Analisi dei processi di budgeting e reporting del gruppo RCS

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Analisi dei processi di budgeting e reporting del gruppo RCS"

Transcript

1 Analisi dei processi di budgeting e reporting del gruppo RCS Gruppo19: Massimo Sistemi di Controllo di Gestione Prof. Paolo Maccarrone Anno accademico 2013/ Indice: 1. Il Gruppo: Mission Organigramma Allocazione dei costi corporate 3 3. Il ruolo del Controllo di Gestione Funzionamento del controllo di gestione in RCS 4 4. Il modello di controllo Il processo di budgeting Il processo di reporting Gli strumenti di supporto in RCS Architettura di riferimento Allocazione a prodotto- macro specifiche Logica di codifica delle strutture Reportistica Conto economico per natura (pre- allocazione) Conto economico di prodotto Sintesi dei risultati di gruppo KPI 15 1

2 Ringraziamenti Si ringrazia il Dott. Bianchi Gianluca, Responsabile del Controllo di Gestione Corporate del Gruppo RCS, per la disponibilità e la preziosa collaborazione offerta nella realizzazione di questa analisi. 1. Il gruppo RCS Media Group è uno dei principali gruppi editoriali italiani, leader in Italia e Spagna, che opera nei seguenti mercati: quotidiani, libri, periodici, radio, televisione, web e raccolta pubblicitaria. 1.1 Mission: L obiettivo primario di RCS è la produzione e la divulgazione di cultura, informazione, servizi e intrattenimento, nel rispetto dei principi di libertà, correttezza e pluralismo, anche attraverso lo sviluppo e l innovazione tecnologica di tutte le piattaforme di comunicazione. Si vuole continuare ad essere un punto di riferimento e di aggregazione per la società civile a livello internazionale, nonché la fonte più autorevole, innovativa e rilevante di stimoli e arricchimento culturale per ciascun lettore e cittadino. Di conseguenza, le strategie industriali e finanziarie, e le conseguenti condotte operative, sono orientate a rendere RCS sempre più solida e in grado di preservare in modo sostenibile la propria indipendenza Organigramma: La funzione che si occupa del sistema di controllo di gestione a livello aziendale è una funzione di staff (Attività Trasversali): il Group Controller. Direzione: Amministratore delegato e tutti gli organi, attività, funzioni di staff; Risorse umane; CFO; Operations: attività legate alla produzione (stampa...); Relazioni esterne: ufficio stampa (comunicazione verso l esterno); Business change: funzione creata due anni fa per guidare RCS al cambiamento e dunque monitorare i progetti in via di esecuzione; in particolare il cambiamento riguarda le 2

3 modalità di lettura e le mentalità dei prodotti RCS (Corriere, Gazzetta,...) per adottare una logica digitale; CDO: funzione che segue le attività digitali, si occupa della loro gestione ordinaria. Tutte queste funzioni sono trasversali, nel senso che sono funzioni corporate che guidano l omogeneità all interno di tutto il gruppo. Il controllo di gestione è svolto all interno del Group Controller che dipende dal CFO ed ha strette relazioni con le attività di amministrazione, finanza e legale. Le BU redigono il consolidato del gruppo RCS, sia sotto forma di relazione civilistica che gestionale. Business unit: Media Italia: quotidiani (Corriere, Gazzetta,...), periodici (Oggi, Style, Amica,... che sono quelli rimasti dopo la vendita nel 2013 di Novella, Visto,...); Media Spagna: è la controllata RCS in Spagna; quotidiani (Mundo, Marca,...), radio, libri,... venduti sia in Spagna che in America latina; Libri: collane RCS (Rizzoli, Buhr, Adelfi,...), scolastica (Etas,...); Pubblicità ed eventi: giro d Italia,...; Corporate: servizi centralizzati (acquisti, amministrazione,...); offrono servizi alle altre società del gruppo. La struttura corporate è formata da due tipologie di funzioni: quelle di alta direzione (tra cui tutte le attività legate alla quotazione in borsa, di holding di gruppo) i cui costi non sono ribaltati sulle altre società, e quelle centralizzate operative i cui costi invece sono addebitati. 2. Allocazione costi corporate: Il gruppo ha deciso di allocare i costi corporate attraverso un allocazione completa, in modo da definire in maniera chiara e precisa il contributo che ciascun elemento dell organizzazione deve portare per permettere al gruppo nel suo complesso di raggiungere gli obiettivi prefissati. In particolare, in RCS esistono due aree di costo: ü Facility management: sono tutte quelle aree che riguardano lo spazio occupato ed i servizi connessi alla gestione dell immobile. Il driver è m 2 occupati; ü Driver di allocazione: non si definisce un prezzo di ri- addebito, ma si adotta la logica del full costing: racchiudo nei centri di costo tutti i costi diretti ed indiretti connessi ad un certo tipo di attività in base a dei parametri, differenti in base al centro di costo considerato (per esempio per l amministrazione: tempo utilizzato, numero di registrazioni, numero di fatture emesse ecc ). I costi pieni di un centro di costo, o di più centri di costo (a seconda della dimensione della funzione), sono condivisi col responsabile. I driver possono essere definiti sia a preventivo che a consuntivo: A preventivo: per la redazione di budget e forecast. Spesso in questo caso nascono dei conflitti con altre BU su quale potrebbe essere il ri- addebito più corretto. Soprattutto nei momenti di stress risultati, il ri- addebito centralizzato genera molti problemi perché i responsabili delle BU ritengono che rivolgersi esternamente costerebbe meno (anche se in pratica spenderebbero di più). A consuntivo: viene effettuata un analisi degli scostamenti in base alla quale si può rimettere in discussione la logica di allocazione per evitare comportamenti opportunistici e individuare inefficienze interne. I driver di allocazione sono normalmente rivisti un paio di volte l anno: in fase di budget (previsioni sull anno intero) e in uno dei due forecast. Se però si sono verificate variazioni nei volumi di attività (ad esempio l anno scorso è stata ceduta la Periodici San Paolo ) i driver vengono rivisti immediatamente. 3

4 I trasferimenti interni tra business unit sono valorizzati attraverso il meccanismo Cost Based, utilizzando i costi pieni standard. Il Gruppo è dotato di sistemi multidimensionali che supportano la raccolta e l elaborazione dei dati economici e dei kpi, al fine della misurazione della performance (in particolare per Business Unit e per Prodotto). E inoltre supportato anche da processi (sistema contabile, ciclo passivo, ecc ) che permettono un adeguata e tempestiva contabilizzazione e consuntivazione. 3. Il ruolo del Controllo di Gestione È quello strumento che permette a RCS di monitorare l andamento dell azienda e quindi il raggiungimento di certi obiettivi rispetto ad un ambiente che è in continua evoluzione. Infatti il mercato dell editoria è in forte trasformazione: quello che era prima il mercato di RCS si sta fortemente riducendo sia per la crisi (che impatta sugli investimenti pubblicitari), sia per il passaggio al digitale. Il contesto ambientale è dunque fortemente imprevedibile e questo porta ad un maggiore stress sul controllo di gestione che deve monitorare se le scelte fatte sono coerenti e corrette e se i progetti in esecuzione danno risultati in termini di redditività. 3.1 Funzionamento del controllo di gestione in RCS Il modello di controllo in RCS si basa su una struttura organizzata per centri di costo (con logica funzionale univoca per tutto il gruppo) e per commesse (in linea con il portafoglio prodotti / servizi e con i macro processi del Gruppo RCS). Il centro di costo è fondamentalmente un contenitore al cui interno vengono contabilizzati tutti i costi relativi a quell attività, questo permette al controllo di gestione, quando effettua le aggregazioni per il singolo centro di costo, di inserire tutti i costi connessi; con il sistema Activity Based Management: ogni registrazione ha un ulteriore battesimo in un centro di costo o in una commessa. Il centro di costo (per RCS) contiene i costi del personale e una serie di costi indiretti; la commessa (per RCS), invece è definita come un attività, un prodotto, un altra situazione che si vuole comunque isolare. Il centro di costo è più legato alle persone, la commessa ad un processo, attività, prodotto. Tutte queste dinamiche poi confluiscono in una sola e questo fornisce il conto economico per prodotto/processo. Il gruppo adotta un sistema multidimensionale, chiamato Essbase, che permette di vedere l azienda in diverse dimensioni rispetto a un CE standard. Oltre a questi dati economici, si adottano anche dei cruscotti di indicatori diversi per ogni livello organizzativo (a livello di gruppo si guardano pochi indicatori importanti; a livello operativo molti di più). A supporto del controllo di gestione ci sono i sistemi contabili, i sistemi di ciclo passivo e i sistemi alimentanti che permettono un adeguata e tempestiva contabilizzazione del conto economico e dei KPI. Dimensioni aziendali 4

