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1 LEZIONE GESTIONE STRATEGICA DEGLI ACQUISTI DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE

2 Indice 1. Il marketing Prima fase: Analisi dell ambiente di fornitura Seconda fase : Analisi dei rischi e delle opportunità Terza fase : Definizione della strategia di acquisto Quarta fase : Definizione del procurement mix Prodotto Prezzo Fonti di acquisto Le relazioni con i fornitori Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto d autore (L /n. 633) pagina 2 di 14

3 1. Il marketing Il marketing d acquisto è l insieme delle azioni che mira ad ottenere dal proprio sistema di acquisizione delle risorse vantaggi tali da rendere competitiva la propria impresa rispetto alle imprese concorrenti. Si tratta di un insieme di attività strutturate, non occasionali, di natura iterativa, che ha per oggetto il monitoraggio dei mercati di approvvigionamento. Il marketing d acquisto influenza il mantenimento di relazioni evolute con i fornitori almeno secondo due modalità diverse: 1- ruolo di filtro, in quanto nella fase di definizione delle strategie di acquisto si configura come attività propedeutica alla creazione di un rapporto evoluto e di lunga durata 2- ruolo di feedback, in quanto l analisi di mercato permette di essere aggiornati rispetto ai nuovi standard esterni e modificare/aggiornare gli accordi. La gestione strategica degli acquisti è una logica discendenza della strategia aziendale, infatti prende gli input dalla strategia aziendale e procede alla definizione e attuazione della strategia di acquisto, articolandosi in 4 fasi sequenziali: 1- Analisi dell ambiente di fornitura 2- Analisi dei rischi e delle opportunità 3- Definizione della strategia di acquisto 4- Definizione del procurement.mix. Oltre a quanto detto risulta poi necessario predisporre un sistema di monitoraggio e valutazione della performance del fornitore e prevedere un feedback verso le fasi precedenti. La prima fase_ analisi dell ambiente di fornitura concerne l analisi ambientale, al fine di individuare le opportunità/rischi legati all interazione con il mercato della fornitura _ fase seconda analisi dei rischi e delle opportunità. Questa analisi è preliminare alla valutazione delle opzioni di strategia di acquisto ( fase terza), anche in ottica divalutazione make or buy. La formulazione della pagina 3 di 14

4 strategia d acquisto scaturisce dalla combinazione coerente del mix di leve decisionali (prodotto, prezzo, fonti, relazioni) fase quarta Prima fase: Analisi dell ambiente di fornitura Ogni settore è il risultato dell equilibrio tra diverse forze competitive che agiscono su: prezzi, costi, investimenti il cui mutamento nel tempo determina la profittabilità del settore. Porter individua cinque fattori concorrenziali che dimostrano che la concorrenza di un settore va oltre il comportamento dei singoli concorrenti: esiste una concorrenza allargata: oltre alla rivalità tra le imprese esistenti, clienti, fornitori, prodotti sostitutivi e potenziali nuove entranti determinano insieme l intensità della concorrenza e le componenti più forti indirizzano il processo di formulazione strategica Porter e le cinque forze competitive I 5 fattori o le cinque forze del settore che determinano l intensità della concorrenza, proporzionale alla attrattività (redditività) del settore sono: la minaccia di nuove entrate: le nuove imprese che entrano in un settore apportano capacità, desiderio di acquisizione di quote di mercato e risorse, con la conseguenza di una riduzione dei prezzi o un innalzamento dei costi degli altri concorrenti; l intensità della concorrenza tra imprese: si manifesta attraverso manovre sui prezzi, battaglie pubblicitarie, lancio di nuovi prodotti, perfezionamento del livello di servizio, che sono dirette alla conquista di una posizione di mercato, incidendo sulla posizione dei concorrenti; pagina 4 di 14

5 la concorrenza dei prodotti sostitutivi: le imprese di un settore concorrono anche con i settori che producono beni sostitutivi, che pongono un limite ai prezzi che le aziende possono stabilire; il potere contrattuale dei clienti: i clienti sono una forza concorrenziale dal momento che cercano diminuzioni di prezzo, migliore qualità del prodotto e del livello di servizio ponendo così in concorrenza le imprese fornitrici, con effetti negativi sui profitti; il potere contrattuale dei fornitori: i fornitori, se detengono un potere contrattuale, possono attuare aumenti di prezzo o riduzioni della qualità dei prodotti, comprimendo il tasso di profitto del settore. Fase Seconda fase : Analisi dei rischi e delle opportunità L analisi del mercato di rifornimento consiste nel valutare i rapporti di forza esistenti tra azienda e fornitore. I punti di forza del fornitore possono essere così sintetizzati: dimensioni del mercato rispetto alla capacità produttiva del fornitore crescita del mercato rispetto alla crescita della capacità produttiva utilizzo della capacità produttiva o rischi di strozzature struttura concorrenziale ROI struttura di costo e di prezzo stabilità del punto di equilibrio unicità del prodotto e stabilità pagina 5 di 14

