Analisi dei processi di budgeting e reporting del gruppo RCS

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1 Analisi dei processi di budgeting e reporting del gruppo RCS Gruppo19: Massimo Sistemi di Controllo di Gestione Prof. Paolo Maccarrone Anno accademico 2013/ Indice: 1. Il Gruppo: Mission Organigramma Allocazione dei costi corporate 3 3. Il ruolo del Controllo di Gestione Funzionamento del controllo di gestione in RCS 4 4. Il modello di controllo Il processo di budgeting Il processo di reporting Gli strumenti di supporto in RCS Architettura di riferimento Allocazione a prodotto- macro specifiche Logica di codifica delle strutture Reportistica Conto economico per natura (pre- allocazione) Conto economico di prodotto Sintesi dei risultati di gruppo KPI 15 1

2 Ringraziamenti Si ringrazia il Dott. Bianchi Gianluca, Responsabile del Controllo di Gestione Corporate del Gruppo RCS, per la disponibilità e la preziosa collaborazione offerta nella realizzazione di questa analisi. 1. Il gruppo RCS Media Group è uno dei principali gruppi editoriali italiani, leader in Italia e Spagna, che opera nei seguenti mercati: quotidiani, libri, periodici, radio, televisione, web e raccolta pubblicitaria. 1.1 Mission: L obiettivo primario di RCS è la produzione e la divulgazione di cultura, informazione, servizi e intrattenimento, nel rispetto dei principi di libertà, correttezza e pluralismo, anche attraverso lo sviluppo e l innovazione tecnologica di tutte le piattaforme di comunicazione. Si vuole continuare ad essere un punto di riferimento e di aggregazione per la società civile a livello internazionale, nonché la fonte più autorevole, innovativa e rilevante di stimoli e arricchimento culturale per ciascun lettore e cittadino. Di conseguenza, le strategie industriali e finanziarie, e le conseguenti condotte operative, sono orientate a rendere RCS sempre più solida e in grado di preservare in modo sostenibile la propria indipendenza Organigramma: La funzione che si occupa del sistema di controllo di gestione a livello aziendale è una funzione di staff (Attività Trasversali): il Group Controller. Direzione: Amministratore delegato e tutti gli organi, attività, funzioni di staff; Risorse umane; CFO; Operations: attività legate alla produzione (stampa...); Relazioni esterne: ufficio stampa (comunicazione verso l esterno); Business change: funzione creata due anni fa per guidare RCS al cambiamento e dunque monitorare i progetti in via di esecuzione; in particolare il cambiamento riguarda le 2

3 modalità di lettura e le mentalità dei prodotti RCS (Corriere, Gazzetta,...) per adottare una logica digitale; CDO: funzione che segue le attività digitali, si occupa della loro gestione ordinaria. Tutte queste funzioni sono trasversali, nel senso che sono funzioni corporate che guidano l omogeneità all interno di tutto il gruppo. Il controllo di gestione è svolto all interno del Group Controller che dipende dal CFO ed ha strette relazioni con le attività di amministrazione, finanza e legale. Le BU redigono il consolidato del gruppo RCS, sia sotto forma di relazione civilistica che gestionale. Business unit: Media Italia: quotidiani (Corriere, Gazzetta,...), periodici (Oggi, Style, Amica,... che sono quelli rimasti dopo la vendita nel 2013 di Novella, Visto,...); Media Spagna: è la controllata RCS in Spagna; quotidiani (Mundo, Marca,...), radio, libri,... venduti sia in Spagna che in America latina; Libri: collane RCS (Rizzoli, Buhr, Adelfi,...), scolastica (Etas,...); Pubblicità ed eventi: giro d Italia,...; Corporate: servizi centralizzati (acquisti, amministrazione,...); offrono servizi alle altre società del gruppo. La struttura corporate è formata da due tipologie di funzioni: quelle di alta direzione (tra cui tutte le attività legate alla quotazione in borsa, di holding di gruppo) i cui costi non sono ribaltati sulle altre società, e quelle centralizzate operative i cui costi invece sono addebitati. 2. Allocazione costi corporate: Il gruppo ha deciso di allocare i costi corporate attraverso un allocazione completa, in modo da definire in maniera chiara e precisa il contributo che ciascun elemento dell organizzazione deve portare per permettere al gruppo nel suo complesso di raggiungere gli obiettivi prefissati. In particolare, in RCS esistono due aree di costo: ü Facility management: sono tutte quelle aree che riguardano lo spazio occupato ed i servizi connessi alla gestione dell immobile. Il driver è m 2 occupati; ü Driver di allocazione: non si definisce un prezzo di ri- addebito, ma si adotta la logica del full costing: racchiudo nei centri di costo tutti i costi diretti ed indiretti connessi ad un certo tipo di attività in base a dei parametri, differenti in base al centro di costo considerato (per esempio per l amministrazione: tempo utilizzato, numero di registrazioni, numero di fatture emesse ecc ). I costi pieni di un centro di costo, o di più centri di costo (a seconda della dimensione della funzione), sono condivisi col responsabile. I driver possono essere definiti sia a preventivo che a consuntivo: A preventivo: per la redazione di budget e forecast. Spesso in questo caso nascono dei conflitti con altre BU su quale potrebbe essere il ri- addebito più corretto. Soprattutto nei momenti di stress risultati, il ri- addebito centralizzato genera molti problemi perché i responsabili delle BU ritengono che rivolgersi esternamente costerebbe meno (anche se in pratica spenderebbero di più). A consuntivo: viene effettuata un analisi degli scostamenti in base alla quale si può rimettere in discussione la logica di allocazione per evitare comportamenti opportunistici e individuare inefficienze interne. I driver di allocazione sono normalmente rivisti un paio di volte l anno: in fase di budget (previsioni sull anno intero) e in uno dei due forecast. Se però si sono verificate variazioni nei volumi di attività (ad esempio l anno scorso è stata ceduta la Periodici San Paolo ) i driver vengono rivisti immediatamente. 3

