MASTER OPEN SOURCE. Maria Silvia Fiorelli. Università di Pisa Facoltà di Economia Dipartimento di Economia Aziendale E.Giannessi

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1 MASTER OPEN SOURCE Maria Silvia Fiorelli Università di Pisa Facoltà di Economia Dipartimento di Economia Aziendale E.Giannessi

2 APPROCCIO ECONOMICO-AZIENDALE

3 VISIBILITA DEI PROBLEMI AZIENDALI PROBLEMI DI NATURA FINANZIARIA parte visibile PROBLEMI DI NATURA parte invisibile ECONOMICA PROBLEMI DI NATURA ORGANIZZATIVA

4 ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA E PROCESSO Rispetto dei vincoli di coerenza SISTEMA (ASSETTO organizzativo) definizione COMPITI / MANSIONI AUTORITA / RESPONSABILITA ORGANIZZAZIONE PROCESSO (AZIONE organizzativa) definizione OBIETTIVI allocazione RISORSE Qualità dell interazione dell assetto organizzativo con l insieme degli individui che ne fanno parte

5 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA I MECCANISMI OPERATIVI LO STILE DI DIREZIONE (IL POTERE) LA CULTURA ORGANIZZATIVA

6 STRUTTURA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ORGANIZZATIVA MODELLO DI DIVISIONE E COORDINAMENTO DEL LAVORO insieme delle unità organizzative elementari, dette organi, fra le quali è suddiviso il lavoro complessivo d impresa l articolazione delle posizioni all interno di ogni unità le mansioni ed i i compiti assegnati a ciascuna unità le attribuzioni di autorità e responsabilità lo schema delle relazioni che collegano l attività di ogni organo a quella degli altri secondo un disegno unitario

7 STRUTTURA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ORGANIZZATIVA MECCANISMI OPERATIVI INFORMAZIONE - COMUNICAZIONE E DECISIONE PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO GESTIONE E SVIUPPO DEL PERSONALE definiscono i flussi informativi e decisionali che attraversano l organizzazione ed i suoi confini, collegando persone e posizioni. I primi delineano le modalità di interazione tra le persone e tra l organizzazione ed il suo mbiente. La seconda determina le modalità di svolgimento dei processi decisionali consentono di definire l articolazione degli obiettivi organizzativi, traducendoli in parametri quali-quantitativi, di coorelare gli ambiti di responsabilità per il raggiungimento di ciascun obiettivo, di assegnare le risorse disponibili, di misurare il grado e le modalità (in termini di efficienza ed efficacia) di conseguimento degli obiettivi sono volti ad assicurare la presenza di personale in possesso di caratteristiche quali-quantiative rispondente alle esigenze dell impresa e a curarne il continuo sviluppo

8 STRUTTURA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ORGANIZZATIVA STILE DI DIREZIONE (POTERE) Esprime la natura delle relazioni che si instaurano tra superiore e subordinato, gli atteggiamenti ed i comportamenti che caratterizzano la suddetta relazione STILE DI DIREZIONE AUTORITARIO contimuum STILE DI DIREZIONE PARTECIPATIVO Cambiare stile di direzione non è solo mutare atteggiamento o comportamento, ma modificare l intera organizzazione

9 Fredrick W. Taylor ( ) FENOMENI OSSERVATI Elevata disorganizzazione esistente nelle aziende Cattiva utilizzazione dei lavoratori e del loro lavoro Taglieggiamento del cottimo

10 Determinazione della retribuzione su basi SCIENTIFICHE (oggettive, razionali) studio scientifico dei migliori metodi di lavoro (in rapporto alle caratteristiche dell ambiente di lavoro, dei lavoratori, degli utensili e delle macchine) divisione del lavoro in operazioni elementari specializzazione dei lavoratori standardizzazione di utensili e operazioni selezione scientifica della manodopera addestramento dei lavoratori su basi scientifiche intima e cordiale collaborazione tra dirigenti e lavoratori possibilità di ottenere RENDIMENTI MEDIO-ALTI SISTEMA DI INCENTIVO AD ALTO COMPITO (la retribuzione più alta si configura quale PREMIO DI RENDIMENTO per chi esegue la produzione fissata e secondo i metodi di lavoro previsti)

