PATRIZIA LA MARCA, GIADA PALAMARA. Strategie di nicchia nel settore moda

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1 PATRIZIA LA MARCA, GIADA PALAMARA Strategie di nicchia nel settore moda Quaderno di ricerca n. 4 febbraio 2005

2 COMITATO SCIENTIFICO Prof. Paolo AUTERI Prof. Carlo BERNINI CARRI Prof. Gabriele CIOCCARELLI Prof. Fulvio FRANCAVILLA Prof. Giorgio GIORGI Prof. Salvatorangelo LODDO Prof. Matteo MATTEI GENTILI Prof. Piero MELLA Prof. Enrico PEREGO Prof. Luigi RINALDI Prof. Ferdinando SUPERTI FURGA Prof. Vittorio VACCARI Prof. Dario VELO Prof. Antonella ZUCCHELLA I diritti di riproduzione e di adattamento totale o parziale e con qualsiasi mezzo (comprese le fotocopie, i films didattici e i microfilms) sono riservati per tutti i paesi Febbraio 2005 COPYLAND Via S.Felice, PAVIA Tel

3 Strategie di nicchia nel settore moda Patrizia La Marca, Giada Palamara Abstract Per poter definire le effettive opportunità di mercato di un iniziativa imprenditoriale nel settore moda è necessario indagare, innanzitutto, le caratteristiche del settore tessile e dell abbigliamento, definendo l attuale struttura del mercato - caratterizzata da una forte criticità legata a fattori strutturali e congiunturali - e le sue caratteristiche evolutive. Le ricerche svolte e le informazioni raccolte attraverso interviste ad esperti del settore hanno permesso di definire le opportunità di mercato, le problematiche strategiche e di marketing, le potenzialità di sviluppo nell ambito del settore del tessileabbigliamento ed, in particolare, di un attività di nicchia con caratteristiche innovative. In base alla problematiche strategiche di una progettualità di nicchia, al customer profiling e alle competenze possedute dai promotori dell iniziativa, sono stati individuati quattro scenari alternativi in cui la nascente iniziativa imprenditoriale potrebbe inserirsi: si tratta del settore dell alta moda, del vintage, della produzione con materiali alternativi e della sartoria innovativa. La creazione di uno stile e di un design definito e riconoscibile è tipica dell alta moda; l utilizzo Dottorando in Economia Aziendale, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Pavia. Dottorando in Economia Aziendale, Facoltà di Economia, Università degli Studi di Pavia. A Patrizia La Marca sono da attribuire le parti 1,5; a Giada Palamara le parti 2,3,4. Il paper nasce da una ricerca-azione volta a sviluppare una strategia da noi denominata market driven business planning per un iniziativa imprenditoriale al femminile che intende inserirsi nel mercato della moda-abbigliamento con prodotti caratterizzati da alta innovatività e forte orientamento eco-solidale (Progetto FSE MIS. E 1 ID ). Intendiamo ringraziare il Gruppo Centro Studi di Genere per l occasione ed il supporto fornitoci durante l intero progetto di ricerca, nonché la Dottoressa Clara Profeta 3

4 di abiti dismessi o in giacenza nei magazzini appartiene al settore del vintage; l uso di materiali alternativi, la ricerca e l utilizzo di materiali riciclati concerne la produzione eco-solidale. Infine, il riadattamento di capi finiti e l utilizzo di stoffe, non sempre destinate all abbigliamento, per la creazione di nuovi abiti accomuna il progetto ad un laboratorio sartoriale, con alcuni elementi di novità rispetto al contesto sartoriale tradizionale. L individuazione della sartoria innovativa come scenario che meglio consente di sfruttare competenze distintive e vantaggi competitivi dell iniziativa pone le basi per sviluppare una strategia di market driven business planning. 4

5 1. Introduzione Il cosiddetto Made in Italy è un fenomeno complesso che tocca diversi settori ed attività economiche del sistema Italia, spaziando dai beni industriali sino ai prodotti tipici dell agricoltura e del turismo. Il Made in Italy non rappresenta solo un marchio di qualità, ma un modello di organizzazione industriale in cui un impresa, nata con un forte legame con il territorio e con una spiccata vocazione artigianale, si trasforma in un nucleo di servizi avanzati in grado di gestire sia le fasi di produzione che quelle di creazione, di distribuzione e commercializzazione (Fortis, 1998; Quadrio Curzio e Fortis, 2000). Il Made in Italy negli ultimi anni ha rivestito un ruolo crescente nel commercio estero: in particolare, l aggregato sistema moda-arredo-casaalimentazione mediterranea e la meccanica collegata hanno, nel loro insieme, costantemente presentato un saldo commerciale con l estero attivo nel secondo dopoguerra (ICE, 2003) Il sistema tessile-abbigliamento-moda, nonostante la pesante crisi congiunturale che sta investendo il settore e l economia 5

