La Programmazione e il Controllo nelle aziende di servizi

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "La Programmazione e il Controllo nelle aziende di servizi"

Transcript

1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PALERMO F A C O L T A D I E C O N O M I A CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E AMMINISTRAZIONE AZIENDALE La Programmazione e il Controllo nelle aziende di servizi Alma Salvatore Fortunato Michele Pignatone Francesco ANNO ACCADEMICO

2 1) Introduzione: Caratteristiche delle aziende di servizi e riferimenti alla letteratura economico-aziendale. pag. 3 2) Programmazione e controllo strategico: L evoluzione del mercato italiano nelle imprese di servizi; pag. 6 Creare le basi per il successo nelle imprese di servizi; pag. 7 Un nuovo modello organizzativo; pag. 9 Analisi, pianificazione, attuazione, controllo: processo manageriale per il raggiungimento di un prodotto qualitativo; pag. 11 Errori che generano uno scostamento tra qualità progettata e qualità realizzata; pag. 14 Ricerca di un modello nella qualità dei servizi pag. 21 Il modello delle cinque P. pag. 23 3) Programmazione e controllo direzionale: Budget; pag. 26 4) Tipologie di imprese di servizi e della loro struttura manageriale pag. 36 5) Conclus ioni pag. 43 6) B ibliografia pag. 45 2

3 7) Allegato 1 pag. 46 1) Introduzione: Caratteristiche delle aziende di servizi e riferimenti alla letteratura economico-aziendale. Lo sviluppo di un processo di programmazione e controllo in un azienda di servizi deve innanzitutto poggiare le proprie basi sulla definizione che si ha di azienda di servizi. In letteratura vi sono diverse definizioni di azienda di servizi, come vi sono, anche, diverse tipologie di servizio che un azienda può offrire 1. Da alcuni l azienda di servizi viene definita come un azienda problem solving, in quanto è orientata al cliente e il suo asse portante è il rapporto tra produttore e consumatore. Il suo obiettivo principale è, quindi, soddisfare al meglio le esigenze della clientela. L approccio alla progettazione dei sistemi di programmazione e controllo alla base di questo lavoro suggerisce l individuazione dei connessi fabbisogni avendo come riferimento la specifica impresa, in un dato momento storico e in un determinato contesto storico. Questo approccio spinge a cogliere cosa voglia dire operativamente ricercare e rispettare delle coerenze. Tali coerenze vanno ricercate fra le variabili interne di impresa e le variabili di contesto esterno, ma sono anche coerenze 1 Cfr. Normann R., La gestione strategica dei servizi, Etas Libri, Milano,

4 fra variabili endogene, ad esempio, fra la struttura organizzativa e i sistemi di pianificazione, controllo ed incentivazione. Tutto ciò significa andare a cogliere le specificità. Così, nel riflettere sulle imprese e sugli strumenti di direzione, per evitare di essere paralizzati dalla complessità e dalle peculiarità dei casi specifici, può essere opportuno ricercare delle uniformità sulle quali fondare alcune riflessioni di generale validità. Come ricorda Pietro Onida: fenomeni economico-aziendali che la ragioneria studia quantitativamente, presentano, più di spesso, nelle loro manifestazioni, uniformità non assolute e generali ma limitate piuttosto ad aziende loro analoghe per l attività esercitata od operanti in una medesima fase del ciclo economico e in condizioni ambientali simili. Queste uniformità permettono alla ragioneria di porre in rilievo, rispetto alle aziende di larghe classi, tipici caratteri comuni, tipiche relazioni la cui cognizione può riuscire di grande importanza per la scienza e per la pratica 2. In questa direzione si sono mossi quegli studiosi che, prima di offrire indicazioni sul piano gestionale, hanno cercato di tratteggiare i caratteri e le relazioni distintive delle imprese produttrici di servizi rispetto alle imprese industriali produttrici di beni. 3 Thomas propone una classificazione dei servizi in relazione al fatto che siano resi da persone piuttosto che da attrezzature, questa classificazione ha un preciso interesse dal punto di vista del controllo di gestione. Nell erogare il servizio, quanto più ci si basa sulle attrezzature tanto più è possibile applicare le logiche dell impresa manifatturiera. Viceversa se il servizio è basato sulle persone, questa risorsa e la sua professionalità 2 Cfr. Onida Pietro, Il bilancio di esercizio nelle imprese, Giuffrè, Milano, 1951, pagg Tra questi studiosi si ricordano, per l utilità dei loro modelli interpretativi, D.R.E. Thomas, 1978, e R. Normann,

