La Programmazione e il Controllo nelle aziende di servizi

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PALERMO F A C O L T A D I E C O N O M I A CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E AMMINISTRAZIONE AZIENDALE La Programmazione e il Controllo nelle aziende di servizi Alma Salvatore Fortunato Michele Pignatone Francesco ANNO ACCADEMICO

2 1) Introduzione: Caratteristiche delle aziende di servizi e riferimenti alla letteratura economico-aziendale. pag. 3 2) Programmazione e controllo strategico: L evoluzione del mercato italiano nelle imprese di servizi; pag. 6 Creare le basi per il successo nelle imprese di servizi; pag. 7 Un nuovo modello organizzativo; pag. 9 Analisi, pianificazione, attuazione, controllo: processo manageriale per il raggiungimento di un prodotto qualitativo; pag. 11 Errori che generano uno scostamento tra qualità progettata e qualità realizzata; pag. 14 Ricerca di un modello nella qualità dei servizi pag. 21 Il modello delle cinque P. pag. 23 3) Programmazione e controllo direzionale: Budget; pag. 26 4) Tipologie di imprese di servizi e della loro struttura manageriale pag. 36 5) Conclus ioni pag. 43 6) B ibliografia pag. 45 2

3 7) Allegato 1 pag. 46 1) Introduzione: Caratteristiche delle aziende di servizi e riferimenti alla letteratura economico-aziendale. Lo sviluppo di un processo di programmazione e controllo in un azienda di servizi deve innanzitutto poggiare le proprie basi sulla definizione che si ha di azienda di servizi. In letteratura vi sono diverse definizioni di azienda di servizi, come vi sono, anche, diverse tipologie di servizio che un azienda può offrire 1. Da alcuni l azienda di servizi viene definita come un azienda problem solving, in quanto è orientata al cliente e il suo asse portante è il rapporto tra produttore e consumatore. Il suo obiettivo principale è, quindi, soddisfare al meglio le esigenze della clientela. L approccio alla progettazione dei sistemi di programmazione e controllo alla base di questo lavoro suggerisce l individuazione dei connessi fabbisogni avendo come riferimento la specifica impresa, in un dato momento storico e in un determinato contesto storico. Questo approccio spinge a cogliere cosa voglia dire operativamente ricercare e rispettare delle coerenze. Tali coerenze vanno ricercate fra le variabili interne di impresa e le variabili di contesto esterno, ma sono anche coerenze 1 Cfr. Normann R., La gestione strategica dei servizi, Etas Libri, Milano,

4 fra variabili endogene, ad esempio, fra la struttura organizzativa e i sistemi di pianificazione, controllo ed incentivazione. Tutto ciò significa andare a cogliere le specificità. Così, nel riflettere sulle imprese e sugli strumenti di direzione, per evitare di essere paralizzati dalla complessità e dalle peculiarità dei casi specifici, può essere opportuno ricercare delle uniformità sulle quali fondare alcune riflessioni di generale validità. Come ricorda Pietro Onida: fenomeni economico-aziendali che la ragioneria studia quantitativamente, presentano, più di spesso, nelle loro manifestazioni, uniformità non assolute e generali ma limitate piuttosto ad aziende loro analoghe per l attività esercitata od operanti in una medesima fase del ciclo economico e in condizioni ambientali simili. Queste uniformità permettono alla ragioneria di porre in rilievo, rispetto alle aziende di larghe classi, tipici caratteri comuni, tipiche relazioni la cui cognizione può riuscire di grande importanza per la scienza e per la pratica 2. In questa direzione si sono mossi quegli studiosi che, prima di offrire indicazioni sul piano gestionale, hanno cercato di tratteggiare i caratteri e le relazioni distintive delle imprese produttrici di servizi rispetto alle imprese industriali produttrici di beni. 3 Thomas propone una classificazione dei servizi in relazione al fatto che siano resi da persone piuttosto che da attrezzature, questa classificazione ha un preciso interesse dal punto di vista del controllo di gestione. Nell erogare il servizio, quanto più ci si basa sulle attrezzature tanto più è possibile applicare le logiche dell impresa manifatturiera. Viceversa se il servizio è basato sulle persone, questa risorsa e la sua professionalità 2 Cfr. Onida Pietro, Il bilancio di esercizio nelle imprese, Giuffrè, Milano, 1951, pagg Tra questi studiosi si ricordano, per l utilità dei loro modelli interpretativi, D.R.E. Thomas, 1978, e R. Normann,