5 4. Il modello di controllo Sono previsti i seguenti periodi previsionali rilevanti: Ø Budget: Realizzato nei primi di dicembre, rappresenta le previsioni per i 12 mesi successivi; Ø Forecast 1: su base aprile (4+8) ed eventualmente integrato con le evidenze di maggio, vengono elaborate le previsioni a finire per l anno in corso; Ø Forecast 2: su base agosto (8+4), vengono elaborate le previsioni a finire per l anno in corso; Ø Piano Triennale: Realizzato ogni tre anni, il primo anno del piano triennale corrisponde al budget mentre gli altri due anni sono delle previsioni. Quest ultime vengono mantenute se le assunzioni di base del piano triennale sono ancora verificate, altrimenti si procede ad una rielaborazione del piano. Purtroppo, in un contesto sempre più turbolento ciò succede sempre più spesso e redigere un piano che sia valido per tre anni è estremamente difficile. Ci sono inoltre due consuntivazioni mensili (monitoraggio delle previsioni): Flash dei : il terzo giorno lavorativo di ogni mese vengono consuntivati i soli. Le BU, attraverso la raccolta di dati contabili dai sistemi alimentanti e le relative integrazioni/elaborazioni (che fa il controllo di gestione), determinano nei loro data base il valore dei propri per società e per prodotto tramite la valorizzazione dei rapporti intercompany, determinando così il subconsolidato di BU (es. Area Media, Area Corporate ecc.). Successivamente inviano i dati attraverso una procedura automatica alla Corporate (Controllo di Gestione Centrale) che consolida i dati e determina i consolidati di Gruppo (conservando il dettaglio prodotto). Viene così redatto il consolidato gestionale dei presentato poi all amministratore delegato. Report mensile: l ottavo giorno lavorativo di ogni mese si consuntivano tutti i costi e si determina il conto economico completo fino all EBITDA (il maggior focus sull EBITDA rispetto all EBIT dipende dal fatto che l impresa non è un azienda ad alto tasso di investimento). Il processo funziona come il precedente, l unica differenza riguarda la consuntivazione dei costi e la determinazione del conto economico completo. La parte finanziaria è monitorata dalla direzione finanza che ogni mese fa un processo analogo a quello del controllo di gestione per determinare la posizione finanziaria netta del gruppo e determinare i proventi o gli oneri finanziari. Questo processo viaggia parallelamente a quello di 5

6 redazione del CE fino all EBIT da parte del controllo di gestione, che portano all elaborazione di due documenti che convergono in un unico CE presentato all amministratore delegato. Ad oggi in RCS, non si monitorano dinamiche patrimoniali (o di conto economico al di sotto dei finanziari) mensilmente; dunque il patrimoniale gestionale esiste solo nelle fasi previsionali, poi trimestralmente si redige un bilancio completo (essendo RCS quotata) e dunque si monitora lo SP civilistico rispetto alle previsioni. Quindi le analisi patrimoniali sono svolte solo con report civilistici, non gestionali. 4.1 Il processo di budgeting Il Processo di Budget ha inizio nel mese di settembre con l invio del calendario e si chiude con la presentazione al Consiglio di Amministrazione nel mese di dicembre. Sintesi delle fasi del Processo di Budget: 1. Definizione e invio del Calendario di Gruppo alle BU; 2. Definizione e condivisione delle Linee Guida; 3. Definizione del Calendario interno alle BU e invio alle Funzioni coinvolte nel processo (Commerciale, Marketing, Personale, ecc...); 4. Raccolta delle informazioni in forma di Dati Economici e Indicatori di Business; 5. Rappresentazione in forma di Conto Economico di Società e apertura per Prodotto e per raggruppamenti di Prodotto; 6. Approvazione dei Risultati con Direzione di BU; 7. Presentazione dei Risultati alla Capogruppo tramite Business Review e approvazione; 8. Completamento del Budget con completamento dati di economico (proventi/oneri finanziari, risultati società ad equity, imposte) sviluppo dello Stato Patrimoniale e dei Flussi Finanziari; 9. Invio dei dati al Controllo Centrale per il Consolidamento; 10. Presentazione e Approvazione Finale (CdA). Prima di tutto è definito un calendario: la data finale di presentazione al CdA (15 dicembre) è quella che a ritroso fa costruire tutta la preparazione di un budget. Dopo vengono definite le linee guida, cioè viene stabilito come si vuole orientare il gruppo per l anno successivo in termini di strategie (ad esempio come andare verso il mondo digitale, su quali prodotti investire, quali alleanze stipulare ecc ). Tutto questo è deciso dal top management e declinato alle BU e, a sua volta, alle unità organizzative attraverso la definizione di target. Questi sono definiti prima a livello di gruppo in termini di, marginalità (EBITDA), PFN (monitorata costantemente considerando il momento di difficoltà) e investimenti (tecnici e finanziari). Poi sono declinati alle BU in termini di variazioni di ed EBITDA rispetto all anno precedente. Il processo di definizione dei target è dunque un processo di tipo Top Down a target espliciti. Infatti, RCS è soggetta ad una serie di vincoli legati ai prodotti tradizionali e al loro prezzo che non permettono di avere dei sistemi sofisticati di misura delle prestazioni di prodotti/processi, ma si ragiona sempre con ed EBITDA. In questo momento di difficoltà, RCS ha deciso di non fissare bonus per i manager e di non adottare quindi un sistema di incentivazione per questi. In un contesto normale, nel momento di definizione del target viene definito anche il bonus. In particolare il target assegnato diventa l obiettivo per il manager, il quale rappresenta la somma degli obiettivi dei manager e dei responsabili di prodotto che si trovano sotto di lui. Definito il target di BU, si costruisce il budget per linea di prodotto che deve essere poi approvato dalla direzione BU; a loro volta, le direzioni BU consolidano e presentano alla capogruppo per l approvazione. In questo momento solo dopo che i risultati sono stati approvati, si procede prima ad elaborare il CE di gruppo (consolidato dal controllo di gestione) e solo in seguito anche SP e RF. 6

7 Infine si prepara la presentazione al CdA (in termini di KPI economici, patrimoniali, finanziari) la quale decide se approvare o prevedere dei ricicli all interno del processo di budgeting. Per quanto riguarda la modalità di integrazione (degli obiettivi assegnati alle diverse unità organizzative) adottata dall impresa, questa avviene attraverso un approccio di tipo integrato in cui vengono definiti target prestazionali per tutte le unità organizzative in maniera coerente tra loro. Abbiamo inoltre visto che la frequenza e la tempistica di aggregazione completa di tutti i bilanci è la stessa per ogni unità, e considerando anche la tipologia di target che viene fissata (espliciti) possiamo dire che il sistema utilizzato dal gruppo si basa su un approccio Command and Control (C). Come abbiamo visto, nel momento di definizione del piano triennale, l impresa non riesce a mantenere valido per tutti e tre gli anni tale piano, poiché capita spesso che le assunzioni in base alle quali è stato costruito non siano più valide a causa della turbolenza del contesto. Per queste motivazioni riteniamo che l approccio adottato potrebbe non essere il più adatto al contesto in cui è immersa l azienda. 4.2 Processo di reporting Il processo di reporting è svolto attraverso due macro- fasi: Report dei (al terzo giorno lavorativo del mese): o Raccolta delle informazioni (Contabili e/o Statistiche) di Ricavo; o Integrazione del dato con stime per valori di competenza non presenti nei sistemi alimentanti; o Rappresentazione dei valori di Ricavo finali per la Direzione di BU e invio dei dati al Controllo Centrale per il consolidamento; o Presentazione dei dati alla Direzione di Gruppo. Report di CE fino all EBITDA (all ottavo giorno lavorativo del mese): o Conferma del fatturato presentato in fase di flash dei ; o Raccolta delle informazioni (Contabili e/o Statistiche) dei Costi; o Integrazione del dato con stime per valori di competenza non presenti nei sistemi alimentanti; o Rappresentazione dei valori finali per la Direzione di BU e invio dei dati al Controllo Centrale per il consolidamento; o Presentazione dei dati alla Direzione di Gruppo. Il processo è regolato da un calendario di Gruppo e in seguito declinato in un calendario interno alla BU. Oggi il processo di consuntivazione mensile è determinato da una responsabilità condivisa tra Controllo di Gestione e Amministrazione, con un forte impegno del Controllo di Gestione nella costruzione del numero. E stato avviato un processo di revisione del processo di consuntivazione che determinerà la responsabilità unica della Fabbrica del numero presso l Amministrazione. Questo permetterà di: ü Garantire l univocità del dato consuntivo; ü Governare il processo in modo completo ed autonomo; ü Alimentare i sistemi contabili una sola volta, con il grado corretto e condiviso di dettaglio delle informazioni utili ad elaborare il reporting contabile consuntivo, sia per le viste bilancistiche che per quelle di Controllo di Gestione. L obiettivo per il futuro quindi è: l amministrazione definisce i numeri, mentre il controllo di gestione elabora delle analisi su questi cercando di capire come migliorare i risultati dell azienda. Oggi, ad esempio, poiché alcuni processi (come quelli della funzione acquisti) funzionano a rilento e le registrazioni arrivano in ritardo, si genera una base contabile che è indietro rispetto alle vere esigenze del controllo di gestione che deve perdere molto tempo in attività di integrazione e stanziamenti. 7