5 (capacità di fornire il servizio) diventano centrali, soprattutto quando tale professionalità condiziona il livello qualitativo dell offerta. Normann, invece suggerisce di distinguere le imprese di servizi in base a due variabili: il cliente destinatario del servizio e l erogatore del servizio. Si può così impostare una matrice che incrociando queste due dimensioni distingue il ricevente e l erogatore in base al fatto che siano persone o attrezzature. Ne scaturiscono quattro possibili tipologie di imprese: 1) che erogano servizi destinati ad attrezzature utilizzando specifici impianti; 2) che con attrezzature erogano servizi alle persone; 3) nelle quali sono le persone che erogano servizi destinati a specifici impianti e attrezzature; 4) nelle quali le persone erogano servizi e i clienti che li ricevono sono ancora persone. Le prime, nelle loro caratteristiche gestionali, sono le più simili alle imprese produttrici di beni. Esempi di questa tipologia d impresa sono i tunnel per il lavaggio automatico delle auto o le apparecchiature per la ricerca automatica di guasti meccanici o elettrici. In queste tipologie di impresa è possibile utilizzare strumenti di programmazione e controllo tipici dello stabilimento come i rendimenti e i costi standard. Iniziano ad avere, invece, maggiori caratteristiche distintive le imprese che erogano servizi alle persone servendosi di specifici macchinari (ne sono un esempio i distributori automatici di biglietti, gli sportelli bancari ecc.). Il massimo della differenziazione lo si raggiunge nel caso delle imprese nelle quali sono le persone che erogano servizi destinati ad altre persone (le scuole di formazione o le società di consulenza direzionale). 5

6 Il modello di Normann per la classificazione delle imprese di servizi Aziende di Cliente servizi Persone Attrezzature Servizi erogati Attività professionali Servizi d riparazione e da persone 1)Attività difficile da programmare 2)Quasi impossibile utilizzo di un sistema di standardizzazione mautenzione 1)Attività programmabile 2)Possibilità di utilizzare un sistema di standardizzazione Servizi erogati da attrezzature Servizi automatizzati 1)Attività programmabile 2)Possibilità di utilizzare un sistema di standardizzazione Lavaggio automatico auto 1)Attività programmabile 2)Possibilità di definire un rigoroso sistema di standardizzazione 2) Programmazione e controllo strategico L evoluzione del mercato Italiano nell imprese di servizi. In Italia il mercato delle imprese di servizi è stato per molto tempo caratterizzato da un sistema di servizi strutturalmente debole. La sua fragilità è da ricondursi non solo alle aziende che operavano nel comparto pubblico, ma anche in quello privato. All inizio degli anni Ottanta il settore manifatturiero è stato oggetto di profondi cambiamenti nelle strategie e nelle tecniche di gestione; diversamente il settore dei servizi doveva ancora avviare quel profondo cambiamento delle tecniche gestionali, essenziale per poter tenere il confronto competitivo con le altre economie 4. Nel nostro paese il settore dei servizi pubblici è ancora poco sviluppato, in quanto a differenza degli altri paesi europei non ha perseguito la piena liberalizzazione del settore. Gli enti pubblici gestori di servizi pubblici non erano all'altezza di amministrare il cambiamento, mentre le imprese private essendo oltremodo frammentate, non fruivano di quelle dimensioni che gli permettevano di fare fronte ad investimenti necessari per programmare lo sviluppo. Oggi stiamo 6