4 I trasferimenti interni tra business unit sono valorizzati attraverso il meccanismo Cost Based, utilizzando i costi pieni standard. Il Gruppo è dotato di sistemi multidimensionali che supportano la raccolta e l elaborazione dei dati economici e dei kpi, al fine della misurazione della performance (in particolare per Business Unit e per Prodotto). E inoltre supportato anche da processi (sistema contabile, ciclo passivo, ecc ) che permettono un adeguata e tempestiva contabilizzazione e consuntivazione. 3. Il ruolo del Controllo di Gestione È quello strumento che permette a RCS di monitorare l andamento dell azienda e quindi il raggiungimento di certi obiettivi rispetto ad un ambiente che è in continua evoluzione. Infatti il mercato dell editoria è in forte trasformazione: quello che era prima il mercato di RCS si sta fortemente riducendo sia per la crisi (che impatta sugli investimenti pubblicitari), sia per il passaggio al digitale. Il contesto ambientale è dunque fortemente imprevedibile e questo porta ad un maggiore stress sul controllo di gestione che deve monitorare se le scelte fatte sono coerenti e corrette e se i progetti in esecuzione danno risultati in termini di redditività. 3.1 Funzionamento del controllo di gestione in RCS Il modello di controllo in RCS si basa su una struttura organizzata per centri di costo (con logica funzionale univoca per tutto il gruppo) e per commesse (in linea con il portafoglio prodotti / servizi e con i macro processi del Gruppo RCS). Il centro di costo è fondamentalmente un contenitore al cui interno vengono contabilizzati tutti i costi relativi a quell attività, questo permette al controllo di gestione, quando effettua le aggregazioni per il singolo centro di costo, di inserire tutti i costi connessi; con il sistema Activity Based Management: ogni registrazione ha un ulteriore battesimo in un centro di costo o in una commessa. Il centro di costo (per RCS) contiene i costi del personale e una serie di costi indiretti; la commessa (per RCS), invece è definita come un attività, un prodotto, un altra situazione che si vuole comunque isolare. Il centro di costo è più legato alle persone, la commessa ad un processo, attività, prodotto. Tutte queste dinamiche poi confluiscono in una sola e questo fornisce il conto economico per prodotto/processo. Il gruppo adotta un sistema multidimensionale, chiamato Essbase, che permette di vedere l azienda in diverse dimensioni rispetto a un CE standard. Oltre a questi dati economici, si adottano anche dei cruscotti di indicatori diversi per ogni livello organizzativo (a livello di gruppo si guardano pochi indicatori importanti; a livello operativo molti di più). A supporto del controllo di gestione ci sono i sistemi contabili, i sistemi di ciclo passivo e i sistemi alimentanti che permettono un adeguata e tempestiva contabilizzazione del conto economico e dei KPI. Dimensioni aziendali 4