6 tecnologica barriera all'entrata (requisiti di capitale o di know-how) situazione degli elementi logistici I punti di forza dell azienda invece sono i seguenti: volume di acquisti rispetto alla capacità produttiva delle unità principali crescita della domanda rispetto alla crescita della capacità produttiva utilizzo della capacità produttiva delle unità principali quota di mercato a fronte dei principali concorrenti redditività dei principali prodotti finali struttura di costo e di prezzo costo delle mancate consegne capacità di produzione in proprio o profondità della integrazione costo accesso nuove fonti rispetto al costo della produzione in proprio elementi logistici pagina 6 di 14

7 Sintetizzando i punti di forza di entrambi potremmo dire che i rapporti di forza tra azienda e fornitore dipendono da: dalle dimensioni e dai trend di crescita dei volumi di acquisto dell azienda e dei volumi produttivi del fornitore in relazione al mercato; dalla struttura concorrenziale (in termini di quote e concentrazione) del mercato di fornitura e del mercato di sbocco in cui l azienda compete; dalla redditività dei prodotti, dalle strutture di costo e dai costi rilevanti di fornitura di entrambe le parti; dalla stabilità e complessità tecnologica del prodotto e dalle barriere all entrata del settore, che può rendere più facile o difficile il rivolgersi ad altri fornitori o l integrarsi a monte; dagli elementi logistici, intesi come strutture, dimensioni e competenze delle risorse preposte alla logistica. pagina 7 di 14

8 1.3. Terza fase : Definizione della strategia di acquisto FACOLTÀ DI INGEGNERIA Sede distaccata di CremonCorso di Gestione Aziendale - Ing. Romeo Castagna a Come emerge dallo schema ciascuna strategia strategie ha delle implicazioni diverse in relazione ai singoli elementi della strategia logistica, come il volume, il prezzo, la selezione dei fonitori, la politica delle scorte, ecc. Una posizione di forza da parte dell azienda le permette di determinare relazioni di breve termine con i fornitori, di orientarsi verso il buy, di costringere l altra parte a mantenere scorte, ad intraprendere programmi di miglioramento del prodotto e a dotarsi di strutture logistiche adeguate. pagina 8 di 14

9 Una posizione di svantaggio da parte dell azienda comporta invece un approccio cautelativo verso la copertura dei contratti, l istituzione di scorte di sicurezza e la ricerca di prodotti e di fornitori sostitutivi. L orientamento è generalmente rivolto al passaggio al make, ovvero dall acquisto dell articolo alla sua produzione interna e all avvio di programmi interni di miglioramento del prodotto Il potere contrattuale di un gruppo di fornitori, invece, è elevato quando: 1- è costituito da poche imprese ed è più concentrato del settore a cui vende Infatti, le imprese che vendono a molti piccoli acquirenti solitamente esercitano una notevole influenza nella determinazione dei prezzi, della qualità dei prodotti e delle condizioni di fornitura 2 - non è costretto a competere con i prodotti sostitutivi Anche fornitori importanti e potenti possono essere messi in difficoltà se devono competere con prodotti sostitutivi. Ad esempio i fornitori di dolcificanti alternativi sono in aspra competizione in diversi settori, anche se individualmente le imprese sono grandi rispetto ai singoli acquirenti 3- il settore non è un cliente importante per il fornitore I fornitori che servono molti settori sono più inclini ad esercitare il loro poterecontrattuale sui clienti che costituiscono una parte marginale del volume di affari totale. Se un settore è un cliente importante, le fortune dei fornitori gli sono strettamente legate e quindi cercheranno di proteggerlo praticando prezzi ragionevoli ed assistendolo, ad esempio, nella ricerca e sviluppo o nelle pressioni su organi governativi 4- il prodotto fornito è un input importante per il compratore il prodotto è determinante per l efficienza del processo produttivo o per la qualità del prodotto del compratore. Ciò aumenta il potere contrattuale del fornitore. Questa condizione è pagina 9 di 14

10 rafforzata quando il prodotto non è conservabile, così da non consentire al compratore di costituire scorte di sicurezza. 5 il gruppo di fornitori ha differenziato i propri prodotti o ha determinato dei costi di riconversione prodotti differenziati o costi di riconversione impediscono ai compratori di mettere i fornitori in concorrenza reciproca. Se è il fornitore a subire costi di riconversione l effetto è inverso 6 il gruppo di fornitori minaccia di integrarsi verticalmente a valle ciò costituisce un ostacolo alla possibilità del settore acquirente di ottenere condizioni di acquisto migliori 1.4. Quarta fase : Definizione del procurement mix Le leve decisionali di acquisto (procurement mix) derivano dalle leve di marketing denominate 4P (prezzo, prodotto, promozione, destinazione). L'implementazione della strategia di marketing infatti è preceduta dalla definizione del più opportuno mix delle 4 leve coerente con gli indirizzi strategici, l'analisi rischi/opportunità ed il budget di marketing. Trasferendo il concetto agli acquisti, il marketing di acquisto suggerisce di definire il mix più opportuno tra: prodotto da acquistare (decisioni relative ai materiali e alle tecnologie) prezzo da accettare (definizione degli aspetti commerciali delle forniture) fonte/i di acquisto da utilizzare (numero di fornitori, mercati, criteri di valutazione e selezione) pagina 10 di 14