11 RAPPRESENTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI TIPO FUNZIONALE ufficio di PROGRAMMAZIONE CAPI officina Ordini di lavoro Fogli di istruzione Tempi e costi Rapporti disciplinari Capo reparto Istruttore velocità esecuzione Ispettore qualità Riparazioni Operaio officina con MANSIONI ESECUTIVE

12 PRINCIPI CLASSICI di PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA divisione del lavoro unità di comando principio scalare ampiezza del controllo minima bilanciamento tra autorità e responsabilità distinzione tra line e staff

13 TENDENZIALE AVVICINAMENTO TRA LINE E STAFF LINE STAFF AUTORITA GERARCHICA + conoscenze professionali LINE CONOSCENZE PROFESSIONALI STAFF + autorità gerarchica

14 CARATTERISTICHE DELLA BUROCRAZIA: principi divisione del del lavoro lavoro (responsabilità e autorità, diritti diritti e doveri doveri di di ufficio) disciplinata in in modo modo generale con con regole regole ricorso a persone con con la la qualificazione richiesta, regolata in in modo modo generale gerarchia degli degli uffici uffici (ambiti (ambiti di di controllo e dipendenza, percorso delle delle comunicazioni) sistema di di regole regole generali, apprendibili (governano decisioni e azioni) azioni) impersonalità delle delle relazioni interne ed ed esterne il il lavoro lavoro è una una professione (satura (satura le le capacità di di lavoro) lavoro) il il lavoro lavoro è una una carriera fondata sulle sulle prestazioni o sull anzianità formalizzazione

15 ATTRIBUTI DEL MODELLO ORGANIZZATIVO CLASSICO STATICO MODELLO ORGANIZZATIVO CLASSICO RAZIONALE RIGIDO

16 MASLOW: la scala dei bisogni Carenza di un oggetto desiderato, talché la persona orienta il suo com portamento per raggiungerlo o per soddisfare il relativo bisogno AUTO REALIZ- ZAZIONE STIMA APPARTE- NENZA FISIOLOGICI SICUREZZA Un bisogno soddisfatto cessa di essere motivante Un bisogno non diviene motivante finché non sono soddisfatti, anche se non completamente, i bisogni di ordine inferiore

17 ORGANIZZAZIONI COME SISTEMI APERTI concezione dell azienda variabile critica obiettivi sistema chiuso funzionamento interno efficienza / produttività sistema aperto legami / interconnessioni con l ambiente efficacia / qualità

18 MANSIONE E RUOLO che cosa ESECUZIONE MANSIONE (funzione) come quando che cosa SOLUZIONE RUOLO da chi, a chi, per chi, con chi perché

19 MANSIONE O FUNZIONE Insieme di compiti e operazioni collegati in relazione alla natura delle attività e della tecnologia impiegata ed affidati a chi ricopre una certa posizione organizzativa COMPITI: DIMENSIONE OGGETTIVA grado di difficoltà di esecuzione grado di discrezionalità tecnica grado di autonomia decisionale durata di svolgimento durata di apprendimento Non mette nella consapevolezza di ciò che si deve fare Non coglie le interdipendenze e le relazioni tra mansioni visione frammentata Individua aspetti e contenuti statici Può favorire rigidità di comportamenti

20 RUOLO Sistema di forze ed aspettative formulate verso chi occupa una certa posizione e riguardanti il suo comportamento verso chi ne occupa un altra COMPITI FORMALI PREVISTI E PRESCRITTI + ATTIVITA E COMPORTAMENTI RICHIESTI DALLE CARATTERISTICHE DEL CONTESTO ORGANIZZATIVO Si riferisce ad un ciclo di prestazioni considerato nella sua globalità e continuità e finalizzato ad un risultato significativo Implica un processo operativo da seguire e ottimizzare nel suo svolgimento Si connota per il contributo qualitativo al problem solving e decision making in un contesto di relazione con altri ruoli

21 CONFLITTI DI RUOLO CERTEZZA FLESSIBILITA CONFLITTI DI RUOLO Nascono dalla opposizione / scontro tra aspettative e forze interne ed esterne SUPERAMENTO DEL CONCETTO ARMONICO DI ORGANIZZAZIONE dovuti a: aspettative poco chiare / contrastanti (es.: doppia linea di autorità) passaggio da un ruolo all altro occupazione simultanea di più ruoli squilibrio tra autorità e responsabilità (tra diritti e doveri)