5 4. Il modello di controllo Sono previsti i seguenti periodi previsionali rilevanti: Ø Budget: Realizzato nei primi di dicembre, rappresenta le previsioni per i 12 mesi successivi; Ø Forecast 1: su base aprile (4+8) ed eventualmente integrato con le evidenze di maggio, vengono elaborate le previsioni a finire per l anno in corso; Ø Forecast 2: su base agosto (8+4), vengono elaborate le previsioni a finire per l anno in corso; Ø Piano Triennale: Realizzato ogni tre anni, il primo anno del piano triennale corrisponde al budget mentre gli altri due anni sono delle previsioni. Quest ultime vengono mantenute se le assunzioni di base del piano triennale sono ancora verificate, altrimenti si procede ad una rielaborazione del piano. Purtroppo, in un contesto sempre più turbolento ciò succede sempre più spesso e redigere un piano che sia valido per tre anni è estremamente difficile. Ci sono inoltre due consuntivazioni mensili (monitoraggio delle previsioni): Flash dei : il terzo giorno lavorativo di ogni mese vengono consuntivati i soli. Le BU, attraverso la raccolta di dati contabili dai sistemi alimentanti e le relative integrazioni/elaborazioni (che fa il controllo di gestione), determinano nei loro data base il valore dei propri per società e per prodotto tramite la valorizzazione dei rapporti intercompany, determinando così il subconsolidato di BU (es. Area Media, Area Corporate ecc.). Successivamente inviano i dati attraverso una procedura automatica alla Corporate (Controllo di Gestione Centrale) che consolida i dati e determina i consolidati di Gruppo (conservando il dettaglio prodotto). Viene così redatto il consolidato gestionale dei presentato poi all amministratore delegato. Report mensile: l ottavo giorno lavorativo di ogni mese si consuntivano tutti i costi e si determina il conto economico completo fino all EBITDA (il maggior focus sull EBITDA rispetto all EBIT dipende dal fatto che l impresa non è un azienda ad alto tasso di investimento). Il processo funziona come il precedente, l unica differenza riguarda la consuntivazione dei costi e la determinazione del conto economico completo. La parte finanziaria è monitorata dalla direzione finanza che ogni mese fa un processo analogo a quello del controllo di gestione per determinare la posizione finanziaria netta del gruppo e determinare i proventi o gli oneri finanziari. Questo processo viaggia parallelamente a quello di 5

6 redazione del CE fino all EBIT da parte del controllo di gestione, che portano all elaborazione di due documenti che convergono in un unico CE presentato all amministratore delegato. Ad oggi in RCS, non si monitorano dinamiche patrimoniali (o di conto economico al di sotto dei finanziari) mensilmente; dunque il patrimoniale gestionale esiste solo nelle fasi previsionali, poi trimestralmente si redige un bilancio completo (essendo RCS quotata) e dunque si monitora lo SP civilistico rispetto alle previsioni. Quindi le analisi patrimoniali sono svolte solo con report civilistici, non gestionali. 4.1 Il processo di budgeting Il Processo di Budget ha inizio nel mese di settembre con l invio del calendario e si chiude con la presentazione al Consiglio di Amministrazione nel mese di dicembre. Sintesi delle fasi del Processo di Budget: 1. Definizione e invio del Calendario di Gruppo alle BU; 2. Definizione e condivisione delle Linee Guida; 3. Definizione del Calendario interno alle BU e invio alle Funzioni coinvolte nel processo (Commerciale, Marketing, Personale, ecc...); 4. Raccolta delle informazioni in forma di Dati Economici e Indicatori di Business; 5. Rappresentazione in forma di Conto Economico di Società e apertura per Prodotto e per raggruppamenti di Prodotto; 6. Approvazione dei Risultati con Direzione di BU; 7. Presentazione dei Risultati alla Capogruppo tramite Business Review e approvazione; 8. Completamento del Budget con completamento dati di economico (proventi/oneri finanziari, risultati società ad equity, imposte) sviluppo dello Stato Patrimoniale e dei Flussi Finanziari; 9. Invio dei dati al Controllo Centrale per il Consolidamento; 10. Presentazione e Approvazione Finale (CdA). Prima di tutto è definito un calendario: la data finale di presentazione al CdA (15 dicembre) è quella che a ritroso fa costruire tutta la preparazione di un budget. Dopo vengono definite le linee guida, cioè viene stabilito come si vuole orientare il gruppo per l anno successivo in termini di strategie (ad esempio come andare verso il mondo digitale, su quali prodotti investire, quali alleanze stipulare ecc ). Tutto questo è deciso dal top management e declinato alle BU e, a sua volta, alle unità organizzative attraverso la definizione di target. Questi sono definiti prima a livello di gruppo in termini di, marginalità (EBITDA), PFN (monitorata costantemente considerando il momento di difficoltà) e investimenti (tecnici e finanziari). Poi sono declinati alle BU in termini di variazioni di ed EBITDA rispetto all anno precedente. Il processo di definizione dei target è dunque un processo di tipo Top Down a target espliciti. Infatti, RCS è soggetta ad una serie di vincoli legati ai prodotti tradizionali e al loro prezzo che non permettono di avere dei sistemi sofisticati di misura delle prestazioni di prodotti/processi, ma si ragiona sempre con ed EBITDA. In questo momento di difficoltà, RCS ha deciso di non fissare bonus per i manager e di non adottare quindi un sistema di incentivazione per questi. In un contesto normale, nel momento di definizione del target viene definito anche il bonus. In particolare il target assegnato diventa l obiettivo per il manager, il quale rappresenta la somma degli obiettivi dei manager e dei responsabili di prodotto che si trovano sotto di lui. Definito il target di BU, si costruisce il budget per linea di prodotto che deve essere poi approvato dalla direzione BU; a loro volta, le direzioni BU consolidano e presentano alla capogruppo per l approvazione. In questo momento solo dopo che i risultati sono stati approvati, si procede prima ad elaborare il CE di gruppo (consolidato dal controllo di gestione) e solo in seguito anche SP e RF. 6

