PRESIDIARE I MERCATI ESTERI. Il piano di marketing di paese

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1 PRESIDIARE I MERCATI ESTERI Il piano di marketing di paese di Valeria Tonella In collaborazione con

2 Tavola dei contenuti Premessa Perché fare un piano Cosa deve contenere un piano di marketing di paese Le informazioni per decidere: l analisi... 9 L analisi esterna...9 L analisi interna Il piano: la definizione degli obiettivi, delle strategie e delle azioni per raggiungerli Obiettivi a medio termine La valutazione economica del piano L attuazione e il controllo Esempi di piano di marketing di paese Indice delle figure Figura 1 Il processo di pianificazione... 9 Figura 2 Il micro-ambiente di riferimento Figura 3 Una proposta di indice per l analisi Figura 4 Esempio di schema di piano di marketing di paese sintetico Figura 5 Esempio di indice di piano Pagina 2 di 20

3 Premessa La pianificazione è una regola generale per qualsiasi attività, dal lancio di un nuovo prodotto, all ingresso su un nuovo mercato, alla gestione corrente del business nei mercati di presenza tradizionalmente presidiati. Ma non per questo è una pratica così diffusa, soprattutto al decrescere della dimensione aziendale. Si tratta di un processo oneroso, che consuma quella risorsa scarsa che è il tempo, a fronte di vantaggi non sempre chiari e che si manifestano in tempi medio-lunghi. Le principali scelte vengono spesso fatte sulla base dell esperienza, che è buona, visto che l azienda continua a sopravvivere e anche con buoni risultati. La domanda chiave è questa: cosa avremmo fatto meglio, ovvero quali obiettivi avremmo raggiunto, grazie alla pianificazione? È chiaro che non bisogna irrigidirsi all interno di schemi e modelli predefiniti, ma i vantaggi di operare in maniera pianificata sono superiori agli oneri. Pianificare significa non solamente definire degli obiettivi di fatturato per area o per agente, ma soprattutto significa mettere in piedi un sistema di governo delle variabili in gioco per insediarsi, sviluppare la quota di mercato e consolidare la propria presenza in uno o più mercati, in presenza di risorse aziendali scarse. Gli aspetti economici sono altresì importanti, per individuare l allocazione degli investimenti di marketing dove sono più profittevoli e per concentrare gli sforzi su quei mercati a maggior potenziale di sviluppo, il tutto all interno di una strategia ben definita. Obiettivo del dossier è quello di illustrare i vantaggi di una gestione pianificata dei mercati esteri e i rischi che si affrontano nel non pianificare, per convincere quanti ancora non lo fanno a introdurre sistemi anche rudimentali di pianificazione. Oltre a ciò verranno esposti il percorso e le modalità operative per costruire il piano di marketing di paese con alcuni suggerimenti utili per disegnare lo schema più adatto alla propria realtà aziendale. Pagina 3 di 20

4 1. Perché fare un piano Il piano di marketing di paese è un documento che rappresenta una sintesi importante di tutte le informazioni disponibili su un paese, utili per interpretare posizionamento e sviluppi che l azienda si può aspettare in quel mercato. È quindi la base per prendere le decisioni strategiche e operative per sviluppare o consolidare la quota di mercato. Consultando i piani degli ultimi anni è possibile conoscere le azioni che sono state intraprese e i risultati attesi e ottenuti, interpretare eventuali scostamenti rispetto a quanto preventivato, in una parola: imparare dall esperienza che, in quanto scritta, lascia meno spazi a pregiudizi e sensazioni che spesso guidano le decisioni. Un caso pratico: durante un seminario sull internazionalizzazione della PMI ho assegnato ai partecipanti, come lavoro da svolgere in azienda, la raccolta e l analisi delle informazioni necessarie per costruire una mappa di un mercato obiettivo precedentemente individuato. Un partecipante, al ritorno in aula per la successiva sessione del seminario, aveva raccolto una quantità di informazioni molto superiore alle sue aspettative, anche in considerazione del breve tempo a disposizione. Aveva ottenuto, infatti, una lettura molto dettagliata del mercato che voleva penetrare, con uno sforzo tutto sommato modesto. Come aveva fatto, visto che in azienda non esistevano sistemi di raccolta e codifica delle informazioni di natura commerciale e di marketing né tanto meno un documento di sintesi per lo specifico paese? Era stato particolarmente efficiente nello scovare all interno dell azienda le persone in possesso di informazioni, che andavano dall amministrazione che aveva storia di sporadici rapporti commerciali che significano solvibilità, consuetudini di sconti e premi, - con il commerciale che ricordava i contatti con questi clienti, attuali e potenziali, avuti anche nel corso dell ultima fiera cui l azienda aveva partecipato, la produzione, che conosceva le specifiche di prodotto per quel paese e poteva valutarne i costi di adattamento. È chiaro che la situazione non è sempre quella descritta tante informazioni sparse da organizzare e completare. Ma è altrettanto chiaro che se, dopo averle raccolte, queste informazioni non vengono archiviate in maniera sistematica, alla successiva occasione il problema si ripresenta. A maggior ragione se nel frattempo le persone che hanno raccolto le informazioni non sono più in azienda e qualcun altro deve ripartire da zero Appare quindi chiara una prima motivazione per codificare in un documento, che chiameremo piano, le informazioni disponibili su un determinato paese. È chiaro che Pagina 4 di 20

