Controllo direzionale

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1 IL BUDGET 1

2 Indice 1. Caratteristiche fondamentali 2. Funzioni 3. Limiti 4. Presupposti 5. Fasi di formazione 6. Il Budget distributivo 7. Il Budget della produzione 8. I Budget delle altre aree funzionali 9. Il Budget degli investimenti 10. Consolidamento dei Budget particolari 2

3 Premessa. Controllo direzionale Processo attraverso il quale si influenza il comportamento dei membri dell organizzazione allo scopo di implementare efficientemente ed efficacemente le strategie aziendali Orientare i comportamenti attraverso.. Contratti Informazioni Sistemi di sanzione ed incentivazione Budget Reporting Definizione di responsabilità.. 3

4 Controllo direzionale Si articola.. 1. Pianificazione strategica 2. Budget 3. Misurazione e reporting 4. Valutazione 4

5 La pianificazione strategica Processo decisionale attraverso il quale si stabilisce quali programmi porre in atto ed in modo approssimato quali risorse assegnare a ciascun programma Programma Piano Definizione obiettivi e strategie Espressione quantitativo monetaria del programma 5

6 Budget Piano quantitativo, espresso solitamente in termini monetari, relativo ad uno specifico periodo di tempo, generalmente un anno Espressione dei programmi in termini di responsabilità dei manager incaricati di porre in atto quel programma o parte di esso Processo di negoziazione tra i Processo di budget responsabili dei CdR e i loro superiori gerarchici 6

7 Misurazioni e reporting Confronto fra risultati consuntivi e dati di budget Calcolo degli scostamenti o delle varianze Il sistema di controllo direzionale fornisce al management informazioni contabili ed extracontabili Reports o rendiconti manageriali 7

8 Valutazione Sulla base dei report di controllo integrati di valutazioni soggettiva, i manager valutano quale azione correttiva debba eventualmente essere posta in atto Risposte correttive Rettifica delle attività Revisione dei piani operativi Rivisitazione dei programmi 8

9 Le aree del controllo manageriale Strategie 1. Pianificazione Informazioni Informazioni 4. Valutazione Revisione del budget 2. Preparazione del Budget Informazioni delle attività Rettifica 3. Misurazione e reporting Informazioni 9

10 1. Caratteristiche fondamentali 1. Dal punto di vista formale Documento a carattere amministrativo che si compone di ulteriori documenti che si propongono di rappresentare, generalmente in termini economico-finanziari, il comportamento delle varie aree di gestione in cui si ritiene utile suddividere l azienda ai fini del controllo Grosso quantitativo di materiale cartaceo contenente i documenti concernenti l andamento dell azienda e quello delle specifiche aree aziendali 10

11 Il budget è un documento complesso Non è documento ma un complesso di documenti Il budget globale assume la forma di un Bilancio preventivo, formato da più prospetti il budget economico il budget patrimoniale il budget di tesoreria 11

12 Il processo di Budgeting Serie di decisioni ed operazioni mediante le quali gli organi dell azienda raggiungono l accordo sull impiego delle risorse disponibili, definiscono gli obiettivi da perseguire da parte di ciascuno, calcolano, analizzano e valutano eventuali scostamenti Duplice aspetto Razionale Organizzativo Finalizzato all impiego ottimale delle risorse Relazioni, rapporti e contatti tra i vari responsabili aziendali per la redazione del budget stesso 12

13 Nel Budget Verranno riepilogati, in termini economico finanziari, i risultati delle operazioni che l azienda intende svolgere in un lasso di tempo definito Strumento di programmazione se e nella misura in cui in esso vengono esplicitati gli obiettivi aziendali e questi derivano dal processo di pianificazione 13

14 Quindi nel Budget. I dati contenuti rappresentano il risultato dell elaborazione di un programma che implica di tradurre la dinamica aziendale futura in cifre, al fine di esplicitare quello che sarà il comportamento dei soggetti che operano in azienda ai vari livelli Strumento di collegamento tra il breve ed il lungo periodo 14

15 2. Dal punto di vista funzionale Strumento di controllo di gestione Strumento di programmazione I dati in esso contenuti rappresentano l esplicazione degli obiettivi aziendali Dati a carattere prospettico Dati espressivi dei comportamenti che i responsabili aziendali saranno chiamati a tenere nel periodo temporale al quale si riferisce 15

