Come elaborare un PIANO DI MARKETING

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1 Corso di MARKETING A.A. 2011/2012 Come elaborare un PIANO DI MARKETING Angelo Riviezzo Benevento, 3 Ottobre 2011 IL PIANO DI MARKETING è lo strumento più diffuso a sostegno del processo decisionale di marketing è un metodo strutturato di analisi e riflessione per la ricerca di nuove opportunità è un processo socializzante che favorisce il coinvolgimento ed il coordinamento della maggior parte delle funzioni aziendali è un indispensabile strumento di comunicazione delle strategie intenzionali di marketing

2 INTRODUZIONE LA STRUTTURA DI UN PIANO DI MARKETING Se si guarda al processo di marketing come risultato di una serie di analisi che facilitano l assunzione l di decisioni, si può sintetizzare il percorso di formazione della strategia di marketing attraverso i seguenti fondamentali passaggi PRODOTTO AUDIT ESTERNO IDENTIFICAZIONE DELLE BASI DI SEGMENTAZIONE VALUTAZIONE DELL ATTRATTIVITA ATTRATTIVITA DEI SEGMENTI POSIZIONAMENTO PER OGNI SEGMENTO DISTRIBUZIONE PREVISIONI ECONOMICHE SWOT ANALYSIS SEGMENTAZIONE DEL MERCATO DEFINIZIONE DEL TARGET POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO MARKETING-MIX MIX PIANO ECONOMICO FINANZIARIO AUDIT INTERNO DEFINIZIONE DEI SEGMENTI SELEZIONE DEI SEGMENTI OBIETTIVO DEFINIZIONE DEL MARKETING MIX PER OGNI SEGMENTO COMUNICAZIONE PREVISIONI FINANZIARIE PREZZO INTRODUZIONE LA SWOT ANALYSIS AUDIT ESTERNO SWOT ANALISYS AUDIT INTERNO Ha il compito di raccogliere ed analizzare le informazioni relative a: lo scenario ambientale, le tendenze del mercato, il comportamento dei consumatori, la concorrenza e il contesto internazionale ( (audit esterno); le risorse e le competenze dell impresa rispetto ai principali concorrenti ( (audit interno). E il risultato di un accurato processo di monitoraggio ( (audit strategico) che funge da guida per l elaborazione l della strategia di marketing.

3 INTRODUZIONE LA STRATEGIA DI MARKETING Illustra le decisioni chiave per i mercati prescelti (segmentazione e selezione dei segmenti target) ed il posizionamento dell impresa alla luce delle opportunità di mercato e dei vantaggi detenuti. SEGMENTAZIONE DEL MERCATO DEFINIZIONE DEL TARGET POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO Ha lo scopo di definire gli obiettivi di marketing e le modalità di realizzazione degli obiettivi prescelti - che guideranno non solo le attività e i processi di marketing, ma anche quelle delle altre funzioni dell impresa - nonchè di identificare gli strumenti necessari per realizzare tali obiettivi. INTRODUZIONE IL MARKETING MIX La strategia di marketing costituisce un orientamento generale che deve essere tradotto in azioni specifiche - piani di azione - per ognuna delle leve del marketing (prodotto, prezzo, distribuzione, comunicazione). Nei piani di azione sono descritte dettagliatamente le azioni da avviare per realizzare le scelte riguardanti il prodotto, il prezzo, la distribuzione e la comunicazione; sono definiti i tempi, le responsabilità e i compiti di coloro che partecipano alla realizzare del piano di marketing. PRODOTTO DISTRIBUZIONE MARKETING-MIX MIX COMUNICAZIONE PREZZO

4 INTRODUZIONE IL PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO I piani di azione consentono ai responsabili di marketing di impostare una previsione economico finanziaria per verificare - attraverso la stima dei costi, dei ricavi e dei flussi finanziari - la fattibilità economica e finanziaria delle scelte di marketing, allocare le risorse necessarie per realizzare la strategia prescelta e controllarne l implementazione. l PREVISIONI ECONOMICHE PIANO ECONOMICO FINANZIARIO PREVISIONI FINANZIARIE INTRODUZIONE E E ORA AL LAVORO!

