LA GESTIONE DEGLI IMPATTI OPERATIVI SULLE AREE: ORGANIZZAZIONE & IT COMMERCIALE & COMUNICAZIONE ORSA & RISK REPORTING

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "LA GESTIONE DEGLI IMPATTI OPERATIVI SULLE AREE: ORGANIZZAZIONE & IT COMMERCIALE & COMUNICAZIONE ORSA & RISK REPORTING"

Transcript

1 Filippo Fochi SpA Case No. 001/04 LA GESTIONE DEGLI IMPATTI OPERATIVI SULLE AREE: ORGANIZZAZIONE & IT COMMERCIALE & COMUNICAZIONE ORSA & RISK REPORTING Divisione Ricerche Claudio Dematté Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.

2 Desideriamo dedicare uno speciale ringraziamento alle compagnie ed agli executive manager che hanno partecipato ai tavoli di lavoro dell Osservatorio Solvency II Operational Transformation per l edizione dell anno In particolare desideriamo ringraziare le seguenti compagnie che hanno fornito un prezioso contributo per la realizzazione dell analisi contenuta nel report: ORSA & Risk Reporting: Allianz, Aviva, Cardif, Carige Assicurazioni, Credem Assicurazioni, CNP Unicredit Vita, Helvetia, Mediolanum, Sara Assicurazioni, UBI Assicurazioni, Zurich Organizzazione & IT: Aviva, Cattolica, CNP Unicredit Vita, Generali, Intesa San- Paolo Assicurazioni, ITAS, RBM Salute, UBI Assicurazioni Commerciale & Comunicazione: Aviva, Cattolica, Credit Agricole Vita, Generali, PosteVita, Sara Assicurazioni, Vittoria, UBI Assicurazioni, XL Group Ringraziamo inoltre le seguenti persone per l impegno fornito nella ideazione e stesura del presente report. I professori e collaboratori della SDA Bocconi Paola Castelli, Giuseppe Corvino, Simona Cosma, Giampaolo Gabbi, Raoul Pisani, Lorenzo Frascarelli e Francesco Pellegrino per l organizzazione delle attività dell Osservatorio, le attività di analisi e ricerca, la stesura del report, nonché per la condivisione della propria conoscenza del contesto normativo e di mercato e degli impatti sull industry assicurativa. I consulenti Capgemini Carlalberto Crippa, Ivana Dei Rossi, Raffaele Guerra, Alejandra Guglielmetti, Michele Inglese, Elettra Kamidis, Ivan La Penna, Daniela Leoni, Andrea Scribano per il supporto nelle attività di analisi delle informazioni e di stesura del report e per aver apportato la propria conoscenza del business assicurativo ed esperienza nell implementazione di Solvency II SDA Bocconi School of Management e Capgemini Tutti i diritti riservati. I nomi e i loghi SDA Bocconi e Capgemini sono marchi registrati di proprietà delle rispettive società. Nessuna parte del presente documento può essere copiata in nessuna forma e con nessun mezzo senza l'autorizzazione scritta di Capgemini e di SDA Bocconi. DISCLAIMER Le informazioni contenute in questo documento sono tratte da tavoli di lavoro e survey realizzati in collaborazione con un campione di gruppi assicurativi operanti in Italia. Tutte le informazioni qui fornite sono di carattere generale e non intendono prendere in considerazione fatti riguardanti persone o entità particolari. Questo documento non rappresenta un offerta di vendita né una sollecitazione all acquisto di alcun servizio, né vuole fornire alcun suggerimento o raccomandazione operativa o in termini di investimento. SDA Bocconi e Capgemini non si assumono alcuna responsabilità per la perdita o i danni che potrebbero derivare dall uso improprio di questo volume o delle informazioni ivi contenute. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 2

3 Indice INTRODUZIONE GESTIRE L OPERATIONAL TRANSFORMATION DELL IMPRESA NELL ATTUALE INCERTEZZA DI SCENARIO Roadmap Progettuale Leve per orientarsi nel percorso della roadmap progettuale proposta Innovazione dei modelli di performance management IMPATTI DI SOLVENCY II SUI TAVOLI DELL OSSERVATORIO E RELATIVA EVOLUZIONE RISPETTO AL Organizzazione & Information Technology I risultati del Analisi dei risultati 2011 versus Analisi del posizionamento delle imprese attraverso la logica Fuzzy Commenti all analisi del posizionamento delle imprese Commerciale & Comunicazione I risultati del Analisi dei risultati 2011 versus Analisi del posizionamento delle imprese attraverso la logica Fuzzy Commenti all analisi del posizionamento delle imprese ORSA & Risk Reporting I risultati del CONCLUSIONI Bibliografia Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 3

4 Introduzione L Osservatorio Solvency II, realizzato da SDA Bocconi con la collaborazione di Capgemini, è un centro di elaborazione di idee e progetti dedicati all impatto della regolamentazione prudenziale sul modello operativo delle Compagnie di assicurazione. La sua mission è individuare le implicazioni che Solvency II produce nelle strutture organizzative direttamente e indirettamente coinvolte, confrontando le diverse esperienze e individuando le soluzioni più adatte per area di business, dimensione e competenze. Nel 2012 l Osservatorio ha proseguito l attività avviata nel 2011: ai due tavoli di lavoro dedicati rispettivamente alle aree Organizzazione &IT e Commerciale & Comunicazione si è aggiunto un tavolo dedicato ai temi dell ORSA e Risk Reporting e ai relativi impatti sulle strutture di Contabilità Generale e Bilancio e di Pianificazione Strategica. Per quanto riguarda i tavoli Organizzazione &IT e Commerciale & Comunicazione, oltre allo stato dell arte sugli impatti e le soluzioni intraprese o che si pensa di intraprendere, è stato possibile analizzare l evoluzione avvenuta nelle Compagnie rispetto a quanto emerso nel corso del Il presente Report è articolato in due parti. La prima è dedicata all analisi dello scenario di riferimento alla luce dell ulteriore rinvio dell entrata in vigore di Solvency II e propone una Road Map progettuale ipotizzando come nuova data di attuazione della normativa il 1 gennaio La seconda parte, che sintetizza l attività svolta dall Osservatorio nel 2012, è articolata a sua volta in tre sezioni corrispondenti ai tre tavoli di lavoro: Organizzazione &IT Commerciale & Comunicazione ORSA & Risk Reporting In ciascuna delle tre sezioni, le osservazioni sono state aggregate intorno ad alcuni temi forti, emersi in modo ricorrente durante gli incontri e confermati da interviste e questionari on-line. Inoltre, per quanto concerne i tavoli Organizzazione &IT e Commerciale & Comunicazione, vengono analizzati anche i trend rispetto a quanto rilevato nel 2011, evidenziando le tendenze che risultano confermate, quelle rispetto alle quali si sono verificati cambi di rotta, gli eventuali casi particolari. Ciascuna delle tre sezioni viene infine completata con alcuni commenti e possibili previsioni a cura del gruppo di lavoro. Il paragrafo conclusivo riporta alcune considerazioni di carattere generale e riepilogativo e anticipa l avvio dell attività dell Osservatorio nel Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 4

5 1 GESTIRE L OPERATIONAL TRANSFORMATION DELL IMPRESA NELL ATTUALE INCERTEZZA DI SCENARIO 1.1 Roadmap Progettuale A fine 2012 è stato confermato un ulteriore ritardo nell attuazione della Direttiva Solvency II. Non è certa la nuova data di avvio né quali potranno essere gli scenari di transizione. Alcuni paesi, tra i quali UK e Francia, hanno iniziato a disegnare percorsi nazionali di transizione al fine di non rallentare eccessivamente i cantieri già in corso e di utilizzare quanto realizzato anche ai fini della regolamentazione nazionale. La FSA di UK ha anche indicato al mercato come data probabile di attuazione della nuova normativa il 31 Dicembre Altri paesi, tra i quali l Italia, hanno dichiarato pieno sostegno alla riforma del quadro normativo ma non hanno ancora fornito scenari di transizione. Le risposte al rinvio e all incertezza di scenario sono in gran parte determinate dal livello di preparazione delle singole compagnie e/o degli specifici mercati. Nel contesto che si sta delineando, si profilano vari rischi: le compagnie con forti ritardi nell avvio e/o avanzamento dei cantieri progettuali riducono gli investimenti anziché diluirli; in questo modo si allarga il gap con le compagnie di grandi dimensioni che potranno sfruttare in anticipo i benefici dell integrazione dei rischi e del capitale nei processi decisionali e di un maggior controllo della posizione di solvibilità; infine, e non ultimo, il rinvio comporta un ulteriore rallentamento del percorso verso gli obiettivi di armonizzazione a livello europeo. Infatti, i mercati e le compagnie che intendono dare continuità a gran parte dei cantieri progettuali, nonostante le incertezze su temi rilevanti, insistono sull opportunità di sfruttare i benefici dell integrazione dei rischi e del capitale nei processi decisionali, nonché di sfruttare un maggior controllo della posizione di solvibilità e dei vari elementi di governance introdotti dalla Direttiva (ad esempio: la data governance). Il rinvio dovrebbe consentire, quindi, di ripensare il percorso progettuale, diluendo sì gli investimenti, ma soprattutto rivedendo la governance al fine di favorire maggior committment a tutti i livelli e una maggior diffusione di obiettivi e risultati attesi a tutti gli attori potenzialmente impattati La maggiore sfida è creare consapevolezza sui benefici attesi sul business ma anche sulle minacce di una sotto valutazione delle leve concorrenziali delle compagnie che si doteranno in anticipo di un sistema di risk management integrato nei processi decisionali. A livello operativo, come ripensare il percorso progettuale? Alcuni mercati e compagnie vorrebbero (o hanno deciso di) focalizzare gli sforzi sul Pilastro 2 (ORSA) e sul Pilastro 3. A supporto di ciò è stata emessa a fine 2012 un opinione di EIOPA sulle misure di interim orientate proprio verso l entrata in vigore al 01 Gennaio 2014 delle disposizioni relative al sistema di governance (incluso il sistema di risk management e la valutazione forward-looking dei rischi propri della compagnia), alla pre-application per i modelli interni e al reporting verso l Autorità di Vigilanza 1. 1 E previsto che nel corso della primavera 2013 EIOPA rilasci delle linee guida relative a tali ambiti. Le Autorità di Vigilanza locali saranno chiamate a rispondere secondo il principio comply or explain, cioè entro 2 mesi dall emissione delle linee guida, le Autorità di Vigilanza locali dovranno confermare l applicazione delle linee guida. In caso di non applicazione, dovranno fornirne dovranno informare EIOPA la quale renderà pubblica l informazione. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 5