16 E uno strumento di programmazione E l espressione quantitativa dei programmi e degli obiettivi dell azienda/unità economica/ singoli individui per il prossimo esercizio E uno strumento del controllo di gestione E l insieme dei parametri obiettivo, espressi anche in termini economico-finanziari, da confrontare con i risultati effettivi raggiunti Il Budget deriva dal Piano Il budget costituisce la prima parte del piano pluriennale, quella cioè che si riferisce al prossimo periodo amministrativo 16

17 Tipicamente Il budget è un documento che contiene dati di breve periodo Non superiore all anno Budget annuale Anche se esistono budget poliennali, nei quali trovano espressione quantitativo-monetaria i piani a medio termine e i piani degli investimenti Budget a medio termine Budget a lungo termine Spesso l articolazione temporale del budget segue quella del Bilancio d esercizio 17

18 Il budget annuale pur riferendosi all intero esercizio Non contiene dati sintetici riferiti alla globalità del periodo considerato Infatti.. L articolazione del Budget avviene sulla base di periodo inferiori all esercizio Dal punto di vista temporale, il Budget annuale sarà formato dalla somma dei risultati riferibili ai sottoperiodi Ciò consente. Specificare in misura più precisa il comportamento che dovranno tenere i responsabili aziendali Fornire tempestivamente i dati sui quali basare le azioni correttive 18

19 Il budget si riferisce all azienda nel suo complesso Pur analizzandola nelle varie sotto-aree in cui è articolata Mediante il Budget ci si propone di rappresentare la dinamica aziendale riferita anche a particolari aree di gestione quindi. Per ogni centro, sulla base del quale esso verrà articolato, dovrà essere individuato un responsabile, in modo tale che sia possibile operare il controllo Budget Documento globale 19

20 Implicazioni della traduzione in termini economico-finanziari della dinamica aziendale Attraverso il Budget Il comportamento delle varie aree Sintetizzato ed espresso in termini monetari uno dei vantaggi più importanti, ma anche uno dei limiti più evidenti Traduzione in termini economici: Possibile comunicazione tra soggetti operanti ai vari livelli Associare il comportamento dei vari responsabili ai risultati economici Ottenere un documento espressivo dei vari comportamenti sui quali i responsabili saranno chiamati a discutere Traduzione in termini economici: Rappresentare i fenomeni in termini monetari non consente di apprezzare, se non in via mediata ed indiretta, gli aspetti qualitativi e di efficacia connessi all operare dei vari responsabili. Il riferimento agli aspetti puramente economici rischia di far trascurare la dimensione finanziaria 20

21 Gli obiettivi di budget 1. Devono essere coerenti con gli obiettivi di medio-lungo termine 2. Sono espressi in termini economico-finanziari e non 3. Devono riuscire a motivare i responsabili aziendali al loro raggiungimento 4. Numerosità & valutazione 21

22 Determinazione degli obiettivi di budget Gli obiettivi possono essere determinati sulla base di due tecniche corrispondenti ai due differenti stili di leadership Top-Down Bottom-Up Il budget può derivare da un processo di contrattazione 22

23 In sintesi le caratteristiche fondamentali del Budget sono: 1. Globalità Il budget si riferisce a tutta la gestione nel suo complesso e ne valuta i differenti aspetti: tutte le aree funzionali tutti i livelli operativi tutti i prodotti tutti i processi 2. Articolazione per centri di responsabilità Ogni centro di responsabilità ha un proprio budget specifico Il budget globale (o budget d azienda) deriva dalla loro aggregazione 3. Articolazione per intervalli di tempo infrannuali L articolazione per periodi infrannuali permette all attività di controllo di essere maggiormente tempestiva ed efficace 23

24 2. Le funzione dello strumento Budget e del processo Budgeting 1. Guida nell attività dei manager 2. Motivazione 3. Valutazione dei risultati raggiunti e segnalazione delle aree critiche 4. Coordinamento e comunicazione 24

25 1. Guida nell attività dei manager Nel documento vengono riepilogati, incrociando i prezzi con le quantità, gli output che ciascun centro dovrà raggiungere nel periodo di budget. E chiaro, quindi che i responsabili cercheranno di attenersi quanto possibile a tali obiettivi Tale meccanismo si adatta particolarmente bene alle aziende di medio-grandi dimensioni. Nella piccola azienda il comportamento dei vari responsabili può essere osservato anche senza fare riferimento ad uno strumento così complesso Il Budget in particolare Verifica le politiche aziendali in termini di: La fattibilità finanziaria e patrimoniale La convenienza economica Evidenzia con chiarezza al management le inefficienze operative 25

