La costruzione del budget globale. Il caso Gamma S.p.A

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1 La costruzione del budget globale. Il caso Gamma S.p.A La ditta Gamma era un azienda individuale specializzata nella produzione di zeppe in sughero destinate all industria calzaturiera. Il titolare, sig. Alfredo Martini, vantava un esperienza ventennale nel settore, avendo iniziato in giovane età ad operare nell azienda paterna. Alla prematura scomparsa del padre (1990), spettò al sig. Martini, allora trentenne, guidare l azienda. Non fu certamente un compito agevole. Alla generale crisi recessiva che in quell epoca condizionava pesantemente l economia nazionale ed internazionale, caratterizzata da elevati tassi di inflazione e da una crescente stretta creditizia, si sommavano condizioni peculiari del mercato del sughero. I tradizionali fornitori dell azienda, ubicati quasi esclusivamente in Sardegna, regione tradizionalmente ricca di querce da sughero, se da un lato richiedeva prezzi sempre più elevati e non in linea con quelli dei produttori esteri, dall altro non apparivano in grado di far fronte con tempestività alla domanda, dell azienda Gamma, la quale fu costretta, non poche volte, ad interrompere la produzione per mancanza di materia prima. Il sig. Martini riuscì a risolvere brillantemente il problema. Tramite l opera di un intermediario operante a livello internazionale allacciò rapporti con fornitori stranieri, soprattutto portoghesi e corsi. Ciò consentì sia di assicurare all azienda una continuità di approvvigionamenti, sia di spuntare prezzi particolarmente interessanti. Agli inizi degli anni novanta, la ditta Gamma appariva economicamente e finanziariamente sana e ben gestita, anche se le prospettive per il futuro, ad una obiettiva valutazione, non erano certamente rosee. L imminente apertura in Sardegna di un grosso stabilimento, quasi esclusivamente finanziato dalla Regione Sarda, dedito proprio alla realizzazione di oggetti in sughero per l industria calzaturiera, rischiava di restringere notevolmente il mercato di sbocco della nostra azienda. A ciò si sommava una costante diminuzione della domanda di articoli in sughero, causa un maggior uso, per le calzature, di prodotti sintetici valutati più resistenti ed economici. Il Sig. Martini, conscio di questa realtà, a seguito di numerose consultazioni con il cognato, sig. Paolo Ferri, anch egli impiegato nell azienda come responsabile amministrativo, maturò una decisione sofferta ma innovativa: riconvertire l azienda verso la produzione di pannelli in sughero per isolamento termico-acustico. In effetti, le tematiche legate al risparmio energetico avevano generato, nel nostro paese, un crescente interesse verso l isolamento delle abitazioni e lasciavano intravedere una crescente domanda di coibenti da parte delle imprese edili.

2 2 D altronde, il sughero costituiva un ottimo isolante, sia termico che acustico; inoltre, rispetto ad altri coibenti sintetici (ad es. il polistirolo), presentava una bassissima infiammabilità e fumosità. L idea del sig. Martini appariva senz altro brillante, anche se non pochi apparivano i problemi da risolvere: la riconversione richiedeva rilevanti investimenti in impianti che l azienda non era in grado di sopportare. La soluzione fu individuata nella costituzione di una SpA al cui capitale avrebbe partecipato il sig. Martini, il sig. Ferri ed il sig. Gennai, un commerciante, amico del nostro imprenditore, che era alla ricerca di un investimento alternativo. Nei primi giorni del 1996 la nuova società per azioni vedeva la luce; aveva così inizio, tra mille difficoltà, quel cammino che l ha condotta, allo stato attuale, al ruolo di leader in Italia nel settore dei coibenti naturali. * * * Il mercato dei pannelli per isolamento termico-acustico era andato nel corso degli anni espandendosi ed aveva consentito, alle aziende operanti nello stesso, di conseguire consistenti utili. Tale mercato presentava una struttura di tipo oligopolistico in quanto caratterizzata dalla presenza di pochi venditori a cui si contrapponeva una domanda frammentata su un gran numero di compratori. Alla Gamma SpA doveva riconoscersi un ruolo di tutto rispetto in quanto copriva, alla fine degli anni 90, circa il 40% dell offerta con margini di ulteriore miglioramento. Ma come accade in queste circostanze, gli elevati tassi di profitto che il settore assicurava alle aziende produttrici, rappresentavano un elemento di richiamo per tutti gli imprenditori che si trovavano alla ricerca di attività alternative particolarmente redditizie. Nel corso del 2006 il sig. Martini aveva avuto notizia che altre aziende, operanti nella lavorazione del sughero, avevano intenzione di dedicarsi alla produzione di pannelli per isolamento. I tre soci della Gamma SpA erano ben consapevoli che ciò avrebbe costituito un ulteriore elemento di rischio per la loro azienda. Fino ad ora ci siamo mossi con eccessivo empirismo - dichiarò Martini - dobbiamo, per il futuro, fissare una chiara strategia che ci conduca a rafforzare la nostra posizione sul mercato. In altre parole dobbiamo ridefinire con esattezza i mercati su cui intendiamo operare, dobbiamo riconsiderare la nostra gamma di prodotti, dobbiamo potenziare le attività pubblicitarie e promozionali, dobbiamo intervenire sul processo produttivo che presenta colli di bottiglia e appare oramai insufficiente a fronte della crescente domanda di mercato,.... Sono perfettamente d accordo con quanto stai dicendo - rispose Gennai - ma ciò comporterà nuovi ed ingenti investimenti, i quali, se non razionalmente effettuati, potranno arrecare più danno che vantaggi!. La soluzione è rappresentata, a mio avviso, dall introduzione di una gestione budgetaria - affermò Ferri. Con il budget è possibile fissare una serie di obiettivi in termini di vendite, di produzione e di acquisti, definire con esattezza gli investimenti da farsi e ricercare per essi la più conveniente copertura finanziaria. Con il budget è possibile programmare la gestione in ogni suo aspetto, conoscere a priori ciò che l azienda sarà alla fine dell esercizio successivo, disegnare il futuro della nostra attività. Ho sentito molto parlare della validità di questi budget, ma non ne conosco, per la verità, i fondamenti tecnici - rispose Gennai.

