Complessità: dall Epistemologia alla Psicologia Tullio Tinti

Dimensione: px

Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Complessità: dall Epistemologia alla Psicologia. 2008 Tullio Tinti"

Salvatore Brescia
8 anni fa
Visualizzazioni

1 Complessità: dall Epistemologia alla Psicologia 2008 Tullio Tinti

2 Modelli organizzativi Parte 5 di 5

3 Complessità sociale Quanto visto finora può essere applicato sia ai sistemi macrosociali (nazioni), sia ai sistemi microsociali (gruppi primari, gruppi secondari) Tullio Tinti 3

4 Complessità sociale Si tratta, com è ovvio, di sistemi la cui struttura è immensamente complessa e il cui funzionamento, come al solito, può variare: dal comportamento più ordinato al più disordinato, passando per il margine del caos Tullio Tinti 4

come al solito, può variare: dal comportamento più ordinato

5 Complessità sociale Caos Orlo caos Ordine PSICHE C. banale Tullio Tinti 5

6 Complessità sociale Caos Orlo caos Ordine SISTEMI SOCIALI C. banale Tullio Tinti 6

7 Sistemi macrosociali Caos ANARCHIA Orlo caos DEMOCRAZIA Ordine BUROCRAZIA C. banale DITTATURA Tullio Tinti 7

8 Problemi semplici Problemi complicati Problemi complessi Anarchie Democrazie Burocrazie Dittature Tullio Tinti 8

9 Tra i sistemi microsociali, consideriamo quelli ad elevata intensità cognitiva, ad esempio le organizzazioni sociosanitarie Tullio Tinti 9

10 Si definiscono ad elevata intensità cognitiva i sistemi caratterizzati da: Interdipendenze mutevoli e/o non strutturate Alta varietà di conoscenze specifiche, per lo più implicite Necessità di trasferire risorse cognitive dall individuo all organizzazione e viceversa Tullio Tinti 10

conoscenze specifiche, per lo più implicite Necessità di trasferire

11 Com è noto, queste organizzazioni si trovano ad affrontare problemi estremamente complessi Ci sono due rischi principali per questi sistemi: precipitare nel caos cercare di trasformarsi in sistemi complicati Tullio Tinti 11

rischi principali per questi sistemi: precipitare nel

12 Nel 2001, a Baltimora, Peter Pronovost riteneva che il reparto di Terapia Intensiva del Johns Hopkins Hospital fosse precipitato nel caos Tullio Tinti 12

13 Caos Orlo caos Ordine C. banale Tullio Tinti 13

14 Pronovost introdusse una checklist per i medici che iniziava con: (1) lavarsi le mani col sapone Tullio Tinti 14

15 Pronovost introdusse una checklist per i medici che iniziava con: (1) lavarsi le mani col sapone In un anno le infezioni diminuirono del 12%, almeno 8 vite furono salvate, l ospedale risparmiò 2 milioni di dollari Tullio Tinti 15

le infezioni diminuirono del 12%, almeno 8 vite furono

16 Caos Effetto della checklist: Orlo caos Ordine C. banale Tullio Tinti 16

17 Caos (Dis)organizzazione Orlo caos Ordine C. banale Leadership autoritaria Tullio Tinti 17

18 L altro rischio per le organizzazioni ad elevata intensità cognitiva è tentare di aumentare indefinitamente il proprio ordine interno, per esempio: Moltiplicando procedure, regolamenti Irrigidendo i flussi di comunicazione e di decisione Formalizzando i processi interni ecc., ecc. Tullio Tinti 18

esempio: Moltiplicando procedure, regolamenti Irrigidendo i flussi di

19 Il sistema diventa così una «lean organization» in cui tutto è ottimizzato e razionalizzato, senza ridondanze, senza conflitti, senza ambiguità Ma le lean organization sono fragili, non adattive, incapaci di risposte innovative a eventuali problemi imprevisti Tullio Tinti 19

senza ambiguità Ma le lean organization sono fragili, non adattive,

20 Caos (Dis)organizzazione Orlo caos Ordine Lean organization C. banale Leadership autoritaria Tullio Tinti 20

21 I primi teorici della complessità ritenevano che, per un organizzazione ad elevata intensità cognitiva, la condizione ideale fosse il margine del caos Le organizzazioni al margine del caos sono chiamate «complex organization» Tullio Tinti 21