6 Qualcuno obietta se sia possibile poiché per alimentare questi due pilastri occorre portare a termine il Pilastro 1 e le regole non sono né complete né definitive. Si potrebbe rispondere a queste obiezioni quanto segue: il Pilastro 1 fornisce al Risk Framework, definito dal Pilastro 2, gli elementi quantitativi sul capitale e la solvibilità. Il Risk Framework diffonde la cultura del rischio e mette in relazione il capitale e i rischi, su base attuale e prospettica integrandole nelle strategie aziendali con logiche di Capital Planning. I due pilastri sono quindi interdipendenti già in fase di implementazione. Infatti, il Pillar 2 dovendo utilizzare gli elementi quantitativi prodotti dal Pillar 1 a fini decisionali promuove e stimola il miglioramento continuo del framework di modellizzazione e di reporting; modelli, sistemi e processi dovrebbero essere progettati in modo da poter garantire il loro aggiornamento continuo. Regole incomplete e non definitive non dovrebbero costituire un ostacolo al processo di implementazione e di consolidamento; i requisiti del Pilastro 3 sono abbastanza definiti. L iter progettuale è impegnativo e pervasivo su tutta l organizzazione, quindi, il rinvio, anche per le aziende che sono ad uno stadio di implementazione più avanzato, consente di completare e consolidare l intero impianto riflettendo anche sui contenuti e sugli effetti dell informativa al mercato. La rilettura in quest ottica assume anch essa la funzione di rivedere e migliorare i processi implementati nell ambito dei Pilastri 1 e 2. L esperienza progettuale, come è emerso anche dai Tavoli di Lavoro, dimostra che l implementazione di un framework Solvency II integrato e Business as Usual si sviluppa attraverso un processo Learning by Doing pluriannuale. Infatti: il disegno iniziale delle varie componenti (modello, ORSA,...) deve essere oggetto di miglioramenti continui, talvolta di revisioni sostanziali; la diffusione della cultura del rischio è un processo necessariamente progressivo; tutte le componenti richiedono a loro volta l implementazione di azioni di rimedio (di processo, organizzative e/o IT). Si tratta in alcuni casi di progetti complessi di durata pluriannuale; le azioni di rimedio delle singole componenti, se gestite in modo integrato, determinano un ripensamento complessivo dell organizzazione, dei processi e dei sistemi IT. A partire dalle lessons learned è possibile definire una Road Map progettuale ipotizzando come nuova data di attuazione della normativo il 1 Gennaio La Road Map proposta tiene conto della percezione attuale dello stato dell arte dei progetti Solvency II a livello di mercato e mette in evidenza che un rinvio di tre anni è positivo per gran parte delle compagnie in quanto permette di diluire gli investimenti e l effort richiesto a beneficio del consolidamento e dell integrazione delle componenti implementate, al fine di garantire l utilizzo effettivo a fine decisionali. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 6

7 Consolidamento modello Consolidamento modello Commerciale e Comunicazione Formula Standard Modello Interno Assessment As Is Analisi Lessons Learned Revisione percorso progettuale Disegno, implementazione Pillar 3 framework Disegno, implementazione Risk management framework Disegno Policy e processi ORSA Data Governance Data Governance Implementazione Data Governance Standard Consolidamento Data Governance Standard Pillar 3 Dry Run Consolidamento Risk management framework ORSA Consolidamento ORSA Dry Run Consolidamento Data Governance Standard Implementazione azioni di rimedio Piano informativo e formativo Implementazione azioni di rimedio Risk management framework in BAU Report ORSA DGS in BAU Consolidamento Pillar 3 Framework DGS in BAU ORSA in BAU Consolidamento Data Governance Standard Consolidamento Risk management framewrok Risk management framework in BAU Consolidamento ORSA Report ORSA ORSA in BAU Pillar 3 Consolidamento Pillar 3 Dry Run Pillar 3 Framework In BAU Modello completo Vita Dry Run Use test Validazione Validazione Evidenze use test Implementazione o consolidamento Disegno o implementazione Modello Danni Dry run Validazione modello danni Evidenze use test ORGANIZZAZIONE E IT Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 7

8 1.2 Leve per orientarsi nel percorso della roadmap progettuale proposta Nel ripensare il percorso progettuale, tenendo conto delle lessons learned e di quanto emerso nei Tavoli di Lavoro, i driver dovrebbero essere i seguenti: Committment. Integrazione. Change Management. L ORSA é il processo che dovrebbe collegare il sistema di risk management alla strategia di business e ai processi decisionali della compagnia e a tal fine integra, migliora, completa i vari elementi che compongono il framework Solvency II, e può quindi rappresentare il driver del nuovo percorso progettuale. Per utilizzarlo come driver occorre però ripensare le modalità di implementazione. Il rinvio della data di attuazione di Solvency II aiuta, nella misura in cui l effort di breve medio periodo non si dovrebbe più concentrare nella produzione del report bensì nella comprensione del processo e del suo valore per la compagnia, nel disegno della Governance e dei processi sottostanti. La comprensione del processo ORSA e del suo valore per la compagnia non è immediata poiché è strettamente collegata alla diffusione della cultura del rischio e alle potenzialità dei modelli per produrre gli indicatori a supporto dei processi decisionali alle scadenze giuste in modo efficiente. In primo luogo, occorre chiedersi cos è l ORSA nelle intenzioni del regolatore? In secondo luogo, occorre chiedersi cos è l ORSA per la compagnia, per poi definire una road map realistica che preveda obiettivi intermedi raggiungibili. In questo tipo di disegno il report è un punto di arrivo. I report, quindi, diventeranno progressivamente più ricchi di indicatori e di analisi in funzione dello stato avanzamento del progetto Solvency II complessivo. Questo approccio consente anche di trovare il linguaggio giusto per favorire l avvicinamento dell Alta Direzione ai benefici dell integrazione dei rischi e del capitale nei processi decisionali e di un maggior controllo della posizione di solvibilità. In che misura l ORSA guida l intero progetto? Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.

9 Chiede gli elementi quantitativi ai modelli e sfida i risultati, quindi permette di identificare le aree di miglioramento nel Pillar 1. Il consolidamento degli elementi quantitativi consente a sua volta di consolidare i flussi che alimentano il Pillar 3 riducendo in fase di implementazione l effort sulle azioni di rimedio. In quest ottica, occorre prendere in considerazione l opportunità di effettuare l assessment ai fini di reportistica di vigilanza prima di avviare la fase di consolidamento dei modelli. L utilizzo degli elementi quantitativi a fini decisionali richiede dati affidabili, rinforza quindi la consapevolezza da parte degli owner dei dati e del business di dotarsi di un processo strutturato di data governance. La consapevolezza dei benefici dell utilizzo degli elementi quantitativi e del sistema di risk management a fini di business favorisce il committment a tutti i livelli e rende accettabili gli investimenti richiesti. Il percorso proposto di seguito consente di affidare al business un ruolo attivo nello sfidare lo stato di avanzamento del progetto ed è valido anche per le compagnie che hanno avviato il cantiere nel 2012 (figura 1). Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.

10 ORSA progressivo in BAU Comprensione dell ORSA e del suo valore per la compagnia Definizione Road Map, Policy e processi in un periodo temporale di tre anni Report ORSA dry run Implementazione azioni di miglioramento Report ORSA Consolidamento Valutazione delle attività già poste in essere dalla compagnia in ambito Pillar 1 e Pillar 2 Workshop di approfondimento sulle potenzialità dell ORSA con il Board, l Alta Direzione e le funzioni di business impattate: Analisi degli indicatori esistenti in ottica business Deep Dive sul risk adjusted Performance Management Valutazione delle potenzialità dei modelli in relazioni agli obiettivi di Performance Management Valutazione della cultura del rischio e definizione azioni correttive (sfruttando il Provvedimento ISVAP 3020 del 8/11/2013) Valutazione del processo di data quality management e definizione azioni correttive Definizione Road Map Stesura Policy, disegno processi e avvio attività di ripensamento della Governance e dei processi aziendali Avvio processi ORSA finalizzati al dry run Valutazione dei punti di forza e di debolezza del processo avviato Identificazione azioni di miglioramento (modelli, processi, data governce, reporting) Attuazione dei processi ORSA in BAU introducendo i miglioramenti in modo progressivo in ottica Quick Win Documentazione Data governance in BAU Valutazione dei punti di forza e di debolezza del processo Identificazione azioni di miglioramento (modelli, processi, reporting) Consolidamento Figura 1 Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 10