6 italiana in genere, rimane all avanguardia a livello mondiale, soprattutto grazie ai fattori della creatività, dell originalità, del design, delle technicalities e delle tecnologie, confermandosi uno dei settori trainanti per quanto riguarda il Made in Italy 1. L industria della moda italiana nel mondo, con un fatturato di 48 miliardi di euro, aziende e persone impiegate, rende il nostro Paese il più attivo al mondo, in termini quantitativi, secondo soltanto dopo la Cina, e detiene la leadership nel prêt-a-porter, sebbene l Italia non sia favorita né dalla ricchezza di materie prime né dal costo del lavoro 2. L elevata dinamicità registrata negli ultimi anni sia sul fronte dei flussi in entrata che su quello delle esportazioni testimonia il continuo processo d internazionalizzazione dell industria italiana: negli ultimi quattro anni il grado di apertura al commercio internazionale è aumentato di undici punti, oltre il 56% della produzione nazionale viene esportata, mentre poco meno di 1/3 della domanda interna è soddisfatta da prodotti d importazione (Eurostat 2002). A livello europeo, il peso 1 Cfr 2 Intervista a Mario Boselli, Presidente della Camera Nazionale della Moda Italiana. 6

7 della produzione italiana, in termini di valore, è circa il 35% di quella dell intera Unione e, nel caso dell abbigliamento (escludendo il tessile e il calzaturiero) la quota è ancora superiore arrivando al 37,3% (Eurostat 2002). Nonostante questo, il settore ha fortemente risentito della crisi generale, le cui principali ragioni si possono ricondurre ad aspetti congiunturali, legati all apprezzamento dell euro e alla debolezza della domanda, e ad un insieme di aspetti strutturali, legati all indebolimento della posizione competitiva mondiale e alla variazione del comportamento del consumatore. Il sistema moda, infatti, ha accusato particolarmente la rivalutazione dell euro rispetto al dollaro: la svalutazione della moneta statunitense ha bloccato la dinamica annua del settore al -4,3%, frenando la ripresa moderata che si era registrata negli ultimi mesi dell anno passato. Le esportazioni delle industrie del tessile e dell abbigliamento hanno mantenuto un andamento crescente nel tempo, sebbene con una diminuzione tendenziale del tasso di crescita, soprattutto nel caso dell abbigliamento, fino al rallentamento avvenuto nel corso del Nell ultimo anno il settore nel suo complesso ha 7

8 perso il 4% a causa, in particolare, della diminuzione delle esportazioni di prodotti tessili che ha sfiorato il 6%. Nella media del 2003 il fatturato dell industria della moda si è così ridotto del 4,3%, un calo superiore a quello già subito nel 2002, anno in cui, però, la congiuntura negativa aveva colpito solo i settori a monte (Eurostat 2002). Fra i principali mercati di sbocco delle nostre produzioni, nel corso degli ultimi cinque anni, gli scambi con l Europa dell Est hanno assunto un ruolo di rilievo, sia per la progressiva diffusione dei prodotti Made in Italy in questi mercati emergenti sia, in particolare nel caso della Romania, come conseguenza dei maggiori interscambi commerciali derivanti dal traffico di perfezionamento passivo 3. 3 Il traffico di perfezionamento (TP) è un regime doganale particolare dell Unione Europea, il quale consente di rilevare separatamente dai flussi di scambio definitivi i movimenti di merci al di fuori del territorio economico della UE e destinate ad essere perfezionate al di fuori del territorio economico della UE (esportazioni temporanee) e quelli relativi alle importazioni nel territorio della UE di merci a scarico di esportazioni temporanee (reimportazioni). Parallelamente, vengono rilevati in questo regime tariffario i movimenti in entrata di merci destinate a subire il perfezionamento nel territorio economico della UE (importazioni temporanee) e quelli di esportazione a scarico di precedente importazione temporanea (riesportazioni). I primi due flussi misurano dunque il Traffico di Perfezionamento Passivo (TPP), gli altri due il Traffico di Perfezionamento Attivo (TPA). Cfr. S. Baldone, F. Sdogati, L. Tajoli, Frammentazione internazionale della produzione e crescita, in M. Cucculelli e 8

