata da ciascuna Fondazione Lirico- Sinfonica e la tradizione di ripresa del teatro. 6. Risultati dell analisi L elaborazione e l analisi dei dati hanno permesso di comprendere la propensione verso la sperimentazione delle FLS, in relazione,al capitale umano operante al vertice incaricato delle scelte di programmazione. Consideriamo quanto emerso riguardo la struttura del capitale umano nell arco degli otto anni considerati, ovvero dal 2000 al Dalla tab.1.a. emerge che complessivamente sul totale delle 12 FLS del nostro campione, si sono avvicendati 29 sovrintendenti e 34 direttori artistici. Lungo il periodo 5 In base alla nostra definizione di innovatività, una produzione è nuova se viene vista per la prima volta dall audience di riferimento del teatro. 6 In base a quanto già definito nel paragrafo precedente. 7 Il capitale umano valutato si riferisce alle figure di Sovrintendente e Direttore Artistico. 6

8 considerato e per ciascuna Fondazione, si sono insediati, in media, più di due sovrintendenti. (ex lege, il mandato dura di 4 anni). I valori massimi di turnover si sono registrati per Firenze 8, Palermo e Trieste, mentre i più bassi per Roma e Torino. Per ciò che riguarda i direttori artistici, in media per ciascuna Fondazione si sono insediati poco meno di tre direttori artistici. E curioso notare che, sebbene il direttore artistico sia per legge fiduciariamente collegato al sovrintendente, esibisce un turn-over superiore a quello del sovrintendente. Per ciò che riguarda i valori mediani, essi ci indicano che metà delle Fondazioni lungo il periodo di tempo in esame è stata guidata da più di due sovrintendenti; per ciò che riguarda i direttori artistici, nella metà delle Fondazioni se ne sono insediati più di tre. Possiamo concludere che in quasi tutti i casi esiste una correlazione positivs tra il turn-over dei sovrintendenti e quello dei direttori artistici. Tale tendenza ci mostra, pertanto, una maggiore mobilità interorganizzativa dei direttori artistici, i quali tendono a migrare in misura più rilevante tra le diverse Fondazioni Liriche (Mariani, 2008). Ciò sembra suggerire che in media i direttori artistici delle Fondazioni perseguono una strategia che mira ad una significativa sperimentazione visiva. Il numero di recite complessivamente realizzate dalle 12 FLS considerate lungo gli 8 anni di analisi, è stato di Il numero medio di recite per produzioni è stato in media di 7. In generale, tale valore appare piuttosto basso ed è indice di scarsa produttività. A livello complessivo da un analisi incrociata del capitale umano e dei valori di performance artistica della tabella 1.b sembrerebbe emergere una relazione debole tra il turn-over dei direttori artistici e la caratterizzazione della programmazione artistica. In particolare in molti dei casi dove il turn-over dei direttori artistici è stato alto, sembra anche esservi stato un aumento delle produzioni non popolari inserite in cartellone. Ciò potrebbe suggerire che esiste un aumento della sperimentazione programmatica all aumentare del turn-over dei direttori artistici. 8 Firenze (così come Napoli) è stata peraltro commissariata nel periodo preso in esame e, nel numero di sovrintendenti, viene considerato anche il commissario speciale. 7

9 Tab. 1.a - Capitale umano e performance finanziaria e commerciale per le Fondazioni Lirico-Sinfoniche, CAPITALE UMANO PERFORMANCE FINANZIARIA E COMMERCIALE Istituzion e N.ro Sovrintenden ti Cambi Sovrin tenden ti N.ro Direttori Artistici Cambi diretto ri artistici Risultato medio d'esercizi Percentuale Percentuale contributi o su reddito generato Incassi pubblici statali regionali comunali su reddito su reddito generato generato Percentual Percentual Percentual e e e contributi contributi contributi su reddito su reddito generato generato su reddito generato BO ,6% 9,2% 72,1% 61,2% 5,0% 5,9% CA ,1% 7,4% 85,7% 40,9% 36,6% 8,2% FI ,6% 12,0% 63,2% 50,0% 5,1% 7,6% GE ,8% 10,2% 72,6% 59,0% 3,8% 9,8% MI ,1% 19,5% 44,7% 35,1% 1,3% 7,3% NA ,1% 12,5% 82,6% 60,5% 11,4% 5,3% PA ,9% 5,8% 90,5% 50,8% 30,1% 9,7% ROP ,7% 8,5% 87,5% 56,4% 6,8% 23,6% TO ,7% 11,3% 72,9% 47,1% 7,4% 21,1% TS ,6% 11,5% 77,3% 62,4% 11,0% 3,6% VE ,2% 6,8% 78,9% 61,4% 4,2% 13,6% VR ,6% 49,6% 34,6% 28,9% 2,4% 3,1% TOTALE ,6% MEDIA 2,42 1,42 2,83 1,83-4,5% 13,7% 71,9% 51,1% 10,4% 9,9% MEDIAN A 2,00 1,00 3,00 2,00-3,9% 10,7% 75,1% 53,6% 6,0% 7,9% Tale fenomeno sembra connesso a strategie di creazione di immagine e consolidamento della reputazione per i direttori artistici stessi. Possiamo spingerci a svolgere una considerazione sul rapporto tra la fonte di finanziamento e la spinta all innovatività, alla luce di quanto enunciato nella teoria,. Osserviamo, infatti, che, nel contesto Italiano, proprio la preponderante presenza di contributi pubblici nei bilanci delle FLS confermerebbe la tesi di Pierce (2000) circa una significativa propensione dei Teatri d Opera verso la sperimentazione nei titoli inseriti all interno della programmazione artistica. Possiamo ora svolgere alcune considerazioni relative a ciascuna FLS. 8