11 1.3 Innovazione dei modelli di performance management Dall analisi del percorso di avvicinamento delle compagnie assicurative a Solvency II, l Osservatorio ha evidenziato una sostanziale separazione tra le logiche del Risk Management e la gestione dell impresa assicurativa. Infatti, se da un lato le strutture di Risk Management hanno maturato competenze e capacità di presidio delle leve di misurazione dell esposizione al rischio e di valutazione dell assorbimento di capitale, dall altro i processi strategici e decisionali dell impresa rimangono ampiamente basati su logiche e metriche tradizionali. Ne deriva un disallineamento di tempistiche, obiettivi e metriche tra le logiche di pianificazione strategica tradizionale e logiche di valutazione del business in ottica risk-based. In particolare nelle prassi gestionali osservate, il Piano Industriale è in primis definito sulla base di obiettivi di crescita e di redditività tecnica del business misurate sulla base di indicatori tradizionali, per essere poi verificato in termini di fattibilità Solvency II (ovvero di adeguatezza del capitale in rapporto all esposizione al rischio). La conseguenza di tale approccio è l esposizione dell impresa al rischio concreto di adottare scelte strategiche subottimali ed incoerenti con un contesto di mercato caratterizzato, prima ancora che dalla prossima introduzione di Solvency II, da stress e carenza sul mercato dei capitali. Si ritiene che l adozione di modelli interni gestionali possono portare ad una convergenza tra le due logiche, per le compagnie che ne valuteranno l adozione come un opportunità. Tuttavia, un altra leva importante per il superamento di queste limitazioni e per la valorizzazione del processo ORSA in un ottica top-down si basa sull innovazione dei modelli di Performance Management dell impresa assicurativa. In una visione target i processi strategici dell impresa dovrebbero essere ridisegnati per garantire un perfetto allineamento di obiettivi e metriche tra Risk Management e Pianificazione Strategica. In particolare il modello di Performance Management dovrebbe essere basato sulle seguenti caratteristiche chiave: Piani industriali basati sulla creazione di valore sostenibile nel tempo, direttamente collegati alla disponibilità ed alla redditività del capitale impiegato e adeguati al risk appetite della compagnia. Declinazione coerente della direzione strategica in tutte le decisioni aziendali a livello di business e operativo (adottando metriche di valutazione risk-adjusted e market consistent a tutti i livelli aziendali). Riallineamento dei modelli di performance measurement e incentivazione / commissioning in tutta l organizzazione. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 11

12 Il modello target proposto presuppone il rafforzamento della struttura aziendale Pianificazione & Controllo in termini di ownership dei processi strategici dell impresa e di conoscenza e presidio delle leve di creazione del valore. Fattore critico di successo è la valorizzazione delle sinergie tra Pianificazione & Controllo e Risk Management nel ruolo di consulente / misuratore della pianificazione strategica. L innovazione del Modello di Performance Management richiede un profondo cambiamento culturale di tutti gli stakeholders dalle prime linee del top management alle reti distributive. L allineamento di tutti gli stakeholders (soggetti interni e rete distributiva) deve essere garantito attraverso un attività di comunicazione e formazione a tutti i livelli degli obiettivi e delle metriche aziendali utilizzate. Il modello di Performance Management diviene infatti lo strumento di garanzia del perfetto allineamento dell intera organizzazione a obiettivi e linee guida definite da Pianificazione Strategica Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 12

13 In particolare il pieno allineamento si dovrebbe basare sulla progressiva scomposizione piramidale delle metriche di valore per linee aziendali: Top Management: KPIs e razionali di alto livello per misurare la creazione di valore in confronto al livello di rischio e agli andamenti di mercato. Management: drill down delle metriche di valore per linea di Business (es. Motor, Vita tradizionale, Unit linked, P&C) e/o per processo e macro attività (es. Gestione Sinistri, Assunzione, ecc.). Reti Distributive: reingegnerizzazione ed allineamento dei modelli di budgeting e dei meccanismi di commissioning ed incentivazione. Fattori abilitanti della scomposizione piramidale delle metriche di valore sono: disponibilità di un sistema di misurazione monitoraggio delle metriche solido e flessibile. dashboard aziendali al livello adeguato di granularità automazione del reporting. allineamento degli obiettivi e degli schemi di incentivazione del management. Obiettivo del modello target di Performance Management è dunque indirizzare, allineare e monitorare la corretta diffusione delle linee guida strategiche e degli obiettivi di creazione di valore a tutta la compagnia. Il vantaggio atteso riguarda l ottimizzazione delle performance di creazione del valore e di allocazione del capitale nelle decisioni relative al modello di business e operativo dell impresa. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 13

14 Capgemini ha identificato una possibile roadmap per la definizione e l implementazione del modello target di Performance Management nell impresa assicurativa. La roadmap proposta si basa su 4 macro-fasi: Start-up: definizione del perimetro di partenza (processi, organizzazione, sistemi IT), degli investimenti necessari e dei benefici attesi. Target modelling: progettazione del modello dati (per l applicazione delle metriche di valore) e reengineering dei processi operativi e delle strutture organizzative di performance management. Implementation: implementazione del tool di performance management (per calcolo metriche e produzione automatizzata dashboard / reporting). Change management: gestione del processo di change management verso l alta direzione, le persone chiave della compagnia e la rete distributiva. Gli elementi fondamentali per garantire il successo dell iniziativa sono l attenzione al data quality, la disponibilità di data models affidabili e riconosciuti, sistemi di business intelligence solidi e flessibili e la capacità di progettare, guidare e consolidare il processo di change management. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 14

15 L implementazione del modello target di Performance Management è il fulcro del processo ORSA e la chiave per guidarne le logiche con approccio top-down dalla Pianificazione strategica all intera organizzazione aziendale. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 15

16 2 IMPATTI DI SOLVENCY II SUI TAVOLI DELL OSSERVATORIO E RELATIVA EVOLUZIONE RISPETTO AL Organizzazione & Information Technology I risultati del 2012 Gli items emersi spontaneamente durante i tavoli di lavoro ossia le esigenze/criticità generate da Solvency 2 nell'area analizzata sono stati oggetto di condivisione e valutazione da parte di un gruppo esterno di imprese assicurative attraverso dei questionari condotti in sede o attraverso internet. Nel testo che segue si riportano gli items emersi nei tavoli di lavoro e nei successivi riquadri si evidenziano le opinioni espresse dal "gruppo esterno". Volendo sintetizzare i contenuti riguardanti gli impatti operativi di Solvency 2, i maggiori effetti sul fronte dell'organizzazione apportati da Solvency sembrano essere l'esigenza di definire ruoli, responsabilità e deleghe nel processo di data quality e data governance; di diffondere cultura del rischio sia nel CDA sia nelle aree chiamate a collaborare per la compliance regolamentare attraverso una comunicazione interna più efficace e un'attività di formazione non confinata alle funzioni specialistiche; un potenziamento dei flussi informativi tra funzioni, verso organi di controllo e verso l'autorità di Vigilanza attraverso una modifica dei sistemi e l'introduzione di un maggior livello di automazione. Dal lato IT, Solvency richiede che i dati posseduti siano comprensibili e utilizzabili dalle diverse parti dell'organizzazione aziendale secondo gli scopi specifici e quindi siano granulari, consistenti, completi e tracciabili. A questo scopo si richiede il passaggio a sistemi di datawarehouse e all'eliminazione di ogni attività di normalizzazione/manipolazione manuale. Ad oggi permane incertezza sull effettiva data di entrata in vigore della normativa. Tale slittamento, se da un lato può permettere alle Compagnie di riorganizzarsi con tempistiche meno stringenti, dall altro, soprattutto per via delle difficoltà di recepimento, può rallentare l andamento dei cantieri aperti. Le due possibili conseguenze appena espresse, che vanno in direzioni opposte, rispecchiano il punto di vista dell industria, che tanto per i cantieri riguardanti Organizzazione & IT, quanto per quelli dell area Commerciale & Comunicazione, esprime un parere variegato ed eterogeneo, con imprese che percepiscono il rinvio favorevolmente, e altre che vedono il protrarsi dell entrata in vigore come un ostacolo in grado di rallentare il lavoro di adeguamento sui cantieri aperti. Nell'area Organizzazione le esigenze/criticità messe in rilievo riguardano: Una globale ristrutturazione di tutti i processi aziendali, al fine di riallineare le nuove strategie del business a Solvency 2; l ownership è assegnata alla funzione attuariato e alla funzione risk management (che può essere interna alla compagnia o, in alcuni casi, esternalizzata); la compliance non è coinvolta in questa fase, ma lo è nell attività di ridisegno dei processi e nell individuazione dei rischi. La rimappatura globale dei processi è finalizzata anche a individuare i diversi ruoli nella produzione dell asset informativo. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 16

17 L esigenza di ristrutturare tutti i processi aziendali è avvertita dall industria; in questa fase è prevalentemente coinvolto il processo di Risk Management, e qualora questo sia esternalizzato, l ownership spetta all Attuariato o alla funzione Organizzazione; il fine verso il quale l azione di ristrutturazione dovrebbe tendere consiste, nell opinione degli intervistati, nel migliorare la qualità del dato, favorire la cultura del controllo e della responsabilità sui processi trasversali, ma anche incrementare la dipendenza tra Risk Management e CRO (Chief Risk Officier) e permettere un adeguato presidio dei rischi e un controllo sul capitale assorbito dal SCR. Un potenziamento e un ripensamento della data quality e della reportistica, in modo da garantire continuità ai flussi informativi, sia per le unità di business, sia per le unità di controllo, sia per gli organi di supervisione. La predisposizione dei report, in particolare, nelle compagnie controllate da una casa madre estera, richiede tempi strettissimi: i report, infatti, vanno a "pescare" da tutte le informazioni e i calcoli del Risk Management; si rivela necessario implementare un database, in più versioni, molto puntuale, con un team dedicato, che deve avere gli strumenti per raccogliere le informazioni. Per fornire velocemente i dati alla casa madre occorre dotarsi di un programma che lavori automaticamente per fornire i dati richiesti. L esigenza di un potenziamento è elevata con particolare riferimento al Data Quality soprattutto a livello di unità di business, e a seguire rispettivamente a livello di controllo e di direzione. Mediamente poco meno rilevante appare l esigenza di potenziare la Reportistica. La definizione puntuale di ruoli, responsabilità, deleghe: una forte sollecitazione da parte dell alta direzione per le deleghe e le responsabilità riguarda soprattutto l IT. E' necessario che qualsiasi dato numerico sia trasformato in dato disponibile. In questa fase di cambiamento volto a migliorare la qualità del dato e dell informazione, è stata avviata una modifica dei sistemi che dovrebbe portare alla costruzione del datawarehouse, per migliorare la fase di raccolta del dato e la certificazione. Altrettanto critica è la definizione delle regole per la data governance in termini di strutture, responsabilità e processi: al momento le compagnie dichiarano di trovarsi nella fase finale del cambiamento dei sistemi che garantiscono una migliore qualità del dato; in seguito bisognerà definire i flussi, dopodiché formalizzare tutte le responsabilità. La data governance è un progetto dedicato specifico, la cui importanza è condivisa. L'organizzazione spesso fa da collettore per i dati su polizze e sinistri: il compito del collettore è omogeneizzare i comportamenti e porre regole, per far sì che i dati arrivino alla stessa maniera, e che le informazioni siano presidiate in maniera seria e coerente. Per raggiungere questo risultato una delle maggiori difficoltà è miscelare il linguaggio tecnico assicurativo con quello tecnico informatico, incluso l allineamento a procedure standard di acquisizione del dato o di formattazione dello stesso. Sembra essere particolarmente critica la definizione puntuale di ruoli e responsabilità nella creazione della tariffa, tra attuariato, risk management e direzioni tecniche. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 17

