nascita, sviluppo, maturità e declino

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "nascita, sviluppo, maturità e declino"

Transcript

1 j l k l d o ^ c f b S o c i e t à Giuseppe Ferrara L evoluzione dell impresa: nascita, sviluppo, maturità e declino Procedure strategiche e operative per affrontare le criticità Analisi del rischio Pianificazione operativa Politiche commerciali, economiche e finanziarie Casi pratici aggiornato on-line

2

3 Indice Indice Introduzione V 1. Dall avvio dell impresa alla prima fase operativa 1.1 La nascita dell idea Il bacino di utenza 1.2 Dall idea alla valutazione del progetto Il marketing mix Il valore per il cliente Strategia e posizionamento competitivo A.S.A. (Area Strategica di Affari) Analisi dell area tecnologica Il contesto politico normativo 1.3 Il piano operativo Il piano delle vendite Un caso aziendale 1.4 Il piano dei flussi finanziari netti Il piano economico Le classificazioni dei costi e il margine di contribuzione La determinazione dei flussi di cassa Il fabbisogno finanziario e le fonti di finanziamento 1.5 Il venture capital Le azioni e gli strumenti a sostegno dell espansione e crescita 2.1 Gli obiettivi nella fase di sviluppo Le manovre dei concorrenti La distribuzione 2.2 Il budget di tesoreria Fabbisogno finanziario elastico Le linee di credito a breve I crediti di firma 2.3 Cenni sulla programmazione e controllo Variable o direct costing Direct costing evoluto Full costing Activity Based Costing Analisi degli scostamenti 2.4 Gli indici di sviluppo aziendale La strategia commerciale nella fase di maturità e i risvolti economico-finanziari 3.1 Gli elementi caratterizzanti 3.2 Le analisi settoriali Cesi Professionale III

4 Indice 3.3 L area commerciale I comportamenti commerciali di medio e lungo periodo Il budget della funzione commerciale 3.4 La diversificazione Acquisizione aziendale Cenni sul finanziamento mezzanino Un caso di valutazione di azienda 3.5 Finanza straordinaria Le fonti di finanziamento La gestione del rischio tasso 4. Le prime difficoltà e il cambiamento di rotta 4.1 Il periodo delle difficoltà 4.2 Turnaround Piano di risanamento Accordi di ristrutturazione 4.3 Il recupero da parte della Banca Tempestività delle informazioni Modalità Un caso aziendale di risanamento 4.4 Il concordato preventivo 4.5 La nuova finanza alla luce della riforma del sistema concorsuale Il finanziamento ponte Gli altri crediti previsti dall art. 182-quater 4.6 Il rendiconto finanziario prospettico Una pillola sui principi contabili internazionali 4.7 Cenni sulla due diligence finanziaria IV Cesi Professionale

5 1. Dall avvio dell impresa alla prima fase operativa 1.1 La nascita dell idea L intuizione è la chiave di avvio di ogni progetto imprenditoriale. Tuttavia, la grande difficoltà risiede nel dare all idea un percorso di fattibilità economico-finanziaria, in quanto la maggior parte degli imprenditori non considera tutti i passaggi necessari per la rilevazione del valore, della loro intuizione. Far comprendere questo non è semplice, in quanto l anzidetta fattibilità del progetto è ritenuta secondaria. Niente di più sbagliato. Pianificare e programmare sono, ormai, due attività indispensabili nella gestione aziendale. Dopo l idea, quindi, si deve definire una strategia, approfondendo inizialmente il mercato. Si procede, dunque, nell analisi dello stesso, sia dal lato della domanda, sia dal lato dell offerta di prodotti o servizi da parte di un eventuale concorrenza del progetto imprenditoriale. Sotto il profilo della domanda si dovranno effettuare delle indagini di mercato (da parte di società specializzate), al fine di poter far emergere i bisogni dei consumatori finali (persone fisiche o giuridiche). In pratica, si definiscono i vari segmenti di mercato a seconda che si tratti di beni a largo consumo o di beni industriali. Dal punto di vista dell offerta, è necessario studiare bene il settore nel quale l impresa si inserisce, al fine di poter comprendere le sinergie sviluppabili, i canali di distribuzione e approvvigionamento, la specializzazione, le caratteristiche degli e- ventuali concorrenti esistenti, le peculiarità esistenti di tipo commerciale, tecnologico e anche amministrativo-giuridico. Sia per la domanda, sia per l offerta sarà opportuno effettuare delle ipotesi circa il posizionamento strategico dell impresa, nonché delle previsioni evolutive del settore di appartenenza e di quelli connessi al proprio Il bacino di utenza È abbastanza palese che l esame dei clienti ha un ruolo centrale nella decisione del business. Bisogna, quindi, dedicare un analisi reale a questa componente e non abbandonarsi in valutazioni nasometriche. Oltre a distinguere il cliente tipo (privati o imprese) attraverso le caratteristiche/esigenze peculiari dello stesso, sarà necessario soffermarsi sui benefici che si possono trasferire a una potenziale clientela Cesi Professionale 1

6 individuata, con l introduzione del prodotto/servizio in fieri. Dopo aver delineato un quadro di utenza si procederà a un ulteriore dettaglio, attraverso la segmentazione, in modo da avere uno scheletro operativo sul quale agire con future promozioni commerciali mirate. Ci sono diverse fonti informative per poter accedere alle informazioni necessarie, in merito al bacino di utenza. In particolar modo, ci si può rivolgere alle società specializzate in marketing, alle banche-dati della Camera di commercio e della Centrale dei bilanci (per le società). Si possono eseguire delle analisi di mercato a livello geografico, demografico, sociale, settoriale, economico. Dipende molto dal tipo di posizionamento nel mercato che si vuole occupare, in virtù anche del ciclo di vita del prodotto/servizio che si vuole offrire. È solo una famosa teoria citata da molti autori, ma l 80% del fatturato di un azienda dipende dal 20% dei propri clienti. Si pensa che la percentuale sia di gran lunga superiore, in virtù del fatto che ogni azienda produttrice o mercantile ha spostato da alcuni anni l oggetto di controllo dei sistemi di CdG (Controllo di gestione) quasi esclusivamente sulla propria clientela. In pratica, tutta la programmazione e il controllo di gestione ruota sull analisi dei bisogni dei propri clienti. In queste condizioni e con questo dispendio di risorse concentrate sulla clientela, non si può più pensare di esprimere la maggior parte del proprio volume di affari dal 20% dei clienti. Si riporta, qui di seguito, il sito della Camera di commercio sul quale trovare le informazioni merceologiche necessarie. 2 Cesi Professionale

7 Oltre alla clientela sarà importante eseguire un analisi sulle eventuali barriere di ingresso e sulla concorrenza. Per quanto concerne il primo aspetto, è utile comprendere che molti settori merceologici hanno degli ostacoli reali a nuovi ingressi, rappresentati da: una regolamentazione normativa restrittiva; un elevato livello di investimenti iniziali; una particolare tecnologia del prodotto/servizio; un estrema specializzazione del personale. Da questi fattori dipende anche una delle caratteristiche della concorrenza, cioè la maggiore o minore concentrazione nel settore considerato. A tal proposito, una quota di mercato superiore al 50%, detenuta dalle prime quattro/cinque aziende, esprime un grado di concentrazione medio. Di contro agli estremi si hanno un grado di concentrazione molto elevato con una percentuale superiore al 75% e un livello di concentrazione molto basso con una percentuale inferiore al 30%. Da questi livelli ne deriva una maggiore o minore facilità a entrare, ma conseguentemente anche una minore o maggiore remunerazione dei prezzi praticati all interno di questo mercato. Gli altri punti della concorrenza sui quali soffermarsi sono, ovviamente, il numero degli attori sia in quella diretta, sia in quella indiretta e la comparazione del proprio prodotto/servizio con quello degli altri, in modo da poter disegnare un ipotetico benchmarking. Una frase di Theodore Levitt (Marketing Miopia, 1960) riesce a rendere bene il concetto fin qui espresso Le aziende devono imparare a considerarsi non come produttori di beni e di servizi, ma come degli acquirenti di clienti, svolgendo quelle attività che spingono le persone (clienti) a fare affari con loro. 1.2 Dall idea alla valutazione del progetto Si deve predisporre un piano operativo il più possibile coerente con la fase del progetto imprenditoriale. Deve descrivere in modo ampio il progetto, in quanto l impresa non può basarsi su dati storici. E anche se potesse considerare i propri dati storici, un azienda dovrebbe sempre anticipare il futuro, piuttosto che estrapolarlo dal presente, in quanto è pericoloso concepire il futuro come un prolungamento del passato. Nel 1962 la Decca Recording Company a un provino dei Beatles ha liquidato il gruppo dicendo che Non ci piacciono le loro canzoni e, inoltre, la musica delle loro chitarre è fuori moda. In pratica, questo aneddoto vuol indicare che per un azienda già esistente anticipare al presente una determinata situazione Cesi Professionale 3