5 anche queste, come la maggior parte delle conoscenze su un economia in evoluzione, potranno perdere di attualità, ma sarà in ogni caso possibile capire le motivazioni sottostanti alle scelte effettuate (strategie, azioni, campagne) e correggere la rotta se necessario. Motivazione 1: disporre di una fonte di informazioni su uno specifico paese, strutturata, accessibile e aggiornata. In uno scenario complesso, conoscere significa ridurre il rischio di decisioni sbagliate! Ecco perché è importante avere un deposito di informazioni e mantenerlo aggiornato. Alcune domande fondamentali devono trovare una risposta: perché sviluppare un nuovo mercato? Come fare? Dove andare? Per far questo è necessario conoscere le informazioni base sui mercati target, informazioni senza le quali la scelta del mercato assomiglia ad una scommessa piuttosto che ad una ragionata decisione strategica. Indipendentemente dalle dimensioni dell azienda, dal tipo di prodotto e dal paese target, ci sono alcuni passi da compiere per gestire l ingresso sul nuovo mercato o per decidere in quali mercati potenziare la presenza dell azienda. Si tratta di informazioni sul livello della domanda (chi sono i clienti e come/cosa comprano), sui concorrenti, sulla struttura dei canali distributivi, il cui dettaglio è trattato nel prossimo paragrafo. Motivazione 2: conoscere significa ridurre il rischio di decisioni sbagliate. Se cogliere le opportunità che si presentano in modo spontaneo è obbligatorio, ben diverso è cercare sempre affannosamente opportunità attraverso un attività destrutturata e senza aver chiari gli obiettivi finali dell azienda. Un elemento spesso poco considerato è il costo di fatturati aggiuntivi da nuovi clienti a scapito di maggiori volumi da sviluppare con i già clienti o nei mercati in cui l azienda già opera. Se ho valutato correttamente il potenziale di un determinato mercato, date certe condizioni di prezzi e di redditività, cercherò di sviluppare quello che meglio concilia volumi e margini, considerando anche gli investimenti che quest attività richiede. In molti casi, la presenza in un mercato non si è trasformata in crescita di quote di mercato, per il semplice fatto di aver scelto l interlocutore sbagliato. Nota bene: probabilmente, con il minimo sforzo, abbiamo raggiunto un volume interessante per il Pagina 5 di 20