5 (capacità di fornire il servizio) diventano centrali, soprattutto quando tale professionalità condiziona il livello qualitativo dell offerta. Normann, invece suggerisce di distinguere le imprese di servizi in base a due variabili: il cliente destinatario del servizio e l erogatore del servizio. Si può così impostare una matrice che incrociando queste due dimensioni distingue il ricevente e l erogatore in base al fatto che siano persone o attrezzature. Ne scaturiscono quattro possibili tipologie di imprese: 1) che erogano servizi destinati ad attrezzature utilizzando specifici impianti; 2) che con attrezzature erogano servizi alle persone; 3) nelle quali sono le persone che erogano servizi destinati a specifici impianti e attrezzature; 4) nelle quali le persone erogano servizi e i clienti che li ricevono sono ancora persone. Le prime, nelle loro caratteristiche gestionali, sono le più simili alle imprese produttrici di beni. Esempi di questa tipologia d impresa sono i tunnel per il lavaggio automatico delle auto o le apparecchiature per la ricerca automatica di guasti meccanici o elettrici. In queste tipologie di impresa è possibile utilizzare strumenti di programmazione e controllo tipici dello stabilimento come i rendimenti e i costi standard. Iniziano ad avere, invece, maggiori caratteristiche distintive le imprese che erogano servizi alle persone servendosi di specifici macchinari (ne sono un esempio i distributori automatici di biglietti, gli sportelli bancari ecc.). Il massimo della differenziazione lo si raggiunge nel caso delle imprese nelle quali sono le persone che erogano servizi destinati ad altre persone (le scuole di formazione o le società di consulenza direzionale). 5

6 Il modello di Normann per la classificazione delle imprese di servizi Aziende di Cliente servizi Persone Attrezzature Servizi erogati Attività professionali Servizi d riparazione e da persone 1)Attività difficile da programmare 2)Quasi impossibile utilizzo di un sistema di standardizzazione mautenzione 1)Attività programmabile 2)Possibilità di utilizzare un sistema di standardizzazione Servizi erogati da attrezzature Servizi automatizzati 1)Attività programmabile 2)Possibilità di utilizzare un sistema di standardizzazione Lavaggio automatico auto 1)Attività programmabile 2)Possibilità di definire un rigoroso sistema di standardizzazione 2) Programmazione e controllo strategico L evoluzione del mercato Italiano nell imprese di servizi. In Italia il mercato delle imprese di servizi è stato per molto tempo caratterizzato da un sistema di servizi strutturalmente debole. La sua fragilità è da ricondursi non solo alle aziende che operavano nel comparto pubblico, ma anche in quello privato. All inizio degli anni Ottanta il settore manifatturiero è stato oggetto di profondi cambiamenti nelle strategie e nelle tecniche di gestione; diversamente il settore dei servizi doveva ancora avviare quel profondo cambiamento delle tecniche gestionali, essenziale per poter tenere il confronto competitivo con le altre economie 4. Nel nostro paese il settore dei servizi pubblici è ancora poco sviluppato, in quanto a differenza degli altri paesi europei non ha perseguito la piena liberalizzazione del settore. Gli enti pubblici gestori di servizi pubblici non erano all'altezza di amministrare il cambiamento, mentre le imprese private essendo oltremodo frammentate, non fruivano di quelle dimensioni che gli permettevano di fare fronte ad investimenti necessari per programmare lo sviluppo. Oggi stiamo 6