3 3 Ciò non costituisce un problema insormontabile, dato che già da un po di tempo sto approfondendo la tematica budgetaria per interesse personale. Verso la fine di novembre mi dedicherò, anche grazie all aiuto che spero mi darete, alla costruzione del budget della Gamma - disse Ferri. * * * Nei primi giorni di novembre, Ferri si dedicò alla redazione del budget 2006 per la Gamma SpA. Il primo passo compiuto fu la redazione di un bilancio preconsuntivo, il quale ipotizzava la situazione dell impresa al 31/12/06. Essendo tale bilancio redatto solo per finalità interne, Ferri adottò una struttura di tipo finanziario per lo stato patrimoniale. Una volta disponibile il bilancio preconsuntivo al 31/12/06 - v. tav. 1 - il sig. Ferri, con l aiuto degli altri due soci provvide a redigere, sulla base di congetture circa il futuro andamento sia del mercato di sbocco che di quello di approvvigionamento, il budget commerciale, quello di produzione, quello di approvvigionamento, quello delle spese amministrative e generali nonché quello degli investimenti. Tali budget sono sintetizzati nelle tavole 2, 3, 4, 5, 6. La predisposizione di tali programmi era subordinata a certi obiettivi di redditività e di struttura finanziaria: ROE = 13% ROI = 12% Margine di struttura > 0 CCN > 0 Si trattava a questo punto, di procede al consolidamento dei budget settoriali per giungere ai seguenti budget di sintesi: a) budget economico b) budget fonti/impieghi Si decise poi, trattandosi della prima esperienza di gestione budgetaria, di non procedere alla costruzione di quello di tesoreria. N.B. : tutti gli importi sono espressi in Euro. Per semplicità non si considera l IVA.

4 4 Tav. 1 - Stato patrimoniale preconsuntivo al 31/12/06 ATTIVITA' PASSIVITA & NETTO Cassa e banche Debiti commerciali Liquidità immediate C/C bancario Debiti tributari Crediti commerciali PASSIVO CORRENTE Liquidità differite R.F. materie prime Mutui passivi R.F. prodotti finiti F.do TFR Magazzino PASSIVO CONSOLIDATO ATTIVO CORRENTE Immobilizz. materiali Capitale sociale F.di ammortamento Riserve Immobilizzazioni nette Utile esercizio ATTIVO IMMOBILIZZATO NETTO CAPITALE INVESTITO CAPITALE DI FINANZIAMENTO Tav. 2 - Budget commerciale 2007 Vendite 2007 Costi Commerciali 2007 Stipendi Ammor.to Pubblicità Gen Feb Mar I trimestre II trimestre III trimestre IV trimestre Totale vendite

5 5 Tav. 3 - Budget produzione 2007 Mat. Prime MOD Ammort. SGT Gen Feb Mar I trimestre II trimestre III trimestre IV trimestre Rimanenze Prodotti finiti Rimanenze Prodotti finiti Tav. 4 - Budget approvvigionamenti 2007 Materie Prime Gen Feb Mar I trimestre II trimestre III trimestre IV trimestre Rimanenze Materie Prime Rimanenze Materie Prime Tav. 5 - Budget spese amministrative e generali 2007 Stipendi Ammort. Postali e Altre telefoniche Gen Feb Mar I trimestre II trimestre III trimestre IV trimestre

6 6 Tav. 6 - Budget investimenti 2007 Descrizione progetto Codice Importo Aliq.ammor. Nuovo Impianto macinazione P % Computer per ufficio A % Nessuna dismissione Le quote di ammortamento dei nuovi investimenti sono già state ricomprese nei budget settoriali * * * Il primo passo compiuto da Ferri per la predizione del budget globale fu la redazione di un budget economico provvisorio, adottando per esso la struttura a valore aggiunto. Egli ben sapeva che mediante il consolidamento dei budget settoriali sarebbe giunto a quantificare il reddito operativo, mentre per il completamento del budget economico era necessaria la conoscenza degli oneri finanziari e tributari, ancora non nota.