8 gestionale futura vuol dire compiere un approfondita analisi del cambiamento dell ambiente nel quale l impresa svolge la propria attività. Tutto il processo di pianificazione sarà una costante nella vita dell azienda e non si limita alla fase di startup in esame. Esso, integrandosi con il sistema di controllo, è oramai indispensabile ed è riconducibile a un insieme di contingenze che caratterizzano ogni tipologia di impresa, sia sotto il profilo dimensionale, sia sotto quello settoriale. Tali motivazioni si possono ricondurre all elevato grado di saturazione dei mercati, alle minori crescite dei consumi, all aumento delle variabili competitive, all accorciamento dei tempi di risposta (e in molti casi il conseguente aumento dei costi), alla diversa incidenza dello stile e del design su molti prodotti, e ad altri fattori. Tutte queste ragioni comportano, quindi, una propensione dell imprenditore e/o del management verso l adozione di strumenti più idonei alla conduzione aziendale. È ovvio che si vengono a integrare l esperienza con l innovazione, in quanto non c è una formula standard di pianificazione (e controllo) che possa andar bene o che sia migliore per qualsiasi azienda. In merito al controllo, si precisa brevemente (in quanto sarà oggetto di un maggior approfondimento in seguito) che dalla pianificazione di mediolungo periodo si dovranno estrapolare dei programmi d azione, per i quali bisogna effettuare delle verifiche, al fine di riscontrare l effettivo raggiungimento degli obiettivi prefissati e permettere l analisi delle variazioni e un eventuale aggiornamento delle previsioni future. La verifica è importante in quanto permette di influire, tempestivamente, sui comportamenti dell imprenditore/management, in maniera da pilotare l azienda nella direzione desiderata. Questo processo si chiama controllo di gestione. In questa fase le azioni saranno suddivise in due momenti: Progettazione Inizio Elaborazione della idea Realizzazione dell idea Analisi e valutazione dell idea Sviluppo del prodotto 4 Cesi Professionale

9 Approfondimento dei piani aziendali Analisi di mercato Progressione produttiva da parte dell impresa Strutturazione del piano di marketing L ultimo passaggio, in questa fase iniziale, è l impostazione del piano di marketing, dal quale emergerà la formazione del piano delle vendite, il cui aspetto evolutivo si avrà attraverso il piano economico-finanziario. Il piano di marketing dovrà: pianificare gli obiettivi (di lungo periodo) sia dal lato quantitativo (quota di mercato, numero degli utenti, volume delle vendite, ecc.), sia da quello qualitativo (percezione dell immagine aziendale, del prodotto o del servizio, ecc.); tracciare le linee guida per l area vendita, oltre anche agli incentivi per il raggiungimento degli obiettivi (si dovranno effettuare in sinergia con il piano vendite di lungo periodo dei programmi a breve); definire le politiche di marketing-mix Il marketing mix Un approfondimento si rende necessario: il marketing mix indica le combinazioni di alcune variabili di marketing, utilizzate dalle aziende per il raggiungimento dei propri obiettivi. Questa teoria (Jerome McCarthy) è denominata delle quattro P, le quali si identificano con: a) Prodotto bene o servizio offerto/venduto sul mercato; b) Prezzo limite che il consumatore è disposto a pagare per un determinato prodotto/servizio; c) Punto di vendita luogo dove il prodotto/servizio raggiunge il consumatore finale, attraverso la distribuzione; d) Promozione attività volte a far conoscere il prodotto/servizio al mercato. Alle quattro P si sono aggiunte: e) Positioning posizionamento della marca nel consumatore; Cesi Professionale 5

10 f) Personal selling tutte le attività di informazione e a valore aggiunto per il potenziale cliente. Marketing Mix Product Price Place Target Market Promotion La variabile fondamentale del marketing-mix è il prodotto. La sua centralità deriva dal fatto che le persone sono spinte ad effettuare un acquisto di un prodotto/servizio, in quanto avvertono l esigenza di soddisfare un determinato bisogno. È, quindi, una percezione molto soggettiva, dalla quale scaturiscono dei bisogni generici (es. nutrirsi), dei bisogni specifici o dei benefici attesi (di carattere sociale, psicologico o funzionale). Il prezzo rappresenta il valore attribuito al prodotto/servizio acquistato dal consumatore. Il prezzo, quindi, è una leva fondamentale per aumentare il valore percepito, il quale è una funzione diretta dei benefici e inversa dei costi sostenuti. L impresa, dunque, deve mirare ad aumentare il valore percepito. Una strategia commerciale potrebbe essere l abbinamento di prodotti o servizi (anche postvendita) complementari, i quali tenderanno ad aumentare il valore percepito del bene/servizio, riducendone conseguentemente il prezzo. Tuttavia, la politica di prezzo può essere orientata ai costi dell azienda, nel qual caso si applica un ricarico (mark-up) che assicuri la copertura dei costi sostenuti; può essere orientata al mercato, con un valore riconosciuto al prodotto dalla clientela o può essere orientata alla concorrenza, in virtù di una scarsa differenziazione dei prodotti. Oltre a queste tre condizioni, il prezzo può essere definito su criteri diversi di differenziazione, legati alla territorialità, alla quantità di acquisto da parte dei clienti o alle modalità di pagamento. Inoltre, in sede di lancio di nuovi prodotti/start-up si possono adottare delle politiche di prezzo riconosciute come di scrematura o di penetrazione nel mercato. Nel primo caso si stabilisce un prezzo maggiore rispetto a quello che la base dei consumatori sarebbe disposta a pagare. Si adotta questa 6 Cesi Professionale