6 primo anno, poi però le cose sono andate in maniera molto diversa da quanto ci aspettavamo. E allora, se c è il tempo per rifletterci sopra, si cercano le cause. Il nostro interlocutore ci convince che è un problema di prezzo, che il mercato non sta crescendo così in fretta come noi crediamo, Ma il contratto che abbiamo firmato prevede un esclusiva sul territorio, abbiamo le mani legate. Se dedichiamo un po di tempo a capire le ragioni del mancato sviluppo potremmo scoprire che: l importatore a cui ci siamo affidati non raggiunge il nostro target di clientela, ma altra con posizionamento diverso e per la quale il nostro prodotto rappresenta una minima parte del fatturato, più che altro un completamento di gamma; oppure che il nostro prodotto, di buona qualità e con buon rapporto qualità/prezzo, è spesso usato come specchietto per le allodole e quindi il prezzo non è nemmeno vicino a quanto ci aspettavamo. Certo, il primo ordine e le promesse erano buone, ma poi la storia è stata molto diversa. E se avessimo dedicato qualche risorsa in più alla scelta del canale distributivo probabilmente non dovremmo consultare adesso un avvocato per rescindere il contratto in essere, pagarne le penali e ricominciare da capo. Motivazione 3: muoversi per tentativi può portare a grandi risultati, ma più probabilmente espone l azienda a rischi e inconvenienti anche molto costosi. Non dimentichiamo poi che le risorse disponibili, per definizione, sono limitate. Sia il tempo delle persone, sia i danari che posso investire per presidiare, sviluppare i mercati o conquistarne di nuovi sono un vincolo di cui tener conto. Diventa pertanto necessario poter scegliere su basi razionali in quale direzione andare e quali azioni privilegiare. Si parla molto spesso di ROI (il Ritorno sull Investimento), che sembra un concetto astruso e poco applicabile, ma che in realtà è molto semplice: se ho 100 Euro da investire in azioni promozionali (oppure 3 giornate da dedicare a trasferte per lo sviluppo di un mercato) che cosa faccio (dove vado)? La risposta è scontata: scelgo l azione che mi porta più risultati! Ma molto spesso ci si dimentica la domanda. Molto spesso le strategie di internazionalizzazione si riducono alla ricerca di un esiguo numero di clienti nel maggior numero di paesi possibile, quasi si trattasse di una partita di Risiko. Quando si tratta di cogliere opportunità derivanti da contatti spontanei o sviluppati nel corso di fiere, ben vengano, a condizione che mantengano caratteristiche di redditività soddisfacenti (e anche qui ci sarebbe da discutere su come calcolo la redditività del cliente, ma di questo parleremo in altra sede). Ma se, come ho visto più volte, avendo qualche buon cliente, ad esempio, in Germania e avendo la sensazione che il mercato tedesco apprezzi in modo particolare il mio prodotto, il commerciale Pagina 6 di 20

7 pianifica il prossimo viaggio in Scandinavia alla ricerca di nuovi clienti, sorge qualche dubbio sulla coerenza delle scelte e sulle motivazioni che vi stanno alla base. Proviamo a calcolare i costi vivi di una trasferta, includendo il tempo che la persona dedica. Confrontiamolo con i risultati attesi. Dedicare lo stesso tempo ad aumentare la penetrazione presso gli attuali clienti in Germania e a cercare di svilupparne altri cosa avrebbe portato? È solo un esempio, di mercati contigui e ormai molto vicini a noi, ma emblematico di comportamenti più istintivi che ragionati, che guidano un operatività che definirei piuttosto casuale. Lo stesso vale a livello di singolo cliente. Qui purtroppo i razionali a volte non sono di aiuto. I clienti più piccoli spesso richiedono uno sforzo analogo ai clienti di maggiori dimensioni. E la marginalità non sempre è allineata. Su chi mi concentro? Motivazione 4: allocare risorse scarse ai mercati/clienti con maggior potenziale di ritorni (fatturato, redditività) Il successo di un azienda si basa sulle capacità di fare bene alcune cose che possono distinguerla dai concorrenti. Sembra banale! Ma sicuramente un utile esercizio è cercare una risposta ad una semplice domanda chiave: perché un cliente dovrebbe comprare il mio prodotto anziché quello del concorrente x?. Costo meno? Ho un prodotto migliore? Sono in grado di fornire un servizio adatto alle esigenze di quello specifico gruppo di clienti? Trovare le ragioni che motivano la scelta significa aver compreso le proprie capacità distintive che possono essere spese e valorizzate anche su altri mercati. E questo è molto importante per selezionare i target di clientela cui rivolgersi. Sembra semplice, ma provate a dare una risposta convincente a queste domande, che permetta di differenziare la vostra offerta da quella dei concorrenti con cui volete confrontarvi. Quando ho l incarico di accompagnare su nuovi mercati un mio cliente, questo perché è la domanda che lo mette maggiormente in difficoltà. Ma senza questa risposta diventa difficile identificare il target di clientela da raggiungere, impostare una strategia di comunicazione o semplicemente definire le argomentazioni di vendita. Motivazione 4: valorizzare le proprie forze per proporre correttamente l offerta dell azienda L altra faccia delle motivazioni a fare un piano di paese è rappresentata dai rischi di insuccesso e dalla perdita di opportunità per l azienda, in particolare: Pagina 7 di 20