7 assistendo ad un lento ma inevitabile processo di cambiamento che riguarda le tecniche attraverso le quali operano le imprese pubbliche; per esempio si è cercato di raggiungere una migliore economicità ed efficienza nell allocazione delle risorse mediante una privatizzazione delle imprese di servizi pubblici 5. Questo passaggio risulta indispensabile in quanto sia le imprese pubbliche che quelle private operanti nel settore descritto, possono reimpostare una politica concorrenziale al fine di essere competitivi nei confronti delle altre economie industrializzate. Creare le basi per il successo nelle imprese di servizi Due ricercatori, Pierre Eiglier e Eric Langeard, hanno correttamente osservato come le imprese di servizi determinano una combinazione dei fattori produttivi estremamente differente rispetto a quella delle imprese manifatturiere: «Un servizio possiede un suo valore, agli occhi di chi lo offre come a quelli del consumatore suo cliente. Questo valore diventa effettivo solo a due condizioni: da un lato che siano disponibili strutture materiali e personale da parte dell impresa di servizi; dall altro che il cliente avverta l esigenza e, entrando in contatto con l impresa di servizi, la soddisfi 6. Questo processo è stato definito con un neologismo servuction. Alla base del successo di un impresa di servizi sta quindi la sua interazione con il cliente che spesso diventa protagonista nella fase di erogazione, mediante il rapporto diretto che istaura con il personale di front-line che eroga il servizio stesso. Gli stessi modelli organizzativi delle imprese di servizi stanno profondamente cambiando sotto la spinta di un mercato in rapida 4 A. Necci, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, in L impresa, n 5/1992, p A. Necci, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, op. cit. p.28 6 Pierre Eiglier Henry Langeard, Il marketing strategico dei servizi, McGraw-Hill,1988, p.22 7

8 crescita, spinto dall internazionalizzazione, dalla crescita ininterrotta della domanda, dallo sviluppo impetuoso dell offerta. Si delinea la nascita di imprese di servizi multipolari, illustrata con grande efficacia da Michael Porter 7 : standardizzazione e specializzazione del servizio determinano la formazione di conglomerate capaci di affrontare il mercato con un pacchetto integrato di offerta che crea una catena del valore unitaria, in grado di catturare segmenti crescenti di domanda. La diversificazione delle attività risulta essere un fattore preponderante, sia per aggredire nuovi mercati, sia per aumentare il valore aggiunto prodotto; mediante la diversificazione si individuano nuove unità organizzative specializzate, capaci di offrire alla clientela un lotto di offerte. Leonard Schlesinger 8 e James Heskett 9 hanno individuato il fattore di successo cruciale per le società che forniscono servizi: mantenere i dipendenti soddisfatti. Prendendo ad esempio la Federal Express 10, è riuscita ad incorporare tutti e quattro gli elementi del nuovo modello 11 proposto da Schlesinger e Heskett. Il primo punto dove viene focalizzata l attenzione dell azienda riguarda le persone. L investimento nelle persone deve essere almeno pari, se non superiore, all investimento nelle macchine. La filosofia societaria adottata può essere facilmente riassunta in persone-servizio-profitto (Psp). Secondo la Federal Express, se al primo posto vengono messi i dipendenti, essi in cambio forniranno il servizio impeccabile richiesto dai nostri clienti; e di conseguenza ci compenseranno fornendoci la redditività necessaria per assicurare il nostro futuro. L approccio adottato dalla Federal Express è quella di soddisfare le 7 Michael Porter, Il vantaggio competitivo delle nazioni, 1991, p.300 e ss. 8 Docente alla Harvard Business School. 9 Professore di Entrepreneurial Management, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston, USA. 10 FedEx Express, è oggi il più grande corriere aereo espresso al mondo; fornisce un servizio di consegna veloce e affidabile in oltre 220 paesi e territori. FedEx Express utilizza una rete di trasporto mondiale integrata terra-aria che consente la consegna di merci e documenti in 1-2 giorni lavorativi con tempi predefiniti e garanzia di rimborso in caso di ritardo. FedEx dispone di 46 centri di Servizio Clienti in tutto il mondo per l'evasione di più di chiamate telefoniche al giorno. FedEx Express impiega più di addetti, di cui corrieri, per la consegna di più di 3,1 milioni di spedizioni ogni giorno lavorativo. 11 J.A. Perkins, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, in L impresa, n 5/1992, p. 30 8