9 Le importazioni di prodotti tessili e di abbigliamento, al contrario delle esportazioni, stanno aumentando nel tempo (Eurostat 2002). Questa tendenza può essere la conseguenza di due dinamiche: da un lato, la concorrenzialità di prezzo di merci interamente prodotte all estero, soprattutto in paesi dell Estremo Oriente, progressivamente avvicinatesi ai gusti e alle mode occidentali, ed entrate con gran forza sui nostri mercati grazie alla leadership di costo; e dall altro la crescita della delocalizzazione produttiva come modalità di internazionalizzazione (Acocella e Schiattarella, 1989), che comporta un aumento di scambi commerciali senza un corrispondente ingresso sul mercato italiano di prodotti stranieri. Una quota rilevante di importazioni proviene da Cina e India (paesi a basso costo del lavoro e con grandi volumi produttivi), da Romania, Tunisia e Turchia (mete di TPP) e dai principali paesi europei tradizionalmente concorrenti dell Italia per i prodotti tessili e di abbigliamento. Inoltre, le importazioni di prodotti tessili e di abbigliamento da paesi R. Mazzoni (a cura di), Risorse e competitività,, Franco Angeli (2002), pagg

10 extra-ue, sono soggette a dazi in ingresso in Italia molto inferiori rispetto a quelli che le merci italiane subiscono all ingresso negli stessi paesi. Ciò avviene, in particolare per alcune categorie merceologiche, anche nei confronti di economie forti (USA) e di paesi con elevati tassi di crescita (Cina, India) e provoca una forte penalizzazione nei confronti delle imprese italiane. Al fine di far fronte ad una concorrenza internazionale che ha visto l emergere di nuovi competitori, le imprese italiane hanno consolidato un ruolo di leadership in alcune importanti nicchie di mercato: rispetto ai principali concorrenti internazionali, infatti, il sistema moda italiano ha spostato la propria specializzazione verso i segmenti a più alto valore aggiunto del comparto. Le imprese italiane tendono sempre più a posizionarsi, sia sul mercato domestico che sul quello estero, su fasce di mercato medio-alte, basando gran parte della propria forza su strategie brand-specific, competendo direttamente con i paesi sviluppati come Francia, Belgio, Spagna e U.S.A. Contemporaneamente, le fasce di mercato a minor valore aggiunto risultano sempre più appannaggio dei paesi emergenti, grazie a forti vantaggi nei costi dei fattori di 10

11 produzione, primi fra tutti la Cina: il valore medio unitario delle importazioni cinesi è inferiore del 60% rispetto alla media, segnale sia di una strategia di prezzo molto aggressiva, sia di standard qualitativi medio-bassi. (ACCI, 2002; Pittiglio, 2003). I nostri competitors, quindi, sono i paesi emergenti per quanto riguarda le fasce di mercato più basse, e i paesi sviluppati per quanto riguarda le fasce di mercato medio alte, considerando inoltre, che la produzione in paesi emergenti è spesso una mera delocalizzazione di imprese appartenenti a paesi sviluppati 4. A questo proposito è utile sottolineare che la dinamica internazionale del sistema moda contiene in se una potenziale criticità: il modello competitivo globale si basa su un crescente investimento in Ricerca e Sviluppo da un lato (esigenze innovative continue, design, nuovi materiali) e in marketing dall altro (branding, comunicazione, pubblicità, controllo sulla catena distributiva); ciò richiede alle maggiori aziende capacità organizzative e finanziarie elevate, mentre le 4 Questa situazione è incentivata dalla prossima scadenza dell Accordo Multifibre (2005), che sebbene con effetti progressivamente minori limita ancora oggi le esportazioni di paesi emergenti sui paesi terzi. Cfr. G. De Felice, F. Guelpa, Sistema moda e prospettive sui mercati internazionali, Intesa BCI, Milano