5 IL PIANO DI MARKETING LA SWOT ANALYSIS LA SWOT ANALYSIS AUDIT ESTERNO SWOT ANALISYS AUDIT INTERNO IL PIANO DI MARKETING LA SWOT ANALYSIS SWOT è l acronimo di Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats,, ossia punti di forza, punti di debolezza (dell impresa), minacce ed opportunità (ambientali). Tale analisi è il risultato di un accurato processo di monitoraggio interno ed esterno ( (audit strategico) ) e rappresenta la guida fondamentale per la corretta definizione degli obiettivi, delle strategie di sviluppo e dei programmi di azione. In questa fase si fornirà una risposta alle seguenti domande: 1) Qual è il mercato di riferimento dell impresa e qual è la missione strategica che essa deve perseguire al suo interno? 2) Qual è l attrattività intrinseca dei diversi prodotti/mercati e quali sono le principali minacce ed opportunità esistenti nell ambiente di marketing? 3) All interno dei diversi prodotti/mercati quali sono i fattori di successo cesso dell impresa, i suoi punti di forza e di debolezza e il tipo di vantaggio competitivo che detiene?

6 SWOT ANALYSIS 1. LA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE STRATEGICA In questa fase viene descritta la visione a lungo termine dell impresa, il suo campo di attività e il mercato di riferimento; vengono inoltre chiariti i principi direttivi ed il sistema di valori a cui essa si ispira. Pertanto la definizione della missione strategica dell impresa deve comprendere i seguenti elementi: LA STORIA DELL IMPRESA: fornisce un breve richiamo alle origini dell impresa e alle successive trasformazioni nel corso del tempo per favorire la comprensione della situazione attuale e orientare le strategie di sviluppo e riposizionamento LA DEFINIZIONE DEL CAMPO DI ATTIVITA : : definisce l ambito l di attività dell impresa e il suo mercato di riferimento attuale e prospettico GLI OBIETTIVI PRIORITARI E I VINCOLI: specifica gli obiettivi dell attivit attività (di natura economica e non economica), le risorse disponibili e i valori etici e morali a cui si ispira LE OPZIONI STRATEGICHE DI BASE: definisce l orientamento l strategico dell impresa, la sua vocazione all interno del mercato di riferimento e il tipo di vantaggio competitivo ricercato SWOT ANALYSIS 2. L AUDIT L ESTERNO Mira a determinare l attrattivitl attrattività del mercato di riferimento attraverso l analisi l delle principali minacce/opportunità provenienti dall ambiente ambiente macro e micro. Tali minacce ed opportunità possono provenire da fattori molto diversi e non sempre controllabili dall impresa. In particolare è indispensabile che nell audit esterno vengano monitorati i seguenti aspetti: LE TENDENZE DEL MERCATO IL COMPORTAMENTO DEI CLIENTI L EVOLUZIONE DELLA DISTRIBUZIONE LE CARATTERISTICHE DEL MACRO AMBIENTE LA STRUTTURA E LE DINAMICHE DELL AMBIENTE COMPETITIVO

7 FOCUS La matrice delle priorita Per la valutazione delle principali minacce/opportunità provenienti dall ambiente ambiente esterno può risultare utile la costruzione della matrice delle priorità.. Essa fornisce uno schema di analisi a supporto dell audit esterno al fine di identificare la priorità delle variabili, degli eventi e delle forze ambientali, la loro probabilità di accadimento e il prevedibile impatto sul processo strategico dell impresa. Come si costruisce una matrice delle priorità? Si identificano le variabili ambientali ritenute maggiormente rilevanti per l impresa; Si interpretano i segnali emanati da tali macrovariabili per stabilire un ordine di importanza, di priorità nell analisi; Si valuta la probabilità che il fenomeno ambientale si verifichi; Si valuta l effetto/impatto l del fenomeno ambientale; Si valuta la capacità di reazione dell impresa al verificarsi del fenomeno ambientale. FOCUS Un esempio di matrice delle priorita Evento ambientale E in atto una riduzione dei consumi dovuta alla stagnazione economica Probabilità dell evento evento B M A Implicazioni per l aziendal Minaccia Riduzione dei consumi Opportunità Variabile aziendale di impatto Fatturato Entità dell impatto B M A Tempi di impatto B M L E attesa una crescita della quota di mercato delle vendite on line Si prevede una riduzione in termini reali del costo del carburante e dell energia energia Sviluppo di un business in diretta concorrenza Opportunità di ingresso in un business che presenta sinergia Minori costi di trasporto delle merci Minori spese illuminazione e riscaldamento Quota di mercato Fatturato Costi di trasporto Spese generali Fonte: adattamento da Napolitano, 1996.