18 Le compagnie ritengono che ai fini della compliance l'intervento sulla data quality sia quello più urgente e molto importante: tale risultato può essere ascrivibile alla forte trasversalità dell impatto, che coinvolge tanto l area IT quanto quella Organizzativa, considerata la necessità di possedere dati certificati in breve tempo, per far fronte alle esigenze di reportistica previste dalla normativa. Per gli stessi motivi, interventi finalizzati alla omogeneizzazione e alla governance dei sistemi informativi e maggiori controlli sono considerati mediamente importanti ai fini della compliance. La formalizzazione delle politiche assuntive conformi a Solvency 2: è necessario documentare rischi e limiti e implementare i controlli (ancora da avviare). Alcune imprese si sono concentrate sull attività assuntiva, dove sono state definite precise linee guida, le quali non sono state ancora né recepite né tradotte in software o tool; sono stati individuati soltanto degli step di controllo per certificare il dato. Chi si è mosso in questa direzione, concentrandosi sulla fase assuntiva, l ha fatto perché andava di pari passo con la fase commerciale e di business. Per ottenere questo sono stati rimappati tutti i processi, focalizzandosi sul presidio e controllo del dato. Per omogeneizzare i flussi informativi e i dati è stato necessario il cambiamento dei sistemi, così da avere un unico sistema sinistri, un unico sistema danni, e un unico vita. L esigenza di evolvere verso sistemi unici è stata favorita da Solvency, per la presenza di un vincolo regolamentare, di una normativa primaria, alla quale bisogna adeguarsi, pena sanzioni amministrative. Si rileva, tuttavia, un meccanismo sanzionatorio non disincentivante. Il gruppo esterno considera mediamente importante intervenire sulle politiche assuntive ai fini della compliance rispetto a Solvency 2; decisamente meno critico risulta allo stesso fine intervenire sulla fase di Liquidazione Sinistri, sebbene l elevato valore della Deviazione Standard testimoni come tale opinione non sia unanimemente condivisa. La diffusione della cultura del rischio: c è, infatti, ancora molta confusione, anche tra i referenti nel Cda. Con riferimento alla comunicazione interna, si riscontra che l attività di formazione è stata prevalentemente rivolta al Management ed ai responsabili di funzioni (come quella organizzativa) direttamente coinvolte nel tema Solvency. Tuttavia, nessuno è chiamato a divulgare i passi compiuti dal gruppo Solvency; infatti, l alta direzione, il cda, preferiscono perimetrare l informazione, ed i gruppi di progetto sono isolati dal resto della struttura. Si mette in evidenza, inoltre, uno scarso coinvolgimento delle funzioni amministrazione e finanza sui temi di Solvency II: si osservano scollamenti tra i team che si occupano di Solvency II e tutto il resto dell azienda. Si pensava che l adozione di un modello interno potesse favorire un coinvolgimento più ampio di attori, rispetto alla standard formula. Le figure maggiormente coinvolte sono l attuariato ed il risk management (che può essere interno o esternalizzato), e si nota un graduale coinvolgimento dell IT. Accade spesso che si chiedano contributi alle varie strutture senza però che le stesse conoscano adeguatamente il tema. Il Risk Management ha un ruolo centrale: anche nel caso in cui accentri l'intera responsabilità del progetto e della sua im- Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 18

19 plementazione è opportuno che coinvolga anche la compliance e l internal audit. È necessario che anche attraverso anche questa scelta, la cultura si diffonda sulle varie linee, e non resti confinata a livello di Risk Management. Tale sensazione è confermata dal gruppo esterno: i processi di comunicazione interna non sono ritenuti attivati in misura adeguata dalle Compagnie: in ogni caso sono stati attivati da alcune verso tutte le aree, e da altre verso il Risk Management, l alta direzione, la compliance, lo SCI, il CDA e la Governance. La diffusione della cultura all'interno dei CDA è valutata ad un livello intermedio, con l'eccezione di una Compagnia che la reputa insufficiente. Emerge il timore che i flussi informativi nei confronti dell'isvap aumenteranno drasticamente e che i controlli saranno più invasivi e capillari (aziende nel ramo infortuni/malattia). Per questo motivo, non si deve sottovalutare la mole di esigenze documentali legate ad un modello interno: molte aziende di medie dimensioni hanno, infatti, deciso di abbandonare la strada del modello interno, perdendo i vantaggi legati alla possibilità di ottenere un risparmio patrimoniale legato alla presenza di un portafoglio rischi diversificato e articolato. Relativamente ai motori di calcolo e agli applicativi specialistici, si rileva la necessità di cambiare approccio: da un approccio empirico ed euristico ad uno ingegneristico-professionale; il calcolo deve essere frutto di regole e parametri definiti in modo preciso altrimenti, il risultato ottenuto non può considerarsi affidabile e spendibile. Il gruppo esterno non assume una posizione condivisa sull'aumento dei flussi informativi verso il regulator e ritiene mediamente poco adeguata l'attenzione dei regulator verso gli investimenti IT. Il modello interno è ritenuto non abbastanza attrattivo: l'ownership dovrebbe spettare al risk management o al CFO e il ruolo della funzione Organizzazione non risulta chiaro. Per quanto riguarda l'impatto di Solvency 2 sull area IT, il tavolo mette in luce i seguenti aspetti: Si assiste ad una fase di cambiamento del modello dei sistemi informativi: si passa, in alcuni casi, da un modello In House ad uno di full outsourcing, ma tale scelta non sembra essere direttamente legata a Solvency. Vi è una forte pressione in merito alla condivisione del dato tecnico in relazione alle esigenze di riassicuratori, periti, ecc., che ha portato all introduzione di strumenti nuovi, in particolare di software di datawarehouse modellati sulla base dei sistemi transazionali, per ridurre al minimo l impatto di eventuali sterilizzazioni dei dati o problemi di normalizzazione. Si ravvisa la necessità di bilanciare due aspetti: da un lato non rendere eccessivamente artificiale il dato e dall altro avere un dato consistente. Questo comporta considerare la generazione del dato e la sua granularità, perché solo con un certo grado di granularità si possono fare analisi adeguate. Una granularità spinta e la generazione del dato attraverso sistemi on-line possono garantire la "non manipolabilità" del dato. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 19

20 L'esigenza di passare da un modello In House ad uno di full outsourcing non è avvertita dal "gruppo esterno" mentre abbastanza importante sembra essere l'esigenza di condividere il dato tecnico e ancor di più di possedere dati "granulari". La completezza, la tracciabilità, la trasparenza e la consistenza dei dati sono altri aspetti critici: può accadere di non riuscire a valutare adeguatamente il portafoglio per la mancanza di alcuni dati significativi ai fini dell analisi, così come richiesta da Solvency II. Per ovviare al problema della tracciabilità e trasparenza si dovrebbe garantire che tutti i sistemi informatici siano all interno dei sistemi gestionali sotto il controllo dell IT (oggi ci sono sistemi di elaborazione dei dati che avvengono al di fuori dei tipici sistemi gestionali, come fogli di lavoro Excel). Si dovrebbe cercare di eliminare qualunque area di discontinuità nei processi e/o di inibizione alla tracciabilità integrando queste aree in sistemi gestionali esistenti; inoltre ci si aspetta che i calcoli finanziari relativi alla formula standard e a tutte le attività QIS siano effettuati dal Risk Management ma che l IT si occupi di alimentare le piattaforme utilizzate. Attualmente non ci sono requisiti specifici richiesti dal risk management, rispetto ai quali valutare se si possiede ciò che serve e la capacità di alimentarlo in termini di qualità, quantità e tempistica perché la funzione risk management non ha ancora formulato una richiesta specifica: manca, quindi, un sistema strutturato e definito in termini di processo e risultato. Le compagnie attendono innanzitutto un invito specifico da parte del risk management per poi valutare se implementare altri sistemi, oppure utilizzare l'outsourcing. In merito alla consistenza dei dati, vi è uno sdoppiamento tra sistemi portafoglio e sistemi sinistri che nel passato hanno generato problemi di consistenza dei dati, tipicamente anagrafici, rendendo complicate le analisi a valle, di redditività del portafoglio ecc Il motivo è individuabile nella presenza di un numero notevole di processi manuali di rettifica e allineamento, collegati ad un data quality gestito manualmente. I sistemi portafogli/sinistri sono due applicazioni distinte, due database distinti che condividono chiavi tecniche che comunicano attraverso meccanismi asincroni, tipicamente giornalieri; i sistemi di sinistri sono poi interfacciati con sistemi proprietari di broker o altro. Sono presenti diversi punti di perturbazioni: nonostante meccanismi di prevenzione continuano ad esistere problemi di disallineamento (ad esempio molti broker attingono a polizze diverse per la raccolta dei dati, generando un problema di univocità dei dati). L assenza di un datawarehouse unico, spesso strutturato in tre parti (una legata al solo mondo dei sinistri, una al portafoglio ed una terza che integra le prime due) contribuisce ulteriormente a spiegare perché si debba eliminare ogni attività di normalizzazione manuale. In termini più generali, un grado di automazione medio alto non è sufficiente: l obiettivo è un modello di automazione quasi completo, almeno fino alla fase di acquisizione dell informazione all interno della fase di reporting. Occorrerà però valutare se i benefici superano i costi di tale operazione. Il soddisfacimento dei requisiti richiesti da Solvency richiede l integrazione fra i dati che provengono dai danni e dai sinistri con i dati che invece provengono dai sistemi non gestionali. La necessità di automazione è particolarmente sentita nel ramo vita, che necessita di strumenti e automatismi per quanto riguarda i processi di calcolo e la creazione di fonti di dati. Si cerca di ottimizzare i processi, armonizzarli, lavorando sulla parte documentale attraverso l eliminazione dei documenti cartacei e la loro digitalizzazione, anche per ridurre la gestione fisica del supporto, che richiede notevoli spazi. Copyright 2013 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 20

