Un approccio snello nella gestione della complessità dei progetti Il caso AZUR un azienda Lean

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1 Un approccio snello nella gestione della complessità dei progetti Il caso AZUR un azienda Lean Firenze, 6 marzo 2013 COMPLESSITA AZUR ANALISI AZURLEAN

2 La Complessità dei progetti

3 Lo spettro della Complessità dei progetti Tipica collocazione delle medie aziende che sviluppano prodotti e/o servizi Lo spettro La gestione Le metodologie I livelli Il posizionamento Il caso AZUR Lo sviluppo dei prodotti e dei servizi è oggi complesso e in costante cambiamento. In questo ambiente altamente variabile come si può sapere: Se gli sviluppatori conoscono cosa fare e quando? Se le informazioni corrette vanno al posto giusto e al tempo giusto? Se i manager sono confidenti che il progetto sarà completato, in tempo e con buoni risultati? I metodi convenzionali di P.M. tentano di dare risposta a queste domande definendo piani dettagliati e cercando di attenersi ad essi. Invece in un ambiente variabile non si può impedire il cambiamento. P.M. è anche comunicazione. 2

4 Gestire la complessità La situazione è quindi più simile ad un mare con le onde che ad un mare piatto. E come fare surfing, regolandosi in continuazione, cambiando direzione, passando da onda in onda. Invece in un ambiente variabile non si può impedire il cambiamento. Lo spettro La gestione Le metodologie I livelli Il posizionamento Il caso AZUR 3

5 Le metodologie sviluppate per gestire la complessità Per affrontare questo livello di complessità e variabilità sono state elaborate nel corso degli anni diverse metodologie di Project Management. Le principali oggi in uso sono le seguenti: Lo spettro La gestione Le metodologie I livelli Il posizionamento Il caso AZUR Metodologie di Project Management Il Project Management Classico Il Visible Planning Lo Scrum I Sistemi WEB 2.0 di pianificazione collaborativa Note E una metodologia che è stata sviluppata dagli anni 50. La rappresentazione più nota è costituita dal diagramma di Gantt. E una metodologia visuale di pianificazione introdotta negli anni 90 dalla Toyota all interno del sistema Lean di sviluppo prodotto. Si impiegano grandi tabelloni con piccoli cartellini per la descrizione delle attività da svolgere. E una metodologia di pianificazione introdotto negli anni 90 come elemento cardine della metodologia Agile di sviluppo del software. E nota per gestire progetti di elevata complessità con variazione dei requisiti durante lo sviluppo. Sono sistemi di pianificazione mirati ad esaltare la comunicazione all interno del team di progetto secondo le logiche del WEB 2.0. Sono di sviluppo recentissimo e impiegano le funzionalità messe oggi a disposizione del WEB e sono denominati P.M

6 I tre livelli di dettaglio della gestione progetti Lo spettro La gestione Le metodologie I livelli Il posizionamento Il caso AZUR 5

7 Il posizionamento delle varie metodologie La capacità di integrare i tre livelli di pianificazione richiesti Il posizionamento rispetto all approccio di gestione dall alto e dal basso,(con i relativi aspetti qualitativi vs. quantitativi e analitici vs. comunicativi) Posizionamento delle metodologie Lo spettro La gestione Le metodologie I livelli Il posizionamento Il caso AZUR Integrazione fra approccio Top- Down e Bottom-Up Alta Bassa Bassa Web 2.0 Scrum Soluzioni Integrate Visible Planning P.M. Classico Integrazione, pianificazione a breve, medio e lungo termine Alta 6

8 Applicazione delle metodologie in AZUR Nel corso della presentazione del progetto di riorganizzazione e ristrutturazione «Lean» dell azienda AZUR, vedremo l applicazione delle varie metodologie e come esse siano state di supporto al cambiamento in un contesto di crisi economica. Lo spettro La gestione Le metodologie I livelli Il posizionamento Il caso AZUR 7

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10 il percorso Negli anni 70, nel contesto della cittadella internazionale di Loppiano, nel comune di Inicisa Valdarno (FI) azur muove i primi passi con la produzione di oggettistica artigianale in legno. azur inizia il suo percorso in un ottica di sviluppo sostenibile, dove il soggetto promotore è tutta la comunità, nella quale vivono e operano diversi portatori di interesse.

11 il percorso Negli anni 80, associando i concetti decorazioni e utilità, azur sviluppa le soluzioni d arredo per la prima infanzia. La cameretta azur è un innovazione che riscontra un enorme successo.

