QUALITÀ ED EFFICIENZA NEI PROCESSI DI ESERCIZIO IT

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1 84 QUALITÀ ED EFFICIENZA NEI PROCESSI DI ESERCIZIO IT Roberto Ferretti, Michelangelo Fossa, Silvana Mercanti

2 85 La scelta di affrontare i temi relativi all evoluzione dei processi IT comporta in primis il fatto di rendersi conto di come nell operatività di tutti i giorni si corra spesso il rischio di introdurre innovazioni che, pur costituendo innegabili passi avanti, non risultano sempre coerenti con i bisogni più urgenti del cliente. In questo articolo si individuano diverse iniziative di miglioramento che, a fronte di investimenti contenuti, promettono ritorni in termini di efficienza (riduzione dei costi) ed efficacia (aumento della qualità) significativi. Vediamo come. NETWORK SERVIZI 1 Introduzione L erogazione quotidiana dei servizi IT, durante la quale si coordinano, eseguono e monitorano i processi che permettono di fornire e gestire servizi agli utenti e ai clienti Telecom Italia, è il campo di analisi. Qualche numero può esser utile per dare l idea delle dimensioni in gioco: decine di milioni di fatture al bimestre sono prodotte sui sistemi di SELL TO CASH RETAIL; centinaia di migliaia di transazioni al giorno sono effettuate sui sistemi di SELLTO CASH WHOLE- SALE; decine di migliaia di documenti contabili gestiti sui sistemi SAP; più di un milione di work request al mese sono tracciate sui sistemi BSS. Lo stesso Amministratore Delegato di Shared Service Center S.r.l., Stefano Gigli, commenta un migliaio di applicazioni del Gruppo gestite, 12 data center dislocati lungo tutto lo Stivale, per una superficie complessiva di 34mila metri quadrati con 33mila server equivalenti, numeri che fanno di SSC una delle maggiori realtà italiane nel settore ICT. Un altra fondamentale caratteristica della gestione operativa di SSC s.r.l. è la capillare e qualificata presenza sul territorio (Figura 1). 2I processi dell esercizio IT L analisi effettuata è stata anche l occasione per studiare i vari modelli di riferimento per la gestione dei servizi IT (IT service management) disponibili, siano essi classificati come modelli, framework, best-practice o standard internazionali. In particolare, il frame Torino Milano Firenze Roma Cagliari Trento Padova Bologna Napoli Palermo Application Operation Change, Conf. & Rel. Data Quality Management Help Desk System Operation Foggia Messina Distribuzione per processo Processo % Application Operation 27,42 Change, Configuration & Release 29,91 Data Quality Management 20,26 Help Desk 5,43 System Operation 16,97 Totale 100 Bari work preso come riferimento è stato ITIL (Information Technology Infrastructure Library), che è una raccolta di procedure consigliate che si propongono di risolvere le problematiche comuni alla maggior parte delle organizzazioni IT. Nata agli inizi degli anni 80, è oggi il modello più utilizzato nel mondo per la gestione dei servizi IT. Essa fornisce un ampia e consistente raccolta di best practices che coprono tutti gli aspetti dell IT Service Management. La sua evoluzione conta sul supporto di una Distribuzione geografica Sede % Bari 8,4 Bologna 4,1 Cagliari 0,5 Firenze 0,2 Foggia 0,4 Messina 0,2 Milano 4,5 Palermo 0,2 Padova 6,3 Roma 60,1 Trento 0,1 Torino 4,4 Sede fornitore 4,7 Totale 100 distribuito su 13 città Figura 1 - La localizzazione delle persone che ogni giorno svolgono attività di esercizio