8 Non conoscere i mercati di sbocco significa non comprenderne le regole del gioco e facilita l essere spazzato via appena soffiano i venti di crisi; Se mi muovo per tentativi e sbaglio troppe volte posso compromettere la redditività complessiva dell azienda e minacciarne la sopravvivenza; Se non formalizzo le informazioni e le decisioni, rischio di muovermi sulla base di pregiudizi e di sensazioni, che non sempre portano ai risultati desiderati; Affidarsi a interlocutori sbagliati può intaccare le possibilità di sviluppo a medio termine dell azienda. Se a questo punto è evidente il vantaggio di operare in maniera pianificata, vediamo come costruire un piano di marketing di paese. 2. Cosa deve contenere un piano di marketing di paese Il processo di pianificazione è piuttosto intuitivo, anche se l applicazione formalizzata a strutture complesse risale ai primi decenni del secolo scorso. Si tratta di quattro fasi, consecutive e cicliche, da cui deriva la struttura di un piano di marketing. La prima fase è l analisi, che prevede un momento di raccolta dei dati e la loro interpretazione. Sulla base delle informazioni raccolte si prendono delle decisioni, vale a dire si definiscono degli obiettivi e le modalità per raggiungerli. Si passa poi alla fase operativa, attraverso l esecuzione delle strategie identificate, per raggiungere gli obiettivi che, periodicamente, vengono controllati (quarta fase), con l obiettivo di evidenziare gli scostamenti rispetto agli obiettivi, individuarne le cause e definire le azioni correttive. Pagina 8 di 20

9 Figura 1 Il processo di pianificazione ANALISI ANALISI FEEDBACK CONTROLLO CONTROLLO SISTEMA SISTEMA INFORMATIVO INFORMATIVO.. PIANIFICAZIONE PIANIFICAZIONE ATTUAZIONE ATTUAZIONE Poiché l informazione è strategica per l economia del processo, è necessario strutturare un sistema informativo che raccolga, elabori, confronti le azioni pianificate e i target con i risultati, al fine di poter innestare un feedback ad ogni revisione del piano, che sarà sicuramente annuale, ma potrà prevedere momenti di verifica mensili, trimestrali, semestrali Le informazioni per decidere: l analisi L analisi è la fase iniziale di ogni processo di pianificazione, sia che si parli di mercato nazionale, che di mercato internazionale. Due sono i focus: il mercato e pertanto l ambiente esterno sul quale operano concorrenti, canali di vendita e clienti, sia l azienda e pertanto le capacità distintive, le forze e le debolezze legate all organizzazione, ai processi produttivi e logistici, alla rete di vendita, al customer service. L analisi esterna Vediamo quali sono le informazioni rilevanti da raccogliere e formalizzare relativamente al mercato esterno. La prima volta che approccio un mercato, con l obiettivo di valutarne l attrattività e pertanto decidere se concentrare i miei sforzi per svilupparlo, dovrò raccogliere una serie di informazioni macro-economiche: Pagina 9 di 20