26 2. Motivazione Il Budget costituisce di solito uno strumento idoneo a sviluppare la motivazione dei responsabili verso l efficienza operativa In tal senso gioca un ruolo fondamentale il ricorso a dati standard Inoltre il Budget risulta indispensabile strumento Di comunicazione fra livelli informativi Di coordinamento dei sub-obiettivi (sia in senso verticale che orizzontale) Di garanzia dell unità di comando e di indirizzo 26

27 3. Valutazione dei risultati raggiunti e segnalazione delle aree critiche Il confronto tra i dati consuntivi e quelli di budget consente di prendere in considerazione, sulla base dei parametri economico, le differenze tra quanto l azienda si era proposta e gli obiettivi effettivamente raggiunti Analisi degli scostamenti Valutazione delle prestazioni a livello di sintesi Valutazione delle prestazioni a livello di singole aree Valutazione delle prestazioni dei manager con collegamento a sistemi di incentivazione ma anche valutare l abilità dei manager nel definire gli obiettivi 27

28 4. Coordinamento e comunicazione Il Budget può essere considerato un documento : 1. In grado di coordinare il comportamento dei vari soggetti: il budgeting è un processo mediante il quale i vari responsabili negoziano l assegnazione delle risorse per il periodo futuro e definiscono congiuntamente gli obiettivi 2. Importante per il controllo della variabilità interna Con il Budget si evitano spinte centrifughe nelle direzioni eventualmente proposte dai singoli responsabili di area 3. In grado di formare il personale Al fine di giungere al miglioramento dei processi produttivi, i lavoratori necessitano di ritorni in termini di risultati e di conoscere gli obiettivi loro assegnati 4. Di comunicazione interna Il Budget serve per comunicare ai vari livelli gli obiettivi che l azienda intende raggiungere nel periodo considerato 5. Inoltre. Supporta la delega e la responsabilizzazione Autorizza alla spesa Data-base per le decisioni 28

29 I possibili conflitti tra le funzioni del Budget 1. Tra programmazione e motivazione La programmazione dell attività futura richiederebbe l inserimento nel Budget di valori in grado di verificarsi con probabilità abbastanza elevata La necessità di motivare il personale porterebbe ad inserire standard non del tutto aderenti alla realtà, bensì difficili da raggiungere, in modo da stimolare il comportamento dei responsabili verso una maggior efficienza 2. Tra motivazione e valutazione La necessità di motivare il personale porterebbe ad inserire standard non del tutto aderenti alla realtà, bensì difficili da raggiungere, in modo da stimolare il comportamento dei responsabili verso una maggior efficienza La valutazione fatta su un controllo per eccezioni conduce a giudicare con sfavore gli scostamenti rispetto a quanto programmato nel budget 29

30 3. Limiti 1. Attitudine al breve termine 1. Visibilità decrescente 1. Focalizzazione sugli obiettivi contabili obiettivi non economico-finanziari: qualità, soddisfazione del personale e degli utenti/clienti clima interno, morale, conflittualità, stress 1. Formula previsioni scarsamente attendibili in condizioni di instabilità dello scenario economico-aziendale 30

31 1. Eventi non controllabili 1. Rivisitazioni: per essere efficace dovrebbe essere costantemente adattato alle mutevoli situazioni in cui viene a trovarsi l azienda 1. Collegamento ad incentivi monetari Trucchetti manageriali 1. Individualismo, stress, competizione 31

32 4. Presupposti 1. E e necessita di un modello d azienda 1. Deve essere redatto con grande cura in quanto basato su stime 1. Necessita di un efficiente sistema informativo aziendale: Il budget è la sintesi di tutto un processo di ricerca, di analisi, di valutazione di elementi informativi, storici e previsionali, tratti dal sistema informativo aziendale (G. Bruni) 32

33 Richiede: 1. una chiara definizione delle strategie e delle priorità aziendali (Programmazione) 1. una chiara e tangibile sponsorship del vertice aziendale 1. un forte coinvolgimento degli utenti 1. un ingente investimento sia in termini di tempo che di risorse umane impiegate 1. un determinato stile di leadership 33