12 aziende subfornitrici rischiano un crescente spiazzamento in seguito alla formazione di value chains globali. La crescente competizione con i paesi emergenti (la Cina che, assieme a Romania e Tunisia, i due tradizionali partner produttivi dell industria italiana, è fra i principali fornitori del nostro paese), trova inoltre la sua ragione d essere nel mutamento del comportamento dei consumatori italiani (Istat 2002). Se negli anni 90, infatti si poteva contare ancora, nei confronti dei produttori di nuova industrializzazione a basso costo, sull'eccellenza qualitativa del prodotto italiano, per cui il consumatore finale percepiva una differenza in termini di tessuti utilizzati e di manualità manifatturiera tale da sostenere la produzione italiana, oggi invece il consumatore finale ha mutato la propria propensione al consumo ed ha mutato la propria scelta nel paniere dei consumi (Cozzi 1996; Calvi, 1996). Questo è dovuto non solo a ragioni economiche, ma anche legate all evoluzione dei comportamenti sociali: le differenze ridotte in termini di qualità, creatività, design, utilizzo di tessuti e di tecniche di nobilitazione tessile (tintura del tessuto, tenuta, solidità) vengono difficilmente percepite dal 12

13 consumatore, che tende a preferire il prodotto proveniente dai paesi emergenti, potendo contare su un prodotto affidabile, piacevole e a basso prezzo. La competizione non può quindi basarsi esclusivamente sul perseguimento della qualità, ma nasce l esigenza di reinterpretare creativamente un mercato sempre più complesso ed attento ai significati ed alle metacaratteristiche del prodotto. Da questa impostazione derivano forme innovative di micro segmentazione del mercato internazionale (Valdani, 1984, 1986; Cesarin, 1990), dove le nicchie che ne derivano sono il risultato di un processo creativo di rappresentazione delle opportunità di mercato. Il presente contributo intende dedicare particolare attenzione agli scenari di quest ultimo tipo, attraverso un percorso di analisi qualitativa e di ricerca azione. 2. Metodologia di ricerca La ricerca si è caratterizzata per una impostazione proattiva, fondata sui metodi propri della case study research (Yin, 1989; Eisenhardt, 1989) e della ricerca azione (Lewin, 1946; McNiff, 1988; Vignali) volta alla individuazione di drivers e 13

14 caratteristiche fondamentali per un azienda che intende operare nel settore del tessile-abbigliamento. Si è trattato, quindi, di una ricerca dall impostazione empirica, volta alla ricerca di chiavi che consentano l individuazione di un posizionamento e di una strategia competitiva iniziale, piuttosto che all analisi del settore della moda e dell abbigliamento dal punto di vista prettamente teorico. La metodologia della Action research, infatti, appare come la più indicata alla definizione di un percorso di crescita individuato in base alle risorse, alle competenze, alla loro funzione di utilizzo, il cui scopo sia fornire una linea guida allo sviluppo dei primi passi di uno start-up innovativo. Secondo Vignali (2004), infatti, l action research può essere vista come un approccio di ricerca che si basa su una relazione di tipo problem-solving fra ricercatori e clienti, che simultaneamente porta alla risoluzione di un problema e alla generazione di nuove conoscenze. In base e per queste ragioni, lo studio si è svolto tramite l utilizzo incrociato di: - un analisi della letteratura esistente circa la struttura del mercato della moda e alle sue dinamiche - sia dal punto di 14

15 vista aziendalistico, strategico ed economico, che dal punto di vista sociologico, psicologico e semiotico 5 ; - interviste a testimoni privilegiati, addetti del settore e di esperti del mercato 6 ; - focus group fra iniziatori del progetto, persone direttamente coinvolte e campioni casuali di potenziali clienti 7 ; - perception studies su potenziali clienti. Le informazioni raccolte hanno permesso di definire le opportunità generiche di mercato (pre-step), le problematiche 5 A questo proposito segnaliamo una scarsità di letteratura economica. Moda ed abbigliamento sono, infatti, due concetti profondamente diversi (Simmel, 1998): con il primo ci si riferisce ad un trend, ad una sublimazione del bisogno di beni sociali; l abbigliamento, invece, rappresenta proprio la soddisfazione di tali bisogni. Se esiste una vastissima letteratura sugli aspetti sociologici e semiotici del vestire, sul significato degli abiti, sulle scelte dei consumatore, la letteratura economica si rivolge invece quasi esclusivamente all alta moda. Seppure questa lettura sia in parte estendibile al settore dell abbigliamento, appaiono scarsi i riferimenti ad analisi strategiche, analisi market oriented e macroeconomiche rivolte alle realtà aziendali non operanti nel mercato di nicchia Alta Moda. 6 Mario Boselli, presidente della Camera Nazionale della Moda italiana; Massimo Zamagni, direttore Moda italia.net; Massimo Costa, Direttore Sistema Moda Italia; Angelo, Direttore di Angelo Vintage; Bruno Percudani, direttore commerciale Berrettificio Bruno Percudani Spa; titolare Maglificio Mapler; espositori de Fashion Vintage Show di Belgioso, Milano Vende Moda, Vintagevent. 7 Effettuati in occasione della fiera Milano Vende Moda svoltasi a Milano dal 26 al 29 febbraio 2004, del Fashion Vintage Show svoltasi a Belgioioso dal 24 al 27 aprile 2004, e del Vintagevent svoltosi a Milano dal 27 febbraio al 1 marzo