12 il percorso azur si sviluppa e modernizza. Ad oggi i nostri agenti operano su tutto il territorio nazionale. I prodotti a marchio azur sono a disposizione in più di 700 punti vendita in Italia. Il marchio è riconosciuto e stimato.

13 le sfide... Lo sviluppo di azur, nell attuale contesto di crisi economica e in un mercato sempre più competitivo e globalizzato, richiede di operare con margini di efficienza e di produttività sempre più elevati, garantendo un adeguato livello di servizio ai clienti. Per far fronte a queste sfide azur ha portato avanti negli ultimi 3 anni un processo di ristrutturazione Lean

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15 Il percorso verso l azienda snella Logiche Lean OGGI mesi Accendere la scintilla 18 mesi mesi delle logiche Diffusione delle logiche Operare con una strategia globale snella 2

16 Indice Chiusura comitato e commenti finali 3

17 Progetti sui montaggi: metodologia (visible planning) 1. scelta delle famiglie produttive raggruppamento dei prodotti secondo caratteristiche di prodotto e di processo comuni BAGNETTI LETTINI MOBILI CON INCOLLAGGIO 2. analisi della domanda e determinazione dei volumi di produzione su cui basare il modello futuro 3. mappatura del flusso del valore, rilievo dei tempi, piano di miglioramento 4. definizione del numero di postazioni e dei cicli di montaggio per garantire un flusso continuo e bilanciato 5. analisi dei materiali, attribuzione delle politiche di gestione per ogni componente, dimensionamento del supermarket 6. progettazione del lay-out di linea e supermarket 7. eventuali interventi sulle infrastrutture 8. realizzazione/acquisto delle attrezzature 9. realizzazione del lay-out di linea e SMKT 10. avvio della produzione 4

18 bagnetti: risultati, criticità, prossimi passi RISULTATI: Buoni risultati raggiunti in termini di produttività, soddisfazione della domanda, tempi di attraversamento della linea Il tempo di attraversamento da prelievo a spedizione risentiva ancora dei ritardi degli altri mobili che compongono l ordine Drastica riduzione dei resi da cliente per difetti di montaggio e di prodotto CRITICITÀ: manutenzione ordinaria delle attrezzature (carrelli in primis) alto turn over degli addetti scuola. PASSI SUCCESSIVI: avviato il miglioramento continuo tramite la riunione di produzione (raccolta di idee nuove, segnalazione ed analisi dei problemi) definizione sistema/strumenti per non risentire del ricambio frequente del personale. 5

19 lettini: risultati, criticità, prossimi passi RISULTATI: Rispetto ai modello impostato, i risultati ottenuti in termini di produttività sono leggermente inferiori a quelli raggiunti sulla linea bagnetti, a causa della complessità del mix di prodotti. liberato dalle attività di montaggio un vecchio capannone di 972 m 2 in cui era collocato il montaggio lettini. CRITICITÀ: l esistenza di 4 sottofamiglie di lettini notevolmente differenti per contenuto di lavoro rende più complesso il coordinamento delle attività di montaggio. alto turn over degli addetti scuola. PASSI SUCCESSIVI: migliorata notevolmente la produttività tramite: attività di formazione regolare riunione di produzione (raccolta di idee nuove, segnalazione ed analisi dei problemi). Duplicazione della linea 6

20 mobili con incollaggio: criticità, prossimi passi Avvio linea a gennaio 2011 per massimizzare le spedizioni entro la fine del 2010 RISULTATI: Rispetto ai modello impostato, i risultati ottenuti in termini di produttività sono leggermente inferiori a quelli raggiunti sulla linea bagnetti, a causa della complessità del mix. liberato spazio per l attività di montaggio complementi CRITICITÀ: l esistenza di 5 sottofamiglie di mobili notevolmente differenti per contenuto di lavoro rende più complesso il coordinamento delle attività di montaggio la grande varietà di prodotti ha generato un supermarket esteso. alto turn over degli operatori PASSI SUCCESSIVI: Incremento del numero di postazioni per aumentare la capacità della linea TRASFERIMENTO DEL MONTAGGIO COMPLEMENTI ACCANTO ALLA LINEA MOBILI CON INCOLLAGGIO, liberando 376 m 2 al primo piano e consentendo un maggior interscambio degli operatori (job rotation) / maggior flessibilità e produttività. 7