22 STRUTTURA ORGANIZZATIVA CONCEZIONE CONCEZIONE CLASSICA CLASSICA SCHEMA SCHEMA OTTIMO OTTIMO VARIABILE VARIABILE INDIPENDENTE INDIPENDENTE CONCEZIONE CONCEZIONE MODERNA MODERNA SCHEMA SCHEMA AD AD HOC HOC VARIABILE VARIABILE DIPENDENTE DIPENDENTE

23 STRUTTURA ORGANIZZATIVA come risultato di divisione e coordinamento del lavoro tra unità organizzative elementari (organi), per le quali sono definiti mansioni, compiti, attribuzioni di responsabilità e autorità, relazioni come sistema di ruoli interagenti ricoperti da individui portatori di bisogni, aspettative, valori, obiettivi, interessi

24 STRUTTURA ORGANIZZATIVA: DIMENSIONI DI BASE ORIZZONTALE: risultato della SPECIALIZZAZIONE di singole persone, organi e aggregati di organi nello svolgimento di insiemi particolari di attività VERTICALE: esprime il N dei LIVELLI GERARCHICI della struttura PROFONDITA : TEMPORALE: esprime e consente di misurare le INTERAZIONI TRA UNITA ORGANIZZATIVE, che prescindono per larga parte dalla linea gerarchica e sono volte a migliorare i coordinamento tra i diversi organi della struttura si riferisce alle caratteristiche di PERMANENZA TEMPORALE degli organi e tende a sottolineare come la CONDIZIONE FISIOLOGICA della struttura sia quella di un GRADUALE ma CONTINUO CAMBIAMENTO ACCENTRAMENTO/ concerne le modalità di sviluppo dei PROCESSI DECISIONALI aziendali, DECENTRAMENTO: cioè il grado di concentrazione di AUTONOMIA decisionale e di DISCRE- ZIONALITA FORMALIZZAZIONE: esprime il SISTEMA di REGOLE e di PROCEDURE che guidano il comportamento dei membri dell organizzazione e che definiscono diritti e doveri relativi a ciascun ruolo

25 CARATTERISTICHE DI UNA STRUTTURA ALTA (LUNGA) vantaggi svantaggi maggiore controllo sui comportamenti e sui risultati delle singole unità maggiore facilità di rapporto tra capi e subordinati, causata dalla affinità di specializzazione tecnica e di orientamento riduzione dei carichi di lavoro, connessi al controllo gerarchico, dei singoli capi migliori prospettive di carriera manageriale (concetto tradizionale di carriera) più alti costi di struttura, dovuti ai numerosi ruoli direttivi perdita di controllo sull andamento complessivo dell azienda, per le difficoltà di comunicazione ed i filtri nel passaggio delle informazioni relativa lentezza del processo decisionale dovuta al coinvolgimento di numerosi ruoli manageriali demotivazione causata dai limitati spazi di autonomia; inibizione dello spirito di iniziativa e innovazione rigidità al cambiamento; ampie possibilità, da parte dei ruoli dirigenziali, di utilizzare il proprio potere per resistere/boicottare il cambiamento

26 ACCENTRAMENTO dimensione non valutabile direttamente dall organigramma, né dai mansionari elementi per una valutazione del grado di accentramento presente in azienda: numero delle decisioni delegate dall alta direzione effettivi margini di discrezionalità concessi contenuto, qualità ed importanza delle decisioni decentrate

27 CARATTERISTICHE DI UNA STRUTTURA ACCENTRATA vantaggi svantaggi facilità di coordinamento facilità di integrazione tra obiettivi generali aziendali e delle sotto-unità possibilità di sviluppare una visione strategica unitaria e di rispondere in modo omogeneo agli stimoli ambientali possibilità di rispondere in modo rapido a problemi complessi e non scomponibili bassi costi di struttura, in relazione al minor numero dei dirigenti lentezza del processo decisionale decisionale rigidità divergenza tra fasi di raccolta ed elaborazione delle informazioni e momento della decisione complessità sistema di comunicazione interno mancata utilizzazione di conoscenze / informazioni possibilità di distorsione delle informazioni, a causa dell elevato numero di passaggi intermedi demotivazione livelli gerarchici intermedi