10 Fattori culturali e sociali, per identificare somiglianze e diversità che orienteranno la scelta del mix di marketing nel proporre il prodotto in quello specifico paese. Le condizioni economiche generali del paese: tasso di inflazione, stabilità del tasso di cambio, reddito pro-capite, tasso di crescita dell economia, contributo dei diversi settori al prodotto nazionale lordo. Stabilità politica e relativi rischi. Legislazione vigente in materia di standard e normative relative al prodotto, presenza di dazi e altre barriere all ingresso, possibilità di insediamento di un azienda straniera autonomamente o in joint venture con operatori locali. Questo vale per mercati extraeuropei, per i quali molte delle variabili citate dovranno essere mantenute sotto stretto controllo, perché da queste possono derivare cambiamenti di rotta anche significativi (si pensi alla variazione dei dazi all importazione, che hanno diretto impatto sul prezzo e quindi sulla competitività dell offerta, oppure alla possibilità di creare insediamenti diretti attraverso una propria filiale o una sede operativa locale). Tutte queste informazioni possono essere identificate come Scheda paese, disponibile presso gli enti che istituzionalmente affiancano l impresa che intende operare all estero 1. Si entra poi nel dettaglio del mercato di riferimento, per lo specifico prodotto che voglio inserire in quel paese. Le variabili rilevanti, in questa seconda fase, sono: Innanzitutto la domanda, vale a dire quali e quanti sono i potenziali clienti, quali i bisogni che il mio prodotto soddisfa, quanto vale complessivamente il mercato. In alcuni casi si tratta di informazioni di facile reperibilità, in altri è molto più difficile stimare il mercato e occorre utilizzare indicatori indiretti. Si tratta poi di identificare i segmenti di mercato presenti, la loro numerosità, le differenze esistenti tra i possibili target di riferimento, per individuare qual è il mercato 1 Ad esempio "I dossier Paese" disponibili sul portale Sanpaoloimprese.com, realizzati da Ipsoa ( oppure l Istituto per il Commercio Estero ( che fornisce, oltre alle schede paese, anche studi per specifici prodotti/mercati, derivanti dall attività dei propri uffici nelle principali piazze mondiali, oppure l Associazione delle Camere di Commercio Italiane all estero ( o ancora le Schede Paese Export curato da Unioncamere ( Pagina 10 di 20

11 potenziale per la mia azienda. Se decido di rivolgermi a più segmenti di mercato, dovrò valutare se è conveniente farlo con la stessa offerta, oppure se differenziare alcuni aspetti del prodotto (la marca ad esempio), attuare politiche di prezzo differenti, scegliere canali distributivi specifici. I canali distributivi presenti e disponibili per l azienda. Questo significa ricostruire la mappa della distribuzione nel paese, individuando i flussi che transitano attraverso i diversi canali. Operazione più semplice se si parla di business to business, meno se il prodotto deve arrivare al consumatore attraverso una molteplicità di punti vendita. Per questi ultimi, infatti, andrà valutato il posizionamento e selezionati solo quelli coerenti con le caratteristiche della nostra offerta. I concorrenti che operano sul mercato. Chi sono? Sono gli stessi con cui mi confronto sui mercati che già presidio? Quali sono le loro strategie di presenza? Conoscere posizionamenti, quote di mercato dei principali player è un elemento importante per definire anche i propri obiettivi, oltre a prendere le corrette decisioni sulle quattro leve del marketing mix. Il livello di competitività generale del mercato è una delle informazioni rilevanti che derivano da quest analisi. Raccogliendo queste informazioni si possono orientare le scelte dell azienda che deve definire che cosa offrire sul mercato (prodotto), come venderlo (comunicazione e canali distributivi) e quale sia il valore che il mercato gli riconosce (prezzo). La figura di seguito rappresenta le 4C che devono essere analizzate per la realizzazione di una buona analisi. Pagina 11 di 20

12 Figura 2 Il micro-ambiente di riferimento Azienda Azienda (Company) (Company) Canali Canali di di distribuzione distribuzione Clienti Clienti Concorrenti Concorrenti Il mercato, attraverso i fattori che abbiamo identificato, esprime minacce e opportunità, che solitamente sono simili per tutti gli attori presenti. L impatto sul business della specifica azienda dipende da come questa è strutturata, dalle forze e debolezze che esprime, che rappresentano gli strumenti per cogliere le opportunità e per contrastare eventuali minacce. L analisi interna Ci sono alcune aree particolarmente rilevanti, che vanno tenute sotto controllo nel momento di prendere decisioni circa gli obiettivi di mercato e le modalità per raggiungerli. L area marketing e vendite, con particolare attenzione alle risorse disponibili e alle problematiche riguardanti l area commerciale della propria azienda, ad esempio le competenze di marketing esistenti, la capacità di competere su più mercati internazionali, Aspetti finanziari, vale a dire l individuazione delle risorse finanziarie a disposizione e il fabbisogno di capitali necessari per nuovi investimenti. È infatti necessario valutare i passi che si potranno fare alla luce delle effettive capacità di investimento dell azienda e tarare di conseguenza i risultati che si potranno raggiungere. Processi operativi, attraverso l analisi dei processi rilevanti, ad esempio produzione, logistica, gestione del customer service. Anche qui l obiettivo è individuare eventuali Pagina 12 di 20