34 In sintesi il budget... E un insostituibile strumento gestionale Di facile comprensione E la sintesi e l articolazione di altri obiettivi Budget particolari Budget d azienda Budget d azienda Budget pluriennali piani e programmi 34

35 In sintesi il budget... E lo strumento con il quale 1. si valutano le alternative d azione sulla base di costi/ricavi rilevati rispetto a ciascuna alternativa 1. si evidenziano gli obiettivi assegnati ai diversi responsabili, sintetizzati nei costi da questi controllabili o nei ricavi conseguibili 1. si responsabilizzano i dirigenti 35

36 5. Fasi di formazione del budget Redazione dei budget particolari (o funzionali) Consolidamento dei budget particolari Budget globale 36

37 Il Processo di budgeting ha la durata di un arco di mesi Tuttavia.. Se da un lato la formulazione degli obiettivi annuali dovrebbe iniziare il più tardi possibile anche per tener conto delle verifiche dell anno in corso e degli orientamenti del periodo precedente Poiché occorre tempo per la redazione dei singoli budget, per gli aggiustamenti, per il consolidamento, è opportuno iniziare il processo con un certo anticipo Flessibilizzare il budget già nella fase iniziale 37

38 Il budget scorrevole Fase di costruzione del Budget Periodica revisione del budget per il periodo rimanente Aggiunta di un ulteriore periodo 38

39 Il Budget deriva dal Piano II anno III anno IV anno V anno I anno Programma d esercizio annuale (budget) I anno Programma d esercizio annuale (budget) II anno III anno IV anno I anno Programma d esercizio annuale (budget) V anno Nuovo anno aggiunto al ciclo II anno III anno IV anno V anno Nuovo anno aggiunto al ciclo 39

40 Piano Piani di funzione Piano globale Conto economico Stato patrimoniale Approvazione, esecuzione e controllo del piano/budget Piano degli impieghi Piano delle fonti Budget 40

41 Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione Ambiente generale Settore Impresa Individuazione dei punti di forza e di debolezza Programmazione Definizione degli obiettivi Formulazione delle strategie Globali Intermedi Globali Funzionali Redazione del piano 41

42 Budget Operativo Budget di vendita Ricavi Costi comm. Pubblic. e Promoz. Costi di vendita della reg. A Costi di vendita della reg. B Ecc. per ciascuna regione Budget di produzione MOD Materiali diretti Costi gen. di prod. Staff di prod Reparto A Reparto B Budget Flessibile Budget Flessibile Ecc. per ciascun reparto produttivo Budget delle rimanenze Budget del costo del venduto Conto Economico del Budget Altri Budget Costi gen. e amm. Dir. gen Controller Resp. tesoreria Ricerca & Sviluppo Budget degli acquisti Budget degli investimenti Prog. A Prog. B Invest. minori Budget del costo del pers. non di produz. Budget di cassa Stato Patrimoniale del Budget 42

43 I budget particolari Evidenziano gli obiettivi delle aree funzionali della gestione Costituiti in sistema perché la determinazione di ciascuno ha influenza sulla determinazione degli altri 43

44 In sintesi i budget particolari... Rappresentano gli strumenti per: effettuare i calcoli di convenienza economica nelle differenti aree funzionali dell impresa assegnare obiettivi espressi in termini economici ai responsabili delle differenti unità operative 44

45 6. Il budget del sistema distributivo 1. Il piano dei volumi di vendita e la distinta commerciale 2. Budget dei ricavi Definizione volume di vendite che sarà possibile realizzare 3. Budget dei costi commerciali Quanto ci costerà vendere la quantità ipotizzata Inoltre. 4. Budget dei margini commerciali 5. Budget dei flussi finanziari dell area commerciale 45

46 6.1 il piano dei volumi di vendita e la distinta commerciale Ricerche di mercato ed indagini prospettiche Sulla base della strategia competitiva di lungo periodo dell azienda Il piano dei volumi di vendita Distinta commerciale Quantità dei diversi prodotti che si ritiene di poter collocare sul mercato articolazione Fornisce le indicazioni sulle politiche di marketing scelte indica I prezzi di listino previsti per ogni prodotto spaziale temporale le percentuali di sconto, distinte per prodotto, canale e mese i costi unitari di trasporto le remunerazioni dei venditori (la sola parte 46 variabile provvigione)