9 necessità basilari dei dipendenti mediante sicurezza del lavoro, chiarezza, premi e giustizia. Il clima che si è instaurato in azienda incoraggia un aperta comunicazione e l esistenza di feedback all interno di tutta la forza lavorativa. Il secondo punto 12 adottato dal modello imprenditoriale, prevede di utilizzare la tecnologia per sostenere gli sforzi di uomini e donne che sono in prima linea, non solo per controllarli o sostituirli. L attuale tecnologia disponibile presso la Federal Express include Prism, un sistema informativo su supporto video interattivo che integrandosi con il computer permette ai dipendenti di addestrarsi con poca o nessuna supervisione. Gli agenti usano computer portatili per inviare tutte le informazioni a un computer centrale, rendendo così possibile un rapido recupero delle informazioni su tutte le spedizioni. Il terzo punto riguarda l importanza da assegnare all assunzione del personale e al training. Dispone di nuclei di ricerca del personale centralizzati; adottano principi di uguaglianza assoluta nelle possibilità di lavoro ed il personale esegue speciali attività di ricerca. La Federal Express include tra i suoi dipendenti, ciechi, handicappati nell udito e altre persone disabili, i quali ricevendo un particolare addestramento, riescono a svolgere compiti specifici. Il quarto e ultimo punto sottolinea come la retribuzione deve necessariamente essere legata alle prestazioni anche per i livelli bassi non solo per i più alti. Tutti i livelli di dipendenti possono avere speciali programmi di pagamento in funzione della prestazione eseguita. Questi quattro modi di operare hanno generato soddisfazione nei confronti dei dipendenti; da una indagine condotta dalla F.E. l 85% dei dipendenti si è sentito orgoglioso di lavorare per tale impresa. 12 J.A. Perkins, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, op. cit. p. 30 9

10 Un nuovo modello organizzativo A cavallo del secolo scorso, Ferdinando Bocconi 13, aveva intuito che la grande distribuzione commerciale aveva bisogno di modelli organizzativi specifici, diversi da quelli dell industria. A loro volta, i ricercatori della Harvard Business School, formularono un nuovo modello organizzativo che mette in primo piano i lavoratori di prima linea e progetta il sistema aziendale intorno ad essi 14. Un altro studioso, Dinah Nemeroff sostenne che il nuovo modello delle attività dei servizi doveva mettere in primo piano i clienti, prima ancora dei dipendenti; egli vide la necessità di progettare un azienda intorno alla loro soddisfazione 15. A differenza dell economia industriale che ruota intorno al problema del valore dei prodotti, cioè del rapporto tra costo di produzione e prezzo di mercato, l economia dei servizi sposta la sua attenzione sul valore di utilizzazione dei prodotti, cioè sulla funzione cui essi compiono, in quale modo e per quanto tempo. Nella aziende dei servizi, tuttavia, il personale è di gran lunga la più importante risorsa. In queste aziende, quindi, la capacità di apprendimento e di adattamento da parte dei dipendenti diviene il massimo, se non addirittura 1 unico vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo 16. Quindi si ritiene importante nelle imprese di servizi sia il cliente a cui il servizio viene reso, sia i dipendenti nello svolgimento delle loro funzioni. Un caso evidente riguardano le banche 17 ; esse non hanno mai adottato, nel corso della loro lunga storia una organizzazione basata sul modello delle aziende industriali. Nelle banche i dipendenti sono stati sempre quasi esclusivamente impiegati per entrare in contatto con il vasto pubblico, il che 13 Ferdinando Bocconi commerciante milanese, fonda in Italia la prima Università che introduce la laurea in Economia, in memoria del figlio Luigi. 14 A. Martelli, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, op. cit. p A. Martelli, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, op. cit. p A. Martelli, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, op. cit. p A. Martelli, Verso un nuovo modello per le aziende di servizi, op. cit. p