13 criticità legate all espansione sui nuovi mercati e i punti forti da spendere e valorizzare. Dall analisi interna deve derivare una definizione delle forze e delle debolezze dell azienda, che permettono di valutare le aree di miglioramento necessarie, anche in un confronto con quanto richiede il mercato e quello che offrono i concorrenti. Al termine di analisi interna ed esterna, avendo pertanto capito le esigenze e aspettative dei diversi target di potenziali clienti, si sarà in grado di rispondere ad una domanda chiave: per quali ragioni il cliente comprerà il mio prodotto e non quello concorrente x? Quale segmento di clienti posso servire meglio, vale a dire quali bisogni meglio sono soddisfatti dalla mia offerta? Poiché è necessario che le informazioni raccolte vengano organizzate in maniera sistematica, per poterle agevolmente consultare e interpretare, proponiamo di seguito una scaletta di massima, che ciascuna azienda dovrà personalizzare enfatizzando i temi particolarmente rilevanti per ogni prodotto/mercato serviti. Figura 3 Una proposta di indice per l analisi Descrizione generale e dimensione complessiva del mercato, inclusi eventuali vincoli all import, regime daziario, possibilità/necessità di finanziamenti, Segmenti di clientela presenti nel mercato: quali sono, quanto valgono, evoluzione tendenziale, livello di interesse per l azienda I concorrenti: chi sono, quanto valgono, come sono fatti (si può includere una analisi dei concorrenti sulla base della loro capacità di soddisfare le diverse aspettative della domanda, per poter posizionare l azienda rispetto al mercato) Fattori critici di successo (quali sono, quanto pesano, tendenze) Una sintesi dell ambiente interno ed esterno attraverso la SWOT analysis (forze, debolezze, minacce, opportunità), che permette di leggere contemporaneamente azienda e mercato La situazione distributiva nel paese: agenti, distributori Pagina 13 di 20

14 Analisi delle possibili alleanze: con chi e vantaggi I clienti più importanti (se il numero di clienti è limitato, un breve profilo sarà incluso nel piano) Al termine dell analisi, sono disponibili le informazioni necessarie per prendere le decisioni: si può quindi passare alla fase di pianificazione. Avvertenza: raccogliere le informazioni ha un costo, bisogna capire quando ci si può fermare, evitando il paradosso della paralisi da analisi. Ad un certo punto bisogna decidere! 2.2. Il piano: la definizione degli obiettivi, delle strategie e delle azioni per raggiungerli Definire gli obiettivi significa rispondere ad alcune domande molto semplici, ma dalle implicazioni spesso complesse: Che cosa vendo? Vale a dire: quale prodotto. Devo fare adattamenti all offerta che ho sviluppato per gli altri mercati? Ci sono normative a cui devo adattare il prodotto? A volte si tratta di adattamenti banali, come la confezione o il packaging, altre volte entrano in gioco normative legate alla sicurezza e agli standard che possono essere diversi da quelli del paese d origine, richiedendo costose certificazioni che si ripagano solamente se il mercato in questione è in grado di garantire volumi elevati. Un esempio banale: vendere scarpe in Giappone o in Germania è molto diverso, a partire dalla dimensione e forma del piede! Lo stesso vale per l abbigliamento. A chi vendo? Vale a dire: quali sono i target di clientela finale a cui mi rivolgo e attraverso quale canale li raggiungo. È importante identificare con chiarezza questo punto, che spesso è alla base di insuccessi. Il canale di vendita e il target devono essere coerenti con il posizionamento del prodotto offerto e le peculiarità dell azienda. Solo il target appropriato riconoscerà il valore del prodotto/servizio che offro e sarà disposto a pagare il prezzo richiesto perché a questo corrisponde un determinato livello di qualità, di assistenza, di servizio. Pagina 14 di 20