47 6.2 Budget dei ricavi Definizione volume di vendite che sarà possibile realizzare Ciò consente di stabilire.. Volume di attività che l azienda dovrà svolgere in futuro ma anche nell unità di tempo Programmazione dei ricavi di vendita conseguibili nel periodo successivo Volume di attività raggiungibile nel periodo futuro e del mix Stimare il numero di prodotti vendibili 47

48 Ottenere un elevato grado di articolazione attraverso una suddivisione per aree Tenendo conto degli obiettivi strategici della combinazione aziendale, dei fattori critici di successo e delle politiche di gestione In sintesi 1. Previsione della quantità di budget (prospetto contenente i volumi di vendita) 1. Formulazione dei ricavi di vendita ottenibili attraverso l incrocio di quantità e prezzi dei prodotti (prospetto contenente i ricavi di vendita) Corretta determinazione del volume dei ricavi ottenibile dalle vendite nelle singole sub-aree 48

49 Errate prospettive sui ricavi di vendita potrebbero produrre effetti negativi, infatti Un analisi eccessivamente ottimistica porta a: 1. esuberanti investimenti in capitale fisso 1. esuberanti rifornimenti di fattori produttivi 1. giacenze di magazzino troppo elevate 1. deterioramento della liquidità aziendale 49

50 Un analisi eccessivamente pessimistica porta a: 1. contrazione nelle quote di mercato a favore della concorrenza 1. incapacità di soddisfare la domanda 1. riflessi negativi sull area della produzione che deve realizzare quantità non preventivate a scapito della qualità 1. necessità di acquisti maggiori di input a scapito della liquidità e delle risorse finanziarie diversamente destinate 50

51 Richiede una gran mole di informazioni Indagini su clientela, fornitori, concorrenza, ecc.. Previsioni sull andamento del mercato fondate su tecniche empiriche (parere degli operatori addetti all area commerciale, venditori di filiale, ecc.) fondate su metodi statistici o su indagini di marketing 51

52 Fattori da analizzare 1. Fattori propri dell azienda, ossia il tipo di esperienza acquisita nelle vendite e le politiche dei prezzi adottate in passato 1. La tipologia, l entità del mercato e le tendenze evolutive per dimensionare i clienti potenziali 1. La dimensione e la distribuzione geografica della concorrenza 1. I canali distributivi ed i costi di distribuzione 52

53 Vincoli Capacità produttiva dell azienda risorse umane Disponibilità di: risorse tecnologiche materie prime, materiali, ecc.. risorse finanziarie 53

54 Problemi da risolvere 1. Individuazione della gamma di prodotti da vendere 1. Fissazione dei prezzi di vendita 1. Definizione dei volumi di vendita previsti 54

55 E articolato in una pluralità di dimensioni per centri di responsabilità per periodi di tempo infrannuali per prodotti o linee di prodotti per clienti o loro categorie (per settore merceologico, di natura privata o pubblica, ecc..) per canali distributivi (grossisti dettaglianti, ecc...) per regioni o zone geografiche di vendita In particolare. 1. Budget dei ricavi teorici 3. Budget del fatturato 2. Budget degli sconti 55

56 Budget dei ricavi teorici Si ottiene moltiplicando i volumi di vendita per i prezzi unitari Esprime il valore dei ricavi in assenza di una qualsiasi politica degli sconti Ricavi teorici Prezzi unitari di vendita X Quantità di vendita 56

57 Budget degli sconti Si ottiene moltiplicando le percentuali di sconto indicate nella distinta commerciale ai ricavi teorici Sconto complessivo Ricavo teorico X % di sconto 57

58 Budget del fatturato Ottenuto come differenza tra i ricavi teorici e gli sconti praticati ed esprime il valore netto dei ricavi Fatturato Ricavi netti Ricavi teorici - Sconto complessivo 58

59 6.3 Il budget dei costi commerciali e distributivi In particolare. Budget del costo del venduto Budget dei costi commerciali fissi Budget dei costi commerciali variabili 59

60 Budget del costo del venduto Esprime il valore complessivo del costo del prodotto venduto sul mercato Quantità rimanenze iniziali prod. X + quantità acquisti prod. X - quantità vendite prod. X = quantità rimanenze finali prod. X Valore delle rimanenze iniziali prod. X + Costi di acquisto prod. X - Valore delle rimanenze finali prod. X = Costo del venduto prod. X 60