28 CARATTERISTICHE DI UNA STRUTTURA DECENTRATA vantaggi svantaggi rapidità decisionale (vicinanza problema-soluzione) flessibilità convergenza tra fasi di raccolta ed elaborazione delle informazioni e momento della decisione motivazione nei dirigenti responsabili delle decisioni decentrate (equilibrio responsabilitàautorità) possibilità di formare un maggior numero di manager abituati ad assumersi la responsabilità delle proprie decisioni diffusione atteggiamenti innovativi / creativi elevato fabbisogno di coordinamento problemi connessi alla distribuzione del potere rischio di spinte centrifughe e subottimizzazione degli obiettivi elevati costi di struttura, in relazione al minor numero dei dirigenti

29 GRADO DI FORMALIZZAZIONE contesto ambientale grado di FORMALIZZAZIONE caratteristiche aziendali singole posizioni diversi livelli gerarchici

30 MECCANISMI VERTICALI 1. RIPORTO GERARCHICO 2. REGOLE E PIANI 3. SISTEMI INFORMATIVI VERTICALI MECCANISMI ORIZZONTALI 1. SISTEMI INFORMATIVI INTERFUNZIONALI 2. CONTATTO DIRETTO TRA DUE UNITÀ ORG.VE (ruolo di collegamento) 3. TASK FORCE (comitato temporaneo) 4. INTEGRATORE FULL - TIME (product o project o brand manager) M E C C A N I S M I S T R U T T U R A L I D I C O O R D I N A M E N T O 5. TEAM (task force permanente)

31

32 STRUTTURA ELEMENTARE ADEGUATA per le AZIENDE PADRONALI o a CONDUZIONE FAMILIARE che si caratterizzano per combinazioni produttive semplici contenute dimensioni dell organico limitate dimensioni dei mercati serviti una sola linea di prodotti destinata ad un insieme omogeneo di clienti netta dominanza di una funzione (di trasformazione tecnica o commerciale)

33 STRUTTURA ELEMENTARE: ARTICOLAZIONE e CARATTERISTICHE DIVISIONE del lavoro per ATTIVITA OMOGENEE: (reparti di produzione per tipo di lavorazione, unità amministrative, unità di vendita,...); COORDINAMENTO mediante SUPERVISIONE DUE SOLI LIVELLI di ORGANI: un organo centrale di livello superiore; vari organi operativi al livello inferiore, senza rilevanti responsabilità, composti (reparti, uffici) o semplici (singoli addetti alla vendita) BASSO livello di FORMALIZZAZIONE, relazioni e comunicazioni prevalentemente informali, estrema semplicità e flessibilità dell organizzazione del lavoro ELEVATO grado di ACCENTRAMENTO, concentrazione del potere nelle mani di una o poche persone STILE di DIREZIONE autoritario-paternalista, valutazione del personale rivolta più alle caratteristiche personali (fedeltà, disponibilità, impegno) che ai contributi forniti all azienda e ai risultati STRATEGIA riflesso della VISIONE IMPRENDITORIALE ( emergente, non deliberata) ATTIVITA DECISIONALE basata sull intuizione

34 STRUTTURA ELEMENTARE: ALCUNI LIMITI FLESSIBILITA di breve periodo confusione tra problemi strategici e operativi dipendenza eccessiva da una sola persona a fronte di un aumento di complessità gestionale

35 LA STRUTTURA FUNZIONALE " & & " (" # # +!"#!"# # #!" ) * $ % " *" & " "" &* & '# " (" & * ' " '' ' &" "*" '

36 STRUTTURA FUNZIONALE: ARTICOLAZIONE DIREZIONE DIREZIONE GENERALE GENERALE ha ha il il compito compito di di amministrare amministrare l azienda l azienda come come sistema sistema unitario, unitario, coordinare coordinare le le funzioni funzioni e assicurare assicurare un un uso uso efficiente efficiente delle delle risorse risorse impiegate impiegate DIREZIONI DIREZIONI FUNZIONALI, FUNZIONALI, specializzate specializzate nelle nelle singole singole aree aree funzionali, funzionali, delineano delineano e coordinano coordinano l attività l attivitàdelle unità unitàoperative. UNITA UNITA OPERATIVE OPERATIVE fanno fanno capo capo alle alle singole singole funzioni, funzioni, hanno hanno compiti compiti prevalentemente prevalentemente esecutivi esecutivi (stabilimenti, (stabilimenti, filiali filiali di di vendita, vendita, uffici uffici amministrativi, amministrativi, laboratori laboratori di di ricerca, ricerca,...)...)