7 assistendo ad un lento ma inevitabile processo di cambiamento che riguarda le tecniche attraverso le quali operano le imprese pubbliche; per esempio si è cercato di raggiungere una migliore economicità ed efficienza nell allocazione delle risorse mediante una privatizzazione delle imprese di servizi pubblici 5. Questo passaggio risulta indispensabile in quanto sia le imprese pubbliche che quelle private operanti nel settore descritto, possono reimpostare una politica concorrenziale al fine di essere competitivi nei confronti delle altre economie industrializzate. Creare le basi per il successo nelle imprese di servizi Due ricercatori, Pierre Eiglier e Eric Langeard, hanno correttamente osservato come le imprese di servizi determinano una combinazione dei fattori produttivi estremamente differente rispetto a quella delle imprese manifatturiere: «Un servizio possiede un suo valore, agli occhi di chi lo offre come a quelli del consumatore suo cliente. Questo valore diventa effettivo solo a due condizioni: da un lato che siano disponibili strutture materiali e personale da parte dell impresa di servizi; dall altro che il cliente avverta l esigenza e, entrando in contatto con l impresa di servizi, la soddisfi 6. Questo processo è stato definito con un neologismo servuction. Alla base del successo di un impresa di servizi sta quindi la sua interazione con il cliente che spesso diventa protagonista nella fase di erogazione, mediante il rapporto diretto che istaura con il personale di front-line che eroga il servizio stesso. Gli stessi modelli organizzativi delle imprese di servizi stanno profondamente cambiando sotto la spinta di un mercato in rapida 4 A. Necci, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, in L impresa, n 5/1992, p A. Necci, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, op. cit. p.28 6 Pierre Eiglier Henry Langeard, Il marketing strategico dei servizi, McGraw-Hill,1988, p.22 7

8 crescita, spinto dall internazionalizzazione, dalla crescita ininterrotta della domanda, dallo sviluppo impetuoso dell offerta. Si delinea la nascita di imprese di servizi multipolari, illustrata con grande efficacia da Michael Porter 7 : standardizzazione e specializzazione del servizio determinano la formazione di conglomerate capaci di affrontare il mercato con un pacchetto integrato di offerta che crea una catena del valore unitaria, in grado di catturare segmenti crescenti di domanda. La diversificazione delle attività risulta essere un fattore preponderante, sia per aggredire nuovi mercati, sia per aumentare il valore aggiunto prodotto; mediante la diversificazione si individuano nuove unità organizzative specializzate, capaci di offrire alla clientela un lotto di offerte. Leonard Schlesinger 8 e James Heskett 9 hanno individuato il fattore di successo cruciale per le società che forniscono servizi: mantenere i dipendenti soddisfatti. Prendendo ad esempio la Federal Express 10, è riuscita ad incorporare tutti e quattro gli elementi del nuovo modello 11 proposto da Schlesinger e Heskett. Il primo punto dove viene focalizzata l attenzione dell azienda riguarda le persone. L investimento nelle persone deve essere almeno pari, se non superiore, all investimento nelle macchine. La filosofia societaria adottata può essere facilmente riassunta in persone-servizio-profitto (Psp). Secondo la Federal Express, se al primo posto vengono messi i dipendenti, essi in cambio forniranno il servizio impeccabile richiesto dai nostri clienti; e di conseguenza ci compenseranno fornendoci la redditività necessaria per assicurare il nostro futuro. L approccio adottato dalla Federal Express è quella di soddisfare le 7 Michael Porter, Il vantaggio competitivo delle nazioni, 1991, p.300 e ss. 8 Docente alla Harvard Business School. 9 Professore di Entrepreneurial Management, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston, USA. 10 FedEx Express, è oggi il più grande corriere aereo espresso al mondo; fornisce un servizio di consegna veloce e affidabile in oltre 220 paesi e territori. FedEx Express utilizza una rete di trasporto mondiale integrata terra-aria che consente la consegna di merci e documenti in 1-2 giorni lavorativi con tempi predefiniti e garanzia di rimborso in caso di ritardo. FedEx dispone di 46 centri di Servizio Clienti in tutto il mondo per l'evasione di più di chiamate telefoniche al giorno. FedEx Express impiega più di addetti, di cui corrieri, per la consegna di più di 3,1 milioni di spedizioni ogni giorno lavorativo. 11 J.A. Perkins, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, in L impresa, n 5/1992, p. 30 8