7 Infine si prepara la presentazione al CdA (in termini di KPI economici, patrimoniali, finanziari) la quale decide se approvare o prevedere dei ricicli all interno del processo di budgeting. Per quanto riguarda la modalità di integrazione (degli obiettivi assegnati alle diverse unità organizzative) adottata dall impresa, questa avviene attraverso un approccio di tipo integrato in cui vengono definiti target prestazionali per tutte le unità organizzative in maniera coerente tra loro. Abbiamo inoltre visto che la frequenza e la tempistica di aggregazione completa di tutti i bilanci è la stessa per ogni unità, e considerando anche la tipologia di target che viene fissata (espliciti) possiamo dire che il sistema utilizzato dal gruppo si basa su un approccio Command and Control (C). Come abbiamo visto, nel momento di definizione del piano triennale, l impresa non riesce a mantenere valido per tutti e tre gli anni tale piano, poiché capita spesso che le assunzioni in base alle quali è stato costruito non siano più valide a causa della turbolenza del contesto. Per queste motivazioni riteniamo che l approccio adottato potrebbe non essere il più adatto al contesto in cui è immersa l azienda. 4.2 Processo di reporting Il processo di reporting è svolto attraverso due macro- fasi: Report dei (al terzo giorno lavorativo del mese): o Raccolta delle informazioni (Contabili e/o Statistiche) di Ricavo; o Integrazione del dato con stime per valori di competenza non presenti nei sistemi alimentanti; o Rappresentazione dei valori di Ricavo finali per la Direzione di BU e invio dei dati al Controllo Centrale per il consolidamento; o Presentazione dei dati alla Direzione di Gruppo. Report di CE fino all EBITDA (all ottavo giorno lavorativo del mese): o Conferma del fatturato presentato in fase di flash dei ; o Raccolta delle informazioni (Contabili e/o Statistiche) dei Costi; o Integrazione del dato con stime per valori di competenza non presenti nei sistemi alimentanti; o Rappresentazione dei valori finali per la Direzione di BU e invio dei dati al Controllo Centrale per il consolidamento; o Presentazione dei dati alla Direzione di Gruppo. Il processo è regolato da un calendario di Gruppo e in seguito declinato in un calendario interno alla BU. Oggi il processo di consuntivazione mensile è determinato da una responsabilità condivisa tra Controllo di Gestione e Amministrazione, con un forte impegno del Controllo di Gestione nella costruzione del numero. E stato avviato un processo di revisione del processo di consuntivazione che determinerà la responsabilità unica della Fabbrica del numero presso l Amministrazione. Questo permetterà di: ü Garantire l univocità del dato consuntivo; ü Governare il processo in modo completo ed autonomo; ü Alimentare i sistemi contabili una sola volta, con il grado corretto e condiviso di dettaglio delle informazioni utili ad elaborare il reporting contabile consuntivo, sia per le viste bilancistiche che per quelle di Controllo di Gestione. L obiettivo per il futuro quindi è: l amministrazione definisce i numeri, mentre il controllo di gestione elabora delle analisi su questi cercando di capire come migliorare i risultati dell azienda. Oggi, ad esempio, poiché alcuni processi (come quelli della funzione acquisti) funzionano a rilento e le registrazioni arrivano in ritardo, si genera una base contabile che è indietro rispetto alle vere esigenze del controllo di gestione che deve perdere molto tempo in attività di integrazione e stanziamenti. 7