37 STRUTTURA FUNZIONALE: CARATTERISTICHE e VANTAGGI tendenzialmente accentrata elevata efficienza, razionalizzazione delle risorse, conseguimento di economie di scala all interno delle unità funzionali sviluppo di elevate ed approfondite competenze e di professionalità specializzate consente di perseguire obiettivi funzionali chiarezza dei rapporti tra gli organi buona flessibilità in presenza di una gamma prodotti/mercati limitata

38 STRUTTURA FUNZIONALE: PRINCIPALI LIMITI rischi di burocratizzazione, perdita di elasticità dei comportamenti, sovraccarico decisionale (accumulo di decisioni al vertice, rigido ordinamento gerarchico, emergere di resistenze al cambiamento...) problemi di coordinamento inter-funzionale, crescenti all aumentare della specializzazione delle funzioni e della complessità della gestione difficoltà / lentezza delle comunicazioni a fronte di un aumento del numero dei livelli gerarchici ed a causa dello sviluppo di linguaggi e valori propri all interno di ogni funzione visione ristretta degli obiettivi organizzativi minore orientamento / maggiori difficoltà nell innovazione inadeguatezza rispetto a strategie di diversificazione produttiva inadeguatezza a far fronte ad un aumento delle dimensioni aziendali inadeguatezza a far fronte ad un aumento della dinamicità ambientale

39 STRUTTURA FUNZIONALE: POSSIBILI CORRETTIVI COMITATI GRUPPI DI LAVORO FIGURE PERMANENTI, NON DOTATE DI AUTORITA GERARCHICA (es.product manager) SISTEMI INTEGRATI INFORMATICI condizioni organizzative per il loro inserimento

40 , $ Direzione Generale Personale EDP Product Manager Direzione Marketing Direzione Produzione Direzione Acquisti Product Manager 1 Product Manager 2 Product Manager 3 Product Manager 4 & # *""&&&""&*"!"& " ( ) &" " ("& "''&

41 , % Direzione Generale Personale EDP Direzione Marketing Direzione Produzione Direzione Acquisti Direzione Amministrazione Pubblicità Vendite Product Manager 1 Product Manager 2 Product Manager 3 Product Manager 4 & # *""&&&""&# - *.# &&# &"" ( ) # # "" (&&

42 STRUTTURA CON RESPONSABILI DI PRODOTTO: VANTAGGI E LIMITI vantaggi svantaggi MAGGIORE COORDINAMENTO di attività relative a combinazioni omogenee di prodotto/mercato RESPONSABILIZZAZIONE di un organo per i risultati di prodotto (product manager) SUPERAMENTO di situazioni di STALLO STRATEGICO dovute alla moltiplicazione delle linee di prodotto creazione di un SENSORE vicino ai mercati di sbocco paradosso della presenza di un organo RE- SPONSABILE DI RISULTATI, ma PRIVO DI AUTORITA GERARCHICA POSSIBILITA dell insorgere di CONTRA- STI tra product managers per l allocazione delle risorse fra prodotti priorità al prodotto che assicura MAGGIO- RI MARGINI DI CONTRIBUZIONE a scapito di prodotti con buone prospettive di successo

43 CONFLITTI TRA PRODUCT MANAGER E ALTRE FUNZIONI PRODUZIONE difficoltà di seguire le scadenze dei conflitto tra standardizzazione pm per la rigidità della struttura tecnica e differenziazione RICERCA & difficoltà di riuscire a fare ciò che i pm conflitto tra teorizzazione e SVILUPPO chiedono a costi bassi come vorrebbero sperimentazione CONTROLLO problema di trovare un equilibrio nella conflitto tra il ragionare in termini importanza da attribuire alle quote di di profitti futuri e il trasformare mercato ed ai profitti aziendali in denaro gli investimenti del passato PUBBLICITA E problema di una eccessiva attenzione conflitto tra ricerca di risposte a RICERCA DI da parte dei pm alle questioni operative problemi immediati e sviluppo MERCATO della creatività nella sperimentazione di nuove idee