8 FOCUS Il modello delle 5 forze Per analizzare l ambiente l competitivo può risultare utile il ricorso al noto modello delle 5 forze formulato da Porter (1982). Secondo tale modello la concorrenza in un settore va ben oltre il comportamento degli attori tori consolidati e dipende da 5 fattori competitivi fondamentali: la minaccia di nuove entrate (livello di barriere all entrata) entrata), la rivalità fra i concorrenti, le minacce di sostituzione, il potere contrattuale degli acquirenti e il potere contrattuale dei fornitori. Queste 5 forze competitive, che costituiscono la concorrenza allargata, determinano le prospettive di redditività del settore e, conseguentemente, il grado di attrattività per le imprese che intendano entrarvi e per quelle che già vi fanno parte FOCUS L analisi dell ambiente competitivo attraverso il modello delle 5 forze Per analizzare l ambiente l competitivo attraverso il modello delle 5 forze è opportuno procedere attraverso le seguenti fasi: Si individuano, per ciascuna delle 5 forze del sistema, le variabili competitive critiche che influenzano la redditività del settore in oggetto; Si procede alla valutazione dell effettivo effettivo contributo dato da ciascuna di esse alla determinazione del grado di attrattività del settore; Si costruisce un grafico di spezzata (Hax( Hax, Majluf,, 1991), formato dall unione dei punti individuati nell analisi di ciascuna variabile critica. Tale grafico ha il vantaggio di fornire una visualizzazione immediata del risultato dell analisi; In maniera analoga si procede ad analizzare le tendenze future piùp probabili che interesseranno le 5 forze del sistema, nonché le opportunità e minacce che tali cambiamenti potranno avere sulla posizione competitiva dell impresa; Si ottengono dunque come risultato due spezzate, che forniscono un giudizio sintetico sull attrattivit attrattività attuale e prospettica del settore in oggetto.

9 FOCUS Un esempio di matrice di attrattività (1/2) BARRIERE ALL ENTRATA RIVALITA FRA I CONCORRENTI Economie di scala Differenziazione dei prodotti Identità di marca Costi di riconversione Accesso ai canali distributivi Fabbisogno di capitali Accesso alla tecnologia Accesso alle materie prime Protezione governativa Effetto dell esperienza esperienza Numero di concorrenti alla pari Tasso di crescita del settore Incidenza dei costi fissi Caratteristiche dei prodotti Diversità dei concorrenti Posta strategica in gioco SCARSA PICCOLA RIDOTTO RIDOTTI AMPIO RIDOTTO LARGO LARGO INESISTENTE IRRILEVANTE INGENTE LENTA ELEVATA COMMODITY ELEVATA ELEVATA INGENTE CONSIDEREVOLE ELEVATA ELEVATI LIMITATO ELEVATO LIMITATA LIMITATO ELEVATO RILEVANTE SCARSO VELOCE RIDOTTA SPECIALITY RIDOTTA RIDOTTA PRODOTTI SOSTITUTIVI Disponibilità di prodotti sostitutivi Costi di sostituzione del fornitore Aggressività dei prodotti sostitutivi Prezzo/valore dei prodotti sostitutivi INGENTE RIDOTTI ELEVATA ELEVATI SCARSA ELEVATI RIDOTTA RIDOTTA FOCUS Un esempio di matrice di attrattività (2/2) POTERE DEI CLIENTI POTERE DEI FORNITORI N. ro acquirenti importanti Disponibilità prodotti sostitutivi Costi di sostituzione del cliente Minaccia di integrazione a monte dei clienti Minaccia di integrazione a valle del settore Contributo alla qualità dei prodotti del cliente Redditività del cliente N. ro di fornitori importanti Disponibilità prodotti sostitutivi Costi di sostituzione dei fornitori Minaccia di integrazione a monte del settore Minaccia di integrazione a valle dei fornitori Contributo del fornitore alla qualità dei prodotti del settore POCHI ELEVATA ELEVATI ELEVATA RIDOTTA INGENTE RIDOTTA POCHI RIDOTTA ELEVATI RIDOTTA ELEVATA INGENTE MOLTI RIDOTTA RIDOTTI RIDOTTA ELEVATA SCARSO ELEVATA MOLTI ELEVATA RIDOTTI ELEVATA RIDOTTA SCARSO CRITERI DI VALUTAZIONE: 1 ATTRATTIVITA NULLA 2 SCARSA ATTRATTIVITA 3 NEUTRALE 4 ATTRATTIVITA LIMITATA 5 ALTA ATTRATTIVITA Presente Futuro Fonte: Sicca,, 2003.