15 Quanto vendo? Vale a dire i volumi, il mix di prodotti, il livello di prezzo adatto al paese. Questo influenza direttamente il margine di contribuzione dello specifico paese al risultato economico dell azienda e permette di valutare la convenienza ad operare sui diversi mercati. Come vendo? Vale a dire quali azioni di comunicazione a supporto metto in campo. La scelta è funzione di molti fattori, tra cui il livello di servizio richiesto, che può spostare la scelta dalla rete di agenti ad un distributore con magazzino in loco, i volumi in gioco, che possono giustificare un insediamento diretto dell azienda, la tipologia e la numerosità di clienti, da raggiungere attraverso una rete vendita diretta oppure attraverso agenti. Al di là delle strategie e degli obiettivi generali, è necessario declinare con attenzione i punti elencati sopra, per evidenziare eventuali vincoli di risorse e valutare correttamente costi e ricavi per il singolo paese Obiettivi a medio termine Un buon piano deve includere anche gli obiettivi a medio termine, a tre o a cinque anni. Questo è particolarmente rilevante in fasi di crescita dell azienda, perché nei primi anni tipicamente si sostengono investimenti importanti, che produrranno il proprio effetto oltre i dodici mesi. È quindi rilevante identificare obiettivi di fatturato per quel mercato a 3 e 5 anni, obiettivi che andranno periodicamente raffinati e ritarati, ma che rappresentano un punto di arrivo per le azioni che via via si vanno realizzando. 3. La valutazione economica del piano Le variabili rilevanti ai fini di decidere quali risorse allocare nei diversi paesi sono sostanzialmente gli investimenti di marketing e il personale necessario per raggiungere gli obiettivi, oltre ad eventuali personalizzazioni di prodotto che possono essere attribuite ad uno specifico mercato. Pagina 15 di 20

16 Pertanto, sarà necessario valutare le singole attività, ad esempio secondo il modello seguente, per verificarne la compatibilità con lo sviluppo aziendale complessivo e decidere dove allocare le risorse, in particolare: Totale risorse umane da dedicare al prodotto/mercato. Nel caso il prodotto richieda attività di progettazione e intervento dei tecnici nella fase di vendita, è necessario valutare a priori quale dovrà essere il loro impegno per sviluppare nuovo business sulla base dell esperienza passata in termini di giornate per progetto per cliente e di redemption (vale a dire quanti preventivi/progetti devo fare per portare a casa un ordine). Sintesi dei costi per le singole attività di marketing previste, indicando in dettaglio di cosa si tratta (ad esempio: partecipazione a fiere, investimenti pubblicitari, campagne congiunte con il distributore locale, ), così da ottenere un totale per paese. Totale costi di viaggio per le trasferte previste, costi molto spesso non tenuti sotto controllo e attribuiti ai singoli mercati. Totale provvigioni corrisposte alla rete di vendita nello specifico paese. Sottraendo al margine di contribuzione, prodotto dalle vendite nel paese specifico, i costi per le attività di marketing, le trasferte e le provvigioni da corrispondere alla rete di vendita nel paese, ottengo il margine di contribuzione di un singolo paese. Sarà quindi necessario confrontare i margini dei diversi paesi per decidere su quale concentrare maggiormente gli sforzi del personale dell azienda, risorsa sicuramente scarsa. Se sono in grado di calcolare il numero di giornate/uomo che dovrò impiegare per singolo mercato, sarà molto agevole confrontare il margine di contribuzione prodotto da ogni giornata/uomo per scegliere in quale paese canalizzare le energie dell azienda, utilizzando il ROI del tempo impiegato! 4. L attuazione e il controllo Nella fase di attuazione vengono via via realizzate le azioni previste nel piano, secondo i tempi e le modalità definite, ma con la flessibilità che permette il miglioramento e la Pagina 16 di 20

17 ritaratura di alcuni fatti in corso d opera. Una buona attuazione, che tenga presente gli obiettivi e ponga i correttivi necessari per raggiungerli, è spesso superiore in termini di risultati ad una strategia perfetta! In particolare, l esperienza di ogni periodo di piano andrà riportata per il periodo successivo, dopo un accurato controllo, per evidenziare eventuali errori e attraverso un feedback attento identificarne le cause e integrare l informazione quando si dovranno definire i contenuti del nuovo piano. Un esempio: non ho raggiunto i risultati previsti in termini di numero di nuovi punti vendita acquisiti, perché? Ho selezionato agenti che raggiungono solo marginalmente il mio target di negozi? Gli incentivi alla rete vendita non erano sufficienti? Gli agenti plurimandatari hanno poco spazio per il mio prodotto? Le risposte a queste e altre domande permettono di aumentare la comprensione del mercato, in cui l azienda opererà con sempre maggior consapevolezza, e soprattutto forniscono le indicazioni per porre quei correttivi che sono il presupposto per un successo duraturo e consolidato. Pagina 17 di 20