10 La Fondazione Lirica di Cagliari fa emergere che, a fronte di un direttore artistico che rimane alla guida e di un cambio di sovrintendente, la programmazione artistica di fatto non cambia. Il Maggio Musicale Fiorentino, sembra mostrare che il cambio della sovrintendenza e direzione artistica dal 2003 al 2004 abbia generato un impatto positivo sulla sperimentazione programmatica (la % delle produzioni Non Popolari tende a diminuire a fronte di una leggera diminuzione delle produzioni totali realizzate dal teatro) mentre l impatto sulla sperimentazione visiva non è univoco. Non è dato comprendere quanto dell aumento in sperimentazione programmatica sia dovuto al cambio di sovrintendenza e quanto al cambio di direttore artistico; Tab. 1.b - Capitale umano e programmazione artistica per le Fondazioni Lirico-Sinfoniche, CAPITALE UMANO PROGRAMMAZIONE ARTISTICA % di Numero N.ro Cambi produzioni Numero % di medio di N.ro Cambi Direttori direttori Numero non nuove nuove Numero recite per Istituzione Sovrintendenti sovrintendenti Artistici artistici produzioni popolari produzioni produzioni recite produzione BO ,0 80,3% 53,0 80,3% 531,0 8,0 CA ,0 52,4% 40,0 95,2% 295,0 7,0 FI ,0 75,3% 60,0 77,9% 462,0 6,0 GE ,0 70,5% 52,0 85,2% 414,0 6,8 MI ,0 69,7% 56,0 56,6% 745,0 7,5 NA ,0 73,2% 65,0 91,5% 424,0 6,0 PA ,0 79,5% 73,0 93,6% 603,0 7,7 ROP ,0 69,4% 97,0 87,4% 731,0 6,6 TO ,0 77,0% 78,0 78,0% 686,0 7,9 TS ,0 74,0% 41,0 56,2% 559,0 7,7 VE ,0 77,5% 68,0 95,8% 378,0 5,3 VR ,0 38,7% 18,0 24,0% 518,0 6,9 TOTALE ,0 701,0 6346,0 MEDIA 2,42 1,42 2,83 1,83 75,9 69,8% 58,4 76,8% 528,8 7,0 MEDIANA 2,00 1,00 3,00 2,00 74,0 73,6% 58,0 82,8% 524,5 7,0 Il Teatro alla Scala di Milano mostra che la sperimentazione programmatica segue un andamento variabile nel tempo, mentre quella visiva è sempre piuttosto ridotta, ciò anche in ragione della consolidata tradizione di riprese del teatro (Mariani 2008). In questo caso siamo di fronte ad una situazione per cui è l intera 9

11 organizzazione, con la sua tradizione e la sua storia, esercita un peso maggiore rispetto al capitale umano insediato. A Napoli il cambio di direzione artistica avvenuto nel 2002 ha impresso una svolta nella sperimentazione programmatica con un aumento della convenzionalità, attestandosi la sperimentazione visiva su valori significativi lungo tutti gli 8 anni in considerazione. Altri interessanti risultati mergono dall indagine. Sembra che alcuni direttori artistici (quali, ad esempio, Paolo Arcà) nel loro passaggio da un istituzione all altra non influenzino in maniera percettibile il tasso di sperimentazione programmatica e visiva dell istituzione in questione. La tradizione di programmazione di un teatro sembra in alcuni casi prevalere sulle attitudini alla sperimentazione dei singoli direttori artistici. Per ciò che riguarda l Opera di Roma la sperimentazione programmatica sembra seguire un andamento altalenante, mentre la programmazione visiva tende ad aumentare nel tempo a seguito del cambio di direzione artistica (da Gianni Tangucci a Mauro Trombetta). Tale trend mostra che a parità di sovrintendente, colui che ha influito sulla sperimentazione artistica risulta essere proprio il direttore artistico. Per la Fondazione Teatro Regio di Torino, osserviamo che il cambio di direzione artistica, avvenuta nel 2002 con il passaggio da Claudio Desderi a Marco Tutino, ha diminuito in maniera importante la sperimentazione programmatica, mentre quella visiva è rimasta pressoché costante. Ciò a fronte di un sovrintendente che rimane in carica per tutto il periodo considerato. Anche per Torino, sembra essere il direttore artistico ad influire sulle scelte di programmazione artistica. Di seguito riportiamo una tabella che illustra tre dei casi più significativi sopra descritti: Il Teatro Regio di Torino, La Scala di Milano e Il Carlo Felice di Genova. 10