3 86 NETWORK SERVIZI rete organizzata di utenti attiva in tutto il mondo. Sebbene sia stato sviluppato negli anni ottanta, ITIL non è stato largamente adottato fino alla metà degli anni novanta. Questa più larga adozione e conoscenza ha condotto all emissione di standard a supporto, incluso ISO/ IEC (precedentemente British Standard BS 15000), uno standard internazionale che ricopre molti degli elementi di ITIL per la gestione dei servizi IT, rispetto al quale SSC è stata certificata, tra le prime quattro aziende in Italia, fin dal Tale attestato si affianca alla certificazione di qualità riferita ai processi di Progettazione, sviluppo, attivazione e gestione di componenti infrastrutturali per l erogazione di servizi di Cloud Computing (modalità IaaS - Infrastructure as a service), ai Servizi di desktop virtuale erogati in modalità DaaS (Desktop as a Service) e alla certificazione di sicurezza ISO27001 riconosciuta per le infrastrutture dei Data Center del gruppo Telecom Italia che rendono disponibili questi servizi. Telecom Italia e SSC sono le prime aziende italiane, e tra le prime dieci al mondo, ad aver ottenuto anche la certificazione come Customer Center Of Expertise di livello Advanced rilasciata da SAP. Tale livello di certificazione è il risultato di una rigorosa valutazione dei processi aziendali che sono risultati conformi agli elevati standard di qualità definiti da SAP. Queste attestazioni testimoniano che gli enti certificatori hanno potuto verificare sul campo che i processi implementati permettono alle strutture di esercizio di TI e SSC di agire con tempestività per prevenire che eventuali problemi possano creare disservizio ai clienti o, nel caso peggiore, per minimizzare il disservizio stesso. Utilizzando ITIL nella sua versione 3 è possibile descrivere i principali macro processi dell Esercizio IT di Telecom Italia, scomponendoli in processi elementari. Il Change, Configuration & Release Management si occupa di gestire i cambiamenti dell infrastruttura e delle applicazioni, di fornire un modello logico della configurazione dell infrastruttura e di assicurare che, in caso d implementazioni hardware o software significative che tutti gli aspetti di un rilascio vengano considerati per minimizzare l impatto di possibili incidenti. Ad esempio, senza questo processo, sarebbe impensabile poter mettere in linea le modifiche ai sistemi che permettono ai nostri dealer la commercializzazione dei nuovi servizi ed offerte della rete mobile ed ai nostri colleghi del customer care l assistenza ai clienti su queste nuove offerte e sui nuovi prodotti. Le Application e le System Operations si occupano di Event Management, per identificare gli eventi che occorrono sui sistemi, capirne il senso e determinare l azione di risposta più appropriata, di Incident Management per gestire in modo tempestivo gli incidenti con impatti massivi, di Problem Management per individuare e rimuovere le cause alla radice dei malfunzionamenti, di Access Management per fornire agli utenti i diritti per usare i servizi in sicurezza e di Operations Management per eseguire le attività ripetitive giornaliere e di breve termine richieste per erogare i servizi IT. Un esempio di Event Management lo descrive meglio di molte parole: cosa succede se il sistema SAP o se l accesso ai Portali di Gruppo rallentano? Prima ancora che gli utenti si accorgano del problema, entra in azione il gruppo di Gestione Applicazioni che determina l azione più appropriata per segnalare e gestire l evento. Che significa Incident Management? Immaginiamo che avvenga un guasto HW su un server o su un sistema di dischi. Prima che il guasto determini una perdita di dati o un disservizio per il cliente, la Control Room intercetta l allarme, sposta l erogazione del servizio su altre infrastrutturale e, con il supporto del Data Center, esegue l intervento di manutenzione hardware. Se le circostanze lo richiedono, i dati vengono recuperati da una delle migliaia di backup che vengono eseguiti tutti i giorni. All Incident Management concorre anche l Help Desk che accoglie i reclami dei clienti su malfunzionamenti dei servizi e risolve il problema il più velocemente possibile. L Help Desk si occupa anche di Request Fullfillment Management ovvero di gestire le richieste di servizio dei clienti per informazioni sui nuovi servizi, sui cambiamento di standard o per un nuovo accesso ad un servizio IT. Pensate ad un commesso di un negozio sociale o di un dealer, con il cliente davanti, che non riesce ad attivare una nuova offerta oppure all operatore del customer care, con il cliente al telefono, che non riesce a fornire il supporto richiesto: ebbene l Help Desk risolve in tempo reale il problema del nostro collega o del nostro partner per permettergli di finalizzare il suo servizio. A cosa serve l Operations Management? Senza i gruppi che gestiscono le schedulazioni ed il controllo delle esecuzioni dei job sui sistemi sarebbe impensabile, ad esempio, garantire i calendari di fatturazione e gestire i flussi dei ricavi. Ma tutto questo non basta e nel normale servizio IT è necessario anche il Supporto alla Post Produzione che si occupa di Application Management cioè di supportare le applicazioni sw associate ai processi di business dell Azienda, implementando workaround e quick-hits in esercizio per garantire i volumi e tempi di attraversamento attesi per gli ordini di lavoro, per i cartellini delle chiamate, per le fatture, per le richieste di ricarica e via dicendo. Inoltre la Post produzione si occupa anche di Data Quality