11 relazioni da intraprendere con il fornitore (tipologie contrattuali, procedure di coordinamento e controllo...) 1.5. Prodotto La leva prodotto può essere definita in termini di materiale o di tecnologia. Uno stesso prodotto può presentarsi sul mercato costituito da diverse tipologie di materiale, cui corrispondono diverse prestazioni, diverso livello qualitativo, differente facilità alla lavorazione, più o meno rendimento. Il prodotto è pertanto una leva di acquisto che impatta direttamente sulla qualità del finito, sulla lavorabilità e sui costi di produzione. Allo stesso modo la tecnologia con la quale è stato realizzato il prodotto di acquisto impatta sulla compatibilità del processo produttivo, sulla qualità del processo e del prodotto, nonché sul livello tecnologico del prodotto finito. Quest ultimo ha una particolare rilevanza strategica se si persegue una strategia di differenziazione di prodotto volta all innovazione del prodotto o al miglioramento delle sue prestazioni. Prodotto pagina 11 di 14

12 1.6. Prezzo La leva prezzo ha un impatto diretto sul costo del prodotto. Nel caso dell acquisto e soprattutto dell acquisto industriale il meccanismo è esattamente l opposto del marketing tradizionale: conviene acquistare al minor prezzo possibile. Esistono diversi approcci per la determinazione del prezzo, in relazione a diverse tipologie di prodotti di acquisto. Prodotti generici (commodities) generalmente sono quotati dal mercato (grano, benzina, zucchero,...), mentre prodotti specifici richiedono una quotazione da parte del fornitore che può variare in relazione alla quantità acquistata o alla difficoltà di reperimento sul mercato. I prodotti standard sono gestiti dal venditore con cataloghi o listini; per materiali poco costosi ci si basa sui dati storici o si fanno ordini senza specifiche di prezzo. Diversa è la determinazione del prezzo nel caso il fornitore sia unico o ci siano più di un fornitore; nel primo caso si ricorre alla negoziazione ovvero alla contrattazione vis-a-vis dei termini di fornitura, nel secondo all offerta competitiva, cioè all esame di più offerte tra i diversi fornitori con la scelta della più conveniente. Prezzo pagina 12 di 14

13 1.7. Fonti di acquisto Le fonti di acquisto sono la leva corrispondente al canale distributivo del marketing tradizionale: quale è il canale più idoneo da utilizzare per poter approvvigionare il prodotto? Per prima cosa bisogna valutare il numero dei fornitori, se utilizzare un fornitore unico, se conviene ridurre il parco attuale dei fornitori, o determinare il numero ottimale di fornitori alternativi. L analisi dei mercati di rifornimento ci può dare delle indicazioni in merito in base all analisi del rischio di fornitura e all utilizzo della matrice di Kraljic, che incrocia il risultato con l impatto del prodotto di acquisto in azienda. La selezione delle fonti di acquisto, una volta identificato il numero ottimale per classe di prodotto e in relazione al rischio di fornitura, può essere effettuata tramite una opportuna valutazione dei fornitori basata su criteri di valutazione e su specifici parametri di misura delle prestazioni. Fonti di acquisto pagina 13 di 14

14 1.8. Le relazioni con i fornitori Sulla base della selezione delle fonti di acquisto si determina l ultima leva del marketing di acquisto: quale tipo di relazione instaurare con il fornitore. Le modalità di rapporto possono riassumersi in tre classi: tradizionale, ovvero basata sul rapporto di mercato; integrato, con un accordo che prende in considerazione la sincronizzazione dei flussi di fornitura; evoluto, con un vero e proprio accordo di partnership (comakership). Sulla base di queste tre tipologie si possono definire diverse tipologie contrattuali, contratti tradizionali o contratti aperti, concordare procedure di coordinamento per definire variazioni prezzo o variazioni nel volume di fornitura e procedure di controllo e di rispetto dei termini contrattuali, dall auto-certificazione alla definizione dei resi contestati. Le relazioni con i fornitori Fonte: Ing. Romeo Castagna Facoltà di ingegneria Corso di Gestione Aziendale pagina 14 di 14

BIBLIOGRAFIA 1) P. Kotler, Marketing management, ISEDI 2) Roger W. Schmenner, Produzione, scelte strategiche e gestione operativa, Ed. Il Sole 24 Ore 3) Grando, Organizzazione e gestione della produzione

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