9 necessità basilari dei dipendenti mediante sicurezza del lavoro, chiarezza, premi e giustizia. Il clima che si è instaurato in azienda incoraggia un aperta comunicazione e l esistenza di feedback all interno di tutta la forza lavorativa. Il secondo punto 12 adottato dal modello imprenditoriale, prevede di utilizzare la tecnologia per sostenere gli sforzi di uomini e donne che sono in prima linea, non solo per controllarli o sostituirli. L attuale tecnologia disponibile presso la Federal Express include Prism, un sistema informativo su supporto video interattivo che integrandosi con il computer permette ai dipendenti di addestrarsi con poca o nessuna supervisione. Gli agenti usano computer portatili per inviare tutte le informazioni a un computer centrale, rendendo così possibile un rapido recupero delle informazioni su tutte le spedizioni. Il terzo punto riguarda l importanza da assegnare all assunzione del personale e al training. Dispone di nuclei di ricerca del personale centralizzati; adottano principi di uguaglianza assoluta nelle possibilità di lavoro ed il personale esegue speciali attività di ricerca. La Federal Express include tra i suoi dipendenti, ciechi, handicappati nell udito e altre persone disabili, i quali ricevendo un particolare addestramento, riescono a svolgere compiti specifici. Il quarto e ultimo punto sottolinea come la retribuzione deve necessariamente essere legata alle prestazioni anche per i livelli bassi non solo per i più alti. Tutti i livelli di dipendenti possono avere speciali programmi di pagamento in funzione della prestazione eseguita. Questi quattro modi di operare hanno generato soddisfazione nei confronti dei dipendenti; da una indagine condotta dalla F.E. l 85% dei dipendenti si è sentito orgoglioso di lavorare per tale impresa. 12 J.A. Perkins, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, op. cit. p. 30 9

10 Un nuovo modello organizzativo A cavallo del secolo scorso, Ferdinando Bocconi 13, aveva intuito che la grande distribuzione commerciale aveva bisogno di modelli organizzativi specifici, diversi da quelli dell industria. A loro volta, i ricercatori della Harvard Business School, formularono un nuovo modello organizzativo che mette in primo piano i lavoratori di prima linea e progetta il sistema aziendale intorno ad essi 14. Un altro studioso, Dinah Nemeroff sostenne che il nuovo modello delle attività dei servizi doveva mettere in primo piano i clienti, prima ancora dei dipendenti; egli vide la necessità di progettare un azienda intorno alla loro soddisfazione 15. A differenza dell economia industriale che ruota intorno al problema del valore dei prodotti, cioè del rapporto tra costo di produzione e prezzo di mercato, l economia dei servizi sposta la sua attenzione sul valore di utilizzazione dei prodotti, cioè sulla funzione cui essi compiono, in quale modo e per quanto tempo. Nella aziende dei servizi, tuttavia, il personale è di gran lunga la più importante risorsa. In queste aziende, quindi, la capacità di apprendimento e di adattamento da parte dei dipendenti diviene il massimo, se non addirittura 1 unico vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo 16. Quindi si ritiene importante nelle imprese di servizi sia il cliente a cui il servizio viene reso, sia i dipendenti nello svolgimento delle loro funzioni. Un caso evidente riguardano le banche 17 ; esse non hanno mai adottato, nel corso della loro lunga storia una organizzazione basata sul modello delle aziende industriali. Nelle banche i dipendenti sono stati sempre quasi esclusivamente impiegati per entrare in contatto con il vasto pubblico, il che 13 Ferdinando Bocconi commerciante milanese, fonda in Italia la prima Università che introduce la laurea in Economia, in memoria del figlio Luigi. 14 A. Martelli, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, op. cit. p A. Martelli, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, op. cit. p A. Martelli, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, op. cit. p A. Martelli, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, op. cit. p