11 ha imposto l adozione di modelli organizzativi, ivi inclusi la selezione, la formazione, l inquadramento e la carriera, del tutto diversi. Oggi i problemi della concorrenza su tali mercati stanno divenendo via via più accentuati, con la rapida integrazione dei mercati finanziari, la crescente competenza dei prenditori a prestito e dei risparmiatori, e l emergere di nuovi intermediari finanziari. Il mondo relativamente stabile cui le banche, italiane ed estere, erano abituate ad operare si è trasformato in un mondo turbolento e in rapida trasformazione. In questo senso, se l attenzione alla soddisfazione dei clienti diviene sempre più centrale, il ruolo dei dipendenti è sempre più cruciale e la loro competenza è la fonte essenziale del vantaggio competitivo. La banca diverrà quindi sempre più un azienda dei servizi guidata dai servizi (service-driven) e orientata a massimizzare la soddisfazione del cliente. Analisi, pianificazione, attuazione, controllo: processo manageriale per il raggiungimento di un prodotto qualitativo. Nelle aziende di servizi, la realizzazione di un prodotto qualitativamente elevato, è spesso accompagnata da facili entusiasmi e buone intenzioni che pero quasi sempre conducono all insuccesso. Non basta la volontà di fornire al cliente prestazioni eccellenti per perseguire tale obiettivo. L attività manageriale per poter realizzare progetti-qualità deve passare attraverso quattro fasi fondamentali: 18 La fase di analisi, dove vengono raccolte le informazioni (sul sistema di mercato, sui clienti e sui concorrenti) necessarie ai manager per poter prendere le decisioni operative in modo consapevole e ragionato; la fase di pianificazione, durante la quale si definiscono i limiti dell attività dell azienda, si individuano le risorse necessarie, si fissano gli 18 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, in L impresa, n 5/1992, p

12 obiettivi da conseguire; vengono stabilite le regole di comportamento e i ruoli di ciascuna funzione all interno dell organizzazione aziendale; la fase di attuazione, cioè lo svolgimento dell attività, durante la quale le direttive formulate nella fase di pianificazione vengo trasformate in azioni concrete; la fase di controllo, che verifica gli scostamenti tra le direttive pianificate e le azioni realizzate per consentire di correggere gli obiettivi o adeguare le risorse impiegate. Questa fase permette di fornire le informazioni necessarie alla successiva fase di analisi, in un processo continuamente ripetuto nel tempo, come illustrato nella figura. 1. Analisi 2. Pianificazione 4. Controllo 3. Attuazione tempo Anche il processo per il raggiungimento della qualità, come ogni processo manageriale, si sviluppa attraverso queste quattro fasi e per raggiungere l obiettivo desiderato della qualità è necessario che in nessuno dei quattro stadi vengano commessi errori da parte del management. La figura sottostante 19 mostra il collegamento esistente tra l attività manageriale e la qualità del servizi; la parte superiore (evidenziata in grigio) descrive sinteticamente mondo del cliente e il suo processo di percezione 19 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