11 politica quando si vuole effettuare una prima pesante selezione della clientela, sapendo che c è una quota importante di utenza disposta a pagare un prezzo maggiore, in quanto il prodotto/servizio ha un gap innovativo o delle barriere tecnologiche/legali non aggredibili nel breve termine dalla concorrenza. In un secondo momento si adottano anche delle politiche di mitigazione di prezzo, per conquistare quella quota di mercato più sensibile al prezzo. Nel caso della politica di penetrazione si applica un prezzo più basso e competitivo, in modo da conquistare subito una fetta di mercato rilevante e poter ottenere un margine di contribuzione adeguato all assorbimento degli elevati costi fissi. In questo modo si punterà a ottenere dei volumi di vendita notevoli a seguito dell alta elasticità della domanda rispetto al prezzo, al fine di compensare la consistente quota di investimenti effettuata e i conseguenti costi di struttura. Si tratta in questo secondo caso di prodotti poco differenziati. Il punto di vendita è il tassello finale della catena distributiva di un prodotto/servizio. La distribuzione, quindi, è l anima di questo terza P. Essa può avvenire in diversi modi e a seconda della sua realizzazione può coinvolgere in maniera maggiore o minore un altra importante attività, che è quella della logistica. In pratica, i canali di vendita possono essere: diretto e indiretto. Nel primo caso dalla produzione si arriva direttamente al consumatore finale. Nel secondo caso dalla produzione si ha: canale lungo attraverso i grossisti, poi i dettaglianti e infine al consumatore finale; canale corto attraverso i dettaglianti al consumatore finale. La logistica si inserisce nel trasferimento del prodotto, permettendo di rendere disponibile il prodotto al consumatore, nei tempi e nei modi pianificati. Essa riguarda il magazzino, la gestione delle scorte e il trasporto. Ovviamente, incide sul costo del prodotto/servizio. La promozione mira a indirizzare i comportamenti dei consumatori in maniera favorevole all impresa. Attraverso di essa è possibile far giungere le informazioni necessarie al potenziale acquirente, dalle quali trarre conclusioni, da parte di quest ultimo, in merito alla convenienza legata al prezzo, ai benefici del prodotto/servizio o semplicemente conoscere le novità. Il cliente, quindi, è indirizzato verso uno specifico prodotto/servizio in modo consapevole o in maniera istintiva. Un altra maniera di effettuare la promozione è quella di focalizzarla sulla conoscenza del proprio brand, anziché sul proprio prodotto/servizio, in modo da trasferire indirettamente questa quarta P sul proprio core-business. È utile ricevere la comunicazione sottostante alla promozione anche in maniera contraria dall impresa, cioè Cesi Professionale 7

12 dai clienti verso l azienda in forma di istanze. In questo modo si riescono a correggere le proprie azioni e a soddisfare meglio i bisogni/esigenze della potenziale utenza Il valore per il cliente L azienda, quindi, deve produrre un valore per il potenziale cliente, il quale dipende dal contributo che il prodotto/servizio può offrire alla catena di valore di quest ultimo. In pratica: se il cliente è un impresa il prodotto/servizio contribuirà ad aumentare il valore del proprio prodotto/servizio o a ridurne i costi; se il cliente è un consumatore finale il prodotto/servizio consentirà una migliore soddisfazione delle proprie esigenze e/o un miglior utilizzo del proprio tempo. Qui di seguito si riporta uno schema di passaggio dal valore al beneficio per il cliente: Valore dei benefici lordi Costi di utilizzo del bene/servizio Prezzo del bene/servizio Valore output per il cliente Beneficio netto Attraverso questa estrema sintesi si può avere un idea immediata delle diverse componenti di valore per il cliente, le quali apportano, come già detto, maggiori benefici in termini di prestazioni o minori costi, direttamente o tramite i canali di distribuzione del prodotto/servizio. In sintesi, il valore per il cliente si verrebbe a creare tramite queste modalità: 8 Cesi Professionale

13 Maggiori benefici in termini di prestazioni Al cliente Direttamente Al canale Tramite il canale Minori costi per il potenziale cliente Al cliente Direttamente Tramite il canale Prodotto innovativo e conseguente maggiore rispondenza alle esigenze del cliente Esclusività del canale, con maggiore servizio Attraverso un rafforzamento dell immagine, a seguito dell esclusività. In aggiunta ai maggiori margini Minori costi diretti legati all uso del bene o indiretti in virtù di minori costi per guasti Minori costi di impianto, consegna o ricerca di fonti di finanziamento Al canale Minori costi legati alla logistica e/o all installazione Per quanto ovvio, si precisa che i bisogni del cliente possono avere una loro origine in elementi non misurabili economicamente, quali il prestigio e l immagine. Ne consegue che il prezzo si basa sulla percezione del cliente piuttosto che sul valore oggettivo. Un impresa, quindi, può applicare un prezzo superiore, a parità di valore effettivo, se riesce a trasferire al cliente una percezione maggiore. Da quanto analizzato finora risulta che ci sono degli attributi che consentono ai prodotti/servizi di un azienda di essere qualificati e selezionati da potenziali clienti per eventuali decisioni di acquisto e ci sono dei fattori che permettono di rendere i propri prodotti/servizi differenti, o addirittura unici, rispetto a quelli offerti dai concorrenti diretti. Per poter restare, dunque, all interno di un mercato è necessario trasferire al potenziale cliente delle componenti minime di prestazione del prodotto/servizio, garantite anche dagli altri concorrenti. Di contro, per potersi spostare da una zona di mera sopravvivenza a una caratterizzata da un alto differenziale è necessario agire sui secondi fattori anzidetti (vincenti). Tuttavia, è necessario considerare che produrre o prestare un servizio di alta qualità (quindi vincente), ma con costi di produzione superiori a quelli ritenuti accettabili dal mercato, potrebbe portare a un effetto combinato, generatore di perdite significative di quote di mercato. È da tenere ben presente che sia i fattori qualificanti sia quelli vincenti possono cambiare nel corso del tempo. Ad esempio mentre in passato i fattori vincenti indiscussi erano la qualità e il prezzo, ora sono stati sostituiti da altre caratteristiche del prodotto/servizio, tra le Cesi Professionale 9

14 quali ci sono la tempestività nelle consegne, l offerta di prodotti/servizi altamente personalizzati, ecc Strategia e posizionamento competitivo Si sono viste dal lato cliente le leve sulle quali un azienda dovrebbe agire per trasferire una maggiore percezione di valore del proprio prodotto/servizio. Ora, verranno analizzate brevemente le politiche da impostare per il proprio posizionamento competitivo. Il successo dell impresa è analizzato attraverso due aspetti: competitivo validità della propria strategia cliente, rispetto ai concorrenti; reddituale capacità di ottenere dei margini reddituali maggiori rispetto a quelli dei concorrenti. Il primo aspetto è stato già affrontato nella disamina dei comportamenti verso il cliente. Il vantaggio reddituale di un azienda, invece, può essere ricondotto a due aspetti: a) vantaggio di costo: maggiore capacità di contenere i costi rispetto alla concorrenza, senza abbattere ulteriormente i prezzi di vendita; b) vantaggio di differenziazione (o di prezzo): unicità nell offerta la quale è riconosciuta e apprezzata dai clienti, a tal punto da sostenere una maggiorazione sul prezzo (anche con un minimo divario di costo, da parte dell azienda, rispetto alla concorrenza). Un azienda potrebbe ricercare entrambi i vantaggi, ma difficilmente ciò accade. Per poter avere dei risultati economicamente vantaggiosi è necessario impostare una strategia definita. Una raffigurazione del vantaggio competitivo potrebbe essere la seguente: 10 Cesi Professionale

15 Ne consegue che l azienda potrà pianificare un suo posizionamento in leadership di costo o di differenziazione. Nel primo caso la strategia comporta che si diventi l azienda (e non una delle aziende) con i costi più bassi. Il motivo per il quale occorre essere il leader, e non uno tra i leader, è dovuto al fatto che il numero uno può fissare un prezzo di mercato con il quale egli guadagna e gli altri perdono. La riduzione dei prezzi da parte del leader deriva dall essere riuscito a ridurre i costi in maniera più incisiva rispetto agli altri e conseguentemente comporta un aumento delle quote di mercato, un aumento delle economie di scala e un aumento del grado di utilizzo della capacità produttiva (con riduzione ulteriore dei costi). Per maggior chiarimento, si precisa che le economie di scala si determinano quando si ottiene una riduzione dei costi medi unitari all aumentare della capacità produttiva, in ipotesi di pieno impiego della stessa. Nel caso della differenziazione l azienda leader raggiunge l unicità in alcune caratteristiche ritenute dai clienti molto importanti, a tal punto da ottenere un premio sul prezzo. Tuttavia, come dimostra lo schema sottostante i costi devono essere in linea con la concorrenza. Una matrice potrebbe essere rappresentata dalla seguente: Differenza di costo Alta Lieve Grado di differenziazione Presente Strategia non completa Strategia completa Assente Strategia fallita Strategia attaccabile Da queste differenziazioni emergono due estreme proprietà distintive della strategia aziendale: strategia efficiente: progetta, produce e distribuisce un prodotto/servizio in maniera estremamente efficiente, cioè al minimo costo; strategia reattiva: risponde a una domanda variabile, tratta una gamma ampia di prodotti e gestisce l incertezza dal lato offerta. La differenza preminente tra le anzidette strategie risiede nel soddisfare la domanda al minimo costo (efficiente) e nel rispondere velocemente alla domanda (reattiva). Cesi Professionale 11