8 La realizzazione di questo progetto di revisione richiederà da una parte molto tempo ma dall altra anche una forte spinta dall alto per garantirne il buon esito, considerando i tanti processi che vanno sistemati e del fatto che il gruppo RCS è di dimensioni molto grandi. Un altro problema già accennato nel processo di reportistica mensile, che l impresa sta cercando di risolvere, è quello per cui le analisi patrimoniali sono svolte solo con i report civilistici e non con quelli gestionali. Per perseguire questo obiettivo l impresa sta cercando di migliorare il coordinamento tra il controllo di gestione e l amministrazione. Infatti, queste si configurano oggi come due aree separate caratterizzate dallo stesso sistema alimentante: l amministrazione effettua le registrazioni, il controllo di gestione (che è più vicino al business) fa le integrazioni e gli stanziamenti. 5. Gli strumenti di supporto in RCS I principali strumenti di supporto dei processi di Budget e Reporting in uso al Controllo di Gestione sono: Date Base Multidimensionale Oracle Essbase: esso raccoglie le informazioni gestionali per diverse viste (per area geografica, per prodotto ecc. ). Ogni BU possiede un Essbase e all interno della BU corporate si fa il consolidamento dei dati gestionali per redigere l EBITDA e il conto economico: o DB di Raccolta dati (economici e kpi); o Strumento di elaborazione costi a standard (costi industriali); o Strumento di elaborazione Budget; o Strumento di Reporting (dati Consuntivi e Previsionali) Gestionale; o Strumento di Consolidamento dei dati Gestionali. Strumento di Consolidamento Civilistico/Gestionale Oracle HFM: attraverso l HFM si effettua il consolidamento del bilancio civilistico e il consolidamento di forecast e budget. Inoltre, attraverso l HFM, si tratta la parte finanziaria e patrimoniale: o Strumento di Consolidamento Economico/Patrimoniale (Civilistico e Gestionale); o Database dei dati Civilistici a supporto alla preparazione degli allegati di Bilancio. Strumento di pianificazione patrimoniale e finanziaria (Tagetik): è uno strumento di pianificazione patrimoniale e finanziaria. Esso parte dal conto economico e tenendo conto di parametri, come il tempo medio di incasso crediti, costruisce indicatori patrimoniali e finanziari: o Strumento per la pianificazione patrimoniale e finanziaria. Sistema Transazionale SAP (in particolare per il Controllo di Gestione modulo CO, MM, Palladio per Libri e MAM per Pubblicità etc): o Strumento Amministrativo Contabile del Gruppo RCS; o Strumento di Contabilità Analitica (oggetti: Centri di Costo, Commesse, Centri di Profitto); o Strumento di supporto ai Processi Amministrativi (es.ciclo Passivo); o Strumento di Reporting (es. SAP BW per Reporting del Personale). Qlik View come strumento di supporto alla predisposizione dei numeri gestionali e per Corporate come strumento di rappresentazione all Alta Direzione: il Qilk view è uno strumento di supporto per l amministratore delegato, ma è utilizzato anche operativamente delle singole BU e aree di responsabilità, grazie al quale si riesce a garantire una vista delle aree semplificata del mondo contabile/ gestionale. o Permette la visualizzazione in modo efficace di parametri provenienti da diverse applicazioni. Nonostante l utilizzo degli strumenti di supporto riportati, MS EXCEL rimane un tool ampiamente utilizzato. 8

9 5.1 Architettura di riferimento A seguire è descritta l architettura macro di riferimento che riepiloga i principali sistemi coinvolti: In basso a destra sono presenti tre tipologie di sistemi: o Altri sistemi alimentanti: essi contengono le informazioni che possono essere relative al numero delle copie vendute e ai che ne derivano, oppure possono contenere informazioni relative al sistema del personale e al suo costo; o Il SAP MAM: si occupa della raccolta pubblicitaria che deriva dagli agenti; o Il SAP CORE: contiene la contabilizzazione dell amministrazione. Ogni BU possiede dei cubi Essbase (i cubi blu nello schema di riferimento), che sono alimentati dai sistemi sopra elencati. I cubi Essbase contengono una serie d informazioni e solo una volta che il controllo di gestione integra i dati presenti con quelli mancanti, si effettua la chiusura gestionale all interno di essi. Inoltre ognuno di essi è collegato con il cubo Essbase Corporate, attraverso il quale è realizzato il consolidato gestionale. Quando si fa riferimento ai budget, il gruppo compie il consolidamento gestionale fino al EBITDA, fatto dall HFM. Inoltre, nell HFM è introdotta la parte finanziaria e patrimoniale grazie alle informazioni ricevute dal Tagetik (in alto a destra dello schema). Occorre tenere in considerazione le società fuori ambito, che per dimensioni ridotte non possiedono i cubi Essbase. L integrazione dei loro dati con quelli del gruppo avviene tramite Excel. 6. Allocazione a prodotto- macro specifiche L allocazione a prodotto dei costi di struttura nelle unità di business è fatta con la logica del Full Cost che attribuisce i costi diretti al singolo prodotto e aggiunge una quota parte dei costi indiretti. I margini rilevanti sono l EBITDA, l EBIT e il Margine di prodotto. Le allocazioni avvengono attraverso driver secondo la struttura in oggetto (es. numero giornalisti, numero mq, etc. piuttosto che i ). 9