10 SWOT ANALYSIS 3. L L AUDIT INTERNO Ha come obiettivo principale quello di permettere all impresa di identificare il tipo di vantaggio competitivo sul quale basare la propria strategia di sviluppo. Il suo scopo consiste nella individuazione dei principali punti di forza dell impresa o della marca, che serviranno da riferimento nella definizione della strategia di posizionamento e di comunicazione,, e dei principali punti di debolezza su cui intervenire con opportune azioni a correttive. E importante ricordare che l analisi l dei punti di forza/debolezza non deve essere realizzata in modo astratto, ma sempre in rapporto alla situazione s del/dei concorrente/i principale/i. E altrese altresì importante che la valutazione della posizione competitiva dell impresa avvenga tenendo conto delle specifiche caratteristiche del settore di appartenenza, ossia dei i fattori critici di successo sui quali si basa la competizione. FOCUS Un esempio di analisi dei punti di forza/debolezza (1/1) FATTORI DI MARKETING IMPRESA CONCOR. 1 CONCOR. 2 IMPORTANZA ALTA MEDIA BASS A PRODOTTO QUALITA PREZZO GAMMA CONFEZIONAMENTO IMMAGINE DI MARCA B A D C C A C C A B C C A A A X X X X X DISTRIBUZIONE NUMERO DI CANALI UTILIZZATI NUMEROSITA DEI P.V. COPERTURA TERRITORIALE ASSISTENZA AI CANALI SPAZIO NEGLI SCAFFALI QUALITA DELLA FORZA VENDITA.. PUBBLICITA TARGET GROUPS RICERCATI NUMEROSITA CAMPAGNE LIVELLO DEL BUDGET MEZZI IMPIEGATI

11 FOCUS Un esempio di analisi dei punti di forza/debolezza (1/2) FATTORI DI MARKETING IMPRESA CONCOR. 1 CONCOR. 2 IMPORTANZA ALTA MEDIA BASS A PROMOZIONE DELLE VENDITE CANALI UTILIZZATI FREQUENZA LIVELLO DEL BUDGET SERVIZI AMPIEZZA TERMINE DI CONSEGNA SERVIZIO POST-VENDITA C B D.. A B B B A A X X X INFORMAZIONI QUALITA DEL SIM BANCA DATI COMPETENZE CRITERI DI GIUDIZIO: A Più forte di tutti (leader) B Sfidante (vicino al leader) C Nella media D Inferiore alla media E Scadente Fonte: adattamento da Lambin,, 2002 SWOT ANALYSIS 3.1. La matrice performance/importanza Una volta effettuato il confronto con i concorrenti, è possibile sintetizzare i risultati dell analisi attraverso la matrice performance/importanza che permette di individuare con precisione quali sono gli elementi che costituiscono i reali punti di debolezza dell impresa e quali sono i fattori critici di successo Elevata Scarsa Performance Elevata Importanza SVILUPPARE TRALASCIARE MANTENERE IMPEGNO ECCESSIVO Scarsa

12 FOCUS Le fonti di informazione per l analisi l SWOT Le informazioni necessarie per l analisi l SWOT possono provenire da: FONTI PRIMARIE: ricerche sul campo condotte ad hoc al fine di indagare il profilo dei clienti, i principali attributi che rientrano nel processo di scelta del prodotto/servizio, le caratteristiche dei concorrenti, ecc. FONTI SECONDARIE: informazioni già raccolte ed elaborate da istituzioni, centri di ricerca, ecc.; tali informazioni rappresentano il punto di partenza imprescindibile per l analisi l del macroambiente e dell ambiente settoriale FOCUS Alcune delle principali fonti di dati secondari ISTAT (www.istat.it( censimenti su popolazione, industria e servizi, indicatori congiunturali, attitudini e comportamenti sociali, ecc. c. SITI ISTITUZIONALI: Ministeri (es. l Osservatorio sul commercio del Ministero dell Industria Regioni, Unioncamere, Banca d Italia, d Istituti di ricerca (Tagliacarne, Censis, ecc.) ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA: es. Assinform (www.assinform.it) Associazione nazionale delle imprese operanti nell ICT, FIPE (www.fipe.it( Federazione Italiana dei Pubblici Esercizi, ecc. QUOTIDIANI E PERIODICI: Affari&Finanza, Corriere Economia, Il Sole24Ore, Il Mondo, L impresa, L Largo Consumo, Mark Up, ecc.