21 Progetti di montaggio: conclusioni Superato il costo iniziale della formazione agli operatori su tutto il flusso, i principali vantaggi del modello (operatore che segue il mobile) sono: Elevata flessibilità degli operatori: non si è vincolati a nessun specialista, nel caso di assenza di queste figure si incappa in forti rallentamenti produttivi Elevata flessibilità produttiva: ad ogni variazione di Takt Time (richiesta dal mercato) è possibile adeguare i volumi prodotti variando il numero degli addetti da 1 al numero di postazioni realizzate (massima velocità) Maggior qualità del prodotto: l operatore è più responsabilizzato poiché è l unico a operare sul mobile che ha montato, tipicamente si fa porre all operatore un adesivo di Controllo Qualità con la matricola/codice dell operatore (nel caso di problemi post vendita si chiede al tecnico il codice dell operatore per risalire al responsabile del montaggio) Maggior motivazione degli operatori: operando in questo modo l operatore sente suo il prodotto finito poiché lo segue dall inizio alla fine. La nostra esperienza dice che è un punto di forza in ottica lean: coinvolgimento e motivazione dalla Direzione agli Operatori più giovani. 8

22 lavorazioni interne Obiettivi: Garantire puntualmente i semilavorati ai reparti di montaggio Aumentare la produttività Ridurre le scorte e il relativo spazio occupato Come? Lavorare a flusso e non a lotti Applicare la logica PULL Eliminare gli sprechi Attaccare le 6 grandi perdite 9

23 lavorazioni interne ATTIVITÀ COMPLETATE: Studio del lay out Realizzazione SMKT semilavorati con fondo Integrazione machine a CN con sistema CAD (CAD/CAM) Riduzione tempi di attrezzaggio (PC e Dime) Miglioramento prestazioni macchina di verniciatura Allestimento SMKT vernici a Kan Ban Analisi Make Or Buy cassetti ATTIVITÀ IN CORSO: Analisi flusso personaggi con focus su aerografia e serigrafia 10

24 Indice Trasformazione Chiusura comitato e commenti finali 11

25 Fornitori Obiettivi: ridurre le scorte dei componenti ridurre i Lead Time di consegna ridurre l incidenza del conto lavoro migliorare la qualità e la puntualità delle forniture Criticità Fornitori non rispettano le quantità e le date di consegna Disallineamento informativo sui dati dell ordine Difficoltà a far partire le consegne settimanali senza aumentare i costi. problemi di qualità: mancanza di controllo del fornitore e quindi disallineamento dei vari componenti. Poca responsabilità come capocommessa: consegne incomplete, quantità errate o addirittura mancanze. Cartone e polistirolo sono voluminosi ed occupano una superficie importante. 12

26 Fornitori: le cose fatte Componenti e semilavorati esterni Avviato approvvigionamento «sincro» (sincronizzato). Realizzato il capocommessa: eliminazione del conto lavoro. Avviata la gestione ordine aperto trimestrale e consegne settimanali. Trattative con eventuali fornitori alternativi. Presidio sui fornitori avviati al nuovo modello per garantire puntualità e qualità (uso indicatori qualità e puntualità già predisposti). Avvio trattativa con fornitori per la riduzione del Lead Time e dei lotti di consegna. Avviata la sostituzione del polistirolo con cartone per imballi ecosostenibili e meno voluminosi. Riorganizzazione ufficio acquisti: formazione nuova risorsa per l approvvigionamento sincro con piano di consegne, distinta dal «Procurement (scouting, trattative e gestione acquisti). 13

27 Passi successivi Presidio sui fornitori avviati al nuovo modello per garantire puntualità e qualità (uso indicatori qualità e puntualità già predisposti) Conclusione trattativa nuovo accordo logistico Avvio trattativa con fornitori per la riduzione del Lead Time e Lotti di consegna Proseguire la sostituzione di polistirolo con cartone per imballi ecosostenibili e meno voluminosi Riorganizzazione ufficio approvvigionamento: formazione nuova risorsa per l approvvigionamento sincro con piano di consegne. Implementazione modello di consegne tirate dalle vendite e ordine aperto sui fornitori di componenti. 14