8 La realizzazione di questo progetto di revisione richiederà da una parte molto tempo ma dall altra anche una forte spinta dall alto per garantirne il buon esito, considerando i tanti processi che vanno sistemati e del fatto che il gruppo RCS è di dimensioni molto grandi. Un altro problema già accennato nel processo di reportistica mensile, che l impresa sta cercando di risolvere, è quello per cui le analisi patrimoniali sono svolte solo con i report civilistici e non con quelli gestionali. Per perseguire questo obiettivo l impresa sta cercando di migliorare il coordinamento tra il controllo di gestione e l amministrazione. Infatti, queste si configurano oggi come due aree separate caratterizzate dallo stesso sistema alimentante: l amministrazione effettua le registrazioni, il controllo di gestione (che è più vicino al business) fa le integrazioni e gli stanziamenti. 5. Gli strumenti di supporto in RCS I principali strumenti di supporto dei processi di Budget e Reporting in uso al Controllo di Gestione sono: Date Base Multidimensionale Oracle Essbase: esso raccoglie le informazioni gestionali per diverse viste (per area geografica, per prodotto ecc. ). Ogni BU possiede un Essbase e all interno della BU corporate si fa il consolidamento dei dati gestionali per redigere l EBITDA e il conto economico: o DB di Raccolta dati (economici e kpi); o Strumento di elaborazione costi a standard (costi industriali); o Strumento di elaborazione Budget; o Strumento di Reporting (dati Consuntivi e Previsionali) Gestionale; o Strumento di Consolidamento dei dati Gestionali. Strumento di Consolidamento Civilistico/Gestionale Oracle HFM: attraverso l HFM si effettua il consolidamento del bilancio civilistico e il consolidamento di forecast e budget. Inoltre, attraverso l HFM, si tratta la parte finanziaria e patrimoniale: o Strumento di Consolidamento Economico/Patrimoniale (Civilistico e Gestionale); o Database dei dati Civilistici a supporto alla preparazione degli allegati di Bilancio. Strumento di pianificazione patrimoniale e finanziaria (Tagetik): è uno strumento di pianificazione patrimoniale e finanziaria. Esso parte dal conto economico e tenendo conto di parametri, come il tempo medio di incasso crediti, costruisce indicatori patrimoniali e finanziari: o Strumento per la pianificazione patrimoniale e finanziaria. Sistema Transazionale SAP (in particolare per il Controllo di Gestione modulo CO, MM, Palladio per Libri e MAM per Pubblicità etc): o Strumento Amministrativo Contabile del Gruppo RCS; o Strumento di Contabilità Analitica (oggetti: Centri di Costo, Commesse, Centri di Profitto); o Strumento di supporto ai Processi Amministrativi (es.ciclo Passivo); o Strumento di Reporting (es. SAP BW per Reporting del Personale). Qlik View come strumento di supporto alla predisposizione dei numeri gestionali e per Corporate come strumento di rappresentazione all Alta Direzione: il Qilk view è uno strumento di supporto per l amministratore delegato, ma è utilizzato anche operativamente delle singole BU e aree di responsabilità, grazie al quale si riesce a garantire una vista delle aree semplificata del mondo contabile/ gestionale. o Permette la visualizzazione in modo efficace di parametri provenienti da diverse applicazioni. Nonostante l utilizzo degli strumenti di supporto riportati, MS EXCEL rimane un tool ampiamente utilizzato. 8

9 5.1 Architettura di riferimento A seguire è descritta l architettura macro di riferimento che riepiloga i principali sistemi coinvolti: In basso a destra sono presenti tre tipologie di sistemi: o Altri sistemi alimentanti: essi contengono le informazioni che possono essere relative al numero delle copie vendute e ai che ne derivano, oppure possono contenere informazioni relative al sistema del personale e al suo costo; o Il SAP MAM: si occupa della raccolta pubblicitaria che deriva dagli agenti; o Il SAP CORE: contiene la contabilizzazione dell amministrazione. Ogni BU possiede dei cubi Essbase (i cubi blu nello schema di riferimento), che sono alimentati dai sistemi sopra elencati. I cubi Essbase contengono una serie d informazioni e solo una volta che il controllo di gestione integra i dati presenti con quelli mancanti, si effettua la chiusura gestionale all interno di essi. Inoltre ognuno di essi è collegato con il cubo Essbase Corporate, attraverso il quale è realizzato il consolidato gestionale. Quando si fa riferimento ai budget, il gruppo compie il consolidamento gestionale fino al EBITDA, fatto dall HFM. Inoltre, nell HFM è introdotta la parte finanziaria e patrimoniale grazie alle informazioni ricevute dal Tagetik (in alto a destra dello schema). Occorre tenere in considerazione le società fuori ambito, che per dimensioni ridotte non possiedono i cubi Essbase. L integrazione dei loro dati con quelli del gruppo avviene tramite Excel. 6. Allocazione a prodotto- macro specifiche L allocazione a prodotto dei costi di struttura nelle unità di business è fatta con la logica del Full Cost che attribuisce i costi diretti al singolo prodotto e aggiunge una quota parte dei costi indiretti. I margini rilevanti sono l EBITDA, l EBIT e il Margine di prodotto. Le allocazioni avvengono attraverso driver secondo la struttura in oggetto (es. numero giornalisti, numero mq, etc. piuttosto che i ). 9

10 L obiettivo è rendere confrontabili i prodotti del Gruppo al fine per compiere analisi trasversali per famiglie di prodotto, per esempio tutti i Periodici o tutti i Quotidiani anche appartenenti a società/bu diverse. I Centri Costo hanno un codice identificativo, che viene codificato attraverso il sistema transazionale SAP per poter avere una visuale complessiva, permettendo così la trasversalità al Gruppo. Possiamo così analizzare le logiche di codifica dei centri di costo. 6.1 Logiche di codifica delle strutture (Centri di Costo) Le BU del gruppo sono organizzate in modo tale che si possano associare ad un codice. La prima cifra identifica le funzioni, ad esempio, in classe 1 possiamo individuare tutte le attività di alta direzione; in classe 2 le funzioni di supporto come Amministrazione, Controllo di Gestione, Finanza; in classe 3 i Sistemi Informativi, in classe 5 la funzione Marketing, e così via. Attraverso questa logica possiamo evidenziare i costi riguardanti la singola funzione, per esempio il codice 6000, relativo agli immobili, permette al Gruppo di vedere tutti i costi inerenti a questi ultimi, attraverso una lettura aggregata. Tutte le società del gruppo applicano la stessa dinamica, e dunque hanno le stesse letture, con viste di prodotto (es: quotidiani, periodici etc.) o con viste di funzione (es: il costo della funzione marketing etc.). 7 Reportistica 7.1 Conto Economico per Natura (pre- allocazione) Sintetico Il Conto Economico del Gruppo è oggetto di reporting mensile; in particolare è focalizzato sugli scostamenti CONS.(t) vs BDG(t) e CONS.(t) vs CONS.(t- 1) secondo si una prospettiva mensile che progressiva (valori cumulati fino al momento in cui si vuole effettuare il controllo). È di pre- allocazione perché non sono allocati tutti i costi per BU/prodotto ma ci si concentra risultati a livello di gruppo. Il report è strutturato secondo questo schema: 10

11 Gruppo RCS m Conto Economico Consolidato MESE 2013 PROGRESSIVO CONS % BDG % CONS % CONS vs CONS vs CONS % BDG % CONS % BDG CONS vs BDG CONS vs 13 0,0 0,0 Ricavi Editoriali 0,0 0,0 0,0 0,0 Ricavi Pubblicitari 0,0 0,0 0,0 0,0 Ricavi diversi 0,0 0,0 0,0 0,0 TOTALE RICAVI NETTI 0,0 0,0 0,0 0,0 Costi di produzione 0,0 0,0 0,0 0,0 Costi di acquisto prodotto 0,0 0,0 0,0 0,0 Costi editoriali 0,0 0,0 0,0 0,0 Costi logistici 0,0 0,0 0,0 0,0 Costi commerciali 0,0 0,0 0,0 0,0 Costo del Prodotto 0,0 0,0 0,0 0,0 MARGINE DI CONTRIBUZIONE 0,0 0,0 0,0 0,0 Spese di Marketing 0,0 0,0 0,0 0,0 Costi di Funzionamento 0,0 0,0 0,0 0,0 di cui costo del lavoro 0,0 0,0 0,0 0,0 Oneri e Proventi Diversi 0,0 0,0 0,0 0,0 EBITDA 0,0 0,0 In sostanza, il Margine di contribuzione è dato da Totale netti meno il costi variabili totali; l EBITDA si ottiene sottraendo al Margine di contribuzione anche i costi fissi complessivi. Per il gruppo è importante valutare com è andato il singolo mese, e in questo modo si possono mettere in luce i segnali deboli in modo da introdurre azioni correttive tempestivamente. Dettagliato 11