4 87 Management ovvero di controllare la qualità del dato e bonificare/riallineare le informazioni di consistenza, anagrafica, tecniche, etc. a seguito della risoluzione delle anomalie software ed, infine, di Problem Management ovvero identificare le anomalie software aprendo le relative SM (Schede di Manutenzione), seguirne le bug fix e le verifiche post rilascio. 3Gli indicatori analizzati Una macchina così complessa come quella dell IT di Telecom Italia necessita di un sofisticato sistema di controllo. Vengono così quotidianamente rilevati centinaia di indicatori che assemblano migliaia di misure tecniche rilevate sul campo oltre ai risultati delle survey quotidiane somministrate ai clienti dell IT. Vengono quindi sintetizzati i principali KPI (Key Performance Indicator) che misurano l efficienza e l efficacia del processo con indicatori di qualità erogata, di qualità percepita e di produttività. Un tipico indicatore di qualità erogata è la disponibilità Availability - di un sistema che rappresenta, in ambito informatico, la quantità di tempo che il suddetto sistema è rimasto disponibile rispetto al tempo totale della finestra di erogazione del servizio. La Figura 2 rappresenta l andamento della disponibilità delle applicazioni Telecom Italia sia nel suo complesso, sia estrapolando le applicazioni con un impatto critico per il business (Mission Critical). Il tutto è calcolato in modalità end to end per i vari sistemi gestiti e include il down time (ovvero l intervallo di tempo in cui un sistema non è operativo) dovuto ad eventuali problemi applicativi, di sistema, di rete o di impianti tecnologici. Come si può evincere dalla Figura 2, nel corso degli ultimi anni vi è stato un 100,00 % 99,90 99,80 99,70 99,60 99,50 99,40 99,30 99,95 99,98 99, Disponibilità Totale Applicazioni Disponibilità Mission Critical Figura 2 - Availability delle applicazioni Telecom Italia +27% +9% +14% Figura 3 - Andamento della produttività dell esercizio IT calcolata in termini percentuali significativo progresso dovuto sia alle azioni specifiche di miglioramento sui processi e sulle competenze e sia alla creazione di un unico polo d esercizio dei sistemi per il mobile e per il fisso, per i BSS e per gli OSS che ha permesso di valorizzare le best practices ed adottarle in tutti i contesti. Un altro importante indicatore di efficacia è quello di produttività dell esercizio IT. Questo indicatore è costruito come rapporto pesato tra attività svolte e risorse impiegate misurate in FTE (Full Time Equivalent). Tra le attività considerate nel calcolo troviamo: le applicazioni gestite, i server logici gestiti, i delivery realizzati, i ticket e le lavorazioni massive gestite dalle varie strutture che si occupano di esercizio (Help Desk, Gestione Applicazioni, Post Production Support, Control Room e Technical Support), le configurazioni applicative effettuate, le installazioni di sistema operativo, di database, di middleware, di packages sw e patching di sicurezza effettuati. Anche nel caso della produttività si notano (Figura 3) i sensibili miglioramenti indotti da una politica di attenzione ai costi che ha significativamente ridotto le esternalizzazioni e valorizzato l internalizzazione delle attività, recuperando know-how su importanti porzioni di processo e su tecnologie di riferimento. Gli indicatori di disponibilità e di produttività sono strumenti potentissimi di controllo, ma rischiano di essere incompleti se non sono associati alla vista utente. Sono stati perciò creati gli Targhet +6% NETWORK SERVIZI