IT FINANCIAL MANAGEMENT

IT FINANCIAL MANAGEMENT IT FINANCIAL MANAGEMENT L IT Financial Management è una disciplina per la pianificazione e il controllo economico-finanziario, di carattere sia strategico sia operativo, basata su un ampio insieme di metodologie

Dettagli

51-14-000579 Alle Imprese di assicurazione e riassicurazione con sede legale in Italia LORO SEDI

51-14-000579 Alle Imprese di assicurazione e riassicurazione con sede legale in Italia LORO SEDI SERVIZIO NORMATIVA E POLITICHE DI VIGILANZA Roma 15 aprile 2014 Prot. n. All.ti n. 1 51-14-000579 Alle Imprese di assicurazione e riassicurazione con sede legale in Italia LORO SEDI Alle Alle Imprese capogruppo

Dettagli

Dalla Mappatura dei Processi al Business Process Management

Dalla Mappatura dei Processi al Business Process Management Dalla Mappatura dei Processi al Business Process Management Romano Stasi Responsabile Segreteria Tecnica ABI Lab Roma, 4 dicembre 2007 Agenda Il percorso metodologico Analizzare per conoscere: la mappatura

Dettagli

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Comprendere, gestire, organizzare e migliorare i processi di business Caso di studio a cura della dott. Danzi Francesca e della prof. Cecilia Rossignoli 1 Business process Un

Dettagli

www.bistrategy.it In un momento di crisi perché scegliere di investire sulla Business Intelligence?

www.bistrategy.it In un momento di crisi perché scegliere di investire sulla Business Intelligence? In un momento di crisi perché scegliere di investire sulla Business Intelligence? Cos è? Per definizione, la Business Intelligence è: la trasformazione dei dati in INFORMAZIONI messe a supporto delle decisioni

Dettagli

PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA

PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA PRESIDENZA DEL CONSIGLIO DEI MINISTRI DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA DIRETTIVA DEL MINISTRO DELLA FUNZIONE PUBBLICA SULLA RILEVAZIONE DELLA QUALITA PERCEPITA DAI CITTADINI A tutti i Ministeri - Uffici

Dettagli

Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI

Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI Business Intelligence RENDE STRATEGICHE LE INFORMAZIONI CSC ritiene che la Business Intelligence sia un elemento strategico e fondamentale che, seguendo

Dettagli

Utilizzato con successo nei più svariati settori aziendali, Passepartout Mexal BP è disponibile in diverse versioni e configurazioni:

Utilizzato con successo nei più svariati settori aziendali, Passepartout Mexal BP è disponibile in diverse versioni e configurazioni: Passepartout Mexal BP è una soluzione gestionale potente e completa per le imprese che necessitano di un prodotto estremamente flessibile, sia dal punto di vista tecnologico sia funzionale. Con più di

Dettagli

I Valori del Manifesto Agile sono direttamente applicabili a Scrum:!

I Valori del Manifesto Agile sono direttamente applicabili a Scrum:! Scrum descrizione I Principi di Scrum I Valori dal Manifesto Agile Scrum è il framework Agile più noto. E la sorgente di molte delle idee che si trovano oggi nei Principi e nei Valori del Manifesto Agile,

Dettagli

Copyright Università degli Studi di Torino, Progetto Atlante delle Professioni 2009 IT PROCESS EXPERT

Copyright Università degli Studi di Torino, Progetto Atlante delle Professioni 2009 IT PROCESS EXPERT IT PROCESS EXPERT 1. CARTA D IDENTITÀ... 2 2. CHE COSA FA... 3 3. DOVE LAVORA... 4 4. CONDIZIONI DI LAVORO... 5 5. COMPETENZE... 6 Quali competenze sono necessarie... 6 Conoscenze... 8 Abilità... 9 Comportamenti

Dettagli

Progetto BPR: Business Process Reengineering

Progetto BPR: Business Process Reengineering Progetto BPR: Business Process Reengineering Riflessioni frutto di esperienze concrete PER LA CORRETTA INTERPRETAZIONE DELLE PAGINE SEGUENTI SI DEVE TENERE CONTO DI QUANTO ILLUSTRATO ORALMENTE Obiettivo

Dettagli

STS. Profilo della società

STS. Profilo della società STS Profilo della società STS, Your ICT Partner Con un solido background accademico, regolari confronti con il mondo della ricerca ed esperienza sia nel settore pubblico che privato, STS è da oltre 20

Dettagli

Sistemi di supporto alle decisioni Ing. Valerio Lacagnina

Sistemi di supporto alle decisioni Ing. Valerio Lacagnina Cosa è il DSS L elevato sviluppo dei personal computer, delle reti di calcolatori, dei sistemi database di grandi dimensioni, e la forte espansione di modelli basati sui calcolatori rappresentano gli sviluppi

Dettagli

LA TEMATICA. Questa situazione si traduce facilmente:

LA TEMATICA. Questa situazione si traduce facilmente: IDENTITY AND ACCESS MANAGEMENT: LA DEFINIZIONE DI UN MODELLO PROCEDURALE ED ORGANIZZATIVO CHE, SUPPORTATO DALLE INFRASTRUTTURE, SIA IN GRADO DI CREARE, GESTIRE ED UTILIZZARE LE IDENTITÀ DIGITALI SECONDO

Dettagli

Dar da mangiare agli affamati. Le eccedenze alimentari come opportunità

Dar da mangiare agli affamati. Le eccedenze alimentari come opportunità Dar da mangiare agli affamati. Le eccedenze alimentari come opportunità Paola Garrone, Marco Melacini e Alessandro Perego Politecnico di Milano Indagine realizzata da Fondazione per la Sussidiarietà e

Dettagli

Iniziativa : "Sessione di Studio" a Vicenza. Vicenza, venerdì 24 novembre 2006, ore 9.00-13.30

Iniziativa : Sessione di Studio a Vicenza. Vicenza, venerdì 24 novembre 2006, ore 9.00-13.30 Iniziativa : "Sessione di Studio" a Vicenza Gentili Associati, Il Consiglio Direttivo è lieto di informarvi che, proseguendo nell attuazione delle iniziative promosse dall' volte al processo di miglioramento,

Dettagli

Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design

Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design Master Universitario di II livello in Interoperabilità Per la Pubblica Amministrazione e Le Imprese Panoramica su ITIL V3 ed esempio di implementazione del Service Design Lavoro pratico II Periodo didattico

Dettagli

IT GOVERNANCE & MANAGEMENT

IT GOVERNANCE & MANAGEMENT IT GOVERNANCE & MANAGEMENT BOLOGNA BUSINESS school Dal 1088, studenti da tutto il mondo vengono a studiare a Bologna dove scienza, cultura e tecnologia si uniscono a valori, stile di vita, imprenditorialità.

Dettagli

Utilizzato con successo nei più svariati settori aziendali, con Passepartout Mexal BP ogni utente può disporre di funzionalità

Utilizzato con successo nei più svariati settori aziendali, con Passepartout Mexal BP ogni utente può disporre di funzionalità PASSEPARTOUT MEXAL BP è una soluzione gestionale potente e completa per le imprese che necessitano di un prodotto estremamente flessibile, sia dal punto di vista tecnologico sia funzionale. Con più di

Dettagli

White Paper. Operational DashBoard. per una Business Intelligence. in real-time

White Paper. Operational DashBoard. per una Business Intelligence. in real-time White Paper Operational DashBoard per una Business Intelligence in real-time Settembre 2011 www.axiante.com A Paper Published by Axiante CAMBIARE LE TRADIZIONI C'è stato un tempo in cui la Business Intelligence

Dettagli

Milano, Settembre 2009 BIOSS Consulting

Milano, Settembre 2009 BIOSS Consulting Milano, Settembre 2009 BIOSS Consulting Presentazione della società Agenda Chi siamo 3 Cosa facciamo 4-13 San Donato Milanese, 26 maggio 2008 Come lo facciamo 14-20 Case Studies 21-28 Prodotti utilizzati

Dettagli

Gestione delle Architetture e dei Servizi IT con ADOit. Un Prodotto della Suite BOC Management Office

Gestione delle Architetture e dei Servizi IT con ADOit. Un Prodotto della Suite BOC Management Office Gestione delle Architetture e dei Servizi IT con ADOit Un Prodotto della Suite BOC Management Office Controllo Globale e Permanente delle Architetture IT Aziendali e dei Processi IT: IT-Governance Definire

Dettagli

Università degli Studi del Sannio NUCLEO DI VALUTAZIONE RIUNIONE NUCLEO DI VALUTAZIONE

Università degli Studi del Sannio NUCLEO DI VALUTAZIONE RIUNIONE NUCLEO DI VALUTAZIONE Verbale n. 10 del 5 Novembre 2014 RIUNIONE Il giorno 5 Novembre 2014, alle ore 10.40, il Nucleo di Valutazione dell Università degli Studi del Sannio, si è riunito per discutere sugli argomenti iscritti

Dettagli

IT Service Management: il Framework ITIL. Dalmine, 20 Gennaio 2012 Deborah Meoli, Senior Consultant Quint Italy

IT Service Management: il Framework ITIL. Dalmine, 20 Gennaio 2012 Deborah Meoli, Senior Consultant Quint Italy IT Service Management: il Framework ITIL Dalmine, 20 Gennaio 2012 Deborah Meoli, Senior Consultant Quint Italy Quint Wellington Redwood 2007 Agenda Quint Wellington Redwood Italia IT Service Management