13 SWOT ANALYSIS UN QUADRO DI SINTESI AUDIT STRATEGICO AUDIT ESTERNO AUDIT INTERNO MERCATO CLIENTI DISTRIBUZIONE CONCORRENZA MINACCE/OPPORTUNITA SWOT ANALYSIS FORZE/DEBOLEZZE PRODOTTO DISTRIBUZIONE PUBBLICITA SERVIZIO.. FONTI DI INFORMAZIONE 25 IL PIANO DI MARKETING LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO LA SWOT ANALYSIS IDENTIFICAZIONE DELLE BASI DI SEGMENTAZIONE SEGMENTAZIONE DEL MERCATO DEFINIZIONE DEI SEGMENTI

14 IL PIANO DI MARKETING LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO La prima fase del processo di formulazione della strategia di marketing mira alla scomposizione del mercato totale ampio ed eterogeneo - in sottoinsiemi di clienti (segmenti di mercato), omogenei in termini di bisogni, comportamenti, motivazioni d acquisto, d ciascuno dei quali possa essere raggiunto con azioni di marketing più mirate e, pertanto, efficaci. In questa fase si fornirà una risposta alle seguenti domande: 1) Quanti e quali sono i diversi gruppi di clienti potenzialmente interessati i al prodotto/servizio e attraverso quali variabili è possibile identificarli? 2) Quali sono gli elementi caratterizzanti il profilo di ciascun gruppo e le loro aspettative in termini di servizio, qualità,, prezzo, ecc.? SEGMENTAZIONE DEL MERCATO 1. L IDENTIFICAZIONE L DELLE BASI DI SEGMENTAZIONE Il primo passo per una efficace segmentazione del mercato è la scelta delle variabili (le cosiddette basi di segmentazione) ) in base alle quali scomporre la domanda in segmenti che presentino al proprio interno un sufficiente grado di omogeneità e, al tempo stesso, risultino significativamente eterogenei tra loro. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande: Quali sono i vantaggi conseguibili dalla scomposizione del mercato in base a tali variabili? Tale criterio consente di individuare e di soddisfare meglio le diverse esigenze dei clienti? Perché?? In che modo? I gruppi di clienti individuati sulla base di tali variabili sono o omogenei al proprio interno e significativamente eterogenei tra loro?

15 FOCUS Le principali basi di segmentazione del mercato VARIABILI VARIABILI VARIABILI GEOGRAFICHE DEMOGRAFICHE SOCIO-ECONOMICHE Area geografica Grandezza del centro Densità abitativa Clima VARIABILI PSICOGRAFICHE Attività: - Tempo libero - Vita sociale Stile di vita: - Alimentazione - Moda - Personalità Età Sesso Stato Civile Nazionalità VARIABILI DI COMPORTAMENTO DI ACQUISTO Frequenza Quantità Momento Modalità Fedeltà alla marca Numerosità della famiglia Ciclo di vita della famiglia Reddito Occupazione Istruzione Religione VARIABILI DI COMPORTAMENTO DI CONSUMO Occasioni d uso Intensità d uso Benefici ricercati Conoscenza del prodotto Atteggiamento FOCUS Alcuni metodi di segmentazione del mercato La segmentazione del mercato può essere effettuata con riferimento ad un unica unica variabile ovvero, come accade nella maggior parte dei casi, con l utilizzo combinato di diverse variabili ( (segmentazione multivariata). Esistono diversi metodi per combinare le variabili al fine di definire un segmento o di mercato: E possibile combinare due variabili demografiche, (ad esempio: sesso sso ed età) ) oppure una variabile demografica con una socio-economica o psicografica (ad esempio: età e reddito): in questo caso si parla di SEGMENTAZIONE MULTIVARIATA SEMPLICE. E possibile utilizzare contestualmente diverse variabili descrittive ive e comportamentali (ad esempio: lo stile di vita, definito sulla base di un gran numero di variabili demografiche, socio-economiche e psicografiche): in questo caso si parla di SEGMENTAZIONE MULTIVARIATA COMPLESSA.. E possibile, infine, procedere per stadi successivi utilizzando una u variabile per definire i raggruppamenti di base (ad esempio: l etl età) ed un altra o più variabili per definire gruppi più ristretti all interno di ciascun raggruppamento di base (ad esempio: le occasioni d uso): d in questo caso si parla di SEGMENTAZIONE MULTISTADIO..