61 Budget dei Costi commerciali variabili Trasporti ai centri di distribuzione (carburante, lubrificante dei mezzi di trasporto) Attività di promozione e pubblicità Commissionari Provvigioni ad agenti o rappresentanti (se determinate in % rispetto alle vendite) Provvigioni previste = Vendite previste x standard provvigioni per unità di prodotto 61

62 Budget dei Costi commerciali fissi costi per impiegati e dirigenti commerciali attività di promozione e pubblicità costi per consumi energetici costi per ammortamenti costi per affitti costi per leasing costi per consulenze 62

63 Può prevedere l imputazione dei costi fissi canali (Es.: stipendio dell ispettore commerciale) prodotti (Es.: campagna pubblicitaria per singolo prodotto) centri di responsabilità (costi non attribuibili né al prodotto, né al canale. Es.: costi della direzione commerciale) 63

64 6.4 Il Budget dei margini commerciali Margine di contribuzione = Ricavi netti - costo variabile commerciale budget dei ricavi budget dei costi commerciali Indica quanta parte dei ricavi netti residua, dopo aver pagato i costi variabili, per la copertura dei costi fissi (industriali, variabili e di struttura) e per eventuali utili Permette di conoscere in quale misura i singoli prodotti ed i singoli canali contribuiscono al reddito ed alla redditività aziendale 64

65 Può essere utilizzato come budget dell area commerciale al fine di evitare che chi vende possa spingere su certi prodotti per ottenere fatturato senza preoccuparsi del margine di contribuzione, portando a meno utili per l azienda Inoltre Se invece del cosa vendere, si vuole controllare a chi vendere, si può introdurre nel budget il tasso di rotazione dei crediti (od il suo reciproco: durata media dei crediti) 65

66 Il Budget del margine industriale Ricavi teorici - Sconti = Ricavi netti (Fatturato) +/- variazione delle scorte di prodotti finiti = Valore della produzione - Costi industriali di produzione = Margine Industriale 66

67 6.5 Il Budget dei flussi finanziari del sistema distributivo Riflessi che le operazioni attribuibili al sistema distributivo eserciteranno, direttamente o indirettamente, sugli andamenti finanziari e monetari futuri Per le vendite Italia Ricavi di vendita+ IVA = crediti commerciali Per le vendite estero Ricavi di vendita = crediti commerciali Il Budget del flusso delle entrate e dei crediti evidenzia il concorso alle entrate monetarie e alla formazione dei crediti commerciali analizzati in funzione dei prodotti, dei clienti, delle aree geografiche. 67

68 Il Budget del Capitale Circolante netto per prodotto fornisce informazioni sui riflessi che la politica di marketing eserciterà sul capitale circolante netto e le sue componenti: crediti commerciali, scorte, debiti commerciali Viene utilizzato per responsabilizzare il direttore del sistema distributivo non soltanto su parametri relativi agli aspetti economici, ma anche finanziari Crediti commerciali del prodotto x + scorte del prodotto x - debiti commerciali del prodotto x = capitale circolante netto del prodotto x 68

69 7. Il budget di produzione Dipende strettamente dalla strategia produttiva adottata dall azienda 1. Il piano dei volumi di produzione e la distinta base 2. Budget delle materie prime, degli impianti, della manodopera 3. Budget dei costi generali della produzione 4. Budget dei centri ausiliari della produzione Inoltre. 5. Budget economico della produzione 6. Budget dei flussi finanziari della produzione 69

70 E articolato in una pluralità di dimensioni per centri di responsabilità permette di responsabilizzare i singoli operatori per periodi di tempo infrannuali in relazione alla stagionalità per prodotti o linee di prodotti permette di conoscere l assorbimento delle risorse nei diversi cicli produttivi Determina il costo standard del prodotto finito il budget economico per centro produttivo 70

71 Richiede un attenta scelta della politica delle scorte del prodotto un ampia conoscenza degli standard di produzione Si tratterà di decidere quanto produrre, solo dopo aver stabilito la politica delle scorte. Il magazzino può infatti fungere da polmone rispetto alla produzione. Ammontari di materie prime e ausiliarie, di manodopera diretta, di energie, ecc.., necessari per la produzione di una unità di prodotto in condizioni di normale efficienza, espressi sia in termini di quantità che di costi. 71