11 ha imposto l adozione di modelli organizzativi, ivi inclusi la selezione, la formazione, l inquadramento e la carriera, del tutto diversi. Oggi i problemi della concorrenza su tali mercati stanno divenendo via via più accentuati, con la rapida integrazione dei mercati finanziari, la crescente competenza dei prenditori a prestito e dei risparmiatori, e l emergere di nuovi intermediari finanziari. Il mondo relativamente stabile cui le banche, italiane ed estere, erano abituate ad operare si è trasformato in un mondo turbolento e in rapida trasformazione. In questo senso, se l attenzione alla soddisfazione dei clienti diviene sempre più centrale, il ruolo dei dipendenti è sempre più cruciale e la loro competenza è la fonte essenziale del vantaggio competitivo. La banca diverrà quindi sempre più un azienda dei servizi guidata dai servizi (service-driven) e orientata a massimizzare la soddisfazione del cliente. Analisi, pianificazione, attuazione, controllo: processo manageriale per il raggiungimento di un prodotto qualitativo. Nelle aziende di servizi, la realizzazione di un prodotto qualitativamente elevato, è spesso accompagnata da facili entusiasmi e buone intenzioni che pero quasi sempre conducono all insuccesso. Non basta la volontà di fornire al cliente prestazioni eccellenti per perseguire tale obiettivo. L attività manageriale per poter realizzare progetti-qualità deve passare attraverso quattro fasi fondamentali: 18 La fase di analisi, dove vengono raccolte le informazioni (sul sistema di mercato, sui clienti e sui concorrenti) necessarie ai manager per poter prendere le decisioni operative in modo consapevole e ragionato; la fase di pianificazione, durante la quale si definiscono i limiti dell attività dell azienda, si individuano le risorse necessarie, si fissano gli 18 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, in L impresa, n 5/1992, p

12 obiettivi da conseguire; vengono stabilite le regole di comportamento e i ruoli di ciascuna funzione all interno dell organizzazione aziendale; la fase di attuazione, cioè lo svolgimento dell attività, durante la quale le direttive formulate nella fase di pianificazione vengo trasformate in azioni concrete; la fase di controllo, che verifica gli scostamenti tra le direttive pianificate e le azioni realizzate per consentire di correggere gli obiettivi o adeguare le risorse impiegate. Questa fase permette di fornire le informazioni necessarie alla successiva fase di analisi, in un processo continuamente ripetuto nel tempo, come illustrato nella figura. 1. Analisi 2. Pianificazione 4. Controllo 3. Attuazione tempo Anche il processo per il raggiungimento della qualità, come ogni processo manageriale, si sviluppa attraverso queste quattro fasi e per raggiungere l obiettivo desiderato della qualità è necessario che in nessuno dei quattro stadi vengano commessi errori da parte del management. La figura sottostante 19 mostra il collegamento esistente tra l attività manageriale e la qualità del servizi; la parte superiore (evidenziata in grigio) descrive sinteticamente mondo del cliente e il suo processo di percezione 19 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

13 della qualità, mentre la parte inferiore (evidenziata in nero) mostra le attività svolte dall erogatore del servizio per produrre la qualità. Come si può notare osservando la figura, la qualità percepita, pur appartenendo al mondo del cliente, è influenzata dal modo in cui si svolgono le quattro fasi del processo manageriale 20 : Servizio atteso Qualità percepita Servizio percepito Filtri Desideri del cliente Filtri Servizio erogato 3. Attuazione 4. Controllo 2. Pianificazione 1. Analisi l analisi delle aspettative dei consumatori che deve corrispondere ai reali desideri e alle attese specifiche che hanno i clienti; la pianificazione delle decisioni, che deve individuare correttamente programmi e specifiche della qualità da erogare (qualità progettata); l attuazione delle decisioni, ossia il modo in cui le decisioni vengono trasformate in azioni da ogni membro dell organizzazione durante l attività di erogazione (qualità realizzata); il controllo delle azioni, che deve verificare se l attività svolta soddisfa realmente le aspettative dei clienti. In ciascuno di questi passaggi, che corrispondono alle quattro fasi del processo manageriale, si può creare o distruggere la qualità del servizio e si 20 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