16 FOCUS Un esempio di segmentazione multistadio Tutti i clienti MACROSEGMENTAZIONE anni anni anni MICROSEGMENTAZIONE Utilizzatore saltuario Utilizzatore regolare Utilizzatore saltuario Utilizzatore regolare Utilizzatore saltuario Utilizzatore regolare SEGMENTAZIONE DEL MERCATO 2. LA DEFINIZIONE DEI PROFILI DEI SEGMENTI Dopo aver selezionato le basi di segmentazione del mercato occorre re raccogliere le informazioni necessarie a descrivere qualitativamente e quantitativamente i segmenti individuati, evidenziandone le caratteristiche più importanti. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande: Quali sono le motivazioni, gli atteggiamenti e i comportamenti dei d diversi segmenti? Quali sono gli attributi del prodotto/servizio più importanti per i diversi segmenti? Quali sono le modalità di utilizzo del prodotto/servizio da parte dei diversi segmenti? Quale è l atteggiamento dei diversi segmenti nei confronti della categoria di prodotto/servizio? Quale è la numerosità dei diversi segmenti? Quali è la capacità di spesa dei diversi segmenti? Quale è l esposizione ai media dei diversi segmenti? Quali sono le caratteristiche demografiche e psicografiche dei diversi segmenti?

17 FOCUS Le fonti di informazione per la definizione del profilo dei segmenti Esistono diversi modi per raccogliere le informazioni necessarie per definire il profilo dei segmenti di mercato individuati:. E possibile ricorrere ad interviste tramite FOCUS GROUP, ad INTERVISTE INDIVIDUALI e ad INTERVISTE INFORMALI con clienti dei diversi segmenti. E possibile somministrare un QUESTIONARIO ad un campione rappresentativo di clienti dei diversi segmenti.. E possibile ricorrere a DATI e FONTI SECONDARIE.. IL PIANO DI MARKETING LA DEFINIZIONE DEL TARGET LA SWOT ANALYSIS VALUTAZIONE DELL ATTRATTIVITA ATTRATTIVITA DEI SEGMENTI DEFINIZIONE DEL TARGET SELEZIONE DEI SEGMENTI OBIETTIVO

18 IL PIANO DI MARKETING LA DEFINIZIONE DEL TARGET La seconda fase del processo di formulazione della strategia di marketing consiste nella definizione del mercato obiettivo (target). A tal fine occorre, innanzitutto, valutare l attrattivitl attrattività dei diversi segmenti di mercato individuati, nonché la capacità competitiva dell impresa in ciascuno di essi. Successivamente occorre selezionare uno o più segmenti di mercato in cui s intende operare vale a dire il target market dell impresa. In questa fase si fornirà una risposta alle seguenti domande: 1) Quanto sono attrattivi i diversi segmenti di mercato individuati? 2) Quanto è competitiva l impresa l in ciascuno di essi? 3) Quali sono i segmenti a cui è conveniente rivolgersi? DEFINIZIONE DEL TARGET 1. LA VALUTAZIONE DELL ATTRATTIVIT ATTRATTIVITÀ DEI SEGMENTI Dopo aver definito il profilo dei diversi segmenti, occorre innanzitutto nzitutto valutarne il potenziale, dal punto di vista della dimensione, del tasso di crescita e dell attrattivit attrattività. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande: Quali sono le vendite complessive per ciascun segmento? Quali sono le vendite dell impresa (attuali o previste) per ciascun segmento? Qual è la quota di mercato (attuale o prevista) dell impresa in ciascun segmento? Qual è il tasso di crescita delle vendite per ciascun segmento? Qual è il profitto potenziale realizzabile dall azienda azienda in ciascun segmento? Quanti e quali sono i concorrenti diretti in ciascun segmento? Qual è la pressione concorrenziale esercitata in ciascun segmento (leggera, gera, elevata, intensa)? Quanti sono i nuovi concorrenti potenziali in ciascun segmento? Qual è il potere contrattuale della clientela in ciascun segmento? Qual è il potere contrattuale dei fornitori in ciascun segmento? Qual è il livello di differenziazione dell offerta in ciascun segmento?