16 Naturalmente le politiche di gestione per le anzidette strategie saranno impostate sulla filosofia imperante. In particolar modo, si avranno: Strategia efficiente Strategia reattiva prezzo gestire margine ridotti prezzo primo riferimento per far leva sul cliente produzione gestire processi con elevata saturazione degli impianti (in modo efficiente) tempi di risposta ridurre i tempi di risposta, senza aumentare i costi approvvigionamenti selezione dei fornitori in base ai costi e alla qualità prezzo gestire margini maggiori prezzo non è primo riferimento per far leva sul cliente produzione produrre in maniera flessibile e prevedere la variabilità della domanda e l incertezza delle forniture tempi di risposta ridurre pesantemente i tempi di risposta, anche a scapito dei costi approvvigionamenti selezione dei fornitori in base alla qualità, alla flessibilità, all affidabilità e alla velocità Fino a questo momento si è considerata l idea e la realizzazione della stessa in azienda, considerandola una realtà unica e a sé stante. Diversamente, prima ancora di realizzare l idea bisogna analizzare il settore di riferimento e la sua struttura, cioè: la numerosità e le dimensioni delle imprese presenti (della concentrazione si è parlato innanzi); l ubicazione geografica dei produttori; la presenza di distretti industriali; il livello di diversificazione delle imprese all interno del settore; l eventuale interconnessione con il mercato estero. Questi gruppi di informazioni sono importanti se si considera che l andamento delle vendite di un determinato settore tende a seguire uno sviluppo caratteristico, definito dal ciclo di vita del settore stesso. È ovvio che il modello del ciclo di vita del settore influirà il ciclo di vita del prodotto, quanto più ci sarà coincidenza tra loro. Di 12 Cesi Professionale

17 contro, se all interno di un settore sono presenti prodotti/servizi con le caratteristiche differenti, è più difficile determinare delle sinergie in un unico ciclo di vita, tra il prodotto/servizio e il settore. In sintesi, la valutazione prospettica del settore sarà eseguita considerando le opportunità e le minacce per la neo-azienda, cioè i fattori che permettono delle performance e quelli che presentano dei rischi da fronteggiare. Ci si dovranno porre delle domande tipo, in merito ai: a) delimitazioni del settore ( stabilità nel tempo del settore/identificazione in futuro di uno specifico ciclo di vita settoriale); b) stabilità temporale delle caratteristiche aziendali nel settore (dimensioni, fatturato ecc.); c) cambiamenti eventuali della localizzazione territoriale delle aziende produttrici; d) eventuali aumenti futuri di nuovi segmenti all interno del settore (per fasce di prezzo, per consumatori, ecc.); e) propensione verso l estero in crescita. Di conseguenza, sarà necessario definire degli scenari futuri differenti (tre) in modo da effettuare un analisi compiuta delle evoluzioni legate alle opportunità e a quelle legate alle minacce. Gli scenari alternativi dovrebbero essere uno di massima, uno riferito a una previsione ottimista e l ultimo riferito a una previsione pessimista A.S.A. (Area Strategica di Affari) Si è visto come la strategia sia il modo in cui l azienda interagisce con l ambiente, composto da: Territorio Concorrenza Clienti Azienda Risorse umane Fornitori Azionisti Cesi Professionale 13

LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE

LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE INDICE DEL BUSINESS PLAN 1. SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE 2. LA COMPAGINE IMPRENDITORIALE 3. LA BUSINESS

Dettagli

[moduli operativi di formazione] Strategia del prezzo. Il prezzo come leva di marketing: strategie e definizioni.

[moduli operativi di formazione] Strategia del prezzo. Il prezzo come leva di marketing: strategie e definizioni. [moduli operativi di formazione] Strategia del prezzo Il prezzo come leva di marketing: strategie e definizioni. LA STRATEGIA DEL PREZZO Stupisce il fatto che, molti manager ritengano che non si possa

Dettagli

FABBISOGNO DI FINANZIAMENTO

FABBISOGNO DI FINANZIAMENTO FABBISOGNO DI FINANZIAMENTO Fonti interne: autofinanziamento Fonti esterne: capitale proprio e capitale di debito Capitale proprio: deriva dai conferimenti dei soci dell azienda e prende il nome, in contabilità,

Dettagli

concretizza le potenzialità dei tuoi progetti

concretizza le potenzialità dei tuoi progetti concretizza le potenzialità dei tuoi progetti BusinessPlanCenter è un centro di servizi specializzato, che assiste e supporta professionalmente manager, imprenditori e aspiranti imprenditori nella pianificazione/valutazione

Dettagli

OLTRE LA BIRRA C E DI PIU : DAL MARKETING AL PACKAGING DI UN BIRRIFICIO ARTIGIANALE

OLTRE LA BIRRA C E DI PIU : DAL MARKETING AL PACKAGING DI UN BIRRIFICIO ARTIGIANALE OLTRE LA BIRRA C E DI PIU : DAL MARKETING AL PACKAGING DI UN BIRRIFICIO ARTIGIANALE Fermo, 31 Gennaio 2015 CHE COS E IL MARKETING? Il marketing può intendersi come il complesso di attività che un azienda

Dettagli

REALIZZARE UN BUSINESS PLAN

REALIZZARE UN BUSINESS PLAN Idee e metodologie per la direzione d impresa Ottobre 2003 Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. REALIZZARE UN

Dettagli

GUIDA - Business Plan Piano d impresa a 3/5 anni

GUIDA - Business Plan Piano d impresa a 3/5 anni GUIDA - Business Plan Piano d impresa a 3/5 anni 1 Executive summary...2 2 Business idea...2 3 Analisi di mercato...2 4 Analisi dell ambiente competitivo...2 5 Strategia di marketing...3 5.1 SWOT Analysis...3

Dettagli

Costi unitari materie dirette 30 40 Costi unitari manodopera diretta. Energia 10 20 Quantità prodotte 600 400 Prezzo unitario di vendita 120 180

Costi unitari materie dirette 30 40 Costi unitari manodopera diretta. Energia 10 20 Quantità prodotte 600 400 Prezzo unitario di vendita 120 180 SVOLGIMENTO Per ogni attività di programmazione e pianificazione strategica risulta di fondamentale importanza per l impresa il calcolo dei costi e il loro controllo, con l attivazione di un efficace sistema

Dettagli

SERGIO ALABISO TEMPORARY MANAGER

SERGIO ALABISO TEMPORARY MANAGER TEMPORARY MANAGER Il Business Plan Temporary Manager La difficoltà non sta nel credere nelle nuove idee, ma nel fuggire dalle vecchie. John Maynard Keynes Che cosa e e a cosa serve E un documento volto

Dettagli

Segmentazione del mercato e scelta del target

Segmentazione del mercato e scelta del target Segmentazione del mercato e scelta del target 1 DEFINIZIONE DEL MERCATO: PROCESSO A PIU STADI LIVELLI DI SEGMENTAZIONE (Lambin): 1. Segmentazione strategica: identifica grandi settori di attività CORPORATE

Dettagli

LE SCELTE STRATEGICHE DI MKTG

LE SCELTE STRATEGICHE DI MKTG LE SCELTE STRATEGICHE DI MKTG IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI MTKG È LA SEQUENZA LOGICA DI ATTIVITÀ CHE CONSENTE DI: Stabilire gli obiettivi di mtkg, Formulare

Dettagli

Belowthebiz idee in rete

Belowthebiz idee in rete Le 5 forze di Porter Nella formulazione di una strategia un passo fondamentale è la definizione e lo studio delle principali caratteristiche del settore in cui si opera. Lo schema di riferimento più utilizzato

Dettagli

PROGETTO D IMPRESA. Guida alla Compilazione del Business Plan 1

PROGETTO D IMPRESA. Guida alla Compilazione del Business Plan 1 PROGETTO D IMPRESA Guida alla Compilazione del Business Plan 1 1 Il seguente format si ispira al modello di Business Plan proposto dal progetto Mambo del Comune di Bologna. INDICE DEL BUSINESS PLAN 1.