28 Indice montaggi Chiusura comitato e commenti finali 15

29 Logistica Obiettivi: Ottimizzazione capacità SMKT a parità di superficie occupata (materie prime, semilavorati, componenti di acquisto e SMKT di linea). Aumento produttività operatori di magazzino, rimuovendo gli sprechi di tempo legati a: Ricerca materiali Difficoltà nello stoccaggio e prelievo materiali per attrezzature (scaffali e carrelli) non adeguati. Lunghezza dei percorsi nei flussi di movimentazione (lay-out di magazzino e di stabilimento). Qualità delle informazioni (errori su cartaceo, dati non allineati, ecc.) Garantire una corretta alimentazione ai reparti produttivi: efficace ed efficiente. Garantire puntualità e qualità nelle spedizioni al cliente finale. 16

30 Indice montaggi Chiusura comitato e commenti finali 17

31 Lo sviluppo prodotto in Azur L Azur è un azienda che sviluppa internamente arredamento e complementi d arredo per l infanzia. Azur, è caratterizzata, in particolare per il mobilio ed i complementi d arredo per l infanzia, da una forte innovazione di stile affiancata da una raffinata scelta di colori e di decorazioni. Le decorazioni prodotte manualmente con l aerografo rappresentano un fattore distintivo con forte impatto emotivo sul cliente. 18

32 Lean Product Development: il progetto Il progetto è stato incentrato sul bilanciamento fra i punti di forza di Azur (creatività ed emozione) e la necessità di introdurre metodologie industriali di sviluppo prodotto adattandole alla nuova realtà aziendale: 1. Passare ad una organizzazione dello sviluppo prodotto mirata a rendere più efficace ed efficiente il processo di sviluppo di nuove idee e nuovi prodotti. 2. Introdurre un sistema di pianificazione progetti per la gestione di tutte le attività di sviluppo prodotto. 3. Gestire il processo di sviluppo prodotto in ottica lean. 4. Introdurre strumenti per lo sviluppo dei disegni tecnici e la gestione dei dati di prodotto e della conoscenza in genere, per l avvio di un processo di standardizzazione del prodotto. 5. Aggiornare i sistemi CAD in funzione dello stato dell Arte. 19

33 Attività svolte: nuova organizzazione dello sviluppo prodotto Nell ottica di rendere più efficiente e nel contempo efficace lo sviluppo di nuovi prodotto e l introduzione di nuove idee innovative sono state introdotte le seguenti azioni organizzative: E stato istituito un team di direzione (Comitato Prodotto) con la responsabilità di gestire il portafoglio dei progetti di innovazione e sviluppo prodotto in termini di opportunità, priorità ed approvazione degli obiettivi raggiunti con il prototipo. E stato introdotto il ruolo aziendale del Responsabile Innovazione e Sviluppo Prodotto, con l incarico di gestire i progetti di innovazione e di sviluppo prodotto approvati dal Comitato Prodotto. L ufficio della creazione e grafica, è stato inserito all interno del flusso di sviluppo del prodotto, e riferisce direttamente al Responsabile Innovazione e Sviluppo Prodotto. E stato formalizzato il ruolo aziendale del Responsabile dello Sviluppo Prototipale del Prodotto, che seguendo le direttive del Responsabile Innovazione e Sviluppo prodotto sviluppa fino alla costruzione prototipo i nuovi prodotti della linea camerette da introdurre immediatamente nel mercato E stato istituito l Ufficio Tecnico di Progettazione Esecutiva e Programmazione macchine utensili, con l incarico di ingegnerizzare il prodotto e produrre i disegni, distinte basi tecniche, e programmi CNC. 20

34 Progetti di Sviluppo Prodotto per il mercato La pianificazione avviene con sistemi visible che hanno l obiettivo di consentire un ruolo attivo delle persone direttamente interessate e di portare in superficie problemi e criticità (Visible Planning per lo sviluppo nuovi prodotti, Scrum per la programmazione settimanale delle attività) La fase di Concept prevede la realizzazione di almeno un prototipo accompagnato da una stima dei costi. La fase di Concept si conclude con l approvazione da parte del Comitato prodotto della soluzione sviluppata e discussa con le riunioni di Design Review. Inizia quindi la fase di industrializzazione che ha il compito di elaborare i disegni definitivi, i programmi di lavorazione alle macchine utensili e alla documentazione di corredo al prodotto. La fase di Industrializzazione si conclude con la costruzione di un secondo prototipo o di una piccola preserie (consegnabile a clienti), che ha l obiettivo di validare il progetto in termini di: Distinta base costificata Disegni Processo di costruzione Documentazione Documentazione Commerciale 21