72 Relazione matematica della politica delle scorte Rimanenze iniziali + Produzione = Vendite + Rimanenze finali Da ciò segue che Vendite = Produzione + Rimanenze iniziali - Rimanenze finali Il quantitativo vendibile, pertanto, oltre che dal volume produttivo è influenzato dalle politiche relative alle scorte 72

73 7.1 Il piano dei volumi di produzione Mette in evidenza le quantità programmate per il periodo di budget Poiché gli obiettivi di produzione vengono fissati per derivazione da quelli della vendita, si dovrà procedere contestualmente alla redazione del piano delle scorte dei prodotti finiti Orientamenti di gestione delle scorte Just in time RI = RF = 0 Standardizzazione della produzione > RF se la produzione supera le vendite Scorta programmata RI = RF = K 73

74 7.1 La distinta base Si prendono in considerazione, per ogni centro e per ogni prodotto I consumi unitari delle materie prime che entrano in ogni unità di prodotto Il tempo uomo, espresso in frazione decimale di ora, necessario per ottenere un unità di prodotto Il tempo macchina, espresso in frazione decimale di ora, direttamente destinato alla lavorazione del semilavorato o del prodotto finito Il tempo di riatrezzaggio (set-up) necessario per passare dalla produzione di un lotto all altra, calcolato sulla base del tempo standard uomo necessario per svolgere l operazione e la durata minima tecnica di arresto del funzionamento dell unità tecnica Lo scarto di produzione Rappresenta dunque l insieme delle quantità standard di produzione 74

75 Nell elaborazione della distinta base occorre scomporre il prodotto nelle sue parti componenti ed indicare in quale centro, all interno del ciclo produttivo vengono prodotte Per ognuno di tali centri occorre calcolare i tempi unitari standard di lavorazione sia della manodopera che degli impianti e macchinari 75

76 I costi standard Sono costi predeterminati in modo rigoroso, che riflettono ipotesi di futuro svolgimento della gestione Sono costi applicabili a produzioni standardizzate, non a produzioni di volta in volta differenti Sono obiettivi da raggiungere 76

77 Sono determinati con riferimento a una unità di ciascun prodotto suddiviso nelle sue varie parti o componenti ogni centro di costo produttivo in cui il prodotto stesso è lavorato Standard unitario fisico x Prezzo unitario standard = Costo Standard 77

78 7.2 Il Budget delle materie prime Analizza tutti i fattori acquistati all esterno e impiegati nei processi produttivi secondo modalità standard Articolato per centro produttivo e prodotto per periodi di tempo: dati mensili e totali annuali Consumo unitario materia j prodotto i x volumi prodotto i = Consumo totale materia j nella produzione di i Costo di utilizzo materia = consumo materia x prezzo unitario materia Moltiplicando il consumo unitario standard per il relativo prezzo di acquisto si ottiene il costo delle materie prime per unità di prodotto 78

79 La politica delle scorte Funge da trait d union tra budget delle vendite e budget della produzione E in funzione non solo delle oscillazioni della domanda, ma è vincolata anche da esigenze interne, quali: deperibilità dei materiali modalità e mezzi di stoccaggio capacità recettiva dei magazzini lunghezza dei cicli di produzione esigenza di non immobilizzare capitali in misura tale da compromettere l equilibrio finanziario della gestione reperibilità delle materie prime rischi legati alle scorte (Es.: obsolescenza) 79

80 In particolare Costo materie prime per unità di prodotto Consumo unitario standard materia prima x prezzo unitario materia prima Costo di materie prime per centro di costo consumo previsto di materie prime nel centro di costo x prezzo unitario materia prima 80

81 Quantità di materie da acquistare Consumo di materie + Rimanenze Finali Rimanenze Iniziali programmato programmate stimate Consumo di materie programmato Std. unitario fisico di materia x Volume di produzione programmato Costo di approvvigionamento materie Quantità di materie da acquistare X Prezzo standard materie 81

82 Il budget dei tempi di approvvigionamento Occorre che delle quantità di materie da acquistare sia programmata la distribuzione nel corso dell anno, in modo che tali quantità risultino disponibili nel momento in cui la produzione ne ha bisogno. Presupposti Nello stabilire i tempi di approvvigionamento occorre fissare chiaramente: i tempi di ricevimento dei materiali i tempi di ordinazione dei medesimi l affidabilità dei fornitori l affidabilità del sistema informativo interno (struttura e persone) 82

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