14 possono individuare le condizioni capaci di far fallire un progetto-qualità 21. Si possono individuare all interno di un azienda di servizi, gli errori che più abitualmente generano lo scostamento tra qualità progettata (errori in fase di analisi e pianificazione), e qualità realizzata (errori in fase di attuazione e controllo). Per il management, trasformare un azienda di servizi in un azienda capace di erogare realmente un servizio di qualità rappresenta una sfida difficile. Nella pratica realizzare la qualità è possibile a patto che si tengano presente tre principi fondamentali 22 : il fine dell attività di tutti i dipendenti (siano essi operai impiegati o dirigenti) non è l azienda ma il cliente, perché è il cliente che paga lo stipendio a tutti alla fine del mese. Agli occhi del cliente, il personale di contatto costituisce la rappresentazione fisica dell azienda; quando il personale di contatto fa e dice qualcosa nella fase di erogazione, per il cliente è come se fosse 1 azienda stessa a parlare e ad agire. la qualità del servizio non è un obiettivo fisso da raggiungere e mettere nel cassetto. Il concetto di qualità si sposta continuamente nel tempo; cambia l offerta dell azienda, cambia l offerta dei concorrenti perché cambiano le aspettative dei clienti; 21 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

15 Errori che generano uno scostamento tra qualità progettata e qualità realizzata. Fase di analisi. Per offrire un servizio di qualità, il management deve raccogliere le informazioni sul sistema di mercato, sui clienti e sui concorrenti necessarie a prendere le successive decisioni operative. Il primo ostacolo al raggiungimento della qualità è costituito dall indisponibilità delle informazioni necessarie alla progettazione 23. Nei progetti-qualità questo problema risulta però particolarmente frequente perché la progettazione della qualità deve analizzare aspetti esterni all azienda, come i desideri dei clienti, non rilevati dalla contabilità industriale o analitica. Il secondo tipo di errore della fase di analisi è conosciuto come management per supposizione 24. Viene commesso tale errore ogni volta che il management, per mancanza di rigore del processo decisionale si limita a supporre il modo in cui i clienti o il personale reagiranno alle decisioni prese. Nello sviluppo dei progetti-qualità però le variabili sono talmente numerose e i rischi di insuccesso così elevati che è sempre preferibile eseguire dei test per verificare le reazioni dei consumatori e del personale. Il terzo errore riguarda una inadeguata percezione del management delle aspettative qualitative dei clienti 25. Questa è dovuta a due fattori principali: la mancanza di orientamento del management alle ricerche di mercato e l inadeguato flusso di comunicazione verso il management proveniente dal personale dei livelli inferiori per la presenza di troppi livelli gerarchici tra il personale di contatto e i dirigenti. Un azienda di servizi non può però sperare di seguire l evoluzione dei bisogni dei clienti solo attraverso le ricerche: è fondamentale a tal proposito il 23 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

16 personale di contatto che, interagendo regolarmente con i clienti, può comprendere molte cose sulle loro aspettative e percezioni 26. Se però si verifica una carente comunicazione tra i livelli gerarchici, il management può non venire a conoscenza dei problemi incontrati nell erogazione del servizio, perché probabilmente l informazione andrà persa aumentando così il rischio che si determinino degli errori nella progettazione della qualità. Fase di pianificazione. In questa fase il management organizza l attività aziendale in modo da conseguire la qualità desiderata; vengono elaborati i programmi operativi, fissati gli obiettivi da raggiungere, stabilite risorse da impiegare e definite le azioni da compiere. Il primo errore nella fase di pianificazione è definito management delle promesse vuote 27 ; riguarda l elaborazione di programmi della qualità che sono in contrasto con l effettiva capacità aziendale di realizzarli. Un esempio al riguardo è quello dei centralinisti di una banca: il progetto chiede loro di rispondere alle chiamate telefoniche esterne entro il terzo squillo; ciò incontrerà sicuramente il favore dei clienti. Se però il numero dei centralinisti è insufficiente e non si viene potenziato, la promessa di una risposta telefonica tempestiva, il progetto resterà sulla carta e si trasformerà perciò in una promessa vuota. Il secondo errore è definito qualità prolifica e ha luogo quando viene progettato un numero eccessivo di nuove iniziative nel campo della qualità 28. Il continuo lancio di nuovi progetti-qualità dovrebbe consentire di raggiungere più rapidamente i risultati, ma nella realtà, ogni nuovo progetto finisce per acquisire i progetti precedenti perché distoglie risorse e distrae l attenzione del personale dalle iniziative già avviate. Viceversa, quando le capacità operative sono insufficienti, oppure 26 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