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46 STRUTTURA PER PROGETTO PROGETTO: insieme di attività particolarmente complesse che richiedono l impiego di persone provenienti da più funzioni aziendali nella forma PER INFLUENZA (o debole) i capi progetto sono responsabili del rispetto delle caratteristiche del progetto stesso (tempi di avanzamento, costi, qualità)ma sono privi di autorità gerarchica nei confronti delle persone che vi lavorano nella forma PURA (o forte) i capi progetto o project manager sono dotati di AUTORITA GERARCHICAnei confronti delle persone che fanno parte del team di progetto consente un elevato grado di SOFISTICAZIONE TECNICA e la finalizzazione delle attività ad un obiettivo specifico e complesso (per la varietà dei compiti e la loro interdipendenza) comporta un elevata COMPLESSITA STRUTTURALE INTERNA criticità della SCELTA del CAPO PROGETTO presenta COSTI ELEVATI relativi alla elevata conflittualità interna, alla possibile sottoutilizzazione di personale assegnato al progetto in alcune sue fasi

47 LA STRUTTURA DIVISIONALE Direzione Generale Marketing Ricerca e Sviluppo Personale Finanza Divisione Canale A Divisione Internazionale Divisione Prodotto A Divisione Prodotto B Marketing Vendite Commerciale Commerciale Logistica Approvvigionalenti Personale Personale Personale Assistenza Tecnica Controllo Gestionale e Amministrativo Controllo Gestionale e Amministrativo Controllo Gestionale e Amministrativo Produzione Produzione Stabilimento 1 Stabilimento 1 Stabilimento 2 Stabilimento 2

48 STRUTTURA DIVISIONALE: ARTICOLAZIONE DIREZIONE DIREZIONE GENERALE: GENERALE: coordina coordina le le divisioni, divisioni, valutandone valutandone i i risultati, risultati, si si occupa occupa dell acquisizione dell acquisizione delle delle risorse risorse finanziarie finanziarie a livello livello aziendale aziendale e della della loro loro allocazione allocazione tra tra le le divisioni divisioni STAFF STAFF CENTRALI: CENTRALI: organi organi specialistici specialistici con con compiti compiti di di supporto, supporto, servizio, servizio, consulenza, consulenza, assistenza assistenza alla alla direzione direzione generale generale e // o alle alle divisioni; divisioni; nei nei confronti confronti di di queste queste ultime, ultime, svolgono svolgono anchche compiti compiti di di indirizzo indirizzo // orientamento; orientamento; si si distinguono distinguono in: in: an- organi organi di di DIREZIONE DIREZIONEdi di PROCESSI PROCESSIdi di GESTIONE GESTIONECOMUNI alle alle divisioni divisioni (gestione (gestione finanziaria, finanziaria, gestione gestione di di acquisti acquisti di di materie materie prime prime standard,...) standard,...) organi organi di di COORDINAMENTO COORDINAMENTOdi di PROCESSI PROCESSIGESTITI SEPARATAMENTE SEPARATAMENTE dalle dalle divisioni divisioni al al fine fine di di a) a) garantire garantire una una COERENZA COERENZA di di INDIRIZZI INDIRIZZI e METODI METODI (controllo (controllo di di gestione, gestione, personalsonale per- b) b) assicurare assicurare una una COMPATIBILITA COMPATIBILITA su su DIMENSIONI DIMENSIONI DIVERSE DIVERSE (marketing (marketing di di una una linea linea di di prodotti prodotti nel nel caso caso di di divisioni divisioni specializzate specializzate per per mercati) mercati) DIREZIONI DIREZIONI DI DI DIVISIONE: DIVISIONE: gestiscono gestiscono le le divisioni divisioni avendo avendo come come unico unico vincolo vincolo la la coerenza coerenza con con le le strategie strategie globali; globali; sono sono centri centri di di profitto profitto dotati dotatidi di autonomia autonomia gestionale gestionale FUNZIONI: FUNZIONI: generalmente generalmente collocate collocate alle alle dipendenze dipendenze di di ciascuna ciascuna divisione, divisione, secondo secondo la la tradizionale tradizionale specializzazione specializzazione funzionale funzionale (produzione, (produzione, marketing, marketing, personale,...) personale,...) UNITA UNITA OPERATIVE: OPERATIVE: stabilimenti, stabilimenti, uffici, uffici, laboratori laboratori interni interni alle alle funzioni funzioni