12 Nel Conto Economico dettagliato le varie voci di costo vengono esplose permettendo un analisi degli scostamenti più dettagliata e dunque individuare eventuali ragioni delle variazioni e mettere in atto le azioni correttive. I costi delle singole BU, considerati per natura, sono gestiti dal Sistema di Controllo di Gestione e l elaborazione di ogni singola voce è supportata ed integrata dal sistema SAP. 7.2 CE di prodotto Ora si passa da una logica di gruppo ad una di centro di costo (attraverso l allocazione primaria dei costi), e poi ad una di prodotto/processo (attraverso l allocazione secondaria). CE PRODOTTO/PROCESSO ALLOC. PRIMARIA TRA CENTRO DI COSTO Allocazione di costi accentrati ("ciclo basico") in genere allocati in base al numero di teste (es. mensa, affitti oneri immobile, utenze telefoniche, locazioni auto TECNICO PRODUTTIVI (classe 7000) SISTEMI INFORMATIVI (classe 3000) REDAZIONALI E DI SERVIZIO (classe 8000) MARKETING (classe 5100) COMMERCIALI (classe 5200) IMMOBILI (classe 6000) COSTI GENERALI (classe 1000, 2000, 1200) ALLOC. SECONDARIA A PRODOTTO RICAVI EDITORIALI RICAVI PUBBLICITARI RICAVI DIVERSI TOTALE RICAVI NETTI Costi di Produzione Costi di acquisto Prodotti Struttura di Produzione TOT. COSTI PRODUTTIVI/ACQUISTI Costi diretti editoriali Struttura redazionale TOT. COSTI REDAZIONALI Costi diretti di marketing Struttura di marketing TOT. COSTI MARKETING Costi diretti logistici e distributivi Struttura Commerciale TOT. PCS COMM.LE E LOGISTICO MARGINE DI PRODOTTO COSTI STRUTTURE GEN. E SERVIZI Oneri Diversi Proventi Diversi ONERI E PROVENTI DIVERSI EBITDA Si allocano i costi accentrati ( ciclo basico ), fondamentalmente di facility management (come la mensa, gli affitti, oneri degli immobili, le utenze ecc), tra i diversi centri di costo e poi tra i diversi prodotti ottenendo il CE per prodotto. Rispetto alla vista del CE di pre- allocazione, oltre ai costi di produzione ho aggiunto la struttura di produzione. Questo permette sia la vista trasversale di processo e dunque di verificare qual è il margine vero di prodotto. L obiettivo è arrivare a due margini diversi, quello di prodotto e quello di contribuzione. Dunque si esegue un analisi degli scostamenti analoga alla precedente ma per prodotto: 12

13 MESE PROGRESSIVO CONS % BGT % CONS % CONS vs CONS vs PRODOTTO CONS % BGT % CONS % BDG AP 2013 RICAVI EDITORIALI RICAVI PUBBLICITARI RICAVI DIVERSI TOTALE RICAVI NETTI Costi di Produzione Costi di acquisto Prodotti Struttura di Produzione TOT. COSTI PRODUTTIVI/ACQUISTI Costi diretti editoriali Struttura redazionale TOT. COSTI REDAZIONALI Costi diretti di marketing Struttura di marketing TOT. COSTI MARKETING Costi diretti logistici e distributivi Costi commericiali diretti Struttura Commerciale TOT. PCS COMM.LE E LOGISTICO MARGINE DI PRODOTTO COSTI STRUTTURE GEN. E SERVIZI ONERI E PROVENTI DIVERSI EBITDA 2013 CONS vs BDG CONS vs AP 7.3 Sintesi dei risultati di gruppo La vista consolidata di gruppo di RCS, si condensa nella vista per BU, concentrandosi essenzialmente sulle loro prestazioni in termini di Ricavi ed EBITDA: Media Italia Quotidiani Italia Verticali Attività Televisive RCD Media Spagna Pubblicità ed Eventi Captive Terzi RCS Sport Libri Varia Education Altro Altre Attività: Altre Attività Digitali Sfera Corporate Elisioni/Altro Totale CNS BDG CNS 2013 Ricavi EBITDA Ricavi EBITDA Ricavi EBITDA I risultati inerenti l attività digitale, isolati perché sono un aspetto critico in questo momento per RCS e perché sono trasversali alle altre BU, sono riportati come in figura: 13

14 CNS BDG CNS 2013 Ricavi Ebitda Ricavi Ebitda Ricavi Ebitda DIGITAL ADVERTISING Italy Spain PAID EDITORIAL CONTENT Italy Spain E- COMMERCE Italy Spain OTHER PAID CONTENT Italy Spain B2B SERVICES Italy Spain TOTALE Infatti, in RCS non esiste una BU chiamata Digitale, questo è stato fatto per mantenere il brand del prodotto. Il mondo digitale è presentato attraverso una vista trasversale al gruppo, in quanto ogni categoria fa riferimento a dei pezzi insiti nelle BU viste in precedenza. Il passaggio al digitale è un must assoluto per RCS e questa vista trasversale è strumentale al fine di monitorare costantemente i dati derivanti da tale attività che sta prendendo sempre più piede nel mondo dell editoria. 8 KPI La lettura del SCG e dei responsabili delle BU è fatta sia a livello di CE, sia di KPI per monitorare eventuali scostamenti. Quelli monitorati dal modello di controllo sono: Pagine Totali Pagine Redazionali Pagine Pubblicitarie (Spazi Pubblicitari) N. pag. redazionali medie N. pag. pubblicitarie medie N. pag. totali medie (Foliazione media) Incidenza affollamento pubblicitario sul totale Ricavo Medio Pubblicitario N Edizioni N copie distribuite (totale e medio per edizione) N copie vendute (totale e medio per edizione) N copie rese (totale e medio per edizione) N copie tirate (totale e medio per edizione) N copie medie vendute edicola (totale e medio per edizione) N copie medie vendute abbonati (totale e medio per edizione) Pz. Copertina Pz. Netto % resa N Proseguimenti N Lanci N Browser medi N Pagine Viste N copie digitali vendute N copie digitali vendute in abbonamento 14

15 L AD verifica quotidianamente l andamento del gruppo monitorando gli indicatori ritenuti chiave, ovvero indicatori sia di livello macro, sia inerenti le principali attività che determinano il consolidato del gruppo. Essi riguardano: EBITDA e RICAVI di gruppo, monitorati giornalmente; Raccolta pubblicitaria, alimentato settimanalmente; Periodici (i verticali ), alimentati mensilmente; Il mondo digitale, alimentati quotidianamente; in particolare sono monitorati i e KPI come abbonamenti paganti, abbonati mobile, utenti visitatori tramite pc, numero di pagine visitate, utenti registrati,...; Libri, alimentata settimanalmente, monitora essenzialmente la distribuzione di copie. NB: per ogni categoria si può dettagliare l analisi andando ad esplodere le singole voci. Inoltre è possibile vedere l andamento dei KPI per ogni BU. I dati, preventivamente scremati di quelli meno significativi, vengono raggruppati per prodotto e presentati all AD, il quale si concentra dati macro (EBITDA e RICAVI) che rispecchiano meglio l andamento del gruppo. Un indicatore molto importante per RCS è il ROS che negli ultimi anni ha assunto sempre di più importanza. Questo indice di bilancio viene tenuto costantemente sotto controllo per monitorare la marginalità del gruppo in un contesto molto incerto come quello attuale. Come accennato prima, il sistema alimentante che si trova alla base delle operazioni di monitoraggio e consultazione è l Essbase: questo sistema gestionale di supporto permette di consultare i dati del gruppo secondo varie prospettive da internet. In particolare c è un dashboard che dice come si muove il consuntivo rispetto alla previsione che sta facendo per fine anno; a fronte di variazioni che poi saranno oggetto di una valutazione (di tipo contingente o strutturale), vengono intraprese della azioni correttive che sono tendenzialmente immediate se l impresa è in grado di intervenire tempestivamente. Le azioni correttive intraprese recentemente sono, per esempio, la spending review dei costi riguardanti i processi aziendali e la rinegoziazione dei contratti di fornitura; in generale RCS ha modificato tutto il suo modello di business per mantenere inalterata la marginalità dal momento che non si poteva agire sul lato. Tutti i mesi vengono organizzati dei meeting tra il top management e i responsabili delle BU per analizzare in dettaglio i dati consuntivi e le variazioni. In questa sede vengono anche prese delle decisioni strategiche (a livello di BU) per migliorare i risultati nei mesi successivi. A causa dell elevata volatilità del mercato di sbocco, RCS non adotta un sistema di pianificazione di tipo rolling ma si sforza di aumentare la frequenza di ridefinizione delle previsioni a finire, tutto ciò viene fatto al fine di rendere l azienda più flessibile e in grado di capire velocemente i risultati in termini prospettici. 15

Processi di contabilità analitica

Processi di contabilità analitica Procedura Amministrativo-Contabile Contabilità Analitica Procedura Amministrativo-Contabile Contabilità Analitica Processi di contabilità analitica Processi di contabilità analitica PROCEDURA AMMINISTRATIVO-CONTABILE

Dettagli

Disciplinare del Controllo di gestione

Disciplinare del Controllo di gestione Disciplinare del Controllo di gestione INDICE CAPO I - PRINCIPI E FINALITA ART. 1 Oggetto del Disciplinare pag. 3 ART. 2 Il controllo di gestione pag. 3 CAPO II - CONTABILITA ANALITICA ART. 3- Organizzazione

Dettagli

Il Reporting Direzionale

Il Reporting Direzionale L offerta di consulenza di Professionisti per l Impresa www.piconsulenza.it A cosa serve il controllo individuare i fattori che determinano le performance misurare le performance informare i responsabili

Dettagli

Business Intelligence Revorg. Roadmap. Revorg Business Intelligence. trasforma i dati operativi quotidiani in informazioni strategiche.