10 L obiettivo è rendere confrontabili i prodotti del Gruppo al fine per compiere analisi trasversali per famiglie di prodotto, per esempio tutti i Periodici o tutti i Quotidiani anche appartenenti a società/bu diverse. I Centri Costo hanno un codice identificativo, che viene codificato attraverso il sistema transazionale SAP per poter avere una visuale complessiva, permettendo così la trasversalità al Gruppo. Possiamo così analizzare le logiche di codifica dei centri di costo. 6.1 Logiche di codifica delle strutture (Centri di Costo) Le BU del gruppo sono organizzate in modo tale che si possano associare ad un codice. La prima cifra identifica le funzioni, ad esempio, in classe 1 possiamo individuare tutte le attività di alta direzione; in classe 2 le funzioni di supporto come Amministrazione, Controllo di Gestione, Finanza; in classe 3 i Sistemi Informativi, in classe 5 la funzione Marketing, e così via. Attraverso questa logica possiamo evidenziare i costi riguardanti la singola funzione, per esempio il codice 6000, relativo agli immobili, permette al Gruppo di vedere tutti i costi inerenti a questi ultimi, attraverso una lettura aggregata. Tutte le società del gruppo applicano la stessa dinamica, e dunque hanno le stesse letture, con viste di prodotto (es: quotidiani, periodici etc.) o con viste di funzione (es: il costo della funzione marketing etc.). 7 Reportistica 7.1 Conto Economico per Natura (pre- allocazione) Sintetico Il Conto Economico del Gruppo è oggetto di reporting mensile; in particolare è focalizzato sugli scostamenti CONS.(t) vs BDG(t) e CONS.(t) vs CONS.(t- 1) secondo si una prospettiva mensile che progressiva (valori cumulati fino al momento in cui si vuole effettuare il controllo). È di pre- allocazione perché non sono allocati tutti i costi per BU/prodotto ma ci si concentra risultati a livello di gruppo. Il report è strutturato secondo questo schema: 10

11 Gruppo RCS m Conto Economico Consolidato MESE 2013 PROGRESSIVO CONS % BDG % CONS % CONS vs CONS vs CONS % BDG % CONS % BDG CONS vs BDG CONS vs 13 0,0 0,0 Ricavi Editoriali 0,0 0,0 0,0 0,0 Ricavi Pubblicitari 0,0 0,0 0,0 0,0 Ricavi diversi 0,0 0,0 0,0 0,0 TOTALE RICAVI NETTI 0,0 0,0 0,0 0,0 Costi di produzione 0,0 0,0 0,0 0,0 Costi di acquisto prodotto 0,0 0,0 0,0 0,0 Costi editoriali 0,0 0,0 0,0 0,0 Costi logistici 0,0 0,0 0,0 0,0 Costi commerciali 0,0 0,0 0,0 0,0 Costo del Prodotto 0,0 0,0 0,0 0,0 MARGINE DI CONTRIBUZIONE 0,0 0,0 0,0 0,0 Spese di Marketing 0,0 0,0 0,0 0,0 Costi di Funzionamento 0,0 0,0 0,0 0,0 di cui costo del lavoro 0,0 0,0 0,0 0,0 Oneri e Proventi Diversi 0,0 0,0 0,0 0,0 EBITDA 0,0 0,0 In sostanza, il Margine di contribuzione è dato da Totale netti meno il costi variabili totali; l EBITDA si ottiene sottraendo al Margine di contribuzione anche i costi fissi complessivi. Per il gruppo è importante valutare com è andato il singolo mese, e in questo modo si possono mettere in luce i segnali deboli in modo da introdurre azioni correttive tempestivamente. Dettagliato 11