35 Attività svolte : Revisione delle fasi di Sviluppo Lean del Prodotto Il processo di sviluppo dei prodotti viene sviluppato secondo queste fasi: Fase di Concept: Definizione del concept di massima del prodotto, valutazioni di opportunità commerciale ed impatto tecnico/produttivo La fase di Approvazione e inserimento operativo in portafoglio Definizione degli obiettivi temporali richiesti Fase di Sviluppo Prototipale Affinamento del Concept di prodotto Sviluppo di più proposte di prodotto da modellate digitalmente con il CAD 3D per una prima scrematura (SBCE) Verifica degli aspetti di design, tecnologici e di costruzione/montaggio (progettazione Concorrente con ripetuti Design Review di ) Realizzazione delle soluzioni prototipali sviluppate con i mezzi di produzione, ingegnerizzate e accompagnate da una distinta base di preventivazione Riesame delle soluzioni prototipali con la Rete di vendita Fase di Sviluppo di Pré-Serie Produzione delle soluzioni approvate con i normali mezzi di produzione in quantità sufficiente da consentire un primo test di mercato (per circa Punti Vendita) Messa a punto dei mezzi di produzione Completamento dei documenti tecnici e commerciali necessari per l introduzione sul mercato Fase di Sviluppo di Serie Produzione direttamente tirata dalle vendite 22

36 Multiproject Management Obiettivo: implementare un sistema di pianificazione multiprogetto a capacità finita per la gestione dei progetti di sviluppo prodotto. La pianificazione a capacità finita prende in considerazione non la produttività teorica dei progettisti, ma la loro reale disponibilità, a fronte delle diverse attività che effettivamente svolgono nel quotidiano. La metodologia multiprogetto serve per tenere sotto controllo in modo sintetico ma puntuale tutte le principali milestones di ogni progetto. Questo metodo è basato sull uso di pianificazioni standard, detti template, che permettono da un lato di pianificare in modo rapido (ma esauriente e completo) anche progetti complessi, e dall altro di fare tesoro delle esperienze di ciascuno specifico progetto, al fine di migliorare continuamente la gestione. Dalla combinazione dei due principi multiprogetto + capacità finita è infine possibile prevedere con largo anticipo possibili problemi di sovraccarico, colli di bottiglia e insaturazioni, il che permette di reagire opportunamente con il dovuto anticipo. 23

37 Indice montaggi Chiusura comitato e commenti finali 24

38 Obiettivi progetto Gestione Ordini Lo scopo è stato quello di migliorare il servizio al cliente in termine di puntualità e tempi di consegna, rimuovendo: Attese dei documenti o informazioni lungo il processo Inefficienze degli operatori per attività manuali (utilizzo cartaceo), anziché informatiche. Errori di spedizione per carenza nella qualità delle informazioni processate Individuare le principali criticità e situazioni di spreco del flusso relativo alla gestione degli e all assistenza post vendita della Azur da inserimento ordine agente a spedizione. Definire le azioni di miglioramento per la rimozione degli sprechi e i possibili recuperi associati 25

39 Progetti di miglioramento: ambiti su cui si è intervenuto Revisione del SI in ambito programmazione e controllo avanzamento della produzione anche per consentire all area commerciare di inviare la conferma d ordine e monitorare eventuali ritardi Definizione, implementazione e monitoraggio regole e responsabilità degli agenti in ambito compilazione Rafforzamento del sistema di comunicazione con il cliente e valutazione di come ampliare gli ambiti di autonomia del cliente nella trasmissione di alcune informazioni. Miglioramento dei sistemi di comunicazione interna, anche relativamente agli aggiornamenti sui prodotti (gestione sviluppo prodotto) Definizione delle modalità di gestione di di clienti inseriti nella black list (controllo e recupero crediti) Formazione del persone commerciale per ridurre la frequenza di errori nell inserimento degli. Definizione regole e sistemi di controllo sull attività del centralino (tipologie di risposte da dare, tempi standard, centralino elettronico, etc) 26

40 Progetti di miglioramento: ambiti su cui si è intervenuto Riduzione dell utilizzo del cartaceo per la gestione delle note e per la processazione dell ordine. Revisione delle procedure per la preparazione della spedizione e relativa bollettazione elettronica. Implementazione di un nuovo sistema per la gestione dei resi che definisca: Fasi, responsabilità e tempi del processo I documenti da utilizzare Gli obiettivi sul livello di servizio Il sistema di monitoraggio dei costi. Creazione del concetto di Spare Parts 27