Business Intelligence Revorg. Roadmap. Revorg Business Intelligence. trasforma i dati operativi quotidiani in informazioni strategiche. soluzioni di business intelligence Revorg Business Intelligence Utilizza al meglio i dati aziendali per le tue decisioni di business Business Intelligence Revorg Roadmap Definizione degli obiettivi di

Dettagli

Memorandum sul Sistema di controllo di gestione. Format esemplificativo

Memorandum sul Sistema di controllo di gestione. Format esemplificativo Memorandum sul Sistema di di gestione Format esemplificativo Settembre 2011 Borsa Italiana S.p.A. Tutti i diritti riservati. Ai sensi della legge sui diritti d autore e del codice civile è vietata la riproduzione

Dettagli

Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi

Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi Aureli Selena I costi nelle aziende che lavorano su sa_bis Caratteri distintivi dell analisi degli scostamenti nelle produzioni su sa l ANALISI DEGLI

Dettagli

5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET: BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI INVESTIMENTI

5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET: BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI INVESTIMENTI 5.1. LA STRUTTURA DEL MASTER BUDGET: BUDGET OPERATIVI, FINANZIARI E DEGLI INVESTIMENTI Master Budget: insieme coordinato e coerente dei budget operativi, finanziari e degli investimenti è rappresentato

Dettagli

1. STRUTTURA INFORMATICA GENERALE

1. STRUTTURA INFORMATICA GENERALE Come operare il controllo di gestione Per essere competitivi è necessario controllare sia i costi dell azienda, sia la gestione finanziaria, di un reparto come di una divisione. Un efficiente sistema di

Dettagli

Corso di alta formazione per imprenditori e manager del settore edile in gestione aziendale

Corso di alta formazione per imprenditori e manager del settore edile in gestione aziendale Corso di alta formazione per imprenditori e manager del settore edile in gestione aziendale Il corso è progettato e strutturato per offrire la possibilità di aggiornare le competenze dell imprenditore

Dettagli

rendiconto economico 2

rendiconto economico 2 rendiconto economico 034 rendiconto economico 2 In questa sezione del bilancio sociale Finpiemonte rappresenta, attraverso appositi prospetti, la dimensione economica e monetaria della gestione, secondo

Dettagli

www.pitagora.it www.pitagora.it La terza dimensione del controllo di gestione www.pitagora.it

www.pitagora.it www.pitagora.it La terza dimensione del controllo di gestione www.pitagora.it www.pitagora.it www.pitagora.it www.pitagora.it Via Fiume Giallo, 3-00144 Roma tel 06.52244040 - fax 06.52244427 - info@alfagroup.it La filosofia di Pitagora Fornire gli strumenti che permettono di misurare

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

RICHIESTE INSERITE NELLA SCHEDA DI CONTROLLO CON RIFERIMENTO AL CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA

RICHIESTE INSERITE NELLA SCHEDA DI CONTROLLO CON RIFERIMENTO AL CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA ALLEGATO RICHIESTE INSERITE NELLA SCHEDA DI CONTROLLO CON RIFERIMENTO AL CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA CONTROLLO INTERNO SULL INFORMATIVA FINANZIARIA Premessa. Le risposte alle domande

Dettagli

Controllo di Gestione

Controllo di Gestione Pianificazione e controllo del business aziendale Controllo di Gestione In un contesto altamente complesso e competitivo quale quello moderno, il controllo di gestione ricopre un ruolo quanto mai strategico:

Dettagli

MONITORAGGIO SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2013 DELL ISTITUTO NAZIONALE DELLA PREVIDENZA SOCIALE

MONITORAGGIO SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2013 DELL ISTITUTO NAZIONALE DELLA PREVIDENZA SOCIALE Istituto Nazionale Previdenza Sociale MONITORAGGIO SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2013 DELL ISTITUTO NAZIONALE DELLA PREVIDENZA SOCIALE ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE 1 INDICE

Dettagli

LA GIUSTA DIREZIONE PER IL TUO BUSINESS

LA GIUSTA DIREZIONE PER IL TUO BUSINESS LA GIUSTA DIREZIONE PER IL TUO BUSINESS DIREZIONALE MANAGEMENT SOLUTIONS È LA SOLUZIONE SOFTWARE PER LA CHE ABBINA AGLI STRUMENTI TIPICI DEL UN MODELLO BASATO SULLE LINEE GUIDA CHE TIPICAMENTE CARATTERIZZANO

Dettagli

Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini. Reporting direzionale GIA-L05

Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini. Reporting direzionale GIA-L05 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini Reporting direzionale GIA-L05 Indice Definizione del sistema di reporting direzionale Obiettivi di

Dettagli

Il Piano Industriale

Il Piano Industriale LE CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALE 1.1. Definizione e obiettivi del piano industriale 1.2. Requisiti del piano industriale 1.3. I contenuti del piano industriale 1.3.1. La strategia realizzata e

Dettagli

I Fondamentali di Controllo di Gestione. Parte II

I Fondamentali di Controllo di Gestione. Parte II I Fondamentali di Controllo di Gestione Parte II LA STRUTTURA DEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE definizione di una struttura organizzativa costruzione della struttura tecnico contabile attivazione del

Dettagli

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI Il mantenimento delle relazioni con i clienti finali e il processo mediante il quale il fornitore soddisfa nel tempo le esigenze del cliente definite di comune

Dettagli

Organizzazione dello studio professionale

Organizzazione dello studio professionale Organizzazione dello studio professionale Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale e Tributario Partner 2014 Pagina 1 Roberto Spaggiari Attolini Spaggiari & Associati Studio Legale

Dettagli

24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE

24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE 24 Marzo 2010 3. REPORTING ECONOMICO - PATRIMONIALE IL SISTEMA DI REPORTING: DEFINIZIONI Il reporting è il processo sistematico di elaborazione ed analisi dei risultati di gestione (in particolare economici,

Dettagli

Gestione contabile Scuole di Dottorato. Versione 03

Gestione contabile Scuole di Dottorato. Versione 03 Gestione contabile Scuole di Dottorato Versione 03 Attività Struttura data Elaborazione Divisione Pianificazione Agosto 2009 Approvazione ed emissione il Dirigente della Direzione Pianificazione, Amministrazione

Dettagli

LA CONTABILITA INTERNA. La contabilità interna

LA CONTABILITA INTERNA. La contabilità interna LA CONTABILITA INTERNA 1 LA CONTABILITA ANALITICA La gestione dei costi aziendali richiede informazioni più dettagliate rispetto a quelle offerte dalla contabilità esterna: è, infatti, necessario individuare

Dettagli

Finanza aziendale per non specialisti

Finanza aziendale per non specialisti Corso Formazione Obiettivo Finanza aziendale per non specialisti I fondamenti della finanza aziendale sono indispensabili per completare le competenze di ogni manager con responsabilità aziendali. Il corso

Dettagli

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI INTRODUZIONE 1. La visione d impresa e il ruolo del management...17 2. Il management imprenditoriale e l imprenditore manager...19 3. Il management: gestione delle risorse, leadership e stile di direzione...21

Dettagli

PROGETTO AUTONOMIA INDIRIZZO

PROGETTO AUTONOMIA INDIRIZZO PROGETTO AUTONOMIA INDIRIZZO AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO PIANO DI LAVORO PIANIFICAZIONE, FINANZA E CONTROLLO 5 AL PROF.SSA MARILINA SABA a.s 2010/2011 Moduli UNITA ORARIE 1. Il controllo della gestione

Dettagli

LEGGERE E ANALIZZARE IL BILANCIO D ESERCIZIO

LEGGERE E ANALIZZARE IL BILANCIO D ESERCIZIO B2corporate Maurizio Nizzola LEGGERE E ANALIZZARE IL BILANCIO D ESERCIZIO La lettura e la corretta interpretazione del bilancio d esercizio è di fondamentale importanza per valutare l andamento economico

Dettagli

Value Manager. Soluzione integrata per la pianificazione e il controllo di gestione

Value Manager. Soluzione integrata per la pianificazione e il controllo di gestione Value Manager Soluzione integrata per la pianificazione e il controllo di gestione Value Manager Soluzione integrata per la pianificazione e il controllo di gestione Value Manager è una soluzione completa

Dettagli

INDICE. Parte Prima LINEE GUIDA FONDAMENTALI SU PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 1. IL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN ECONOMIA AZIENDALE