16 strategiche e di marketing (diagnosing) e le potenzialità di sviluppo nell ambito del settore (planning, action taking ed evaluation) del tessile-abbigliamento per attività di nicchia con caratteristiche innovative (Coghlan e Brannick, 2001). Sulla definizione della strategia competitiva in un settore come quello dell abbigliamento, rivestono grandissima importanza fattori psicologici legati alla scelta dei consumatori. Il consumo, infatti, non è solo l espressione di un comportamento economico, condotto con maggiore o minore razionalità, ma è anche fortemente condizionato da fattori sociologici e psicologici (Fiocca, 1990). Nella definizione della strategia ci rifacciamo alla definizione di Andrews, secondo cui la strategia d impresa è l insieme dei principali obiettivi, scopi o fini, e delle politiche e piani necessari per conseguirli, in una formulazione tale da permettere di definire il business nel quale l impresa opera, ed il genere di impresa che essa è o dovrebbe essere (Andrews, 1971). Accanto a questa letteratura deterministica del percorso strategico, si è reso necessario affiancare una prospettiva 16

17 emergente (Mintzbkeg, 1984), fondata sulla flessibilità continua nella risposta ed un mercato complesso. Una volta definite le opportunità di mercato del settore e le problematiche strategiche dello stesso, sono stati individuati quattro possibili scenari alternativi in cui l iniziativa imprenditoriale potrebbe inserirsi. La loro individuazione è dovuta sia alla caratteristiche proprie dell attività imprenditoriale oggetto d analisi, sia agli orientamenti emergenti del mercato e al posizionamento individuabile dai perception studies e dai focus groups. Questi quattro scenari rappresentano quattro diversi business, la cui definizione segue il modello di Abell (Abell, 1980; 1986). Al fine di individuare, fra questi, lo scenario competitivo specifico del progetto e delineare gli elementi guida per il business planning successivo, è stata effettuata un analisi di tipo swot sulla base dei risultati emersi dalle interviste effettuate a responsabili aziendali e dai test di mercato su gruppi di consumatori-tipo. All interno di queste analisi per scenario, il customer profiling si è basato sui perception studies effettuati durante il periodo in cui si è svolta la ricerca. 17

18 3. Le fonti di vantaggio competitivo nel mercato dell abbigliamento Secondo gli esperti di settore, si delinea chiaramente un assunto di base: la platea di piccole e medie imprese operanti nel settore possono sopravvivere solo nella misura in cui si orientino ad una nicchia di mercato di riferimento, sia nei comparti a monte (produttori di filati e tessuti) che in quelli a valle (imprese industriali che producono abiti confezionati). Il posizionamento su un mercato di massa appare non sostenibile, sia per ragioni strutturali che per ragioni congiunturali, ed il posizionamento su nicchie mature, quali la produzione di lusso, comporterebbe scontrarsi, con poche possibilità di successo, con elevate barriere d ingresso e competere con aziende affermate, forti di brand globali. Non è, infatti, più possibile pensare di poter essere competitivi in un mercato in cui sono cadute molte barriere all ingresso, caratterizzato da un arena competitiva mondiale per quanto riguarda l offerta (Zucchella e Maccarini, 1999), e da una domanda fortemente volubile, per cui la fidelizzazione del cliente ha perso importanza. La propensione al consumo è mutata e il paniere di riferimento dei beni accessori, quali 18