17 non sono adeguate alla realizzazione dei programmi, si rischia di cadere nel management delle promesse vuote. Un altro errore che i management devono eludere è l errata allocazione delle risorse a disposizione 29. E chiaro che il management voglia realizzare tutte le attività in maniera eccellente, che desideri avere personale di contatto qualificato, ma ciò nella pratica può venir meno. Distribuire persone, denaro e tempo come se si potesse ottenere nel breve periodo la migliore qualità in ogni aspetto del servizio può condurre a risultati mediocri. L eccellenza si può raggiungere solo gradatamente, concentrando attenzione e risorse su di un singolo aspetto del servizio alla volta. Arrivare alla qualità richiede impiego, capacità e competenze, che per raggiungerla è necessario pianificare gli sforzi e dedicare attenzione e capitali a un numero limitato di attività che nel tempo diverranno la base su cui creare le successive azioni di miglioramento. I management dovranno fissare gli standard di qualità del servizio e pianificare l organizzazione aziendale. Se vengono meno questi obiettivi, si determineranno una serie di errori che potranno impedire al management di creare l organizzazione necessaria a soddisfare le esigenze dei consumatori. Per esempio vi può essere una contrazione strutturale tra programmi e risorse; un impegno inadeguato per la qualità del servizio; la sensazione di irrealizzabilità degli obiettivi di qualità 30 ; In alcuni casi, ad esempio, il management chiede al personale di realizzare uno specifico intervento sulla qualità. Nella pratica però, senza volerlo, organizza poi le strutture aziendali in modo diverso, spesso diametralmente opposto, creando così una contraddizione strutturale tra progetti e risorse. Questo problema si presenta frequentemente nella fase iniziale dei progetti di miglioramento della qualità, quando l inesperienza, e una insufficiente conoscenza delle conseguenze delle decisioni prese, porta il management ad aggiungere nuovi compiti a quelli tradizionali, specialmente con riferimento 29 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

18 al personale di contatto. Anche la mancanza di un impegno completo dei dirigenti verso la qualità del servizio può compromettere il raggiungimento del target specifico 31. Quando i dirigenti dimostrano un impegno inadeguato verso la qualità (es. la riduzione dei costi o i profitti a breve termine possono compromettere il raggiungimento dell obiettivo della qualità del servizio), finiscono per destinare inevitabilmente le risorse verso altri obiettivi (es. le vendite o i profitti e le quote di mercato). Un altro degli errori frequenti è l inadeguata standardizzazione dei compiti del personale 32. La possibilità di standardizzare il servizio dipende dal grado di uniformabilità dei compiti del personale e dalla possibilità di inserirli nella routine del lavoro. Sbagliando, alcuni dirigenti ritengono che nessun compito del personale di contatto possa essere standardizzato e che sia essenziale realizzare ogni attività su misura per il singolo cliente, se si vuole fornire una qualità elevata. La standardizzazione dei compiti viene percepita come spersonalizzante, inadeguata e contraria ai veri interessi del cliente. Invece, nella realtà, molte delle attività del personale di contatto sono ripetitive; quindi, risulta necessario, stabilire delle norme che possono standardizzare il comportamento del personale. L ultimo ostacolo riguarda la mancanza di definire gli obiettivi. Gli obiettivi di qualità dei servizio, devono avere alcune caratteristiche distintive: devono essere chiaramente individuati, appresi e accolti dai dipendenti; devono riguardare aspetti rilevanti del lavoro, essere controllati e misurati costantemente e devono essere raggiungibili 33. Fase di attuazione. Può capitare che anche quando comprendono le attese dei clienti e definiscono gli standard di erogazione, il servizio erogato può non essere all altezza delle aspettative. Il divario tra le specifiche progettate e il servizio 30 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