22 Caos (Dis)organizzazione Orlo caos Complex organization Ordine Lean organization C. banale Leadership autoritaria Tullio Tinti 22

23 Negli anni 90 sono stati proposti vari modelli organizzativi alla ricerca della complex organization ideale : Network organization Learning organization Redundant organization Eterarchia Tullio Tinti 23

24 Si trattava di organizzazioni a rete, bazarlike, nelle quali vi erano ridondanze e processi decisionali distribuiti orizzontalmente (al limite, erano senza leader come le colonie di formiche!) L eterarchia, in particolare, voleva essere un modello diametralmente opposto alla gerarchia Tullio Tinti 24

25 Tuttavia, com è ovvio, le organizzazioni si trovano ad affrontare anche problemi complicati, per i quali le complex organization non sono particolarmente adatte (Legge di Cesare) Tullio Tinti 25

26 Problemi semplici Problemi complicati Problemi complessi Disorganizzazioni Complex organization Lean organization Leadership autoritarie Tullio Tinti 26

27 Secondo la Psicologia della Complessità applicata alla Psicologia delle Organizzazioni, l ottimo ecologico per le organizzazioni è analogo all ottimo ecologico per la psiche, ovvero la razionalità ecologica Tullio Tinti 27

28 Razionalità ecologica Metaproblema: Affrontare nel modo migliore (tutti) i vari problemi presenti nell ambiente Metasoluzione: Razionalità ecologica Sistema 1 (ragionevolezza non razionale) Sistema 2 (razionalità in senso stretto) Risolve problemi complessi Risolve problemi complicati Tullio Tinti 28

29 Razionalità ecologica Metaproblema: Affrontare nel modo migliore (tutti) i vari problemi presenti nell ambiente Metasoluzione: Razionalità ecologica Complex organization Lean organization Risolve problemi complessi Risolve problemi complicati Tullio Tinti 29

30 Oggi si ritiene che, per un organizzazione ad elevata intensità cognitiva, la razionalità ecologica sia un mix tra complex organization e lean organization, ovvero: una forma organizzativa mista con caratteristiche eterarchiche e gerarchiche Tullio Tinti 30

31 Gerarchia pura: Struttura gerarchica permanente Decisioni centralizzate (leader) Comunicazione top-down delle decisioni Controllo dei processi di apprendimento Ottimizzazione delle risorse Tullio Tinti 31

32 Eterarchia pura: Struttura a rete (workteam temporanei) Decisioni distribuite tra i team Conoscenza distribuita e autogestita Processi di apprendimento improvvisati Ridondanza di asset Tullio Tinti 32

33 Mix gerarchia/eterarchia: Struttura a rete (workteam temporanei) Decisioni distribuite tra i team Gestione top-down delle conoscenze Coordinamento dei processi di apprendimento Ridondanza di asset Tullio Tinti 33

34 Si noti che, relativamente a processi decisionali e coordinamento dei fattori cognitivi, è la forma mista eterarchia/gerarchia, e non l eterarchia pura, ad essere davvero opposta alla gerarchia pura! Tullio Tinti 34

35 Gerarchia pura Leader DECISIONI CONOSCENZE Tullio Tinti 35

36 Mix eterarchia/gerarchia Manager GESTIONE DELLE CONOSCENZE DECISIONI Tullio Tinti 36

37 Riferimenti bibliografici Bibliografie personalizzate (via mail): Tullio Tinti 37

38 Grazie per l attenzionel

Documenti analoghi

Indice. pagina 2 di 10

Indice. pagina 2 di 10 LEZIONE PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA---------------------------------------------------------------------------------------- 3 LA STRUTTURA