INDICE. Parte Prima LINEE GUIDA FONDAMENTALI SU PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 1. IL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN ECONOMIA AZIENDALE Introduzione... V Parte Prima LINEE GUIDA FONDAMENTALI SU PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 1. IL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO IN ECONOMIA AZIENDALE 1.1. Il controllo strategico... 4 1.2. Il controllo

Dettagli

GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO http://www.sinedi.com ARTICOLO 63 LUGLIO/AGOSTO 2013 GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO La letteratura dedicata al controllo di gestione è estremamente ampia e si è sviluppata largamente

Dettagli

Organizzazione aziendale e controllo di gestione

Organizzazione aziendale e controllo di gestione Organizzazione aziendale e controllo di gestione I nostri servizi: Definizione procedure di pianificazione e controllo Studio e miglioramento lay-out Studio tempi e metodi di lavorazione Ottimizzazione

Dettagli

I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT

I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT http://www.sinedi.com ARTICOLO 8 GENNAIO 2007 I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT In uno scenario caratterizzato da una crescente competitività internazionale si avverte sempre di più la necessità di una

Dettagli

SIMPOL DUE Architettura e funzionalità generali

SIMPOL DUE Architettura e funzionalità generali SIMPOL DUE Architettura e funzionalità generali Indice Obiettivi Architettura Rendiconto economico e Budget Personale Ammortamenti Break Even Point Cruscotto aziendale χ Budget Vendite χ Costi commerciali

Dettagli

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA

BUSINESS PLAN BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA BUSINESS PLAN DI PER APERTURA PIZZERIA 1 SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE: Tale sintesi dovrebbe dare al lettore una chiara idea del progetto imprenditoriale e dell opportunità di business che questo

Dettagli

Esistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono

Esistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono REPORTING INTERNO: PREMESSE Esistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono REPORT ISTITUZIONALI REPORT OPERATIVI REPORT

Dettagli

Dovunque ti porti il tuo business, ADP è al tuo fianco per la gestione del personale della tua azienda. Il Costo del Lavoro.

Dovunque ti porti il tuo business, ADP è al tuo fianco per la gestione del personale della tua azienda. Il Costo del Lavoro. Dovunque ti porti il tuo business, ADP è al tuo fianco per la gestione del personale della tua azienda. Il Costo del Lavoro. HR World 20XI ADP: copertura internazionale ed esperienza locale Sono molti

Dettagli

REGOLAMENTO DEL SISTEMA DI BUDGET E DEL CONTROLLO DIREZIONALE

REGOLAMENTO DEL SISTEMA DI BUDGET E DEL CONTROLLO DIREZIONALE REGOLAMENTO DEL SISTEMA DI E DEL CONTROLLO DIREZIONALE INDICE 1. Inquadramento 1 2. Budget: definizione 2 3. Budget: finalità 2 4. Budget: struttura 2 4.1 Centri di tà () 2 4.1.1 Centri di Attività (CdA)

Dettagli

Pianificazione. e controllo. Gestire i ricavi per incrementare la redditività aziendale

Pianificazione. e controllo. Gestire i ricavi per incrementare la redditività aziendale Gestire i ricavi per incrementare la redditività aziendale di Massimo Lazzari (*) Molti settori industriali si trovano oggi a dover operare in contesti estremamente competitivi, caratterizzati, da un lato,

Dettagli

Premessa... 1. Indagine sul processo di pianificazione del business plan... 3. Verifica dell accuratezza storica di budget e piani di sviluppo...

Premessa... 1. Indagine sul processo di pianificazione del business plan... 3. Verifica dell accuratezza storica di budget e piani di sviluppo... Esame e analisi critica di un business plan Premessa... 1 Indagine sul processo di pianificazione del business plan... 3 Verifica dell accuratezza storica di budget e piani di sviluppo... 3 Analisi di

Dettagli

Il controllo del margine e del conto economico scalare della farmacia

Il controllo del margine e del conto economico scalare della farmacia Il controllo del margine e del conto economico scalare della farmacia Dott. Michele Crippa Docente e Consulente di controllo di gestione economico/finanziaria della farmacia L evoluzione Decreto STORACE:

Dettagli

Aprile 2006: Numero 7

Aprile 2006: Numero 7 Aprile 2006: Numero 7 NEWSLETTER FINANZIARIA POLIGRAFICA SAN FAUSTINO La Newsletter è disponibile online all indirizzo www.psf.it Alberto Frigoli In questo numero: - Lettera del Presidente - Evoluzione

Dettagli

ADDETTA E ADDETTO AL CONTROLLO DI GESTIONE

ADDETTA E ADDETTO AL CONTROLLO DI GESTIONE Copyright Università degli Studi di Torino, Progetto Atlante delle Professioni 2009 ADDETTA E ADDETTO AL CONTROLLO DI GESTIONE Aggiornato il 6 marzo 2009 1. CARTA D IDENTITÀ...2 2. CHE COSA FA...3 3. DOVE

Dettagli

Comunicato stampa Relazione finanziaria semestrale al 30 giugno 2015

Comunicato stampa Relazione finanziaria semestrale al 30 giugno 2015 Comunicato stampa Relazione finanziaria semestrale al 30 giugno 2015 Nel primo semestre 2015 il Gruppo Cairo Communication ha continuato a conseguire risultati positivi nei suoi settori tradizionali (editoria

Dettagli

Daywork è il nome della piattaforma proposta da Dún Soluzioni Informatiche a supporto dei sistemi di Programmazione e Controllo di Gestione

Daywork è il nome della piattaforma proposta da Dún Soluzioni Informatiche a supporto dei sistemi di Programmazione e Controllo di Gestione Daywork Daywork è il nome della piattaforma proposta da Dún Soluzioni Informatiche a supporto dei sistemi di Programmazione e Controllo di Gestione FPI Variance SPI Budget Manager Cost Il software si compone

Dettagli

PROFILO FORMATIVO Profilo professionale e percorso formativo

PROFILO FORMATIVO Profilo professionale e percorso formativo Agenzia del Lavoro Provincia Autonoma di Trento DESCRIZIONE PROFILO PROFESSIONALE PROFILO FORMATIVO Profilo professionale e percorso formativo DENOMINAZIONE FIGURA PROFESSIONALE -IMPIEGATO AMMINISTRATIVO

Dettagli

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO di Massimo Lazzari e Davide Mondaini (*) L evoluzione rapida e irreversibile dei contesti di riferimento in cui le aziende si

Dettagli

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing

Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing LEZIONE N. 3 di Marketing Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso di Marketing OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO DELLA LEZIONE COMPRENDERE IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO DI

Dettagli

REGOLAMENTO DI ATENEO PER LA FINANZA E LA CONTABILITÀ

REGOLAMENTO DI ATENEO PER LA FINANZA E LA CONTABILITÀ REGOLAMENTO DI ATENEO PER LA FINANZA E LA CONTABILITÀ Emanato con D.R. n. 159 del 22 febbraio 2016 INDICE TITOLO I NORME GENERALI... 4 Art. 1 Principi e finalità del regolamento... 4 Art. 2 Principi e

Dettagli

PIANO INDUSTRIALE 2016-2018

PIANO INDUSTRIALE 2016-2018 Comunicato Stampa RCS MediaGroup PIANO INDUSTRIALE 2016-2018 OBIETTIVI SOSTENIBILITÀ ECONOMICO FINANZIARIA TRASFORMAZIONE DEL BUSINESS CRESCITA E SVILUPPO AZIONI FORTE RIDUZIONE DEI COSTI OLTRE IL DIGITALE:

Dettagli

Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l informativa di bilancio sui lavori in corso

Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l informativa di bilancio sui lavori in corso Dipartimento Impresa Ambiente & Management Mirella Zito Il controllo di gestione nelle aziende che operano su commessa e l informativa di bilancio sui lavori in corso Copyright MMIX ARACNE editrice S.r.l.