7 7 Il secondo passo compiuto da Ferri fu la costruzione del budget fonti/impieghi per la quantificazione del fabbisogno finanziario netto previsto per il A tale fine Ferri sapeva che: I costi non monetari, oltre agli ammortamenti, erano costituiti dall accantonamento per TFR, il quale poteva stimarsi in circa il 10% dei costi per MOD e stipendi; crediti commerciali: la Gamma fatturava a fine mese, concedendo a tutti i clienti una dilazione di 3 mesi data fattura; debiti commerciali: la Gamma riceveva dai fornitori fattura unica a fine mese, per tutti gli acquisti del mese, con dilazione di pagamento di 3 mesi data fattura; magazzino: le scorte di materie prime e prodotti finiti a fine 2007 erano state programmate tenuto conto della crescita del volume di affari; investimenti duraturi: acquisto di un nuovo impianto di macinazione del sughero, da affiancare all esistente, e di un nuovo pc, come da budget degli investimenti. Il pagamento di detti beni avverrà totalmente nel corso del 2007; mutuo passivo: per il mutuo passivo esistente al , il piano di ammortamento prevede il rimborso di una quota capitale pari a Gli interessi dovuti per il tasso 10% - sono calcolati sul valore residuo; debiti tributari: la voce comprende le imposte sul reddito che saranno totalmente versate nel corso del 2007; utile 2006: è prevista la distribuzione nel corso del 2007 di ; la restante parte accantonata a riserve. Dal budget fonti/impieghi provvisorio risultò un fabbisogno finanziario netto di circa Ferri convocò Martini e Gennai per discutere la più conveniente copertura finanziaria. Martini propose di accendere un nuovo mutuo per (tasso 12%) e di aumentare il capitale sociale per Gennai si dimostrò subito d accordo. Ma Ferri fece notare che ciò non sarebbe stato sufficiente in quanto il risultato del budget fonti/impieghi era notevolmente sottostimato. Nel calcolare il cash flow potenziale - disse Ferri - ho fatto uso del reddito operativo, il quale è al lordo degli oneri finanziari e tributari, che ancora non sono in grado di stimare! Una volta che li avrò inseriti nel budget economico, giungendo a conoscere quindi il reddito netto, il cash flow potenziale si abbasserà, originando un ulteriore fabbisogno finanziario! Dobbiamo prevedere una copertura finanziaria più ampia e, soprattutto più elastica.

8 8 L accordo fu raggiunto sulle seguenti basi: accensione di un nuovo mutuo bancario per (tasso 12%) aumento di capitale sociale per il residuo mediante aumento dell indebitamento sul C/C bancario (tasso 14%) Sulla base di queste scelte, Ferri si mise subito al lavoro per completare i due budget ancora incompleti.

9 9 In primo luogo, passò alla quantificazione degli oneri finanziari provvisori. Tav. 7 - Quantificazione provvisoria degli oneri finanziari Finanziamento Capitale Tasso Interessi Mutuo in corso Nuovo mutuo Scoperto C/C (*) Totale oneri finanziari provvisori (*) Si ipotizza, in prima approssimazione, che lo scoperto esistente al si mantenga per tutto l'anno L inserimento di detti oneri finanziari provvisori nel budget economico determinano: una pari riduzione dell utile 2007 atteso; una pari riduzione del cash flow potenziale 2007; un pari aumento del fabbisogno finanziario netto. Se da questo nuovo e più elevato fabbisogno finanziario netto, sottraggo le due fonti di finanziamento rigide programmate - nuovo mutuo e aumento di capitale sociale - potrò determinare il fabbisogno residuo da coprire con lo scoperto di C/C bancario. Questo scoperto di C/C, che si sommerà a quello di inizio anno, determina a sua volta nuovi oneri finanziari, nella misura del 14%, i quali, riducendo il reddito, riducono il cash flow potenziale e creano nuovo fabbisogno. Quest ultimo potrà essere ancora coperto con lo scoperto di C/C, il quale originerà nuovi oneri finanziari, ridurrà il cash flow potenziale e originerà nuovo fabbisogno... In altri termini, detto processo di calcolo dovrà essere reiterato fino ad annullare ogni fabbisogno. Solo allora si conosceranno gli effettivi oneri finanziari attesi per l anno di budget. Il loro inserimento nel budget economico consentirà di conoscere il reddito ante imposte sul quale potremo calcolare l imposizione fiscale diretta che per semplicità ipotizziamo pari al 50%. L importo delle imposte determinerà un pari aumento dei debiti tributari nel budget fonti/impieghi che compenserà la riduzione del cash flow. A questo punto, tutte le informazioni necessarie al completamento del budget economico e, successivamente, del budget fonti-impieghi sono disponibili. Inoltre, sommando allo stato patrimoniale al le variazioni contenute nel budget fonti/impieghi sarà possibile costruire il budget patrimoniale. Si disporrà così di tutti i dati per verificare se i programmi varati dalla Gamma SpA raggiungono o meno gli obiettivi di massima fissati per il 2007.

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