13 della qualità, mentre la parte inferiore (evidenziata in nero) mostra le attività svolte dall erogatore del servizio per produrre la qualità. Come si può notare osservando la figura, la qualità percepita, pur appartenendo al mondo del cliente, è influenzata dal modo in cui si svolgono le quattro fasi del processo manageriale 20 : Servizio atteso Qualità percepita Servizio percepito Filtri Desideri del cliente Filtri Servizio erogato 3. Attuazione 4. Controllo 2. Pianificazione 1. Analisi l analisi delle aspettative dei consumatori che deve corrispondere ai reali desideri e alle attese specifiche che hanno i clienti; la pianificazione delle decisioni, che deve individuare correttamente programmi e specifiche della qualità da erogare (qualità progettata); l attuazione delle decisioni, ossia il modo in cui le decisioni vengono trasformate in azioni da ogni membro dell organizzazione durante l attività di erogazione (qualità realizzata); il controllo delle azioni, che deve verificare se l attività svolta soddisfa realmente le aspettative dei clienti. In ciascuno di questi passaggi, che corrispondono alle quattro fasi del processo manageriale, si può creare o distruggere la qualità del servizio e si 20 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

14 possono individuare le condizioni capaci di far fallire un progetto-qualità 21. Si possono individuare all interno di un azienda di servizi, gli errori che più abitualmente generano lo scostamento tra qualità progettata (errori in fase di analisi e pianificazione), e qualità realizzata (errori in fase di attuazione e controllo). Per il management, trasformare un azienda di servizi in un azienda capace di erogare realmente un servizio di qualità rappresenta una sfida difficile. Nella pratica realizzare la qualità è possibile a patto che si tengano presente tre principi fondamentali 22 : il fine dell attività di tutti i dipendenti (siano essi operai impiegati o dirigenti) non è l azienda ma il cliente, perché è il cliente che paga lo stipendio a tutti alla fine del mese. Agli occhi del cliente, il personale di contatto costituisce la rappresentazione fisica dell azienda; quando il personale di contatto fa e dice qualcosa nella fase di erogazione, per il cliente è come se fosse 1 azienda stessa a parlare e ad agire. la qualità del servizio non è un obiettivo fisso da raggiungere e mettere nel cassetto. Il concetto di qualità si sposta continuamente nel tempo; cambia l offerta dell azienda, cambia l offerta dei concorrenti perché cambiano le aspettative dei clienti; 21 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

15 Errori che generano uno scostamento tra qualità progettata e qualità realizzata. Fase di analisi. Per offrire un servizio di qualità, il management deve raccogliere le informazioni sul sistema di mercato, sui clienti e sui concorrenti necessarie a prendere le successive decisioni operative. Il primo ostacolo al raggiungimento della qualità è costituito dall indisponibilità delle informazioni necessarie alla progettazione 23. Nei progetti-qualità questo problema risulta però particolarmente frequente perché la progettazione della qualità deve analizzare aspetti esterni all azienda, come i desideri dei clienti, non rilevati dalla contabilità industriale o analitica. Il secondo tipo di errore della fase di analisi è conosciuto come management per supposizione 24. Viene commesso tale errore ogni volta che il management, per mancanza di rigore del processo decisionale si limita a supporre il modo in cui i clienti o il personale reagiranno alle decisioni prese. Nello sviluppo dei progetti-qualità però le variabili sono talmente numerose e i rischi di insuccesso così elevati che è sempre preferibile eseguire dei test per verificare le reazioni dei consumatori e del personale. Il terzo errore riguarda una inadeguata percezione del management delle aspettative qualitative dei clienti 25. Questa è dovuta a due fattori principali: la mancanza di orientamento del management alle ricerche di mercato e l inadeguato flusso di comunicazione verso il management proveniente dal personale dei livelli inferiori per la presenza di troppi livelli gerarchici tra il personale di contatto e i dirigenti. Un azienda di servizi non può però sperare di seguire l evoluzione dei bisogni dei clienti solo attraverso le ricerche: è fondamentale a tal proposito il 23 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

