STIMA E RETICOLO DI PROGETTO

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1 STIMA E RETICOLO DI PROGETTO 1

2 Sindrome dello Studente Accade che le persone inizino ad applicare pienamente se stesse a un compito, solo all'ultimo momento possibile prima della scadenza. Eliyahu M. Goldratt 2

3 Parkinson s Law La natura disprezza il vuoto. Il lavoro si espande in modo da riempire il tempo disponibile per il suo completamento. Le spese aumentano sino a pareggiare le entrate. Cyril Northcote Parkinson 3

4 TECNICHE DI STIMA 4

5 Ordine di Grandezza Stime LIVELLO WBS STIMA INTERVALLO QUANDO Livelli alti Ordine di grandezza, - 25% Fase selezione Analogia, Offerte +75% Livelli medi Parametriche, Pert - 10% +25 % Inizio pianificazione Livelli bassi Fattoriale Bottom up -5% +10% Piano definitivo 5

6 Stima per Analogia Questa stima è quella più immediatae la si conduce soprattutto quando si hanno a disposizione poche informazioni di dettaglio. Fa uso dell esperienzamaturatasu progettisimilio riconducibili a quello corrente e per le diverse attività si procede a stimarne una probabile durata. Tale stima presentanotevolirischidi sotto o sovra stima dovuti alla mancanza di dettaglio. 6

7 Stima Parametrica Più affidabile della precedente. Si basa sul calcolo tra indicistandard di produttivitàmoltiplicati per il numero di cicli produttivi. Esempio 1: cablatura di una rete elettrica. Conoscendo il costo medio di cablatura per metro, lo si moltiplica per il numero di metri totali. Esempio 2: imbiancatura di un appartamento. Il costo al metro quadro di imbiancatura per il numero totale di m2. Esempio 3: tempo di scrittura del codice SW. Il numero di righe di codice mediamente scritte da un programmatore per il LOC stimato. La natura dei progetti non sempre permette l uso di questa stima. 7

8 Three Points Estimation (Pert) Questa stima permette un livellamento dei rischi derivanti dalla sotto o sovra stima. Si avvale di tre differenti tipi di valori: [B] most likely(più probabile) [A] optimistic [C] pessimistic Si parte valutando l attività considerando la stima più probabile. Successivamente per ognuna verranno calcolate la pessimistica, considerando lo scenario peggiore e quella ottimistica. Si ottiene quindi la stima finale con la seguente formula: Stima= ( [A] + 4 * [B] + [C] ) / 6 8

9 Three Points Estimation (Pert) - Esempio Stimiamo il tempo che potremmo impiegare per cambiare il pneumatico di un'automobile: Ottimistica [A] Più probabile [B] Pessimistica [C] >> 28 minuti >> 35 minuti >> 60 minuti Stima= [ 28+ (4 * 35) + 60] / 6 >>38 Minuti La deviazione standard ([c] [a] / 6) restituisce un indicatore di qualità della stima (60-28)/6 >> 5,333 9

10 CRITICAL PATH METHOD 10

11 CPM Critical Path Method Si tratta di una tecnica usata per calcolare datadi inizioe fine progetto e individuare la sequenza o percorsodi attivitàpiù critica(massima durata). Individuato tale percorsosi tengono sotto strettocontrollole attivitàche lo compongonoin quanto un ritardodi una qualsiasi di queste comporterebbe inevitabilmente un ritardo a cascata sull'intero progetto. Passi del processo: 1. Passaggio in avanti 2. Passaggio all indietro 3. Calcolo dello scorrimento totale 11

12 PIANIFICAZIONE E GESTIONE DEI RISCHI 12

13 Rischio Eventualità di subire un danno Evento il cui accadimento non è certo Evento o condizione non certa che, in caso di accadimento, può avere un effetto positivo o negativo su almeno uno degli obiettivi del progetto (PMBOK ) Harold Kerzner 13

14 Caratteristiche del Rischio CARATTERISTICHE Unicità Casualità Incertezza Probabilità Complessità Impatto Prevenzione GESTIONE Processo sistematico di identificazione, analisi e risposta ai rischi 14

15 Vincoli e Assunti Vincoli Fattori che limitano le possibilita di scelta del Project Manager Assunti Fattori che, ai fini della pianificazione, vengono considerati veri. Vanno documentati, convalidati e monitorati Sono possibili fonti di rischio 15

16 Risk Project Management Processes Pianificazione Monitoraggio e Controllo Identificazione Risposta ai Rischi Analisi Qualitativa Analisi Quantitativa 16