Dettagli

Come sviluppare un marketing plan

Come sviluppare un marketing plan Come sviluppare un marketing plan Fasi del marketing plan 1. analisi della situazione; 2. definizione degli obiettivi; 3. individuazione del target; 4. sviluppo strategia di posizionamento 5. definizione

Dettagli

Corso di Marketing Industriale

Corso di Marketing Industriale U N I V E R S I T A' D E G L I S T U D I D I B E R G A M O Facoltà di Ingegneria Corso di Marketing Industriale Prof Ferruccio Piazzoni ferruccio.piazzoni@unibg.it Pianificazione e sviluppo di un nuovo

Dettagli

Costituzione dell azienda

Costituzione dell azienda START UP E PMI INNOVATIVE - DALL IDEA ALL IMPRESA: SVILUPPO E STRUMENTI NORMATIVI I vantaggi, le agevolazioni fiscali, i finanziamenti regionali Costituzione dell azienda Giovedì 26 novembre 2015 Gli Step

Dettagli

Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1)

Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1) Economia e gestione delle imprese Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1) dott. Matteo Rossi Benevento, 18 aprile 2007 Gli argomenti del primo corso PROPRIETA GOVERNO GESTIONE LE TEORIE

Dettagli

Indice di rischio globale

Indice di rischio globale Indice di rischio globale Di Pietro Bottani Dottore Commercialista in Prato Introduzione Con tale studio abbiamo cercato di creare un indice generale capace di valutare il rischio economico-finanziario

Dettagli

Alcuni spunti relativi ad un nuovo Progetto D impresa (Startup)

Alcuni spunti relativi ad un nuovo Progetto D impresa (Startup) Alcuni spunti relativi ad un nuovo Progetto D impresa (Startup) L'idea Imprenditoriale e Le Persone Il Prodotto/Servizio Il Piano Di Marketing Il Piano Di Produzione Gli Aspetti Economico-Finanziari L'

Dettagli

Business plan. (schema di riferimento ) DENOMINAZIONE IMPRESA:

Business plan. (schema di riferimento ) DENOMINAZIONE IMPRESA: Business plan (schema di riferimento ) DENOMINAZIONE IMPRESA: 1 Dati progettuali di sintesi Nome impresa Indirizzo (sede legale) Forma giuridica Data di costituzione Numero soci Capitale sociale Attività

Dettagli

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE

LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE PER UNA FORZA VENDITA VINCENTE Non c è mai una seconda occasione per dare una prima impressione 1. Lo scenario Oggi mantenere le proprie posizioni o aumentare le quote di mercato

Dettagli

Concetto e sistema di Marketing

Concetto e sistema di Marketing Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Economia Corso di Laurea in INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE ECONOMIA, GESTIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE Prof. Fabio Musso A.A. 2008-09

Dettagli

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA 1 SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE: Tale sintesi dovrebbe dare al lettore una chiara idea del progetto imprenditoriale e dell opportunità di business che questo

Dettagli

IL MARKETING STRATEGICO

IL MARKETING STRATEGICO Una strategia è un insieme di decisioni preparate in anticipo con lo scopo di rispondere efficacemente e rapidamente alle minacce e opportunità esterne, così come agli elementi di forza e di debolezza

Dettagli

Percorso di formazione continua nell ambito del progetto La strada per domani 2 Modulo qualità e sviluppo

Percorso di formazione continua nell ambito del progetto La strada per domani 2 Modulo qualità e sviluppo 1 2009-1-FR1-LEO05-07303 Percorso di formazione continua nell ambito del progetto La strada per domani 2 Modulo qualità e sviluppo Progetto Formativo: Business Plan 2 1 2 3 Definizione di Business Plan

Dettagli

Lo sviluppo e la redazione di un Business Plan. Dr.ssa Michela Floris

Lo sviluppo e la redazione di un Business Plan. Dr.ssa Michela Floris Lo sviluppo e la redazione di un Business Plan Dr.ssa Michela Floris All impresa dall idea Dr.ssa Michela Floris 2 Il Business Plan Che cos è? Quale è la sua funzione? Chi sono i soggetti interessati?

Dettagli

Controllo di gestione budget settoriali budget economico

Controllo di gestione budget settoriali budget economico Controllo di gestione budget settoriali budget economico TEMA Pianificazione, programmazione e controllo di gestione costituiscono le tre fasi del processo globale attraverso il quale l impresa realizza

Dettagli

BUSINESS PLAN, UNO STRUMENTO

BUSINESS PLAN, UNO STRUMENTO BUSINESS PLAN, UNO STRUMENTO IMPRESCINDIBILE PER FARE IMPRESA MATTEO PELLEGRINI AREA ECONOMICO FINANZIARIA LEGACOOP REGGIO EMILIA Giovedì 11 dicembre 2014 Il Business Plan è uno strumento operativo finalizzato

Dettagli

LTA Starts you up! è un servizio svolto in collaborazione con LTA e

LTA Starts you up! è un servizio svolto in collaborazione con LTA e LTA STARTS YOU UP! FATTIBILITA DI BUSINESS E RICERCA PARTNER FINANZIARI E INDUSTRIALI In un momento in cui entrare nel mondo imprenditoriale con idee nuove e accattivanti diventa sempre più difficile e

Dettagli

Lo studio professionale quale microimpresa?

Lo studio professionale quale microimpresa? S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO 11 MEETING NAZIONALE EVOLUZIONE DEI SERVIZI PROFESSIONALI DELLA CONSULENZA ORGANIZZARE L IMPRESA STUDIO Lo studio professionale quale microimpresa? Giulio

Dettagli

Supporto all avvio di progetti imprenditoriali. GAL media Valle d Aosta

Supporto all avvio di progetti imprenditoriali. GAL media Valle d Aosta Supporto all avvio di progetti imprenditoriali GAL media Valle d Aosta Questo manuale è parte del progetto LEADER Agir pour l innovation rurale Scopo del manuale Sostenere le neo imprese rurali o le imprese

Dettagli

Area Marketing. Approfondimento

Area Marketing. Approfondimento Area Marketing Approfondimento CUSTOMER SATISFACTION COME RILEVARE IL LIVELLO DI SODDISFAZIONE DEI CLIENTI (CUSTOMER SATISFACTION) Rilevare la soddisfazione dei clienti non è difficile se si dispone di

Dettagli

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti

Il catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti Si rivolge a: Forza vendita diretta Agenti Responsabili vendite Il catalogo MARKET Responsabili commerciali Imprenditori con responsabilità diretta sulle vendite 34 di imprese private e organizzazioni

Dettagli

Corso di Marketing Industriale

Corso di Marketing Industriale U N I V E R S I T A' D E G L I S T U D I D I B E R G A M O Corso di Prof Ferruccio Piazzoni ferruccio.piazzoni@unibg.it LE LEVE OPERATIVE di MARKETING: il MARKETING MIX, DOMANDA e QUOTA di MERCATO I Mktg-L08

Dettagli

L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A

L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A L azienda e la sua gestione P R O F. S A R T I R A N A L azienda può essere considerata come: Un insieme organizzato di beni e persone che svolgono attività economiche stabili e coordinate allo scopo di

Dettagli

Il controllo operativo nell area produzione - approvigionamenti. Corso di Gestione dei Flussi di informazione