16 personale di contatto che, interagendo regolarmente con i clienti, può comprendere molte cose sulle loro aspettative e percezioni 26. Se però si verifica una carente comunicazione tra i livelli gerarchici, il management può non venire a conoscenza dei problemi incontrati nell erogazione del servizio, perché probabilmente l informazione andrà persa aumentando così il rischio che si determinino degli errori nella progettazione della qualità. Fase di pianificazione. In questa fase il management organizza l attività aziendale in modo da conseguire la qualità desiderata; vengono elaborati i programmi operativi, fissati gli obiettivi da raggiungere, stabilite risorse da impiegare e definite le azioni da compiere. Il primo errore nella fase di pianificazione è definito management delle promesse vuote 27 ; riguarda l elaborazione di programmi della qualità che sono in contrasto con l effettiva capacità aziendale di realizzarli. Un esempio al riguardo è quello dei centralinisti di una banca: il progetto chiede loro di rispondere alle chiamate telefoniche esterne entro il terzo squillo; ciò incontrerà sicuramente il favore dei clienti. Se però il numero dei centralinisti è insufficiente e non si viene potenziato, la promessa di una risposta telefonica tempestiva, il progetto resterà sulla carta e si trasformerà perciò in una promessa vuota. Il secondo errore è definito qualità prolifica e ha luogo quando viene progettato un numero eccessivo di nuove iniziative nel campo della qualità 28. Il continuo lancio di nuovi progetti-qualità dovrebbe consentire di raggiungere più rapidamente i risultati, ma nella realtà, ogni nuovo progetto finisce per acquisire i progetti precedenti perché distoglie risorse e distrae l attenzione del personale dalle iniziative già avviate. Viceversa, quando le capacità operative sono insufficienti, oppure 26 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

17 non sono adeguate alla realizzazione dei programmi, si rischia di cadere nel management delle promesse vuote. Un altro errore che i management devono eludere è l errata allocazione delle risorse a disposizione 29. E chiaro che il management voglia realizzare tutte le attività in maniera eccellente, che desideri avere personale di contatto qualificato, ma ciò nella pratica può venir meno. Distribuire persone, denaro e tempo come se si potesse ottenere nel breve periodo la migliore qualità in ogni aspetto del servizio può condurre a risultati mediocri. L eccellenza si può raggiungere solo gradatamente, concentrando attenzione e risorse su di un singolo aspetto del servizio alla volta. Arrivare alla qualità richiede impiego, capacità e competenze, che per raggiungerla è necessario pianificare gli sforzi e dedicare attenzione e capitali a un numero limitato di attività che nel tempo diverranno la base su cui creare le successive azioni di miglioramento. I management dovranno fissare gli standard di qualità del servizio e pianificare l organizzazione aziendale. Se vengono meno questi obiettivi, si determineranno una serie di errori che potranno impedire al management di creare l organizzazione necessaria a soddisfare le esigenze dei consumatori. Per esempio vi può essere una contrazione strutturale tra programmi e risorse; un impegno inadeguato per la qualità del servizio; la sensazione di irrealizzabilità degli obiettivi di qualità 30 ; In alcuni casi, ad esempio, il management chiede al personale di realizzare uno specifico intervento sulla qualità. Nella pratica però, senza volerlo, organizza poi le strutture aziendali in modo diverso, spesso diametralmente opposto, creando così una contraddizione strutturale tra progetti e risorse. Questo problema si presenta frequentemente nella fase iniziale dei progetti di miglioramento della qualità, quando l inesperienza, e una insufficiente conoscenza delle conseguenze delle decisioni prese, porta il management ad aggiungere nuovi compiti a quelli tradizionali, specialmente con riferimento 29 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