12 Nel Conto Economico dettagliato le varie voci di costo vengono esplose permettendo un analisi degli scostamenti più dettagliata e dunque individuare eventuali ragioni delle variazioni e mettere in atto le azioni correttive. I costi delle singole BU, considerati per natura, sono gestiti dal Sistema di Controllo di Gestione e l elaborazione di ogni singola voce è supportata ed integrata dal sistema SAP. 7.2 CE di prodotto Ora si passa da una logica di gruppo ad una di centro di costo (attraverso l allocazione primaria dei costi), e poi ad una di prodotto/processo (attraverso l allocazione secondaria). CE PRODOTTO/PROCESSO ALLOC. PRIMARIA TRA CENTRO DI COSTO Allocazione di costi accentrati ("ciclo basico") in genere allocati in base al numero di teste (es. mensa, affitti oneri immobile, utenze telefoniche, locazioni auto TECNICO PRODUTTIVI (classe 7000) SISTEMI INFORMATIVI (classe 3000) REDAZIONALI E DI SERVIZIO (classe 8000) MARKETING (classe 5100) COMMERCIALI (classe 5200) IMMOBILI (classe 6000) COSTI GENERALI (classe 1000, 2000, 1200) ALLOC. SECONDARIA A PRODOTTO RICAVI EDITORIALI RICAVI PUBBLICITARI RICAVI DIVERSI TOTALE RICAVI NETTI Costi di Produzione Costi di acquisto Prodotti Struttura di Produzione TOT. COSTI PRODUTTIVI/ACQUISTI Costi diretti editoriali Struttura redazionale TOT. COSTI REDAZIONALI Costi diretti di marketing Struttura di marketing TOT. COSTI MARKETING Costi diretti logistici e distributivi Struttura Commerciale TOT. PCS COMM.LE E LOGISTICO MARGINE DI PRODOTTO COSTI STRUTTURE GEN. E SERVIZI Oneri Diversi Proventi Diversi ONERI E PROVENTI DIVERSI EBITDA Si allocano i costi accentrati ( ciclo basico ), fondamentalmente di facility management (come la mensa, gli affitti, oneri degli immobili, le utenze ecc), tra i diversi centri di costo e poi tra i diversi prodotti ottenendo il CE per prodotto. Rispetto alla vista del CE di pre- allocazione, oltre ai costi di produzione ho aggiunto la struttura di produzione. Questo permette sia la vista trasversale di processo e dunque di verificare qual è il margine vero di prodotto. L obiettivo è arrivare a due margini diversi, quello di prodotto e quello di contribuzione. Dunque si esegue un analisi degli scostamenti analoga alla precedente ma per prodotto: 12

13 MESE PROGRESSIVO CONS % BGT % CONS % CONS vs CONS vs PRODOTTO CONS % BGT % CONS % BDG AP 2013 RICAVI EDITORIALI RICAVI PUBBLICITARI RICAVI DIVERSI TOTALE RICAVI NETTI Costi di Produzione Costi di acquisto Prodotti Struttura di Produzione TOT. COSTI PRODUTTIVI/ACQUISTI Costi diretti editoriali Struttura redazionale TOT. COSTI REDAZIONALI Costi diretti di marketing Struttura di marketing TOT. COSTI MARKETING Costi diretti logistici e distributivi Costi commericiali diretti Struttura Commerciale TOT. PCS COMM.LE E LOGISTICO MARGINE DI PRODOTTO COSTI STRUTTURE GEN. E SERVIZI ONERI E PROVENTI DIVERSI EBITDA 2013 CONS vs BDG CONS vs AP 7.3 Sintesi dei risultati di gruppo La vista consolidata di gruppo di RCS, si condensa nella vista per BU, concentrandosi essenzialmente sulle loro prestazioni in termini di Ricavi ed EBITDA: Media Italia Quotidiani Italia Verticali Attività Televisive RCD Media Spagna Pubblicità ed Eventi Captive Terzi RCS Sport Libri Varia Education Altro Altre Attività: Altre Attività Digitali Sfera Corporate Elisioni/Altro Totale CNS BDG CNS 2013 Ricavi EBITDA Ricavi EBITDA Ricavi EBITDA I risultati inerenti l attività digitale, isolati perché sono un aspetto critico in questo momento per RCS e perché sono trasversali alle altre BU, sono riportati come in figura: 13

