FISSARE GLI OBIETTIVI

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1 FISSARE GLI OBIETTIVI Destinatari MANAGEMENT AZIENDALE TEAM LEADER 1

2 Indice 1. L Azienda è un campo da football? 2. Andare verso o Andare via da? 3. Quando fissare l obiettivo? 2

3 Un aspetto significativo del lavoro in azienda, per chi occupa ruoli dirigenziali, è fissare gli obiettivi verso cui convogliare le energie materiali, intellettive e professionali di cui l azienda dispone. Non è tanto una questione di mission e di visione creativa, stile anni 90, bensì di numeri: quanto produrre entro un dato periodo di tempo, quanto spendere e quanto incassare. Semplice. In apparenza. Quest attività, infatti, deve tenere conto di molteplici aspetti: tempi e costi di produzione, iniziative dei competitors, andamento del mercato, ecc. Per ciò che riguarda le aziende di Teleselling, un fattore rilevante è il tempo: gli obiettivi, a volte, sono da raggiungere nell arco della settimana, il che, escludendo il weekend, significa cinque giorni. Se consideriamo che, spesso, il venerdì è dedicato a tirare le somme, la produzione è settimanale per modo di dire il team ha a disposizione non più di quattro giorni per produrre contatti di qualità, che possano cioè tradursi in vendite. Diventa perciò estremamente rilevante non solo la definizione di obiettivi congrui alle effettive risorse disponibili (es. numero e livello di esperienza dei Venditori), ma anche come gli obiettivi sono presentati al team dalla leadership, come il gruppo viene motivato work in progress, come la stessa leadership monitora la tensione del team verso la meta. 3

4 Entriamo, così, nella dimensione relazionale in cui si incontrano (a volte si scontrano) le istanze dei Team Leader e quelle dei Venditori/ Telemarketer. Mettendo da parte, perciò, ogni considerazione tecnica in merito agli obiettivi ed alla loro definizione, portiamo l attenzione su quello che accade, o può accadere, tra leadership e team in termini comunicativi quando entrano in ballo gli obiettivi. 1. L Azienda è un campo da football? Prima di parlare di obiettivi e di come presentarli al team, è opportuno fare un po di marketing interno, ossia dedicare attenzione al chi è del Venditore/ Telemarketer (V/T). Prima di tutto, è una persona che lavora. Sembra ovvio, di fatto lo è, eppure il rischio che la leadership se ne dimentichi è alto. Il V/T è un lavoratore/ una lavoratrice, non un giocatore di football, né qualsiasi altro genere di atleta (può esserlo nella vita privata, ma a noi interessa il fatto che non lo sia nel momento che fa il suo ingresso in azienda). Diventa altrettanto ovvio, allora, che l obiettivo gli deve essere posto in modo del tutto diverso da come il coach fissa la meta per l atleta o per la squadra. Eppure in alcuni contesti aziendali si continua a pretendere dal V/T un atteggiamento da centravanti, invece che di chi è ben calato nel suo ruolo di lavoratore. Di chi, insomma, si alza al mattino non tanto per realizzare i suoi 4

5 sogni quanto per andare a lavorare, far bene il suo mestiere, compiere fino in fondo il suo dovere e ricavarne quanto si merita. Su cosa si basa, essenzialmente, la differenza tra il V/T e il centravanti? Su un elemento fondamentale quanto prevedibile: il V/T non necessariamente ha scelto il lavoro che svolge, non necessariamente gli piace. Forse, in passato, non aveva mai immaginato che un giorno avrebbe svolto attività di Teleselling e Telemarketing. Eppure ora sta lì, ha un compito da compiere e un obiettivo da raggiungere, per sé e per l azienda. L atleta, al contrario, in linea di massima ha deciso liberamente di praticare quella particolare disciplina, si suppone che gli piaccia. Inoltre, in un momento come quello attuale, caratterizzato da una forte contrazione delle possibilità occupazionali, i Call Center costituiscono ormai una sorta di ammortizzatore sociale. Può non piacere al management, ma è inutile prendersi in giro: chi approda al Call Center è generalmente convinto di non avere altre chance professionali, almeno in quella fase della sua vita. Dunque, è bene che la leadership tenga conto di questo fattore socio-economico. Non si tratta di persone senza capacità e senza motivazioni, anzi. Si tratta di individui che portano in sé un nucleo emotivo-cognitivo fatto di sentimenti e pensieri negativi su sé e su come vanno le cose in questo mondo. Sbaglieranno o meno, non ha importanza. Non è compito della leadership modificare il loro 5

6 sistema di riferimento, bensì che lavorino bene nonostante quel sistema di riferimento (che modificheranno autonomamente, attraverso i risultati personali e professionali). E questa la realtà umana e sociale in cui la leadership deve svolgere il suo ruolo. 2. Andare verso o Andare via da? Nel momento che il Team leader si accinge a comunicare gli obiettivi ai V/T deve chiedersi che genere di gruppo vuole favorire, ossia un team che va verso o un team che va via da. I due scenari contengono implicazioni diverse tra loro ed entrambi sono connessi al discorso motivazionale. Vediamo di distinguere le due tipologie, fermo restando che nella pratica un orientamento contiene alcuni tratti dell altro, e viceversa. a) Gruppo che va verso : si tratta di un team a cui l obiettivo viene posto come fase di un processo di crescita. Dunque la meta è un opportunità per cambiare, guadagnare di più, ottenere un maggiore riconoscimento sociale e aziendale. E insomma una sorta di premio che la leadership attribuisce ad un team che già funziona. Non c è una situazione negativa da cui allontanarsi, dal momento che le circostanze di partenza sono già positive in sé. 6