Il controllo operativo nell area produzione - approvigionamenti. Corso di Gestione dei Flussi di informazione Il controllo operativo nell area produzione - approvigionamenti Corso di Gestione dei Flussi di informazione Programmazione operativa della produzione Processo di approvigionamento Programmazione operativa

Dettagli

IL CASO DELL AZIENDA. www.softwarebusiness.it

IL CASO DELL AZIENDA. www.softwarebusiness.it LA SOLUZIONE SAP NELLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE IL CASO DELL AZIENDA Perché SAP Contare su un sistema che ci consente di valutare le performance di ogni elemento del nostro listino è una leva strategica

Dettagli

IL PROCESSO DI BUDGETING. Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna

IL PROCESSO DI BUDGETING. Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna IL PROCESSO DI BUDGETING Dott. Claudio Orsini Studio Cauli, Marmocchi, Orsini & Associati Bologna Il processo di budgeting Il sistema di budget rappresenta l espressione formalizzata di un complesso processo

Dettagli

L ANALISI PER INDICI

L ANALISI PER INDICI Obiettivo dell analisi per indici è la valutazione delle scelte dell imprenditore attraverso la misurazione degli effetti economici, finanziari e patrimoniale prodotti dalle stesse. La corretta misurazione

Dettagli

PROGETTO AUTONOMIA INDIRIZZO

PROGETTO AUTONOMIA INDIRIZZO PROGETTO AUTONOMIA INDIRIZZO AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO PIANO DI LAVORO PIANIFICAZIONE, FINANZA E CONTROLLO 5 AL PROF.SSA MARILINA SABA a.s 2010/2011 Moduli UNITA ORARIE 1. Il controllo della gestione

Dettagli

La gestione aziendale, il reddito e il patrimonio

La gestione aziendale, il reddito e il patrimonio 1 di 6 La gestione aziendale, il reddito e il patrimonio Come possono essere classificate le operazioni di gestione? La gestione aziendale è l insieme coordinato di operazioni attraverso le quali l impresa

Dettagli

XMART per gestire il retail non food

XMART per gestire il retail non food XMART per gestire il retail non food Le aziende retail che oggi competono nei mercati specializzati, sono obbligati a gestire una complessità sempre maggiore; per questo, hanno bisogno di un valido strumento

Dettagli

Fasi di crescita. Chiara Casadio

Fasi di crescita. Chiara Casadio Fasi di crescita Chiara Casadio condizioni interne ed esterne Le strategie di crescita possono essere influenzate da condizioni interne ed esterne all impresa. Le condizioni esogene principali possono

Dettagli

NUMANI PER CHI AMA DISTINGUERSI

NUMANI PER CHI AMA DISTINGUERSI NUMANI PER CHI AMA DISTINGUERSI NuMani è una realtà e nasce dall unione d esperienza di persone che da 11 anni si occupano a tempo pieno dell applicazione e decorazione unghie con l ambiziosa idea delle

Dettagli

Entriamo in azienda oggi 3 Tomo 2

Entriamo in azienda oggi 3 Tomo 2 RiViSTA PIANO DI LAVORO Eugenio Astolfi, Lucia Barale & Giovanna Ricci Entriamo in azienda oggi 3 Tomo 2 Tramontana Di seguito presentiamo il Piano di lavoro tratto dai materiali digitali per il docente

Dettagli

Dall'idea all'impresa. Dott.ssa Zifaro Maria 1

Dall'idea all'impresa. Dott.ssa Zifaro Maria 1 Dall'idea all'impresa BUSINESS PLAN Dott.ssa Zifaro Maria 1 Glossario dei principali termini economici e finanziari Ammortamento Saldo Attività Passività Bilancio d'esercizio Break-even point Profitto

Dettagli

Controllo di Gestione

Controllo di Gestione Pianificazione e controllo del business aziendale Controllo di Gestione In un contesto altamente complesso e competitivo quale quello moderno, il controllo di gestione ricopre un ruolo quanto mai strategico:

Dettagli

I PROCESSI GESTITI DALLA FUNZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero Corso di marketing Università di Urbino

I PROCESSI GESTITI DALLA FUNZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero Corso di marketing Università di Urbino 2 I PROCESSI GESTITI DALLA FUNZIONE DI MARKETING 1 IL PROCESSO DI CREAZIONE DEL VALORE Finalità del marketing: la creazione di valore per il cliente e per l impresa. Le fasi del processo di creazione del

Dettagli

Corso di Marketing Industriale

Corso di Marketing Industriale U N I V E R S I T A' D E G L I S T U D I D I B E R G A M O Corso di Prof Ferruccio Piazzoni ferruccio.piazzoni@unibg.it La scelta della strategia di marketing I Mktg-L04 Principali scenari di sviluppo

Dettagli

IL FONDO ITALIANO D INVESTIMENTO

IL FONDO ITALIANO D INVESTIMENTO IL FONDO ITALIANO D INVESTIMENTO Roberto Del Giudice Firenze, 10 febbraio 2014 Il progetto Si tratta del più grande fondo italiano di capitale per lo sviluppo, costituito per dare impulso alla crescita

Dettagli

La valutazione dell efficienza aziendale ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

La valutazione dell efficienza aziendale ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE La valutazione dell efficienza aziendale EFFICIENZA E LA CAPACITA DI RENDIMENTO O L ATTITUDINE A SVOLGERE UNA DETERMINATA FUNZIONE. E MISURATA DAL RAPPORTO TRA I RISULTATI CONSEGUITI E LE RISORSE IMPIEGATE

Dettagli

TITOLO DELL INSEGNAMENTO CFU. Principali conoscenze e/o Abilità. Obiettivo. Organizzazione didattica. Strategia d Impresa e Marketing 10 CFU

TITOLO DELL INSEGNAMENTO CFU. Principali conoscenze e/o Abilità. Obiettivo. Organizzazione didattica. Strategia d Impresa e Marketing 10 CFU TITOLO DELL INSEGNAMENTO Strategia d Impresa e Marketing CFU 10 CFU Principali conoscenze e/o Abilità L American Marketing Association (1995) ha definito il marketing come il processo di pianificazione

Dettagli

Export Development Export Development

Export Development Export Development SERVICE PROFILE 2014 Chi siamo L attuale scenario economico nazionale impone alle imprese la necessità di valutare le opportunità di mercato offerte dai mercati internazionali. Sebbene una strategia commerciale

Dettagli

Introduzione al Marketing Mix

Introduzione al Marketing Mix Introduzione al Marketing Mix Relatore: Andrea Baioni (abaioni@andreabaioni.it) Il Marketing Mix Le 4 P Product Price Promotion Place È la combinazione delle variabili controllabili di marketing che l

Dettagli

RETI D IMPRESA. Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo la propria individualità e le proprie competenze

RETI D IMPRESA. Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo la propria individualità e le proprie competenze 110 BUSINESS & IMPRESE Maurizio Bottaro Maurizio Bottaro è family business consultant di Weissman Italia RETI D IMPRESA Un alternativa a società e consorzi per integrare e valorizzare in modo innovativo

Dettagli

Metodi di calcolo dei costi di prodotto

Metodi di calcolo dei costi di prodotto Metodi di calcolo dei costi di prodotto Presentazione Ing. Cecilia Fariselli Da 23 anni nel settore dell Information Technology. Da oltre 10 anni gestione manageriale, organizzazione aziendale, operando

Dettagli

FUSIONI E ACQUISIZIONI

FUSIONI E ACQUISIZIONI FUSIONI E ACQUISIZIONI 1. Fusioni e acquisizioni: concetti introduttivi 2. Il valore del controllo di un impresa 3. La redditività di un acquisizione 4. Alcuni tipi particolari di acquisizioni: LBO, MBO

Dettagli

SPECIALISTI IN MARKETING OPERATIVO.