49 STRUTTURA DIVISIONALE: CARATTERISTICHE e VANTAGGI adeguata a strategie di DIVERSIFICAZIONE (di prodotto, clientela, area geografica,.) le divisioni si configurano quali CENTRI di PROFITTO, dotati di AUTONOMIA GESTIO- NALE le direzioni di divisione hanno i caratteri propri di una DIREZIONE GENERALE consente un elevata FLESSIBILITA GESTIONALE e CAPACITA di RISPOSTA ai cambiamenti in un ambiente instabile realizza un più EFFICACE COORDINAMENTO INTERFUNZIONALE favorisce la crescita e lo sviluppo di MANAGERS con CULTURA e CAPACITA di tipo imprenditoriali può favorire un decentramento decisionale

50 STRUTTURA DIVISIONALE: PRINCIPALI LIMITI emergere di situazioni di FRIZIONE e CONFLITTO tra i responsabili delle divisioni crescita dei PROBLEMI di COORDINAMENTO e CONTROLLO enfasi eccessiva sui RISULTATI di BREVE PERIODO rischio del ripresentarsi dei PROBLEMI TIPICI della STRUTTURA FUNZIONALE difficoltà nel REPERIRE DIRIGENTI con sufficienti capacità manageriali/imprenditoriali AUMENTO DEI COSTI, dovuto a: - duplicazione delle funzioni all interno delle diverse divisioni - perdite di economia di scala - notevole dimensione delle unità centrali di staff

51 LA STRUTTURA A MATRICE " (" * & ""& & * $ * % & & 0

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53 STRUTTURA A MATRICE: ARTICOLAZIONE ALTA DIREZIONE: è garante degli EQUILIBRI di POTERE, ha il compito di ESPLICITARE e contribuire alla soluzione dei CONFLITTI MANAGER DI FUNZIONE: rispetto ad un organizzazione funzionale subisce una PERDITA di STATUS, non avendo più responsabilità piena e unica, ma congiunta con i RESPONSABILI della dimensione orizzontale MANAGER DI PRODOTTO / PROGETTO / AREA: hanno responsabilità TECNICO - ECO- NOMICHE TWO-BOSS-MANAGER : ruolo posto all incrocio tra due linee di autorità RUOLI INTEGRATORI dall alto (l alta direzione); dal basso (two-boss-manager); tecnici (direttori funzionali) in senso orizzontale (manager di progetto/prodotto)

54 STRUTTURA A MATRICE: CARATTERISTICHE e VANTAGGI DUE (o più) CRITERI di SUDDIVISIONE del LAVORO DIRETTIVO, cui corrispondono DUE (o più) GRUPPI di MANAGERS (responsabili di funzione, prodotto, progetto, area geografica, ) DUPLICE LINEA di RESPONSABILITA - AUTORITA le RISORSE sono ASSEGNATE alle FUNZIONI; in particolare, le risorse umane sono condivise in modo flessibile tra i prodotti / progetti... le unità di progetto sono CENTRI DI PROFITTO, le unità funzionali CENTRI DI COSTO persegue contemporaneamente obiettivi di EFFICIENZA, EFFICACIA, FLESSIBILITA possibilità/necessità di capacità DIRETTIVE e RELAZIONALI diffuse elevato numero di POSIZIONI con compiti di natura MANAGERIALE e competenze sia funzionali sia di prodotto / progetto... elevato GRADO di PARTECIPAZIONE e di AUTONOMIA DECISIONALE elevato grado di COMPLESSITA INTERNA, sotto il profilo decisionale e di funzionamento