19 l abbigliamento, è composto da beni fra loro sostituti, la disponibilità di denaro si è ridotta ed esiste una domanda di prodotti non standardizzati ma comunque a basso costo ( value for money ), rispetto alla quale le imprese industriali si stanno attrezzando sia per rispondere alla concorrenza asiatica, sia per competere con i laboratori artigianali che si sono inseriti in questo comparto. Di conseguenza, il primo imperativo per un azienda che intenda entrar in questo settore consiste nell individuare una strategia competitiva di tipo innovativo, basata sulla focalizzazione su una nicchia di nuova generazione all interno del mercato, in cui si coniughino alta qualità, creatività, innovazione e tendenze socio-culturali. Lo step immediatamente successivo consiste nell implementazione di strategie funzionali, non più caratterizzate da una visione per funzioni separate, ma basate su una gestione imprenditoriale e per progetti, dove R&D e marketing rappresentano le aree critiche, a maggior impatto sulla catena del valore (Brognara e Codeluppi, 1992). La produzione, rimane sempre un area critica nella gestione aziendale, nonostante la relativa riduzione del suo peso 19

20 all interno della value creation del settore: outsourcing e produzione interna rappresentano le due possibili alternative strategiche il cui impatto dipenderà dalle specificità aziendali. All interno della nicchia individuata, la competitività può essere garantita solo se l azienda realizza un prodotto che racchiude caratteristiche e valori che identificano un prodotto con personalità propria e non semplicemente un capo di abbigliamento. E necessario che si identifichi nel quadro delle offerte esistenti e acquisisca una identità distintiva in cui il consumatore possa ritrovarsi e tramite cui possa esprimere il proprio gusto, il life style proprio o a cui aderisce anche solo idealmente. Per questo, il capo d abbigliamento non è solo un indumento, ma un insieme di caratteristiche che il consumatore ricerca all interno di un unico prodotto (Fig. 1.1), una scelta di consumo tramite cui i consumatori trasmettono informazioni su se stessi (Holman, 1981). 20

21 Figura Cosa rappresenta un abito Fonte: nostra elaborazione. Una vastissima letteratura di taglio sociologico e semantico ha affrontato questo argomento, indagando il rapporto tra abbigliamento, identità sociale (Argyle, 1992; Hogg e Abrams, 1988; Simmell, 1998), personalità (Squicciarino, 1986; Davis, 1992; Caterina, 1995) e comunicazione (Davis, 1992; Caterina, 1995; Bonaiuto, 1995). Il contesto della moda è caratterizzato dalla sistematicità con cui vengono sviluppati nuovi design, che tendono a sostituire e rendere rapidamente obsoleti quelli precedenti: la moda è la logica dell obsolescenza pianificata (Farshou, 1987). La 21

22 tendenza è addirittura verso un aumento continuo del numero delle collezioni annue da presentare e consegnare al punto vendita, fino ad arrivare al superamento del concetto di stagione (Saviolo, 2002). Appare allora evidente che in tale processo la generazione di nuove mode o design rappresenta, da un lato, la condizione necessaria a soddisfare la richiesta del mercato, dall altro, a garantire la sopravvivenza nel tempo delle imprese che operano in tale contesto. L innovazione rappresenta l unica modalità attraverso cui è possibile assecondare i gusti di un consumatore sempre più esigente, educato al cambiamento continuo. La difficoltà più rilevante che si pone a questo proposito è legata al fatto che il medesimo consumatore richiede contestualmente un offerta all interno della quale sia possibile una selezione idonea a consentire una possibilità di distinzione rispetto agli altri consumatori. Allo stesso tempo l abito nasce come strumento segnaletico attraverso cui il medesimo individuo che ricerca distinzione possa, di fatto, mostrare la propria appartenenza ad un gruppo o a una comunità di persone unite da una visione condivisa e da valori (Mason 1981, 1992; Bearden e Etzel, 1982; Simmel 1998), piuttosto che da caratteri socio- 22