SPECIALISTI IN MARKETING OPERATIVO. SPECIALISTI IN MARKETING OPERATIVO. AZIENDA UNA SOLIDA REALTÀ, AL PASSO CON I TEMPI. Ci sono cose che in OM Group sappiamo fare meglio di chiunque altro. Siamo specialisti in tema di analisi, promozione,

Dettagli

CRITICITA, PRIORITA E PUNTI DI FORZA NELL AVVIO DELLA GESTIONE ASSOCIATA DEL PERSONALE a cura di Andrea Pellegrino

CRITICITA, PRIORITA E PUNTI DI FORZA NELL AVVIO DELLA GESTIONE ASSOCIATA DEL PERSONALE a cura di Andrea Pellegrino CRITICITA, PRIORITA E PUNTI DI FORZA NELL AVVIO DELLA GESTIONE ASSOCIATA DEL PERSONALE a cura di Andrea Pellegrino In un contesto normativo e sociale caratterizzato da una costante evoluzione, al Comune,

Dettagli

Note per la lettura dei report

Note per la lettura dei report Note per la lettura dei report Report strutturali 0. IMPRESE REGISTRATE PER STATO DI ATTIVITÀ. ANNO 2012 E TASSO DI CRESCITA 2012 Contiene la distribuzione dell insieme delle imprese registrate, ovvero

Dettagli

PIANO DI LAVORO. Prof. BRACCINI MARUSCA DISCIPLINA: MARKETING. Classe 5 Sezione CLM

PIANO DI LAVORO. Prof. BRACCINI MARUSCA DISCIPLINA: MARKETING. Classe 5 Sezione CLM PIANO DI LAVORO Prof. BRACCINI MARUSCA DISCIPLINA: MARKETING Classe 5 Sezione CLM MODULI DURATA (IN ORE) L ambiente economico competitivo dell impresa 25 Il marketing operativo 30 Il piano di marketing

Dettagli

Piani integrati per lo sviluppo locale. Progetti di marketing territoriale. Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali

Piani integrati per lo sviluppo locale. Progetti di marketing territoriale. Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali Piani integrati per lo sviluppo locale Progetti di marketing territoriale Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali Sviluppo di prodotti turistici Strategie e piani di comunicazione Percorsi

Dettagli

LA LOGISTICA INTEGRATA

LA LOGISTICA INTEGRATA dell Università degli Studi di Parma LA LOGISTICA INTEGRATA Obiettivo: rispondere ad alcuni interrogativi di fondo Come si è sviluppata la logistica in questi ultimi anni? Quali ulteriori sviluppi sono

Dettagli

STRATEGIA COMPETITIVA. Gestione strategica ed operativa. Obiettivi strategici

STRATEGIA COMPETITIVA. Gestione strategica ed operativa. Obiettivi strategici STRATEGIA COMPETITIVA Nei confronti dell evoluzione dell ambiente esterno, l imprenditore può adottare differenti atteggiamenti: atteggiamento di attesa: risposta al verificarsi di cambiamenti ambientali;

Dettagli

Futuro e impresa per il secondo biennio

Futuro e impresa per il secondo biennio Lucia Barale, Stefano Rascioni, Giovanna Ricci Futuro e impresa per il secondo biennio Tramontana Di seguito presentiamo il Piano di lavoro tratto dai materiali digitali per il docente del volume Futuro

Dettagli

Tecniche di Marketing. Parola chiave: Formula imprenditoriale. Formula imprenditoriale coerente

Tecniche di Marketing. Parola chiave: Formula imprenditoriale. Formula imprenditoriale coerente Tecniche di Marketing Progetto F.I.S.I.Agri 7 e 13 dicembre 2007 Luisa Baldeschi Parola chiave: Formula imprenditoriale La formula imprenditoriale è il cuore della pianificazione strategica La coerenza

Dettagli

TAVOLA DI PROGRAMMAZIONE CLASSE QUINTA articolazione AFM ECONOMIA AZIENDALE TOMO 1 MODULO 1 Comunicazione economico-finanziaria e socio-ambientale

TAVOLA DI PROGRAMMAZIONE CLASSE QUINTA articolazione AFM ECONOMIA AZIENDALE TOMO 1 MODULO 1 Comunicazione economico-finanziaria e socio-ambientale TAVOLA DI PROGRAMMAZIONE CLASSE QUINTA articolazione AFM ECONOMIA AZIENDALE TOMO 1 MODULO 1 Comunicazione economico-finanziaria e socio-ambientale Unità Competenze professionali Conoscenze Abilità Strumenti

Dettagli

Domanda e offerta di credito

Domanda e offerta di credito 2/5/2013 Domanda e offerta di credito La situazione registrata nel 2012 in provincia di Nel 2012 si è registrata una contrazione della domanda di credito. Rispetto alla media regionale le imprese modenesi

Dettagli

Concetto di patrimonio

Concetto di patrimonio Concetto di patrimonio Il patrimonio o capitale si può definire, in prima approssimazione, come l insieme l dei beni a disposizione del soggetto aziendale in un determinato momento; in un accezione più

Dettagli

nuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard

nuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard nuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard Prospettiva conoscenza e competenze Prospettiva dei processi Prospettiva dei clienti Prospettiva economico finanziaria le relazioni causa-effetto

Dettagli

Principali indici di bilancio

Principali indici di bilancio Principali indici di bilancio Descrizione Il processo di valutazione del merito creditizio tiene conto di una serie di indici economici e patrimoniali. L analisi deve sempre essere effettuata su un arco

Dettagli

Capitolo XVII. La gestione del processo innovativo

Capitolo XVII. La gestione del processo innovativo Capitolo XVII La gestione del processo innovativo Il ruolo dell innovazione nell economia dell immateriale L innovazione ha assunto un ruolo particolarmente significativo come variabile esplicativa della

Dettagli

IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:

IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE: IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:! definisce i bisogni e i desideri insoddisfatti! ne definisce l ampiezza! determina quali mercati obiettivo l impresa può meglio servire! definisce i prodotti

Dettagli

L ANALISI QUALITATIVA

L ANALISI QUALITATIVA L ANALISI QUALITATIVA SUPPORTARE LE AZIENDE NELLA COSTRUZIONE DEL LORO PASSAPORTO INFORMATIVO Venerdì 23 marzo 2012 INDICE Posizionamento competitivo e definizione della strategia Le aree strategiche di

Dettagli

Dalla Business Idea al Business Plan - 1 -

Dalla Business Idea al Business Plan - 1 - Dalla Business Idea al Business Plan - 1 - Elementi base per il Business Plan - 2 - Imprenditore = Persona Da che cosa partire? dalle persone Un buon gruppo di neoimprenditori migliorerà l idea a fronte

Dettagli

Il prodotto maturity. Factoring around Europe: Italia Espana Brescia, 20-21 settembre 2007

Il prodotto maturity. Factoring around Europe: Italia Espana Brescia, 20-21 settembre 2007 Il prodotto maturity Factoring around Europe: Italia Espana Brescia, 20-21 settembre 2007 Il prodotto maturity: le origini Nella seconda metà degli anni 80, Ifitalia lancia sul mercato italiano il prodotto

Dettagli

Dai prestiti contro garanzie ai prestiti contro valore. La evoluzione del rapporto Banche/ PMI

Dai prestiti contro garanzie ai prestiti contro valore. La evoluzione del rapporto Banche/ PMI Dai prestiti contro garanzie ai prestiti contro valore La evoluzione del rapporto Banche/ PMI Il contesto I riflessi della crisi sui criteri di valutazione delle PMI Esaurimento del modello un solo rating

Dettagli

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: IL SISTEMA DI REPORTING

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: IL SISTEMA DI REPORTING WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: IL SISTEMA DI REPORTING A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 S OMMAR IO LA FUNZIONE DEI REPORT... 3 TIPOLOGIA DEI REPORT... 3 CRITERI

Dettagli

Esistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono

Esistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono REPORTING INTERNO: PREMESSE Esistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono REPORT ISTITUZIONALI REPORT OPERATIVI REPORT