Dettagli

PLM Software. Answers for industry. Siemens PLM Software

PLM Software. Answers for industry. Siemens PLM Software Siemens PLM Software Monitoraggio e reporting delle prestazioni di prodotti e programmi Sfruttare le funzionalità di reporting e analisi delle soluzioni PLM per gestire in modo più efficace i complessi

Dettagli

PROGRAMMA PER LA TRASPARENZA DECRETO LEGISLATIVO 14 MARZO 2013 N. 33

PROGRAMMA PER LA TRASPARENZA DECRETO LEGISLATIVO 14 MARZO 2013 N. 33 Settore Segreteria e Direzione generale Ufficio Trasparenza e Comunicazione PROGRAMMA PER LA TRASPARENZA DECRETO LEGISLATIVO 14 MARZO 2013 N. 33 Relazione anno 2014 a cura del Segretario Generale e della

Dettagli

Corso Base ITIL V3 2008

Corso Base ITIL V3 2008 Corso Base ITIL V3 2008 PROXYMA Contrà San Silvestro, 14 36100 Vicenza Tel. 0444 544522 Fax 0444 234400 Email: proxyma@proxyma.it L informazione come risorsa strategica Nelle aziende moderne l informazione

Dettagli

Business Process Outsourcing

Business Process Outsourcing Business Process Outsourcing Kedrios propone un modello di outsourcing completo Il Gruppo SIA-SSB, attraverso Kedrios dispone di una consolidata tradizione di offerta di servizi di Outsourcing Amministrativo

Dettagli

DAT@GON. Gestione Gare e Offerte

DAT@GON. Gestione Gare e Offerte DAT@GON Gestione Gare e Offerte DAT@GON partecipare e vincere nel settore pubblico La soluzione sviluppata da Revorg per il settore farmaceutico, diagnostico e di strumentazione medicale, copre l intero

Dettagli

Business Process Modeling Caso di Studio

Business Process Modeling Caso di Studio Caso di Studio Stefano Angrisano, Consulting IT Specialist December 2007 2007 IBM Corporation Sommario Perché l architettura SOA? Le aspettative del Cliente. Ambito applicativo oggetto dell introduzione

Dettagli

Università di Venezia Corso di Laurea in Informatica. Marco Fusaro KPMG S.p.A.

Università di Venezia Corso di Laurea in Informatica. Marco Fusaro KPMG S.p.A. Università di Venezia Corso di Laurea in Informatica Laboratorio di Informatica Applicata Introduzione all IT Governance Lezione 5 Marco Fusaro KPMG S.p.A. 1 CobiT: strumento per la comprensione di una

Dettagli

Piazza delle Imprese alimentari. Viale delle Manifatture. Via della Produzione

Piazza delle Imprese alimentari. Viale delle Manifatture. Via della Produzione Piazza delle Imprese alimentari Viale delle Manifatture Via della Produzione PASSEPARTOUT MEXAL è una soluzione gestionale potente e completa per le imprese che necessitano di un prodotto estremamente

Dettagli

SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras

SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras SOA GOVERNANCE: WHAT DOES IT MEAN? Giorgio Marras 2 Introduzione Le architetture basate sui servizi (SOA) stanno rapidamente diventando lo standard de facto per lo sviluppo delle applicazioni aziendali.

Dettagli

VALUTAZIONE DI RISULTATO E DI IMPATTO del progetto Diesis

VALUTAZIONE DI RISULTATO E DI IMPATTO del progetto Diesis Obiettivo Competitività Regionale e Occupazione Programma Operativo Nazionale Azioni di Sistema (FSE) 2007-2013 [IT052PO017] Obiettivo Convergenza Programma Operativo Nazionale Governance e Azioni di Sistema

Dettagli

1 BI Business Intelligence

1 BI Business Intelligence K Venture Corporate Finance Srl Via Papa Giovanni XXIII, 40F - 56025 Pontedera (PI) Tel/Fax 0587 482164 - Mail: info@kventure.it www.kventure.it 1 BI Business Intelligence Il futuro che vuoi. Sotto controllo!

Dettagli

Release Management. Obiettivi. Definizioni. Responsabilità. Attività. Input

Release Management. Obiettivi. Definizioni. Responsabilità. Attività. Input Release Management Obiettivi Obiettivo del Release Management è di raggiungere una visione d insieme del cambiamento nei servizi IT e accertarsi che tutti gli aspetti di una release (tecnici e non) siano

Dettagli

Security Governance. Technet Security Day Milano/Roma 2007 NSEC Security Excellence Day Milano 2007. Feliciano Intini

Security Governance. Technet Security Day Milano/Roma 2007 NSEC Security Excellence Day Milano 2007. Feliciano Intini Technet Security Day Milano/Roma 2007 NSEC Security Excellence Day Milano 2007 Security Governance Chief Security Advisor Microsoft Italia feliciano.intini@microsoft.com http://blogs.technet.com/feliciano_intini

Dettagli

Completezza funzionale KEY FACTORS Qualità del dato Semplicità d'uso e controllo Tecnologie all avanguardia e stabilità Integrabilità

Completezza funzionale KEY FACTORS Qualità del dato Semplicità d'uso e controllo Tecnologie all avanguardia e stabilità Integrabilità Armundia Group è un azienda specializzata nella progettazione e fornitura di soluzioni software e consulenza specialistica per i settori dell ICT bancario, finanziario ed assicurativo. Presente in Italia

Dettagli

THUN con ARIS: dall'ottimizzazione dei processi verso l enterprise SOA

THUN con ARIS: dall'ottimizzazione dei processi verso l enterprise SOA SAP World Tour 2007 - Milano 11-12 Luglio 2007 THUN con ARIS: dall'ottimizzazione dei processi verso l enterprise SOA Agenda Presentazione Derga Consulting Enterprise SOA Allineamento Processi & IT Il

Dettagli

La funzione di Compliance: profili organizzativi e costi

La funzione di Compliance: profili organizzativi e costi La funzione di Compliance: profili organizzativi e costi Survey Risultati INDICE Pagina 1 Prefazione... 4 2 Premessa... 6 3 Informazioni generali...7 3.1 3.2 3.3 3.4 4 7 8 11 12 Organizzazione della funzione

Dettagli

Il Business Process Management nella PA: migliorare la relazione con i cittadini ed ottimizzare i processi interni. A cura di Bernardo Puccetti

Il Business Process Management nella PA: migliorare la relazione con i cittadini ed ottimizzare i processi interni. A cura di Bernardo Puccetti Il Business Process Management nella PA: migliorare la relazione con i cittadini ed ottimizzare i processi interni A cura di Bernardo Puccetti Il Business Process Management nella PA Presentazione SOFTLAB

Dettagli

BOARD in Eisai: crescere con il Performance Management

BOARD in Eisai: crescere con il Performance Management BOARD in Eisai: crescere con il Performance Management Gli aspetti maggiormente apprezzabili nell utilizzo di BOARD sono la tempestività nel realizzare ambienti di analisi senza nessun tipo di programmazione

Dettagli

REGOLAMENTO N. 20 DEL 26 MARZO 2008 L ISVAP. (Istituto per la vigilanza sulle assicurazioni private e di interesse collettivo)

REGOLAMENTO N. 20 DEL 26 MARZO 2008 L ISVAP. (Istituto per la vigilanza sulle assicurazioni private e di interesse collettivo) REGOLAMENTO N. 20 DEL 26 MARZO 2008 REGOLAMENTO RECANTE DISPOSIZIONI IN MATERIA DI CONTROLLI INTERNI, GESTIONE DEI RISCHI, COMPLIANCE ED ESTERNALIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ DELLE IMPRESE DI ASSICURAZIONE,

Dettagli

IT Service Management

IT Service Management IT Service Management ITIL: I concetti chiave ed il livello di adozione nelle aziende italiane Matteo De Angelis, itsmf Italia (I) 1 Chi è itsmf italia 12 th May 2011 - Bolzano itsmf (IT Service Management

Dettagli

Eccellenza nel Credito alle famiglie

Eccellenza nel Credito alle famiglie Credito al Credito Eccellenza nel Credito alle famiglie Innovazione e cambiamento per la ripresa del Sistema Paese Premessa La complessità del mercato e le sfide di forte cambiamento del Paese pongono

Dettagli

COME FRODE. la possibilità propri dati. brevissimo. Reply www.reply.eu

COME FRODE. la possibilità propri dati. brevissimo. Reply www.reply.eu FRAUD MANAGEMENT. COME IDENTIFICARE E COMB BATTERE FRODI PRIMA CHE ACCADANO LE Con una visione sia sui processi di business, sia sui sistemi, Reply è pronta ad offrire soluzioni innovative di Fraud Management,

Dettagli

Energy Data Management System (EDMS): la soluzione software per una gestione efficiente dell energia secondo lo standard ISO 50001

Energy Data Management System (EDMS): la soluzione software per una gestione efficiente dell energia secondo lo standard ISO 50001 Energy Data Management System (EDMS): la soluzione software per una gestione efficiente dell energia secondo lo standard ISO 50001 Oggi più che mai, le aziende italiane sentono la necessità di raccogliere,

Dettagli

più del mercato applicazioni dei processi modificato. Reply www.reply.eu

più del mercato applicazioni dei processi modificato. Reply www.reply.eu SOA IN AMBITO TELCO Al fine di ottimizzare i costi e di migliorare la gestione dell'it, le aziende guardano, sempre più con maggiore interesse, alle problematiche di gestionee ed ottimizzazione dei processi

Dettagli

Principi di stewardship degli investitori istituzionali

Principi di stewardship degli investitori istituzionali Corso di diritto commerciale avanzato a/ a/a2014 20152015 Fabio Bonomo (fabio.bonomo@enel.com fabio.bonomo@enel.com) 1 Indice Principi di stewardship degli investitori istituzionali La disciplina dei proxy

Dettagli

Neomobile incentra l infrastruttura IT su Microsoft ALM, arrivando a 40 nuovi rilasci a settimana

Neomobile incentra l infrastruttura IT su Microsoft ALM, arrivando a 40 nuovi rilasci a settimana Storie di successo Microsoft per le Imprese Scenario: Software e Development Settore: Servizi In collaborazione con Neomobile incentra l infrastruttura IT su Microsoft ALM, arrivando a 40 nuovi rilasci

Dettagli

IL FONDO DIFONDI PRIVATE DEBT

IL FONDO DIFONDI PRIVATE DEBT I MINIBOND: nuovi canali di finanziamento alle imprese a supporto della crescita e dello sviluppo 15Luglio 2015 IL FONDO DIFONDI PRIVATE DEBT Dr. Gabriele Cappellini Amministratore Delegato Fondo Italiano

Dettagli

POLICY SUI CONFLITTI DI INTERESSI. Versione 9.0 del 9/03/2015. Approvata dal CDA nella seduta del 7/04/2015

POLICY SUI CONFLITTI DI INTERESSI. Versione 9.0 del 9/03/2015. Approvata dal CDA nella seduta del 7/04/2015 POLICY SUI CONFLITTI DI INTERESSI Versione 9.0 del 9/03/2015 Approvata dal CDA nella seduta del 7/04/2015 Policy conflitti di interesse Pag. 1 di 14 INDICE 1. PREMESSA... 3 1.1 Definizioni... 4 2. OBIETTIVI...