55 STRUTTURA A MATRICE: PRINCIPALI LIMITI moltiplicazione delle OCCASIONI DI TENSIONE E CONFLITTO; IMMOBILIZZAZIONE della direzione generale, impegnata nella gestione dei conflitti differente ORIENTAMENTO dei responsabili funzionali rispetto a quelli laterali difficoltà di bilanciamento tra AUTORITA e RESPONSABILITA possibile CONTRADDITTORIETA delle DISPOSIZIONI IMPARTITE dai due responsabili al two-boss manager (aspettative contrastanti nei confronti di quest ultimo) ATTENZIONE NON BILANCIATA ai vari prodotti / aree / progetti da parte dell alta direzione e / o dei responsabili funzionali ELEVATI COSTI di COORDINAMENTO (necessità di un frequente ricorso a riunioni o incontri per la risoluzione dei conflitti) PARTICOLARITA e CRITICITA del TESSUTO CULTURALE necessario per la sua implementazione

56 I PRINCIPI DELL ORGANIZZAZIONE SNELLA o ORIZZONTALE ORGANIZZARE PER PROCESSI E NON PER FUNZIONI SPIANARE LA GERARCHIA USARE IL TEAM PER TUTTO LASCIARE AL CLIENTE GUIDA DELLA PERFORMANCE RICOMPENSARE PERFORMANCE DEL TEAM MASSIMIZZARE CONTATTO CON CLIENTI FORNITORI INFORMARE E FORMARE TUTTI I DIPENDENTI

57 FUNZIONE E PROCESSO FUNZIONE PROCESSO ottica VERTICALE ottica ORIZZONTALE principio GERARCHICO principio di FUNZIONALITA competenze DISTINTE (priorità ad approfondimento sapere specialistico) competenze INTEGRATE (conoscenza / consapevolezza dei reciproci problemi)

58 SNELLEZZA ORGANIZZATIVA a) STRUTTURE CORTE b) STRUTTURE SNELLE Delayering, aumento medio medio dello dello span spanof of control, control, decentramento organizzativo, ridimensionamento degli degli staff staff di di supporto, contenimento dei dei costi costi indirettidiretti, rightsizing e ristrutturazioni in- c) RE-ENGINEERING d) PROCESS MANAGEMENT Riduzione dei dei tempi tempi di di attraversamento, ottimizzazione trasversale, eliminazione delle delle at- at- ottitivittivitànon value valueadded, added, accelerazione dei dei processcessi di di formatizzazione, principio della della gene- gene- prorazionrazione di di flussi flussi di di valore valore per per il il cliente, cliente, abbattimenttimentodei dei vincoli vincoli e confini confini organizzativi abbat- e) OUTSOURCING (o hollowing out) Svuotamento dell impresa tramite tramite esternalizzazione di di tutte tutte le le attività attivitànon strategiche, variabilizzazione delle delle strutture di di costo, costo, logica logica di di rete rete o impresa olonico olonico --vir- tuale virtuale

59 ORGANIZZAZIONE ORIZZONTALE : CARATTERISTICHE E VANTAGGI Promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti Focalizza l attenzione verso la creazione di valore per il cliente Favorisce e sviluppa una visione più ampia degli obiettivi organizzativi da parte di tutti i dipendenti Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione Migliora la qualità della vita dei dipendenti, offrendo loro opportunità per una condivisione delle responsabilità, la presa di deci sioni, il coinvolgimento attivo nel conseguimento dei risultati

60 ORGANIZZAZIONE ORIZZONTALE : PRINCIPALI LIMITI Difficoltà e tempi lunghi nella determinazione dei processi chiave Cambiamenti a tutto tondo : nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management, nei sistemi informativi, nelle politiche di gestione delle risorse umane, nei sistemi di valutazione e di ricompensa Difficoltà e resistenze da parte dei manager tradizionali nell abbandonare consolidate basi di potere e autorità Necessità di una formazione significativa dei dipendenti per permetter loro di lavorare in maniera efficace in ambienti di gruppo orizzontali Rischio di limitare lo sviluppo di competenze approfondite

61 LEAN ORGANIZATION: una sintesi (1) & : &""7

62 LEAN ORGANIZATION: una sintesi (2) & 6 ++ ; < ) = : <& " = &"" 7

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