19 FOCUS Le schede per la valutazione dell attrattivit attrattività dei segmenti Per la valutazione dell attrattivit attrattività di ciascun segmento individuato può risultare utile la costruzione di schede di valutazione. Come si costruisce una scheda di valutazione dell attrattivit attrattività dei segmenti di mercato? Si individuano i fattori dimensionali e strutturali che maggiormente incidono sulla attrattività dei singoli segmenti di mercato; Tali fattori vengono ponderati (p = coefficiente normalizzato).. Ciascun fattore può infatti contribuire diversamente a determinare l attrattivitl attrattività del mercato; A ciascun fattore viene successivamente assegnato un punteggio (1( 1 = insufficiente, 5 = ottimo) con riferimento ad ognuno dei segmenti in esame. Attraverso la costruzione delle schede di valutazione sintetico dell attrattivit attrattività di ciascun segmento. si ottiene un indicatore FOCUS Un esempio di scheda di valutazione dei segmenti SEGMENTO A: FATTORI DI MERCATO PESO PUNTEGGIO PONDERAZIONE (A) (B) (A x B) Vendite totali 0,15 3 0,45 Quota di mercato 0,12 2 0,24 Tasso di crescita 0,10 4 0,40 Profitto potenziale 0,10 4 0,40 Numero concorrenti 0,12 2 0,24 ::::::::: :::: :::: ::::: ::::::::: :::: :::: ::::: TOTALE 1,00 3,69 Fonte: adattamento da Grazioli,, 1996

20 DEFINIZIONE DEL TARGET 2. LA VALUTAZIONE DELLA COMPETITIVITÀ DELL IMPRESA Dopo aver valutato l attrattivitl attrattività dei segmenti di mercato occorre esaminare la capacità dell impresa di competere con successo in ciascuno di essi. Un segmento interessante per dimensioni, tasso di crescita e struttura ura competitiva potrebbe non essere considerato dall impresa, se, ad esempio, essa non ha le risorse o le competenze per accedervi e raggiungere gli obiettivi i prefissati. In questa fase occorre fornire una risposta alle seguenti domande: Si dispone di risorse sufficienti ad entrare in quel segmento? Si dispone delle competenze necessarie ad offrire un valore superiore a quello dei concorrenti? Esiste coerenza tra l ingresso l in quel segmento e gli obiettivi a lungo termine dell impresa? FOCUS Le schede per la valutazione della competitività dell impresa Per la valutazione della competitività dell impresa in ciascun segmento individuato può risultare utile la costruzione di schede di valutazione. Come si costruisce una scheda di valutazione della posizione competitiva dell impresa? Si individuano i fattori rilevanti che definiscono la capacità competitiva nei singoli segmenti di mercato; Tali fattori vengono ponderati (p = coefficiente normalizzato).. Ciascun fattore può infatti contribuire diversamente a determinare la competitivit ità dell impresa; A ciascun fattore viene successivamente assegnato un punteggio (1( 1 = insufficiente, 5 = ottimo) con riferimento ad ognuno dei segmenti in esame. Attraverso la costruzione delle schede di valutazione si ottiene un indicatore sintetico della competitività dell impresa. Combinando tale indicatore con quello della attrattività del mercato si individuano agevolmente i segmenti più interessanti - ossia attraenti e accessibili per l impresa. l

21 FOCUS Un esempio di scheda di valutazione della competitività SEGMENTO A: FATTORI DI PESO PUNTEGGIO PONDERAZIONE COMPETITIVITA (A) (B) (A x B) Qualità dei prodotti 0,15 4 0,60 Risorse finanziarie 0,13 2 0,26 Innovazione prodotti 0,12 3 0,36 Qualità forza vendite 0,11 2 0,22 Costi/Produttività 0,10 2 0,20 ::::::::: :::: :::: ::::: ::::::::: :::: :::: ::::: TOTALE 1,00 3,82 Fonte: adattamento da Grazioli,, 1996 DEFINIZIONE DEL TARGET 3. LA SELEZIONE DEI SEGMENTI OBIETTIVO Dopo aver suddiviso il mercato totale in sottoinsiemi omogenei, dettagliatamente definiti, descritti e valutati, occorre decidere in quanti e quali posizionarsi, selezionando il proprio mercato obiettivo. Le alternative strategiche sono tre: STRATEGIA DIFFERENZIATA STRATEGIA CONCENTRATA STRATEGIA INDIFFERENZIATA