12 CAPITALE UMANO Ragione sociale Anno Sovrintendente Direttore artistico PROGRAMMAZIONE ARTISTICA % di produzioni Numero Numero non popolari nuove produzioni (NP) produzioni % di nuove produzioni Fondazione Teatro Regio 2001 Vergano Walter Desderi Claudio 10 80,00% 9 90,0% 2002 Vergano Walter Desderi Claudio/ Tutino 12 91,67% ,0% 2003 Vergano Walter Tutino Marco 12 91,67% 10 83,3% 2004 Vergano Walter Tutino Marco 11 90,91% 8 72,7% 2005 Vergano Walter Tutino Marco 11 63,64% 10 90,9% 2006 Vergano Walter Tutino Marco 10 70,00% 8 80,0% 2007 Vergano Walter Tutino Marco 11 54,55% ,0% Fondazione Teatro alla Scala 2000 Fontana Carlo Arcà Paolo 10 80,00% 5 50,0% 2001 Fontana Carlo Arcà Paolo 12 50,00% 6 50,0% 2002 Fontana Carlo Arcà Paolo 13 69,23% 7 53,8% 2003 Fontana Carlo Arcà Paolo 14 85,71% 9 64,3% 2004 Fontana Carlo 13 69,23% 7 53,8% 2005 Lissner Lissner Stéphane 9 77,78% 4 44,4% 2006 Lissner Lissner Stéphane 14 57,14% 6 42,9% Fondazione Teatro Carlo Felice 2000 Costa Nicola Vlad Alessio 8 100,00% 8 100,0% 2001 Costa Nicola Vlad Alessio 9 100,00% 9 100,0% 2002 Costa Nicola Vlad Alessio 7 57,14% 5 71,4% Di Benedetto Gennaro Arcà Paolo 50,00% 5 83,3% 2004 Di Benedetto Arcà Paolo 8 37,50% 6 75,0% 2005 Di Benedetto Arcà Paolo 9 77,78% 7 77,8% 2006 Di Benedetto Alberto Triola 7 42,86% 6 85,7% 7. Considerazioni conclusive e limiti dello studio Lo studio comparativo condotto su 12 FLS nel periodo , ha avuto come obiettivo quello di porre in luce la relazione tra il capitale umano e le scelte di programmazione artistica dei Teatri d opera italiani, concentrandosi sui concetti di sperimentazione programmatica, visiva e musicale. In conclusione, possiamo commentare alcuni risultati nella relazione tra capitale umano e programmazione artistica: 11

13 Sebbene ex lege, sia la figura del sovrintendente ad avere la responsabilità delle scelte di programmazione artistica, nei fatti accade che sia il Direttore artistico ad avere un ruolo preponderante nella definizione dei titoli. Una diffusa tendenza è collegata al fenomeno per cui più che i singoli individui è talvolta l intero contesto organizzativo che detta le strategie di programmazione. In ultima battuta, alcune considerazioni vanno fatte circa i limiti del presente studio. Tale analisi, di carattere esplorativo, potrebbe essere migliorata ampliando il campione di osservazioni a disposizione: vorremmo in futuro poter includere nel cmapione le restanti organizzazioni afferenti al comparto della musica classica italiana come ad esempio i teatri di tradizione o le ICO. Ulteriori affinamenti prospettici dell analisi riguardano il metodo, che potrebbe contemplare l implementazione di strumenti di social network analysis e la possibilità di formulare e testare ipotesi attraverso tecniche di analisi multivariata. 8. References ADORNO, T., W. (1963), Quasi una fantasia, in Musikalische Schriften II, Berlin- Frankfurt, Suhrkamp Verlag. ANTONELLI, G., MOLLONA, E. e L. MOSCHERA, (2010), Dinamiche evolutive in un cluster di produzione: una simulazione dei processi di interazione strategica e collaborazione, in Boari, C. (a cura di) Dinamiche evolutive nei cluster geografici di imprese, Il Mulino, Bologna BALESTRA C. e A., MALAGUTI. (2009), Organizzare Musica. Legislazione, produzione, distribuzione, gestione nel sistema italiano, Franco Angeli BERNI A., PEZZILLO IACONO M., MARTINEZ M. (2012), Organizational Change and Dynamics of Control: An Analysis of Italian Call Center Workplace, Vol. 11(4), Chinese Business Review, pp BRUNETTI, G., (a cura di) (2000), I Teatri Lirici: da enti autonomi a Fondazioni private, Milano, Etas CARDANO. M., (1997), La ricerca etnografica, in L. Ricolfi (a cura di), La ricerca qualitativa, Roma, La nuova Italia Scientifica. CAVES. E., R. (2000), Creative Industries: contracts between Art and Commerce. Harvard University Press. 12

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