7 Un eventuale insuccesso sarà ritenuto momentaneo, dunque oggetto di revisione e non di critica negativa. L eventuale insuccesso, insomma, sarà considerato una tappa verso il successo. In simili circostanze, il team svilupperà autonomia e senso di responsabilità verso se stesso e verso l azienda. Si riduce fortemente, così, il rischio che possano emergere dinamiche manipolative tra leadership e team. Si lavora sotto pressione, certo, ma si tratta di una pressione fisiologica, che anzi alimenta giorno per giorno la spinta verso. E abbastanza ovvio che la realizzazione della meta comporterà come inevitabile conseguenza l allontanarsi da una situazione negativa, che si tratti di guadagno economico, riprovazione sociale ed aziendale, precarietà del lavoro. Pur procedendo verso, insomma, la spinta ad allontanarsi da resta, anche se sullo sfondo del sistema di riferimento cognitivo ed emotivo dei V/T. Un compito del leader è proprio monitorare il comportamento del team affinché tale spinta continui a restare sullo sfondo, e non prenda il sopravvento sul procedere verso la meta. b) Gruppo che va via da : l obiettivo, in tal caso, è allontanarsi da una condizione di precarietà, che può riguardare il singolo, il team, l azienda nel suo insieme. 7

8 Bisogna produrre, insomma, altrimenti ecco, quest altrimenti è sempre presente nel sistema di riferimento di ogni componente della squadra, mentre si procede verso la meta. In più, tale condizione alimenta sensibilmente il rischio che possano instaurarsi dinamiche manipolative tra leadership e team, basate, di fronte all insuccesso, sulla ricerca del colpevole piuttosto che della soluzione. La meta, praticamente, in questi casi è la sopravvivenza, non la crescita. Se si centra il bersaglio, si resta così com è, infatti. Lo status quo, in sostanza, è la condizione a cui si auspica. Sia chiaro che in alcuni momenti della vita aziendale, piaccia o no, può risultare necessario ed inevitabile porsi come obiettivo risolvere una condizione di instabilità. Superata questa fase, poi ci si può porre obiettivi intesi come un andare verso. Detto questo, è anche vero che, in circostanze di relativa stabilità, la leadership impone gli obiettivi al team come se la loro realizzazione costituisse l ultima spiaggia, instillando un clima aziendale imperniato sulla insicurezza, la precarietà, la negatività. A dispetto di ogni intenzione positiva, nonostante tutti i discorsi motivanti e tutti i video motivazionali che vengono propinati al team. L intenzione positiva viene praticamente inficiata dall erronea convinzione che la paura (di licenziamento, di disapprovazione da parte dell azienda, ecc.) sia 8

9 motivante. La paura, se non si è addestrati a tradurla in attenzione, ha un solo ed unico effetto: è bloccante! Il che significa che assorbe e svuota tutte le risorse intellettive del V/T. Se poi l obiettivo viene raggiunto, il team vive una situazione di scampato pericolo. Ci si rilassa. Ed è a questo punto che emerge forte il rischio di essere risucchiati nella condizione di partenza. L insuccesso, in pratica, è solo rinviato. 3. Quando fissare l obiettivo? Fatte queste considerazioni, valutiamo a questo punto quali sono le variabili di cui la leadership, nel fissare e nel comunicare gli obiettivi alla squadra, deve tenere conto per evitare quanto più possibile di produrre una spinta ad andare via da. Diciamo, inoltre, che fissare gli obiettivi può significare riproporre al team mete già acquisite, dunque non perdere terreno rispetto a quanto già realizzato. Oppure può significare fissare l asticella un po più in alto, essere insomma un po più ambiziosi. Pur se si tratta di situazioni diverse, in entrambi i casi il messaggio trasmesso al team può essere o andare via da o andare verso. Un fattore di cui tenere conto è lo stato della produzione del team 9

10 Se è buona e, dunque, l obiettivo è un opportunità, allora è necessario che la leadership valorizzi il buon livello raggiunto dalla squadra, ne evidenzi la tenuta motivazionale e professionale. Senza enfasi, però, in modo da non far apparire i buoni risultati raggiunti come evento eccezionale (evitiamo, ad esempio, l applauso dopo la chiusura di un contratto. Bastano i complimenti del team leader e dei colleghi. L applauso sottende un messaggio tanto inconsapevole quanto infido e cioè: E cosi difficile vendere (per te o in genere) che ora che l hai fatto meriti un applauso ). Se, al contrario, il team sta vivendo un calo di produttività, l obiettivo più alto può essere vissuto come una punizione. In questa circostanza, è opportuno che la leadership evidenzi la funzione dello spostamento dell asticella, cioè a cosa serve essere più ambiziosi proprio quando le cose vanno così così, o proprio male. Può essere, ad esempio, che l obiettivo più alto, in un momento di crisi, serva alla verifica delle effettive potenzialità individuali e di gruppo. Anche in tal caso, insomma, l obiettivo deve essere presentato come un opportunità, come momento di un percorso verso il successo. Guai ad instillare, nel team, lo spettro dell ultima spiaggia. 10