22 DEFINIZIONE DEL TARGET 3.1. Le strategie di copertura del mercato STRATEGIA DIFFERENZIATA: si può scegliere più di un segmento, fino al limite di tutti quelli individuati, e per ciascuno di essi si adottano specifiche scelte di marketing. Marketing-mix 1 Marketing-mix 2 Marketing-mix 3 Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 STRATEGIA CONCENTRATA: si può scegliere un solo segmento nei confronti del quale vengono concentrate le azioni di marketing con un unica unica offerta. Marketing-mix Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 STRATEGIA INDIFFERENZIATA: si può scegliere di ricorrere ad un unica unica azione di marketing per tutti i clienti, senza alcuna distinzione. Marketing-mix Mercato Fonte: adattamento da Kotler,, 1996 FOCUS La scelta della strategia di copertura del mercato Nella scelta tra le tre alternative strategiche di copertura del mercato occorre valutare numerosi fattori relativi all impresa, al prodotto, ai clienti, ai concorrenti. Ecco delle ipotesi esemplificative in cui ciascuna delle tre strategie è preferibile:. STRATEGIA DIFFERENZIATA Le risorse dell impresa non sono limitate. Il prodotto/servizio è altamente differenziabile nei contenuti tecnico-funzionali e/o socio- psicologici. Il prodotto/servizio è nella fase di maturità del proprio ciclo di vita. Il mercato non è molto sensibile al prezzo. Il mercato è molto frammentato in termini di bisogni, comportamenti, reazioni alle iniziative di marketing. I concorrenti adottano la strategia differenziata. STRATEGIA CONCENTRATA Le risorse dell impresa sono limitate. Il prodotto/servizio è altamente differenziabile nei contenuti tecnico-funzionali e/o socio- psicologici. Il prodotto/servizio è nella fase di introduzione del proprio ciclo di vita. Il mercato è molto frammentato in termini di bisogni, comportamenti, reazioni alle iniziative di marketing. I concorrenti adottano una strategia indifferenziata. STRATEGIA INDIFFERENZIATA Il prodotto/servizio è scarsamente differenziabile nei contenuti tecnico-funzionali e/o socio- psicologici. Il mercato è molto sensibile al prezzo. Il mercato è molto omogeneo in termini di bisogni, comportamenti, reazioni alle iniziative di marketing.

23 IL PIANO DI MARKETING IL POSIZIONAMENTO LA SWOT ANALYSIS POSIZIONAMENTO PER OGNI SEGMENTO POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO DEFINIZIONE DEL MARKETING MIX PER OGNI SEGMENTO IL PIANO DI MARKETING IL POSIZIONAMENTO Dopo aver selezionato il proprio mercato obiettivo uno o più segmenti occorre definire la posizione che s intende s adottare in quel mercato, ossia il modo in cui la marca o l impresa l vuole essere percepita dai clienti-target target rispetto alla concorrenza. Si tratta, in altri termini, di concepire un prodotto/servizio to/servizio ed una immagine di marca in grado di occupare nella mente dei clienti una u collocazione apprezzata e diversa da quella occupata dai prodotti/servizi concorrenti. correnti. In questa fase si fornirà una risposta alle seguenti domande: 1) Quali sono le caratteristiche distintive e/o i vantaggi, reali o percepiti, di un prodotto/servizio o di una marca che suscitano una reazione favorevole da parte dei clienti-target target e come sono percepite le diverse marche o imprese concorrenti rispetto a tali caratteristiche distintive? 2) Quale è la migliore posizione da occupare in ciascun segmento, tenendo conto delle aspettative dei clienti e delle posizioni già occupate dai concorrenti? 3) Quali sono gli strumenti di marketing che consentono di occupare e difendere questa posizione? Fonte: adattamento da Ries e Trout,, 1981

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