14 CNS BDG CNS 2013 Ricavi Ebitda Ricavi Ebitda Ricavi Ebitda DIGITAL ADVERTISING Italy Spain PAID EDITORIAL CONTENT Italy Spain E- COMMERCE Italy Spain OTHER PAID CONTENT Italy Spain B2B SERVICES Italy Spain TOTALE Infatti, in RCS non esiste una BU chiamata Digitale, questo è stato fatto per mantenere il brand del prodotto. Il mondo digitale è presentato attraverso una vista trasversale al gruppo, in quanto ogni categoria fa riferimento a dei pezzi insiti nelle BU viste in precedenza. Il passaggio al digitale è un must assoluto per RCS e questa vista trasversale è strumentale al fine di monitorare costantemente i dati derivanti da tale attività che sta prendendo sempre più piede nel mondo dell editoria. 8 KPI La lettura del SCG e dei responsabili delle BU è fatta sia a livello di CE, sia di KPI per monitorare eventuali scostamenti. Quelli monitorati dal modello di controllo sono: Pagine Totali Pagine Redazionali Pagine Pubblicitarie (Spazi Pubblicitari) N. pag. redazionali medie N. pag. pubblicitarie medie N. pag. totali medie (Foliazione media) Incidenza affollamento pubblicitario sul totale Ricavo Medio Pubblicitario N Edizioni N copie distribuite (totale e medio per edizione) N copie vendute (totale e medio per edizione) N copie rese (totale e medio per edizione) N copie tirate (totale e medio per edizione) N copie medie vendute edicola (totale e medio per edizione) N copie medie vendute abbonati (totale e medio per edizione) Pz. Copertina Pz. Netto % resa N Proseguimenti N Lanci N Browser medi N Pagine Viste N copie digitali vendute N copie digitali vendute in abbonamento 14

15 L AD verifica quotidianamente l andamento del gruppo monitorando gli indicatori ritenuti chiave, ovvero indicatori sia di livello macro, sia inerenti le principali attività che determinano il consolidato del gruppo. Essi riguardano: EBITDA e RICAVI di gruppo, monitorati giornalmente; Raccolta pubblicitaria, alimentato settimanalmente; Periodici (i verticali ), alimentati mensilmente; Il mondo digitale, alimentati quotidianamente; in particolare sono monitorati i e KPI come abbonamenti paganti, abbonati mobile, utenti visitatori tramite pc, numero di pagine visitate, utenti registrati,...; Libri, alimentata settimanalmente, monitora essenzialmente la distribuzione di copie. NB: per ogni categoria si può dettagliare l analisi andando ad esplodere le singole voci. Inoltre è possibile vedere l andamento dei KPI per ogni BU. I dati, preventivamente scremati di quelli meno significativi, vengono raggruppati per prodotto e presentati all AD, il quale si concentra dati macro (EBITDA e RICAVI) che rispecchiano meglio l andamento del gruppo. Un indicatore molto importante per RCS è il ROS che negli ultimi anni ha assunto sempre di più importanza. Questo indice di bilancio viene tenuto costantemente sotto controllo per monitorare la marginalità del gruppo in un contesto molto incerto come quello attuale. Come accennato prima, il sistema alimentante che si trova alla base delle operazioni di monitoraggio e consultazione è l Essbase: questo sistema gestionale di supporto permette di consultare i dati del gruppo secondo varie prospettive da internet. In particolare c è un dashboard che dice come si muove il consuntivo rispetto alla previsione che sta facendo per fine anno; a fronte di variazioni che poi saranno oggetto di una valutazione (di tipo contingente o strutturale), vengono intraprese della azioni correttive che sono tendenzialmente immediate se l impresa è in grado di intervenire tempestivamente. Le azioni correttive intraprese recentemente sono, per esempio, la spending review dei costi riguardanti i processi aziendali e la rinegoziazione dei contratti di fornitura; in generale RCS ha modificato tutto il suo modello di business per mantenere inalterata la marginalità dal momento che non si poteva agire sul lato. Tutti i mesi vengono organizzati dei meeting tra il top management e i responsabili delle BU per analizzare in dettaglio i dati consuntivi e le variazioni. In questa sede vengono anche prese delle decisioni strategiche (a livello di BU) per migliorare i risultati nei mesi successivi. A causa dell elevata volatilità del mercato di sbocco, RCS non adotta un sistema di pianificazione di tipo rolling ma si sforza di aumentare la frequenza di ridefinizione delle previsioni a finire, tutto ciò viene fatto al fine di rendere l azienda più flessibile e in grado di capire velocemente i risultati in termini prospettici. 15

BRINGING LIGHT. il sistema informativo direzionale BUSINESS INTELLIGENCE & CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT. i modelli funzionali sviluppati da Sme.

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