5 88 NETWORK SERVIZI indicatori di qualità percepita che sono calcolati rilevando la soddisfazione del cliente, sui principali sistemi, mediante la somministrazione e compilazione di questionari quotidiani (Figura 4). L andamento degli indicatori di qualità percepita dimostra come gli sforzi nel miglioramento organizzativo, nell internalizzazione delle attività, nella cura del cliente siano stati riconosciuti ed apprezzati dal cliente stesso. Va anche sottolineato come la modalità di rilevazione con survey quotidiane permetta di avere tempestivi riscontri e di attivare rapidamente le misure più adatte a recuperare eventuali malfunzionamenti o disservizi che abbiano creato insoddisfazione. 4La ricerca del Miglioramento continuo % % % Consumer Business Fisso 92% Mobile 61% 2008 (I sem.) 2008 (II sem.) Figura 4 - Andamento degli indicatori di qualità percepita dal cliente Per continuare a migliorare è stata utilizzata la metodologia LEAN, basata su approccio dal basso cioè sull ascolto degli utilizzatori finali delle applicazioni e degli addetti ai lavori. In sintesi i cardini dell approccio lean sono: un processo è lean quando gli sprechi sono eliminati e si è attivato un piano di miglioramento continuo; un attività è considerata spreco quando il risultato della stessa non è percepito (e riconosciuto) dal cliente come attività a valore aggiunto. Importante, in un approccio LEAN, ragionare in termini di processi; non soltanto identificando i processi critici, ma definendo, per ciascuno di questi, la mappatura delle attività e individuando quelle che non generano valore. In quest ottica sono stati identificati cinque ambiti di analisi: Disallineamenti, Monitoraggi e Quadrature In questo ambito sono state analizzate azioni volte a minimizzare il rischio di non corretto funzionamento delle applicazioni dovuto a disallineamenti dei dati presenti all interno dei data base dei sistemi di gestione. Le applicazioni hanno monitoraggi puntuali atti a prevenire gli errori % 96% 97% 98% 76% 85% 2011 applicativi e di sistema ma queste metodologie risultano inefficaci nei casi in cui si realizza una perdita di informazioni negli snodi delle catene informative. Miglioramento del Collaudo L attuale processo di collaudo è molto articolato perché coinvolge più sistemi e diverse modalità di prova. Finora l attenzione è stata prevalentemente rivolta alla rilevazione di problemi relativi a nuove funzionalità. In quest ambito si è focalizzato invece come potenziare i test di non regressione mirando alla prevenzione di problemi su funzionalità già in esercizio. Tool a Supporto dell Esercizio L attuale gestione delle operations IT, sebbene altamente automatizzata per i monitoraggi e controlli, prevede, tuttavia, ancora l esecuzione di una parte rilevante di attività in modalità manuale. In questo contesto si è voluto analizzare l adozione di strumenti di supporto alle operatività di esercizio come, ad esempio, l adozione del Work Force Management che mediante un assegnazione automatica dei compiti su base skill del tecnico migliora il servizio ai clienti e ottimizza i tempi di delivery. Self Service e Riduzione Inbound L ottica di miglioramento dei servizi di HELP DESK è spesso orientata al solo incremento di efficienza riducendo tempi di risposta e aumentando la percentuale di One Call Solution. In questo caso si è voluto analizzare anche come ridurre significativamente l inbound rendendo autonomo il cliente nella gestione di alcuni servizi ordinari e nel ricavare informazioni necessarie alla lavorazione in autonomia delle proprie pratiche. Ottimizzazione dei Processi L ultimo ambito di analisi ha riguardato il miglioramento dei processi con focus specifico sul processo di Delivery delle infrastrutture. In que-

6 89 Costi Tool Collaudo Self service Figura 5 - Risultati dell analisi LEAN Processi sto delicato processo, la necessità dell intervento di specialisti appartenenti a settori aziendali diversi può indurre tempi di attraversamento più lunghi o addirittura rilavorazioni. Si è quindi posta una particolare attenzione sulle azioni di miglioramento orientate a conseguire una maggiore qualità funzionale ed efficienza prestazionale. In questi ambiti è stato quindi definito un insieme di varie proposte di miglioramento concrete e misurabili, da cui sono state selezionate le migliori in termini di aumento della qualità e di efficienza attraverso: la valutazione tecnica ed economica delle soluzioni proposte; l identificazione dei benefici derivanti dalle proposte sia per le strutture di esercizio che per le linee cliente. 5 Le azioni di miglioramento 5.1 Monit Ora e Labora... Benefici Quadrature La proposta Monit Ora et Labora è stata scelta come rappresentativa nell ambito dell analisi relativa a Disallineamenti, Monitoraggi e Quadrature. Il suo obiettivo è implementare un controllo e monitoraggio E2E relativamente al processo di Attivazione/ Variazione/Migrazioni delle lavorazioni (ordini) sulla catena di delivery (CRMR, CRMB, CRMA, CRMW) con evidenza dello stato di lavorazione. Il sistema di monitoraggio proposto consente di applicare opportuni filtri a seconda delle specifiche esigenze dell utente (es. gli ordini senza logistica giacenti in catena da più di 24 ore). 5.2 Evitiamo l involuzione La proposta Evitiamo l involuzione è stata scelta come rappresentativa nell ambito dell analisi relativa al Miglioramento del Collaudo. Il suo obiettivo è quello di migliorare la qualità dei rilasci software attraverso una maggiore rappresentatività degli ambienti di collaudo e l uso di check list più complete di no regression test. 5.3 WFM - Ottimizziamo le risorse La proposta WFM Ottimizziamo le risorse è stata scelta come rappresentativa nell ambito dell analisi relativa ai tool a supporto dell esercizio. Il suo obiettivo è abilitare l utilizzo del Work Force Management sulle risorse del Back-Office IT per automatizzare e rendere più veloce la gestione delle eccezioni di lavorazione lungo la catena di delivery dati. La proposta potrà successivamente essere estesa anche alla catena di delivery fonia. L obiettivo della proposta è l evoluzione del sistema WFM verso l assegnazione automatica delle WR (Work Request) generate in tempo reale a fronte di scarti sui sistemi di delivery. Tali WR, dopo un analisi di primo livello, saranno inoltrate in funzione della tipologia di malfunzionamento, selezionando gli assegnatari in base agli skill necessari per la risoluzione. Meno ti sento meglio ti ascolto 5.4 prima ti incontro! La proposta Meno ti sento meglio ti ascolto prima ti incontro! è stata scelta come rappresentativa nell ambito dell analisi relativa al Self Service e Riduzione Inbound. Il suo obiettivo è quello di migliorare i servizi di Help Desk applicativo e sulle postazioni dando un supporto snello e flessibile ai clienti nell espletamento delle attività finalizzate al business. 5.5 Delivery LEANeare La proposta Delivery LEANeare è stata scelta come rappresentativa nell ambito dell analisi relativa all Ottimizzazione dei Processi. Il suo obiettivo è la razionalizzazione del processo E2E di delivery infrastrutturale che coinvolge varie funzioni aziendali. Il percorso verso i delivery standard e pronta consegna consentirà il miglioramento del time to market e dell efficienza. NETWORK SERVIZI