41 Indice montaggi 28

42 Obbiettivi progetto Lean Office Definizione e condivisione nuovo organigramma aziendale Procedura di Budget completa e condivisa tra i vari reparti aziendali. Processo di consuntivazione periodica (trimestre) per Business Unit. Definizione di un previsionale per l andamento del flusso di cassa. Definizione del Cruscotto Aziendale (K.P.I.), con indicatori di natura: Economica Finanziaria Operativa Definizione di un modello aziendale di controllo e di gestione dei crediti. Implementazione di un modello di contabilità industriale per centri di costo. Eliminazione del cartaceo tramite digitalizzazione documenti contabili. 29

43 Gestione del cambiamento Progetti di questo tipo, che coinvolgono le principali funzioni aziendali e determinano profondi cambiamenti di approccio ai problemi ancor prima che organizzativi, devono essere particolarmente seguiti e gestiti fin quando i risultati non siano consolidati e i nuovi comportamenti, imposti dall adesione delle tecniche Lean, non siano incorporati nella cultura organizzativa dell azienda. Per questo motivo, il progetto deve prevedere diverse azioni e attività che, complessivamente, chiamiamo gestione del processo di cambiamento e che si possono riassumere nei seguenti punti. 30

44 Gestione del cambiamento Leadership del cambiamento È indispensabile identificare all interno dell Azienda l agente del cambiamento, ovvero colui che promuove e sostiene il progetto e opera come primo motore del cambiamento. L agente del cambiamento si identifica normalmente col vertice aziendale o un suo rappresentante. Oltre all agente del cambiamento, dovrebbero essere definiti, nell ambito della struttura operativa, 2-3 leader del cambiamento (con la mentalità del far sì che le cose succedano ) che assumano la responsabilità dell attuazione e del consolidamento dei risultati e che rispondano di questo all agente del cambiamento. I leader del cambiamento insieme all agente del cambiamento devono costituire una squadra affiatata e determinata, intenta a raggiungere il punto di non ritorno nel processo di cambiamento in ottica Lean. Lo stile di leadership dell agente e dei leader del cambiamento dovrebbe essere, per tutta la prima fase del progetto, abbastanza direttivo, privilegiando l azione immediata rispetto alla condivisione e puntando a trascinare e ad acquisire consenso attraverso l esempio e i risultati. In seguito, man mano che il progetto procede e si sono creati i presupposti per raccogliere e gestire i contributi dal basso, è bene che lo stile di leadership cambi per divenire maggiormente partecipativo. 31

45 Gestione del cambiamento Comunicazione della visione Lean Deve essere definita una visione che rispecchi il modello di azienda snella cui tendere (declinazione dei principi Lean Thinking applicati all Azienda, modello dei processi e relative performance, modello di organizzazione, modello delle competenze). Tale visione deve essere comunicata a tutti i livelli e in tutte le aree. Questa attività di comunicazione è assai importante e deve essere sistematica e particolarmente curata. Formazione e addestramento È necessario definire un programma articolato di formazione e addestramento che accompagni tutte le fasi di implementazione del progetto Lean Thinking, e che riguardi sia le conoscenze tecniche necessarie per la partecipazione attiva al progetto (metodologie, strumenti, ecc.), sia le conoscenze dei nuovi meccanismi operativi da sperimentare, sia le competenze e le attitudini richieste dal nuovo modello di cultura organizzativa (ad esempio: lavoro di gruppo, leadership diffusa, ecc.). 32

46 Gestione del cambiamento Consolidamento e misura dei risultati Grande impegno deve essere dedicato a supportare la struttura operativa per rendere stabili i risultati sperimentati nei progetti pilota e trasformare i nuovi meccanismi operativi e i nuovi comportamenti in pratica consolidata. Per monitorare l effettivo consolidamento dei risultati, deve poi essere affinato un cruscotto di indicatori con i principali parametri di performance dei vari processi, dal punto di vista della Qualità, dei Costi, della Flessibilità e dei Tempi. Attraverso ciò è possibile dirigere le azioni di miglioramento assegnando le giuste priorità, in base al contributo di miglioramento atteso rispetto alle prestazioni target. 33

47 Ulteriori benefici Ai benefici già presentati possiamo aggiungerne altri difficilmente quantificabili: Processi produttivi sotto controllo Riduzione tempi di consegna Miglioramento della puntualità di consegna Miglioramento del flusso di cassa Crescita delle persone (cultura, formazione, lavoro in Team) 34

48 Grazie per l attenzione! Ora i vostri commenti. 35