23 economici (Veblen 1899; Leibenstein, 1950; Quelch, 1987; Wong e Ahuvia, 1998). Dal punto di vista della domanda, invece, il fenomeno del consumo della moda può essere studiato secondo diversi approcci ma, indipendentemente dalle interpretazioni teoriche, è evidente che vige una notevole soggettività nella produzione e interpretazione dei segnali sociali, che permette la coesistenza di gusti, scelte e comportamenti molto differenziati tra gruppi e dalla necessità che i consumatori hanno di utilizzare i prodotti e i servizi per sperimentare il loro valore segnaletico. Dal punto di vista dell offerta, quindi, l interazione dinamica che si viene a creare tra la crescente domanda di nuovi design e l obsolescenza pianificata da parte delle imprese genera una sostanziale complessità gestionale per gli attori che operano in tale contesto, dovuta al fatto di dover comunque raggiungere gli obiettivi economici-finanziari necessari a mantenere il sistema-impresa (Golinelli, 2000) in equilibrio. D altro canto è necessario per le imprese mantenere nel tempo una continuità nei loro processi di cambiamento, continuità che viene espressa nella brand identity costruita e consolidata nel 23

24 tempo, sedimentata nella personalità dell azienda stessa (Brondoni, 1998; Bucci, 1998). Il consumatore di moda, utilizzando il prodotto per il suo potere segnaletico, definisce le proprie scelte in relazione alla proiezione della propria immagine verso uno specifico marchio che possa rappresentarla: una moda è tale quando diviene il punto di riferimento per una comunità di produttori e una comunità di utilizzatori (Abrahamson e Fairchld, 1999). Di conseguenza l innovazione nel settore della moda trova manifestazioni poliformi, che si estendono a differenti aree di applicazione, dai prodotti, alla comunicazione, alla distribuzione ma quella relativa allo stile rappresenta sicuramente quella dominante le strategie sviluppate dalle imprese che operano in tale contesto. Definendo lo stile come una scelta estetica che riguarda i singoli capi di abbigliamento della collezione, le loro caratteristiche e la loro combinazione, si può affermare che l innovazione nel settore della moda si realizza attraverso la generazione di uno stile radicalmente nuovo, attraverso dei mutamenti di carattere incrementale che interessano singoli 24

25 elementi dello stile o le modalità attraverso cui tali elementi vengono combinati tra di loro. La moda come stile contraddice il concetto stesso di moda come novità, contro la sua essenza parente che è il cambiamento, la sostituzione, l obsolescenza sociologica, proponendo invece un numero limitato di stili diversi che evolvono nella sostanza e più lentamente nel tempo (Bucci 1998). All interno di questo paradosso strutturale, la prima e indispensabile chiave di successo sul mercato è quindi lo stile di ogni singolo capo prodotto, che automaticamente, diviene lo stile della casa e l identità di ogni collezione. L innovazione sul piano stilistico è il tassello su cui si fonda la creazione di una realtà aziendale e fondamentale, quindi, è la figura dello stilista: un professionista che, unendo il patrimonio culturale e formativo accumulato al gusto e alla creatività personale, crea un prodotto con personalità propria, in grado di dialogare con il consumatore, che crea personalità e la trasferisce alla linea di prodotti. Il prodotto moda, infatti, non rientra nella sfera dei bisogni sociali: la moda è il risultato di un bisogno postmoderno di 25

26 consumare prima che oggetti, significati (Giancola, 1999), e di soddisfare l esigenza di non necessario (Horiuchi, 1984). Il consumo di prodotti-moda non è tanto il frutto di un bisogno, quanto dei continui processi interpersonali di stimolo e creazione dei bisogni (Marris, 1964), e, conseguentemente, gli attori del sistema non devono puntare ad identificare bisogni, ma a soddisfare desideri inespressi, sfruttando la possibilità di non massificare e di rispondere alle esigenze dei consumatori, puntando sulla strategia di differenziazione piuttosto che su quella di leadership di costo. Il vantaggio concorrenziale, infatti, non risiede più esclusivamente nella capacità di offrire un insieme di valori, ma nella capacità di interrelazione delle componenti della domanda con le componenti dell offerta (Fiocca, 1990). Ciò che costituisce il fattore vincente non è il prodotto: è la capacità di catturare l intenzione di acquisto del consumatore come ricerca, come scelta personale e possibile scoperta (Bucci, 1992). Il valore aggiunto apportato dal creatore costituisce la base di tale strategia di differenziazione 8. 8 La creatività è tema oggetto di molti studi di natura psico-sociologica centrati soprattutto sulle caratteristiche delle persone considerate creative. Alcuni hanno 26

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