7 90 NETWORK SERVIZI Conclusioni Il serrato e costruttivo dialogo con le linee cliente, l adozione rigorosa della metodologia Lean, l identificazione delle attività a valore e non a valore hanno permesso di identificare azioni di miglioramento a basso investimento economico, ma di sicura ed efficace resa in termini di qualità erogata e percepita ed in termini di riduzione dei costi. Il processo di delivery infrastrutturale sarà più snello e veloce mentre quello applicativo beneficerà di collaudi aggiuntivi di non regressione. Le attività di esercizio saranno svolte in una modalità più efficace grazie ad un assegnazione più mirata dei task. Le linee di business avranno a disposizione un monitoraggio puntuale sugli ordini di lavoro lungo tutta la catena e web services che limiteranno la necessità di ricorrere all Help Desk dei sistemi informativi Acronimi BSS: Business Support Systems Bug fix: Correzioni degli errori software (bug) CRMA: Customer Relationship Management - Affari CRMB: Customer Relationship Management - Business CRMR: Customer Relationship Management - Residenziali CRMW: Customer Relationship Management - Wholesale FTE: Full Time Equivalent IT: Information Technology KPI: Key Performance Indicator NGDC: Next generation Data center OL: Ordinativi di Lavoro OSS: Operation Support Systems WFM: Work Force Management Work Request: Entità atomica del WFM indicante una richiesta di lavoro

8 91 Roberto Ferretti Ingegnere elettronico entra nel Gruppo nel Dopo una prima esperienza in Rete nazionale, dal 1998 al 2002 contribuisce allo start-up delle partecipate spagnole (Retevision) dapprima come responsabile Impianti di commutazione e poi come responsabile Operation&Maintenance della rete di tlc, televisiva e satellitare spagnola. Nel 2002 rientra in Italia come responsabile Field Assurance del Piemonte e Valle d Aosta. Dal 2003 segue l Information Technology del Gruppo, dapprima come responsabile sistemi Trouble&Job Management, poi come responsabile Application Management OSS, infine come responsabile Service Operations di T&O.IT. Attualmente è responsabile delle IT Service Operations in S.S.C. srl. Michelangelo Fossa Ingegnere elettronico entra in SARITEL S.p.A. nel 1992 e fino al 1996 realizza servizi IT on-line. Nel 1997 lavora in Michigan (U.S.A.) nel service desk di CNC (ISP acquisito da Telecom Italia). In Saritel è responsabile dal 1998 al 2000 dello Sviluppo dei Servizi Internet e dal 2000 al 2003 dell esercizio dei sistemi OSS. Dal 2004 al 2010 è responsabile delle Operations dei Data Center del Centro Sud di Telecom Italia. Attualmente è responsabile dell Integration Management per IT Service Operation in S.S.C. srl. Silvana Mercanti Informatica, in Azienda dal 1991 dove si è inizialmente occupata di progetti software, per poi seguire l analisi dei processi e l implementazione di standard internazionali, pro certificazione ISO 9001, CMMI-DEV, ISO/ IEC Al momento responsabile del Quality Lab Competence in SSC. È autrice di diversi articoli e ha partecipato a convegni nazionali e internazionali intervenendo sia su metodologie tecniche e organizzative dei sistemi ERP, sia su framework dei servizi IT. In ambito AICQ e itsmf contribuisce alla revisione degli standard ISO sui servizi IT.

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