Dettagli

Entriamo in azienda oggi 3 Tomo 2

Entriamo in azienda oggi 3 Tomo 2 RiViSTA PIANO DI LAVORO Eugenio Astolfi, Lucia Barale & Giovanna Ricci Entriamo in azienda oggi 3 Tomo 2 Tramontana Di seguito presentiamo il Piano di lavoro tratto dai materiali digitali per il docente

Dettagli

ESSERE O APPARIRE. Le assicurazioni nell immaginario giovanile

ESSERE O APPARIRE. Le assicurazioni nell immaginario giovanile ESSERE O APPARIRE Le assicurazioni nell immaginario giovanile Agenda_ INTRODUZIONE AL SETTORE ASSICURATIVO La Compagnia di Assicurazioni Il ciclo produttivo Chi gestisce tutto questo Le opportunità di

Dettagli

Premessa la pianificazione

Premessa la pianificazione Premessa la pianificazione Nell attuale contesto competitivo e finanziario non è più sufficiente saper gestire un operazione di sviluppo immobiliare per trarne un adeguato margine imprenditoriale: il Credit

Dettagli

Revenue & Pianificazione strategica. Revenue Management Datawarehouse Forecasting Business Intelligence

Revenue & Pianificazione strategica. Revenue Management Datawarehouse Forecasting Business Intelligence Revenue & Pianificazione strategica Revenue Management Datawarehouse Forecasting Business Intelligence Grazie agli strumenti di revenue di Scrigno posso definire i contratti, BAR e derivate, l overbooking,

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

Vi presentiamo la nuova soluzione applicativa dedicata alla. Produzione su commessa

Vi presentiamo la nuova soluzione applicativa dedicata alla. Produzione su commessa Vi presentiamo la nuova soluzione applicativa dedicata alla Produzione su commessa GALILEO Produzione su Commessa. La soluzione applicativa si rivolge a quelle aziende del settore manifatturiero e/o impiantista

Dettagli

Pianificazione, controllo di gestione, analisi degli scostamenti, abc, costo del lavoro

Pianificazione, controllo di gestione, analisi degli scostamenti, abc, costo del lavoro Temi in preparazione alla maturità Pianificazione, controllo di gestione, analisi degli scostamenti, abc, costo del lavoro di Piero BERTOGLIO MATERIE: ECONOMIA AZIENDALE (Classe 5 a Istituto Professionale

Dettagli

PARCO NATURALE REGIONALE DELLE ALPI LIGURI (Provincia Imperia) REGOLAMENTO DI CONTABILITA ECONOMICO-PATRIMONIALE

PARCO NATURALE REGIONALE DELLE ALPI LIGURI (Provincia Imperia) REGOLAMENTO DI CONTABILITA ECONOMICO-PATRIMONIALE REGOLAMENTO DI CONTABILITA ECONOMICO-PATRIMONIALE TITOLO I DOCUMENTI CONTABILI E GESTIONE DEL BILANCIO Articolo 1 Contabilità economico-patrimoniale L Ente Parco adotta, quale sistema di rilevazione dei

Dettagli

I Sistemi Informativi Direzionali. I reporting direzionali

I Sistemi Informativi Direzionali. I reporting direzionali I Sistemi Informativi Direzionali I reporting direzionali Concezioni del controllo Concezione tradizionale valutare l efficienza, l onestà e la diligenza dei dipendenti Concezione moderna (p.e. Anthony)

Dettagli

BUDGET IL BUDGET COME STRUMENTO AZIENDALE

BUDGET IL BUDGET COME STRUMENTO AZIENDALE BUDGET Il budget è un documento amministrativo in cui vengono stabiliti in via preventiva gli atti di gestione che l'azienda intende effettuare in un periodo futuro, al fine di conseguire un determinato

Dettagli

In momenti di incertezza e di instabilità

In momenti di incertezza e di instabilità LA GESTIONE DELLA TESORERIA ALLA LUCE DELLA CRISI DEI MERCATI FINANZIARI In momenti di incertezza e di instabilità finanziaria il governo dei flussi di tesoreria assume una notevole importanza all interno

Dettagli

ANDAMENTO DEL GRUPPO POLIGRAFICI PRINTING AL 30 SETTEMBRE

ANDAMENTO DEL GRUPPO POLIGRAFICI PRINTING AL 30 SETTEMBRE Comunicato Stampa In data 11 novembre 2015 si è riunito a Bologna il Consiglio di Amministrazione di Poligrafici Printing S.p.A. per l approvazione della relazione trimestrale al 30 settembre 2015: Ricavi

Dettagli

Il CONTROLLO DI GESTIONE

Il CONTROLLO DI GESTIONE UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ROMA TOR VERGATA A.A. 2010 2011 GESTIONE AZIENDALE 2 10.12.2010 Il CONTROLLO DI GESTIONE ESPERIENZE D D AZIENDA Relatore: Dr. Fabrizio Pascucci fabriziopascucci@yahoo.it La Funzione

Dettagli

Resource Management. Cicom s.r.l.

Resource Management. Cicom s.r.l. Resource Management Cicom s.r.l. Resource Management Resource Management è un insieme innovativo e flessibile di applicazioni software che consentono all azienda di implementare la propria visione strategica

Dettagli

Pianificazione Controllo Analisi Reporting. Progetti Srl - PCPro 1

Pianificazione Controllo Analisi Reporting. Progetti Srl - PCPro 1 Pianificazione Controllo Analisi Reporting 1 Controllo di Gestione La situazione dei mercati impone alle aziende la necessità di operare in modo più efficiente e tempestivo. L informazione sullo stato

Dettagli

IL REPORTING DIREZIONALE

IL REPORTING DIREZIONALE IL REPORTING DIREZIONALE Il Reporting Direzionale è uno degli strumenti chiave necessari al management per governare l azienda e rappresenta il momento di sintesi delle rilevazioni contabili che permettono

Dettagli

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 2016 3 Edizione. Percorso formativo modulare per l Area Programmazione e Controllo di Gestione in azienda

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 2016 3 Edizione. Percorso formativo modulare per l Area Programmazione e Controllo di Gestione in azienda PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 2016 3 Edizione Percorso formativo modulare per l Area Programmazione e Controllo di Gestione in azienda Il master in breve A cosa servono gli strumenti di programmazione e controllo?

Dettagli

Modelli economici e finanziari in Excel

Modelli economici e finanziari in Excel B2corporate Alessandro Musso Modelli economici e finanziari in Excel Dai dati di Bilancio consuntivati al Controlling: un approccio alla costruzione di un modello operativo by Alessandro Musso. Copyright

Dettagli

Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci

Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci Lezione n 15 17 Maggio 2013 Alberto Balducci Obiettivi conoscitivi Il Budget nel sistema di programmazione e controllo I documenti che compongono il budget Le finalità e gli obiettivi di budget Il processo

Dettagli

Il reporting per la misurazione delle performance aziendali

Il reporting per la misurazione delle performance aziendali Programmazione e controllo Capitolo 12 Il reporting per la misurazione delle performance aziendali a cura di A. Pistoni e L. Songini 1. Obiettivi di apprendimento 1. Apprendere i criteri di progettazione

Dettagli

SimplERP in sintesi. Open Source SimplERP è un progetto Open Source. Il software è pubblicato sotto licenza AGPL ed AGPL + Uso Privato.

SimplERP in sintesi. Open Source SimplERP è un progetto Open Source. Il software è pubblicato sotto licenza AGPL ed AGPL + Uso Privato. SimplERP in sintesi SimplERP è una suite completa di applicazioni aziendali dedicate alla gestione delle vendite, dei clienti, dei progetti, del magazzino, della produzione, della contabilità e delle risorse

Dettagli

RELAZIONE TRIMESTRALE II TRIMESTRE 2005

RELAZIONE TRIMESTRALE II TRIMESTRE 2005 RELAZIONE TRIMESTRALE II TRIMESTRE 2005 Approvata dal Consiglio di Amministrazione del 29 luglio 2005 Poligrafica San Faustino S.p.A. 25030 CASTREZZATO (BS) ITALY - V. Valenca 15 Tel. (030) 70.49.1 - (10

Dettagli

AUTOMOBILE CLUB ASCOLI PICENO

AUTOMOBILE CLUB ASCOLI PICENO AUTOMOBILE CLUB ASCOLI PICENO Procedura Amministrativo-Contabile Bilancio e Fiscalità Processo di ing e variazioni di 1. OBIETTIVO... 4 2. REFERENTI DELLA PROCEDURA... 4 3. RIFERIMENTI NORMATIVI... 4 4.

Dettagli

AZIENDA CASA EMILIA ROMAGNA PROVINCIA DI RIMINI REGOLAMENTO DI AMMINISTRAZIONE E CONTABILITA'

AZIENDA CASA EMILIA ROMAGNA PROVINCIA DI RIMINI REGOLAMENTO DI AMMINISTRAZIONE E CONTABILITA' AZIENDA CASA EMILIA ROMAGNA PROVINCIA DI RIMINI REGOLAMENTO DI AMMINISTRAZIONE E CONTABILITA' Approvato con Delibera del Consiglio di Amministrazione n. 25 del 17.12.2001 1 CAPO I FINALITA E CONTENUTO

Dettagli

Segui, commenta, partecipa #workshopdirezionale

Segui, commenta, partecipa #workshopdirezionale Segui, commenta, partecipa #workshopdirezionale Agenda 14:45 - Accredito dei partecipanti 15:00 - Benvenuto Tiziano Ferretti Responsabile Amministrativo Credemtel SpA Francesco Tessoni Responsabile Marketing

Dettagli

La soluzione di ST Company per il Performance Management, tramite l utilizzo di soluzione Ibm Cognos di Business Analytics

La soluzione di ST Company per il Performance Management, tramite l utilizzo di soluzione Ibm Cognos di Business Analytics La soluzione di ST Company per il Performance Management, tramite l utilizzo di soluzione Ibm Cognos di Business Analytics ST 24/04/2014 ANALYST Business Software Control Panoramica Il business di oggi

Dettagli

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Anno 2014. (ai sensi dell art. 7 del Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n.