17 Risk Project Management Pianificazione: determinare come affrontare, pianificare ed eseguire le attività di gestione dei rischi. Identificazione: determinare i rischi che possono influire sul progetto e documentare le loro caratteristiche Analisiqualitativa: assegnare le priorità ai rischi, anche attraverso la valutazione della combinazione della probabilità che i rischi si verifichino e al loro impatto sul progetto Analisiquantitativa: analizzare numericamente l effetto dei rischi identificati sugli obiettivi complessivi del progetto Rispostaairischi: sviluppare opzioni e azioni volte a incrementare le opportunità e ridurre le minacce Monitoraggioe controllo: rilevare i rischi noti, monitorare i rischi residui, identificare i rischi nuovi, attuare i piani di risposta ai rischi e valutare l efficacia di queste operazioni nel corso del ciclo di vita del progetto 17

18 Causa-Effetto 5 WHYS 18

19 5Whys Tecnica per l esplorazione delle cause che stanno alla base di un problema. E statisticamente provato che si arriva alla causa principale di un problema chiedendo sino 5 volte perché. Il veicolo non parte. 1. Perché? La batteria è scarica. 2. Perché? L alternatore non funziona. 3. Perché? La cinghia dell alternatore è rotta. 4. Perché? E vecchia e non è stata sostituita. 5. Perché? Il veicolo non è stato sottoposto ai tagliandi programmati. 19

20 Strategia di Risposta ai Rischi Evitare o Eliminare il rischio attraverso una strategia alternativa (rischio inaccettabile), cambiando il project plan e quindi uno degli obiettivi di progetto Mitigare(Controllare o Ridurre) o Agire direttamente sui driver di rischio (prototipazione, ecc.) o Elaborare piani da utilizzare soltanto in presenza di determinati eventi (Contingency Plan) Trasferire o Assicurazione o obbligazione (Performance Bond) o Garanzia o Sub-contratto Accettare o Attivamente attraverso una riserva per contingency o Passivamente, es. accettando un profitto più basso 20

21 Esercitazione - Calcolo della S-Curve Creare il Gantt sotto riportato e sviluppare la S-Curve ipotizzando un costo giornaliero pari a 100,00. START A = 3 C = 14 D = 6 F= 3 G= 14 I = 5 K = 4 L = 5 END B = 7 E= 3 H= 12 J = 4 Euros Giorni 21

22 Cumulato Attività Durata Somma A B C D E F G H I J K L Giorni

23 PROJECT CLOSURE 23

24 Passi di chiusura definitiva di progetto Terminare Lavoro Passaggio consegne Prodotto Accettazione Cliente Lesson Learned Raccolta Beneficio Pratiche Amministrative Sciogliere Team Arichiviazione Chiusura Definitiva 24

25 Termine del lavoro Tutto il lavoro previsto dallo scope, anche a seguito di change sopravvenute, deve essere terminato (Scope Control e Scope Verification) Assicurare che il prodotto/servizio rilasciato raggiunga i livelli di qualità pianificati (Quality Assurance e Quality Control) Verificare che tutte le issue siano chiuse e riconciliate CIO creating value for business 104 For internal use only Siemens AG All rights reserved 25

26 Passaggio di consegne del prodotto Il prodotto/servizio va rilasciato in ambiente di produzione e collaudato Procedere al passaggio di consegne affinché il prodotto possa essere capito, utilizzato e manutenuto: Formazione Affiancamento iniziale Condivisione design tecnico Fornire specifiche e dettagli funzionali e operativi 26

27 Accettazione del cliente Accettazioneda parte del cliente sulla base dell'effettuazione dei test sul prodotto condivisi (UAT). Le difficoltànascenti in questa fase sono prevalentemente dovute a: Mancanza di confidenza sull'uso del prodotto Dubbi riguardo ai benefici attesi (resistenza al cambiamento) Non essere più nelle condizioni di poter condividere la responsabilità in caso di problemi Evidenza che ciò che era stato richiesto, oggi non soddisfa pienamente le aspettative 27

28 Raccolta del beneficio Project Manager e Sponsor si assicurano che i criteri di verifica dei benefici, siano chiari e in gestione La persona incaricata proceda nella misurazione e nella verifica dei benefici attessi, attraverso i criteri stabiliti Verifica dei benefici attesi così come descritti nel contratto. 28

29 Archiviazione Documentaree archiviarele informazioni di progetto è considerata attività piuttostomonotonae noiosa. Quell'attività, dall'altro lato, è da considerarsiprimariain quanto permette l'accumulo e la storicizzazione del knowledge aziendale, in un'ottica di miglioramento continuo. Template Schemi, dettagli e disegni tecnici Stime Analisi dei rischi, scale, metriche Dati inerenti i costi e gli avanzamenti Verbali riunioni Review Contratti 29

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