Dettagli

CONSIGLIO NAZIONALE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E CONSIGLIO NAZIONALE DEI RAGIONIERI

CONSIGLIO NAZIONALE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E CONSIGLIO NAZIONALE DEI RAGIONIERI CONSIGLIO NAZIONALE DEI DOTTORI COMMERCIALISTI E CONSIGLIO NAZIONALE DEI RAGIONIERI COMMISSIONE PARITETICA PER I PRINCIPI DI REVISIONE LA COMPRENSIONE DELL IMPRESA E DEL SUO CONTESTO E LA VALUTAZIONE DEI

Dettagli

dei processi di customer service

dei processi di customer service WHITE PAPER APRILE 2013 Il Business Process Orchestrator dei processi di customer service Fonte Dati: Forrester Research Inc I marchi registrati citati nel presente documento sono di proprietà esclusiva

Dettagli

Banca Generali: la solidità di chi guarda lontano. Agosto 2014

Banca Generali: la solidità di chi guarda lontano. Agosto 2014 Banca Generali: la solidità di chi guarda lontano Agosto 2014 Banca Generali in pillole Banca Generali è uno degli assetgathererdi maggior successo e in grande crescita nel mercato italiano, con oltre

Dettagli

Business Process Management

Business Process Management Corso di Certificazione in Business Process Management Progetto Didattico 2015 con la supervisione scientifica del Dipartimento di Informatica Università degli Studi di Torino Responsabile scientifico

Dettagli

Modelli organizzativi dei General Partner nel Private Equity

Modelli organizzativi dei General Partner nel Private Equity Con il patrocinio di: Modelli organizzativi dei General Partner nel Private Equity O.M.Baione, V.Conca, V. Riccardi 5 luglio 2012 Sponsor: Tipologia d indagine Interviste dirette e questionari inviati

Dettagli

1. QUAL È LO SCOPO DI QUESTO MODULO?

1. QUAL È LO SCOPO DI QUESTO MODULO? Percorso B. Modulo 4 Ambienti di Apprendimento e TIC Guida sintetica agli Elementi Essenziali e Approfondimenti (di Antonio Ecca), e slide per i formatori. A cura di Alberto Pian (alberto.pian@fastwebnet.it)

Dettagli

1. Premessa. Il contesto generale.

1. Premessa. Il contesto generale. Linee di indirizzo del Comitato interministeriale (d.p.c.m. 16 gennaio 2013) per la predisposizione, da parte del Dipartimento della funzione pubblica, del PIANO NAZIONALE ANTICORRUZIONE di cui alla legge

Dettagli

Analisi per tutti. Panoramica. Considerazioni principali. Business Analytics Scheda tecnica. Software per analisi

Analisi per tutti. Panoramica. Considerazioni principali. Business Analytics Scheda tecnica. Software per analisi Analisi per tutti Considerazioni principali Soddisfare le esigenze di una vasta gamma di utenti con analisi semplici e avanzate Coinvolgere le persone giuste nei processi decisionali Consentire l'analisi

Dettagli

I N F I N I T Y Z U C C H E T T I WORKFLOW HR

I N F I N I T Y Z U C C H E T T I WORKFLOW HR I N F I N I T Y Z U C C H E T T I WORKFLOW HR WORKFLOW HR Zucchetti, nell ambito delle proprie soluzioni per la gestione del personale, ha realizzato una serie di moduli di Workflow in grado di informatizzare

Dettagli

Gli Standard hanno lo scopo di:

Gli Standard hanno lo scopo di: STANDARD INTERNAZIONALI PER LA PRATICA PROFESSIONALE DELL INTERNAL AUDITING (STANDARD) Introduzione agli Standard L attività di Internal audit è svolta in contesti giuridici e culturali diversi, all interno

Dettagli

RESPONS.In.City - Methodology

RESPONS.In.City - Methodology RESPONS.In.City - Methodology THE METHODOLOGY OF A RESPONSIBLE CITIZENSHIP PROMOTION Metodologia di Promozione della Cittadinanza come Responsabilità Condivisa 1 Premessa La possibilità di partecipare

Dettagli

Supporto alle decisioni e strategie commerciali/mercati/prodotti/forza vendita;

Supporto alle decisioni e strategie commerciali/mercati/prodotti/forza vendita; .netbin. è un potentissimo strumento SVILUPPATO DA GIEMME INFORMATICA di analisi dei dati con esposizione dei dati in forma numerica e grafica con un interfaccia visuale di facile utilizzo, organizzata

Dettagli

Project Management Office per centrare tempi e costi

Project Management Office per centrare tempi e costi Project Management Office per centrare tempi e costi Il Project Management Office (PMO) rappresenta l insieme di attività e strumenti per mantenere efficacemente gli obiettivi di tempi, costi e qualità

Dettagli

Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali

Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali 1 Il Progetto People: talent management e succession planning nel Gruppo Generali CRISTIANA D AGOSTINI Milano, 17 maggio 2012 Il Gruppo Generali nel mondo 2 Oltre 60 paesi nel mondo in 5 continenti 65

Dettagli

Struttura di un PEC: dal piano energetico di riferimento alle azioni di piano

Struttura di un PEC: dal piano energetico di riferimento alle azioni di piano Enti locali per Kyoto Struttura di un PEC: dal piano energetico di riferimento alle azioni di piano Rodolfo Pasinetti Ambiente Italia srl Milano, 15 dicembre 2006 Contesto Politiche energetiche Nel passato

Dettagli

Rischio impresa. Rischio di revisione

Rischio impresa. Rischio di revisione Guida alla revisione legale PIANIFICAZIONE del LAVORO di REVISIONE LEGALE dei CONTI Formalizzazione delle attività da svolgere nelle carte di lavoro: determinazione del rischio di revisione, calcolo della

Dettagli

Configuration Management

Configuration Management Configuration Management Obiettivi Obiettivo del Configuration Management è di fornire un modello logico dell infrastruttura informatica identificando, controllando, mantenendo e verificando le versioni

Dettagli

L attività di Internal Audit nella nuova configurazione organizzativa

L attività di Internal Audit nella nuova configurazione organizzativa L attività di Internal Audit nella nuova configurazione organizzativa Massimo Bozeglav Responsabile Direzione Internal Audit Banca Popolare di Vicenza Indice 1. I fattori di cambiamento 2. L architettura

Dettagli

Raffineria Metalli Capra: innovazione nel settore METAL

Raffineria Metalli Capra: innovazione nel settore METAL SAP Customer Success Story Prodotti Industriali Raffineria Metalli Capra Raffineria Metalli Capra. Utilizzata con concessione dell autore. Raffineria Metalli Capra: innovazione nel settore METAL Partner

Dettagli

Pronti per la Voluntary Disclosure?

Pronti per la Voluntary Disclosure? Best Vision GROUP The Swiss hub in the financial business network Pronti per la Voluntary Disclosure? Hotel de la Paix, 21 aprile 2015, ore 18:00 Hotel Lugano Dante, 22 aprile 2015, ore 17:00 Best Vision

Dettagli

ARTICOLO 61 MARZO/APRILE 2013 LA BUSINESS INTELLIGENCE 1. http://www.sinedi.com

ARTICOLO 61 MARZO/APRILE 2013 LA BUSINESS INTELLIGENCE 1. http://www.sinedi.com http://www.sinedi.com ARTICOLO 61 MARZO/APRILE 2013 LA BUSINESS INTELLIGENCE 1 L estrema competitività dei mercati e i rapidi e continui cambiamenti degli scenari in cui operano le imprese impongono ai

Dettagli

Indice. La Missione 3. La Storia 4. I Valori 5. I Clienti 7. I Numeri 8. I Servizi 10

Indice. La Missione 3. La Storia 4. I Valori 5. I Clienti 7. I Numeri 8. I Servizi 10 Indice La Missione 3 La Storia 4 I Valori 5 I Clienti 7 I Numeri 8 I Servizi 10 La Missione REVALO: un partner operativo insostituibile sul territorio. REVALO ha come scopo il mantenimento e l incremento

Dettagli

Evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il mercato italiano

Evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il mercato italiano www.pwc.com/it Evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il mercato italiano giugno 2013 Sommario Il contesto di riferimento 4 Un modello di evoluzione dei servizi di incasso e pagamento per il

Dettagli

PROCEDURA PER L EFFETTUAZIONE DI OPERAZIONI CON PARTI CORRELATE

PROCEDURA PER L EFFETTUAZIONE DI OPERAZIONI CON PARTI CORRELATE PROCEDURA PER L EFFETTUAZIONE DI OPERAZIONI CON PARTI CORRELATE ADOTTATA AI SENSI DELL ART. 4 DEL REGOLAMENTO CONSOB 17221 DEL 12 MARZO 2010 (e successive modifiche) Bologna,1 giugno 2014 Indice 1. Premessa...