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Anno 2014. (ai sensi dell art. 7 del Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Anno 2014 (ai sensi dell art. 7 del Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150) Indice Premessa 1. Descrizione del Sistema 1.1. La Nuova Organizzazione

Dettagli

Report e Analisi dei dati.

Report e Analisi dei dati. Report e Analisi dei dati. Introduzione al Sistema IBM Cognos Lo scopo di questa guida è quello di far capire con esempi semplici ed esaustivi, cosa si può ottenere con il sistema IBM Cognos, presentando

Dettagli

Contabilita finanziaria

Contabilita finanziaria Contabilita finanziaria Come tutte le organizzazioni, le pubbliche amministrazioni, sono caratterizzate da un obiettivo da raggiungere: soddisfare i bisogni dei propri cittadini secondo la regola del minimo

Dettagli

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ ANALITICA

GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ ANALITICA WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO IL CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITÁ ANALITICA A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO LA NOZIONE E LE CARATTERISTICHE DELLA CONTABILITÀ ANALITICA...

Dettagli

COMUNE DI CORCIANO. Provincia di Perugia

COMUNE DI CORCIANO. Provincia di Perugia Oggetto: Parere del Responsabile dell Area Economico-Finanziaria ai sensi dell art. 153 del D.Lgs 267/2000. Bilancio di previsione anno 2014. Bilancio Pluriennale 2014/2016. Il sottoscritto Stefano Baldoni,

Dettagli

Business modeling & profitability optimization. Budgeting & forecasting. CONSULENZA DI DIREZIONE www.gestio.it

Business modeling & profitability optimization. Budgeting & forecasting. CONSULENZA DI DIREZIONE www.gestio.it Business modeling & profitability optimization Budgeting & forecasting 1 INDICE BUSINESS MODELING & PROFITABILITY OPTIMIZATION BUDGETING & FORECASTING Business Modeling & Profitability Optimization. Pag.3

Dettagli

COMUNICATO STAMPA LANDI RENZO S.p.A.: Il Consiglio di Amministrazione approva i risultati al 31 dicembre 2009.

COMUNICATO STAMPA LANDI RENZO S.p.A.: Il Consiglio di Amministrazione approva i risultati al 31 dicembre 2009. COMUNICATO STAMPA LANDI RENZO S.p.A.: Il Consiglio di Amministrazione approva i risultati al 31 dicembre 2009. Fatturato oltre le attese e marginalità in forte miglioramento. Il quarto trimestre è in forte

Dettagli

Milano, 31 marzo 2005

Milano, 31 marzo 2005 Spettabili: Milano, 31 marzo 2005 CONSOB Via della Posta 8 MILANO BORSA ITALIANA spa MILANO AGENZIE COMUNICATO STAMPA : CDA approva progetto bilancio BASTOGI SPA : CdA ha approvato il progetto di bilancio

Dettagli

CONTROLLO DI GESTIONE E BUSINESS INTELLIGENCE. Strumenti attivi per la gestione dell impresa

CONTROLLO DI GESTIONE E BUSINESS INTELLIGENCE. Strumenti attivi per la gestione dell impresa AGENDA - Significato di Controllo di Gestione e impatto sull organizzazione aziendale - Centri di Costo, di Profitto, Costi Standard e Progetti - Il Budget Aziendale - La Business Intelligence e gli strumenti

Dettagli

IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO: IL CASO BENSON IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO IL CASO BENSON. Pagina 1

IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO: IL CASO BENSON IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO IL CASO BENSON. Pagina 1 IL CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO IL CASO BENSON Pagina 1 BUSINESS CHALLENGE LA SOCIETÀ DI RIFERIMENTO È UNA DELLE PRINCIPALI IMPRESE INDUSTRIALE NEL SETTORE DEL PACKAGING. SISTEMA DI CONTROLLO INTERNO

Dettagli

Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati del primo semestre 2010

Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati del primo semestre 2010 Il Consiglio di Amministrazione di Tiscali approva i risultati del primo semestre 2010 Cagliari, 27 agosto 2010 Il Consiglio di Amministrazione di ha approvato i risultati al 30 giugno 2010. Risultato

Dettagli

Approvata la Relazione Trimestrale al 31 Marzo 2015

Approvata la Relazione Trimestrale al 31 Marzo 2015 Approvata la Relazione Trimestrale al 31 Marzo 2015 rispetto allo stesso periodo 2014: forte incremento del fatturato consolidato (+23,1%) e dell ingresso ordini di Gruppo (+25,7%) utile netto più che

Dettagli

Class Editori S.p.A. e società controllate Sede in Milano, Via Marco Burigozzo, 5 Note di commento ai prospetti contabili consolidati

Class Editori S.p.A. e società controllate Sede in Milano, Via Marco Burigozzo, 5 Note di commento ai prospetti contabili consolidati Class Editori S.p.A. e società controllate Sede in Milano, Via Marco Burigozzo, 5 Note di commento ai prospetti contabili consolidati La relazione trimestrale è redatta su base consolidata in quanto la

Dettagli

IL PROCESSO DI CONSOLIDAMENTO DEI BUDGET

IL PROCESSO DI CONSOLIDAMENTO DEI BUDGET IL PROCESSO DI CONSOLIDAMENTO DEI BUDGET Il sistema di pianificazione aziendale integrato. 1. Scenari ambientali, previsionali generali, bilanci passati Riferimenti ambientali Posizionamento strategico

Dettagli

La gestione delle informazioni eccellente

La gestione delle informazioni eccellente La gestione delle informazioni eccellente Le fasi del processo decisionale, gli orizzonti di pianificazione, la verifica del budget nell organizzazione interna e nel rapporto con i fornitori La gestione

Dettagli

e società controllate Sede in Milano, Via Marco Burigozzo, 5 Note di commento ai prospetti contabili consolidati al 31 Marzo 2004

e società controllate Sede in Milano, Via Marco Burigozzo, 5 Note di commento ai prospetti contabili consolidati al 31 Marzo 2004 Relazione trimestrale Marzo 2004 Class Editori S.p.A. e società controllate Sede in Milano, Via Marco Burigozzo, 5 Note di commento ai prospetti contabili consolidati al 31 Marzo 2004 La relazione trimestrale

Dettagli

fornitore globale per la GDO

fornitore globale per la GDO fornitore globale per la GDO evision srl è specializzata in soluzioni software per le aziende della Grande Distribuzione (alimentare e non), per le piattaforme ortofrutticole e per le aziende manifatturiere.

Dettagli

www.happybusinessapplication.net

www.happybusinessapplication.net www.astudio.it Cosa è HBA Project HBA Project è una Web Business Application gratuita che può essere installata sul proprio dominio come una «personal cloud», alla quale avrà accesso solo l utente che

Dettagli

Il processo di Controllo di Gestione. Lezione n 16 24 Maggio 2013 Alberto Balducci

Il processo di Controllo di Gestione. Lezione n 16 24 Maggio 2013 Alberto Balducci Il processo di Controllo di Gestione Lezione n 16 24 Maggio 2013 Alberto Balducci Il Controllo di Gestione è uno strumento guida della gestione aziendale verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati

Dettagli

Il budget è un processo in cui la struttura si analizza, capisce l evolversi dei propri costi e assume decisioni sulla gestione futura.

Il budget è un processo in cui la struttura si analizza, capisce l evolversi dei propri costi e assume decisioni sulla gestione futura. IVCONVEGNO CONVEGNOCODAU CODAU IV finanziamentopubblico pubblico Oltre Oltre ililfinanziamento leopportunit opportunità diautofinanziamento autofinanziamentodelle delleuniversit università le à di à Nuoviservizi

Dettagli

Teseo 7 Basic. L ERP Italiano scritto per le aziende italiane. ZUCCHETTI CENTRO SISTEMI SPA www.centrosistemi.it

Teseo 7 Basic. L ERP Italiano scritto per le aziende italiane. ZUCCHETTI CENTRO SISTEMI SPA www.centrosistemi.it Teseo 7 Basic L ERP Italiano scritto per le aziende italiane Z ZUCCHETTI CENTRO SISTEMI SPA www.centrosistemi.it tel. (+39) 055 91971 fax. (+39) 055 9197515 e mail: commerciale@centrosistemi.it Che cos

Dettagli

Pianificazione e Controllo Fondi Immobiliari

Pianificazione e Controllo Fondi Immobiliari STUDIO BERETTA DOTTTARELLI DOTTORI COMMERCIALISTI ASSOCIATI Sergio Beretta Pianificazione e Controllo Fondi Immobiliari Attività di pianificazione e controllo di un fondo immobiliare L attività di Pianificazione

Dettagli

Per distinguersi in un mercato fortemente concentrato,

Per distinguersi in un mercato fortemente concentrato, DALLE TARIFFE ALLA CRESCITA UN ASSICURATORE GLOBALE CHE COPRE I BISOGNI DEL CLIENTE ANCHE IN AMBITI COME LA SALUTE, L ABITAZIONE, LA SICUREZZA PATRIMONIALE. TRA RIGORE TECNICO, RICHIESTA DI FLESSIBILITÀ

Dettagli