19 effettivamente erogato si verifica perché i dipendenti non sono in grado o non sono disposti a offrire ai clienti un servizio del livello pianificato. Le cause principali sono da ricondursi a due ordini di fattori 34 : fattori organizzativi e l inadeguata comunicazione tra le diverse funzioni in azienda. Sulle qualità delle prestazioni del personale sono vari gli aspetti connessi a fattori organizzativi 35 : mancanza di lavoro di squadra, scarsa idoneità dei dipendenti al ruolo loro assegnato, non chiarezza del ruolo, scarsa idoneità delle tecnologie impiegate. Il ruolo può essere definito come l insieme di mansioni e attività che deve svolgere una persona all interno di un azienda. Se un dipendente non dispone delle informazioni, se non è sicuro di che cosa si aspettino da lui i dirigenti, proverà una sensazione di non chiarezza del ruolo e non sarà in grado di portare a termine i propri incarichi correttamente. Spesso si verificano problemi di qualità del servizio anche perché il personale non è idoneo alla posizione che ricopre. Di conseguenza possono mancare della proprietà di linguaggio, della capacità di sostenere rapporti interpersonali e di altre caratteristiche indispensabili per servire i clienti in modo efficace. L erogazione di una qualità elevata dipende anche dall adeguatezza degli strumenti e della tecnologia che i dipendenti utilizzano per svolgere il proprio lavoro. L inidoneità della tecnologia utilizzata possono vanificare qualunque sforzo dei dipendenti di fornire prestazioni qualitativamente adeguate. L ultimo problema legato a fattori organizzativi commesso in fase di attuazione è la mancanza di lavoro di squadra. In questi casi si pregiudica la qualità se non si riesce a creare tra i personale di contatto e il personale di supporto un sufficiente lavoro di squadra. Oltre ai fattori organizzativi una seconda causa che può pregiudicare la qualità in fase di attuazione è l inadeguata comunicazione tra le diverse 33 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

20 funzioni dell azienda 36. Le più importanti comunicazioni tra la direzione e le funzioni operative riguardano l identità dell azienda, ossia cosa l azienda è, e le politiche direttive, ossia cosa l azienda vuole fare nel campo della qualità. Entrambe le forme di comunicazione concorrono insieme a determinare la cultura aziendale della qualità. Le imprese di servizi hanno bisogno anche della comunicazione orizzontale tra la forza vendite e il reparto operativo per evitare ad esempio che i venditori facciano ai clienti delle promesse che il personale di contatto non è in grado di mantenere. Infine la comunicazione orizzontale deve avere luogo anche tra la funzione del personale e il marketing perché le scelte effettuate dalla funzione del personale su temi come la formazione, il sistema premiante hanno un forte impatto sulla qualità del servizio erogato e costituiscono una variabile critica del piano di marketing della qualità. Fase di controllo. La fase di controllo svolge il compito di verificare la corrispondenza tra gli obiettivi stabiliti nella fase di pianificazione (la qualità progettata), le azioni concrete realizzate nella fase di attuazione (la qualità realizzata) e le effettive risposte dei clienti e del mercato agli sforzi compiuti da tutta l organizzazione (la qualità percepita dal cliente) 37. L analisi di questi scostamenti consente al management di decidere se è necessario apportare delle rettifiche agli obiettivi o adeguare le risorse impiegate. Il più importante errore in questa fase è costituito dalla inadeguatezza nei sistemi di controllo 38. Quando le prestazioni individuali vengono verificate e ricompensate avendo come obiettivo non l erogazione di un servizio di qualità ma altri obiettivi quali l efficienza o la produttività, 36 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

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