Dettagli

A.I.N.I. Associazione Imprenditoriale della Nazionalità Italiana Udruga Poduzetnika Talijanske Narodnosti

A.I.N.I. Associazione Imprenditoriale della Nazionalità Italiana Udruga Poduzetnika Talijanske Narodnosti L AINI ( ) è un Associazione di artigiani e di piccole e medie imprese appartenenti ai diversi settori merceologici i cui proprietari sono appartenenti alla Comunità Nazionale Italiana in Croazia (CNI),

Dettagli

Crisi aziendale e strategie di risanamento

Crisi aziendale e strategie di risanamento Crisi aziendale e strategie di risanamento Lara Penco Dipartimento di Economia Università degli Studi di Genova (lpenco@economia.unige.it) 1 Agenda La crisi aziendale: definizione e processo Le strategie

Dettagli

Attività federale di marketing

Attività federale di marketing Attività federale di marketing Gestione e certificazione delle sponsorizzazioni Il Feedback Web Nel piano di sviluppo della propria attività di marketing, la FIS ha adottato il sistema Feedback Web realizzato

Dettagli

CHI SIAMO. Viale Assunta 37 20063 Cernusco s/n Milano 02-92107970 info@cimscarl.it

CHI SIAMO. Viale Assunta 37 20063 Cernusco s/n Milano 02-92107970 info@cimscarl.it CHI SIAMO C.I.M. non è un comune consorzio ma una società consortile creata dopo approfonditi studi ed esperienze maturate da un gruppo di specialisti in grado di operare in molte aree geografiche del

Dettagli

GESTIONE AVANZATA DEI MATERIALI

GESTIONE AVANZATA DEI MATERIALI GESTIONE AVANZATA DEI MATERIALI Divulgazione Implementazione/Modifica Software SW0003784 Creazione 23/01/2014 Revisione del 27/06/2014 Numero 1 Una gestione avanzata dei materiali strategici e delle materie

Dettagli

MIFID Markets in Financial Instruments Directive

MIFID Markets in Financial Instruments Directive MIFID Markets in Financial Instruments Directive Il 1 1 Novembre 2007 è stata recepita anche in Italia, attraverso il Decreto Legislativo del 17 Settembre 2007 n.164n.164,, la Direttiva Comunitaria denominata

Dettagli

COMUNE DI PERUGIA AREA DEL PERSONALE DEL COMPARTO DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE E DELLE ALTE PROFESSIONALITA

COMUNE DI PERUGIA AREA DEL PERSONALE DEL COMPARTO DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE E DELLE ALTE PROFESSIONALITA COMUNE DI PERUGIA AREA DEL PERSONALE DEL COMPARTO DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE E DELLE ALTE PROFESSIONALITA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Approvato con atto G.C. n. 492 del 07.12.2011 1

Dettagli

IL FONDO OGGI E DOMANI

IL FONDO OGGI E DOMANI IL FONDO OGGI E DOMANI Lo schema di gestione che ha caratterizzato il Fondo fin dalla sua origine nel 1986 prevede un unico impiego delle risorse su una linea assicurativa gestita con contabilità a costi

Dettagli

INCREMENTARE LE QUOTE DI MERCATO E LA REDDITIVITÀ

INCREMENTARE LE QUOTE DI MERCATO E LA REDDITIVITÀ INCREMENTARE LE QUOTE DI MERCATO E LA REDDITIVITÀ L ANALISI DELLA CONCORRENZA E IL CUSTOMER VALUE MANAGEMENT 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ ADOTTARE UN PROCESSO DI CUSTOMER VALUE MANAGEMENT? La prestazione

Dettagli

Le prestazioni della Supply Chain

Le prestazioni della Supply Chain Le prestazioni della Supply Chain L ottenimento dell adattamento strategico e la sua portata Le prestazioni della Supply Chain 1 Linea guida Le strategie Competitiva e della supply chain L ottenimento

Dettagli

Viene utilizzato in pratica anche per accompagnare e supportare adeguatamente le richieste di finanziamenti agevolati e contributi a fondo perduto.

Viene utilizzato in pratica anche per accompagnare e supportare adeguatamente le richieste di finanziamenti agevolati e contributi a fondo perduto. BUSINESS PLAN Un business plan o (piano di business, o progetto d'impresa) è una rappresentazione degli obiettivi e del modello di business di un'attività d'impresa. Viene utilizzato sia per la pianificazione

Dettagli

Gli Elementi fondamentali della Gestione Aziendale

Gli Elementi fondamentali della Gestione Aziendale Gli Elementi fondamentali della Gestione Aziendale n La Pianificazione n L Organizzazione n Il Coinvolgimento del Personale n Il Controllo Componenti del Sistema di Pianificazione n Valutazioni interne

Dettagli

Piano di marketing internazionale

Piano di marketing internazionale UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO CORSO DI MARKETING INTERNAZIONALE anno accademico 2004/2005 ISSUE 6: Piano di marketing internazionale Prof. Mauro Cavallone Dott.ssa Chiara Zappella Materiale didattico

Dettagli

Le strategie di marketing

Le strategie di marketing Stampa Le strategie di marketing admin in Professione Consulente Con l analisi di mercato è possibile mettere a punto i prodotti o servizi corrispondenti alle esigenze di ogni segmento di mercato. Essa

Dettagli

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI INTRODUZIONE 1. La visione d impresa e il ruolo del management...17 2. Il management imprenditoriale e l imprenditore manager...19 3. Il management: gestione delle risorse, leadership e stile di direzione...21

Dettagli

Capitolo 1. Il marketing: costruire una relazione profittevole con il cliente. Capitolo 1- slide 1

Capitolo 1. Il marketing: costruire una relazione profittevole con il cliente. Capitolo 1- slide 1 Capitolo 1 Il marketing: costruire una relazione profittevole con il cliente Capitolo 1- slide 1 Obiettivi di apprendimento Che cos è il marketing? Comprendere il mercato e i bisogni del consumatore Obiettivi

Dettagli

Diventa fondamentale che si verifichi una vera e propria rivoluzione copernicana, al fine di porre al centro il cliente e la sua piena soddisfazione.

Diventa fondamentale che si verifichi una vera e propria rivoluzione copernicana, al fine di porre al centro il cliente e la sua piena soddisfazione. ISO 9001 Con la sigla ISO 9001 si intende lo standard di riferimento internazionalmente riconosciuto per la Gestione della Qualità, che rappresenta quindi un precetto universale applicabile all interno

Dettagli

1. Orientamento al prodotto 2. Orientamento alle vendite 3. Orientamento al mercato 4. Orientamento al marketing

1. Orientamento al prodotto 2. Orientamento alle vendite 3. Orientamento al mercato 4. Orientamento al marketing L ATTIVITA COMMERCIALE DELL AZIENDA: MARKETING Attività e processi mediante i quali l azienda è presente sul mercato reale su cui colloca i propri prodotti. Solitamente il marketing segue un preciso percorso,

Dettagli

Marketing Internazionale

Marketing Internazionale Marketing Internazionale Facoltà di Economia CdL in Economia e Gestione Aziendale II semestre A.A. 2008-2009 Il posizionamento nei mercati internazionali Posizionamento Dopo aver scelto il segmento l impresa

Dettagli

COME SVILUPPARE UN EFFICACE PIANO DI INTERNET MARKETING

COME SVILUPPARE UN EFFICACE PIANO DI INTERNET MARKETING Febbraio Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. COME SVILUPPARE UN EFFICACE PIANO DI INTERNET MARKETING COS E UN

Dettagli

IL RAPPORTO BANCA IMPRESA STA CAMBIANDO?

IL RAPPORTO BANCA IMPRESA STA CAMBIANDO? http://www.sinedi.com ARTICOLO 15 SETTEMBRE 2007 IL RAPPORTO BANCA IMPRESA STA CAMBIANDO? Fin dal passato il rapporto tra banca e soggetti economici non è mai stato stabile e lineare e questo dipende in

Dettagli