Dettagli

La disclosure e il monitoraggio della corporate governance in Italia

La disclosure e il monitoraggio della corporate governance in Italia Comitato per la Corporate Governance La disclosure e il monitoraggio della corporate governance in Italia Gabriele Galateri di Genola e Carmine Di Noia Milano, 16 aprile 2014 1 La disclosure della corporate

Dettagli

Presentazione di alcuni casi di successo. Paolo Piffer 28 Maggio 2007

Presentazione di alcuni casi di successo. Paolo Piffer 28 Maggio 2007 Presentazione di alcuni casi di successo Paolo Piffer 28 Maggio 2007 AZIENDA 1 DEL SETTORE CERAMICO Il problema presentato L azienda voleva monitorare il fatturato in raffronto ai 2 anni precedenti tenendo

Dettagli

Trieste, 25 ottobre 2006

Trieste, 25 ottobre 2006 Trieste, 25 ottobre 2006 PRESENTAZIONE DEL BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ 2005 DEL GRUPPO GENERALI AGLI STUDENTI DELL UNIVERSITA DI TRIESTE INTERVENTO DELL AMMINISTRATORE DELEGATO GIOVANNI PERISSINOTTO Vorrei

Dettagli

Titolo: La Sicurezza dei Cittadini nelle Aree Metropolitane

Titolo: La Sicurezza dei Cittadini nelle Aree Metropolitane Titolo: La Sicurezza dei Cittadini nelle Aree Metropolitane L esperienza di ATM Il Sistema di Sicurezza nell ambito del Trasporto Pubblico Locale Claudio Pantaleo Direttore Sistemi e Tecnologie Protezione

Dettagli

SYSKOPLAN REPLY IMPLEMENTA PER IL GRUPPO INDUSTRIALE SCHOTT UNA SOLUZIONE SAP CRM SU BASE SAP HANA E OPERATIVA IN 35 PAESI.

SYSKOPLAN REPLY IMPLEMENTA PER IL GRUPPO INDUSTRIALE SCHOTT UNA SOLUZIONE SAP CRM SU BASE SAP HANA E OPERATIVA IN 35 PAESI. SYSKOPLAN REPLY IMPLEMENTA PER IL GRUPPO INDUSTRIALE SCHOTT UNA SOLUZIONE SAP CRM SU BASE SAP HANA E OPERATIVA IN 35 PAESI. Come gruppo industriale tecnologico leader nel settore del vetro e dei materiali

Dettagli

La suite Dental Trey che semplifica il tuo mondo.

La suite Dental Trey che semplifica il tuo mondo. La suite Dental Trey che semplifica il tuo mondo. impostazioni di sistema postazione clinica studio privato sterilizzazione magazzino segreteria amministrazione sala di attesa caratteristiche UNO tiene

Dettagli

LINEE GUIDA PER LA PIANIFICAZIONE E IL MONITORAGGIO DEL MIGLIORAMENTO

LINEE GUIDA PER LA PIANIFICAZIONE E IL MONITORAGGIO DEL MIGLIORAMENTO LINEE GUIDA PER LA PIANIFICAZIONE E IL MONITORAGGIO DEL MIGLIORAMENTO 1 INDICE LINEE GUIDA PER LA PIANIFICAZIONE E IL MONITORAGGIO DEL MIGLIORAMENTO ---------------------------------------------------------------------------------------------1

Dettagli

la gestione dei processi comunicazione. i marketing manager si incontrano in Officina- Strategia

la gestione dei processi comunicazione. i marketing manager si incontrano in Officina- Strategia i marketing manager si incontrano in Officina- Strategia la gestione dei processi di comunicazione in quale scenario deve identificarsi un progetto di miglioramento, nella gestione dei beni digitali per

Dettagli

LA CORRUZIONE TRA PRIVATI:

LA CORRUZIONE TRA PRIVATI: LA CORRUZIONE TRA PRIVATI: APPROFONDIMENTI In data 18 ottobre 2012, dopo un lungo iter parlamentare, il Senato ha approvato il maxi-emendamento al Disegno di Legge recante Disposizioni per la prevenzione

Dettagli

LE NOVITÀ DELL EDIZIONE 2011 DELLO STANDARD ISO/IEC 20000-1 E LE CORRELAZIONI CON IL FRAMEWORK ITIL

LE NOVITÀ DELL EDIZIONE 2011 DELLO STANDARD ISO/IEC 20000-1 E LE CORRELAZIONI CON IL FRAMEWORK ITIL Care Colleghe, Cari Colleghi, prosegue la nuova serie di Newsletter legata agli Schemi di Certificazione di AICQ SICEV. Questa volta la pillola formativa si riferisce alle novità dell edizione 2011 dello

Dettagli

COMPRENSIONE DELL IMPRESA E DEL SUO CONTESTO E LA VALUTAZIONE DEI RISCHI DI ERRORI SIGNIFICATIVI

COMPRENSIONE DELL IMPRESA E DEL SUO CONTESTO E LA VALUTAZIONE DEI RISCHI DI ERRORI SIGNIFICATIVI COMPRENSIONE DELL IMPRESA E DEL SUO CONTESTO E LA VALUTAZIONE DEI RISCHI DI ERRORI SIGNIFICATIVI UNIVERSITA ROMA TRE FACOLTA DI ECONOMIA PROF. UGO MARINELLI Anno accademico 007-08 1 COMPRENSIONE DELL IMPRESA

Dettagli

Asset sotto controllo... in un TAC. Latitudo Total Asset Control

Asset sotto controllo... in un TAC. Latitudo Total Asset Control Asset sotto controllo... in un TAC Latitudo Total Asset Control Le organizzazioni che hanno implementato e sviluppato sistemi e processi di Asset Management hanno dimostrato un significativo risparmio

Dettagli

Supervisori che imparano dagli studenti

Supervisori che imparano dagli studenti Supervisori che imparano dagli studenti di Angela Rosignoli Questa relazione tratta il tema della supervisione, la supervisione offerta dagli assistenti sociali agli studenti che frequentano i corsi di

Dettagli

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo CAPITOLO 8 Tecnologie dell informazione e controllo Agenda Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale Sistemi di controllo a feedback IT e coordinamento

Dettagli

GAM. I nostri servizi di società di gestione

GAM. I nostri servizi di società di gestione GAM I nostri servizi di società di gestione Una partnership con GAM assicura i seguenti vantaggi: Forniamo sostanza e servizi di società di gestione in Lussemburgo Offriamo servizi di alta qualità abbinati

Dettagli

CERVED RATING AGENCY. Politica in materia di conflitti di interesse

CERVED RATING AGENCY. Politica in materia di conflitti di interesse CERVED RATING AGENCY Politica in materia di conflitti di interesse maggio 2014 1 Cerved Rating Agency S.p.A. è specializzata nella valutazione del merito creditizio di imprese non finanziarie di grandi,

Dettagli

La best practice ITILv3 nell IT Sourcing

La best practice ITILv3 nell IT Sourcing La best practice ITILv3 nell IT Sourcing Novembre 2009 Indice 1. Introduzione... 4 1.1. Il contesto dell outsourcing... 4 1.2. Le fasi di processo e le strutture di sourcing... 7 1.3. L esigenza di governance...

Dettagli

t.fabrica wanna be smarter? smart, simple, cost effectiveness solutions for manufactoring operational excellence.

t.fabrica wanna be smarter? smart, simple, cost effectiveness solutions for manufactoring operational excellence. t.fabrica wanna be smarter? smart, simple, cost effectiveness solutions for manufactoring operational excellence. Per le aziende manifatturiere, oggi e sempre più nel futuro individuare ed eliminare gli

Dettagli

Orientamenti ABE in materia di. valore a rischio in condizioni di stress (VaR in condizioni di stress) EBA/GL/2012/2

Orientamenti ABE in materia di. valore a rischio in condizioni di stress (VaR in condizioni di stress) EBA/GL/2012/2 Orientamenti ABE in materia di valore a rischio in condizioni di stress (VaR in condizioni di stress) EBA/GL/2012/2 Londra, 16.05.2012 1 Oggetto degli orientamenti 1. Il presente documento contiene una

Dettagli

Balance GRC. Referenze di Progetto. Settembre 2013. Pag 1 di 18 Vers. 1.0. BALANCE GRC S.r.l.

Balance GRC. Referenze di Progetto. Settembre 2013. Pag 1 di 18 Vers. 1.0. BALANCE GRC S.r.l. Balance GRC Referenze di Progetto Settembre 2013 Pag 1 di 18 Vers. 1.0 Project Management Anno: 2012 Cliente: ACEA SpA Roma Durata: 1 anno Intervento: Gestione dei progetti riguardanti l implementazione

Dettagli

1. Anagrafica. 1. Qual è la ragione sociale della sua organizzazione? 2. In quale territorio è situata la sua organizzazione?

1. Anagrafica. 1. Qual è la ragione sociale della sua organizzazione? 2. In quale territorio è situata la sua organizzazione? 1. Anagrafica 1. Qual è la ragione sociale della sua organizzazione? Cooperativa Sociale Comune Consorzio Sociale ASL Azienda Servizi alla persona Organizzazione di volontariato Azienda Speciale Comunità

Dettagli

Il sistema di controllo interno e di gestione dei rischi nel nuovo Codice di Autodisciplina. Roma, 18/10/2012. Francesco La Manno Borsa Italiana

Il sistema di controllo interno e di gestione dei rischi nel nuovo Codice di Autodisciplina. Roma, 18/10/2012. Francesco La Manno Borsa Italiana Il sistema di controllo interno e di gestione dei rischi nel nuovo Codice di Autodisciplina Roma, 18/10/2012 Francesco La Manno Borsa Italiana Il Codice di Autodisciplina 1999: Prima versione del Codice

Dettagli