18 al personale di contatto. Anche la mancanza di un impegno completo dei dirigenti verso la qualità del servizio può compromettere il raggiungimento del target specifico 31. Quando i dirigenti dimostrano un impegno inadeguato verso la qualità (es. la riduzione dei costi o i profitti a breve termine possono compromettere il raggiungimento dell obiettivo della qualità del servizio), finiscono per destinare inevitabilmente le risorse verso altri obiettivi (es. le vendite o i profitti e le quote di mercato). Un altro degli errori frequenti è l inadeguata standardizzazione dei compiti del personale 32. La possibilità di standardizzare il servizio dipende dal grado di uniformabilità dei compiti del personale e dalla possibilità di inserirli nella routine del lavoro. Sbagliando, alcuni dirigenti ritengono che nessun compito del personale di contatto possa essere standardizzato e che sia essenziale realizzare ogni attività su misura per il singolo cliente, se si vuole fornire una qualità elevata. La standardizzazione dei compiti viene percepita come spersonalizzante, inadeguata e contraria ai veri interessi del cliente. Invece, nella realtà, molte delle attività del personale di contatto sono ripetitive; quindi, risulta necessario, stabilire delle norme che possono standardizzare il comportamento del personale. L ultimo ostacolo riguarda la mancanza di definire gli obiettivi. Gli obiettivi di qualità dei servizio, devono avere alcune caratteristiche distintive: devono essere chiaramente individuati, appresi e accolti dai dipendenti; devono riguardare aspetti rilevanti del lavoro, essere controllati e misurati costantemente e devono essere raggiungibili 33. Fase di attuazione. Può capitare che anche quando comprendono le attese dei clienti e definiscono gli standard di erogazione, il servizio erogato può non essere all altezza delle aspettative. Il divario tra le specifiche progettate e il servizio 30 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

19 effettivamente erogato si verifica perché i dipendenti non sono in grado o non sono disposti a offrire ai clienti un servizio del livello pianificato. Le cause principali sono da ricondursi a due ordini di fattori 34 : fattori organizzativi e l inadeguata comunicazione tra le diverse funzioni in azienda. Sulle qualità delle prestazioni del personale sono vari gli aspetti connessi a fattori organizzativi 35 : mancanza di lavoro di squadra, scarsa idoneità dei dipendenti al ruolo loro assegnato, non chiarezza del ruolo, scarsa idoneità delle tecnologie impiegate. Il ruolo può essere definito come l insieme di mansioni e attività che deve svolgere una persona all interno di un azienda. Se un dipendente non dispone delle informazioni, se non è sicuro di che cosa si aspettino da lui i dirigenti, proverà una sensazione di non chiarezza del ruolo e non sarà in grado di portare a termine i propri incarichi correttamente. Spesso si verificano problemi di qualità del servizio anche perché il personale non è idoneo alla posizione che ricopre. Di conseguenza possono mancare della proprietà di linguaggio, della capacità di sostenere rapporti interpersonali e di altre caratteristiche indispensabili per servire i clienti in modo efficace. L erogazione di una qualità elevata dipende anche dall adeguatezza degli strumenti e della tecnologia che i dipendenti utilizzano per svolgere il proprio lavoro. L inidoneità della tecnologia utilizzata possono vanificare qualunque sforzo dei dipendenti di fornire prestazioni qualitativamente adeguate. L ultimo problema legato a fattori organizzativi commesso in fase di attuazione è la mancanza di lavoro di squadra. In questi casi si pregiudica la qualità se non si riesce a creare tra i personale di contatto e il personale di supporto un sufficiente lavoro di squadra. Oltre ai fattori organizzativi una seconda causa che può pregiudicare la qualità in fase di attuazione è l inadeguata comunicazione tra le diverse 33 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

20 funzioni dell azienda 36. Le più importanti comunicazioni tra la direzione e le funzioni operative riguardano l identità dell azienda, ossia cosa l azienda è, e le politiche direttive, ossia cosa l azienda vuole fare nel campo della qualità. Entrambe le forme di comunicazione concorrono insieme a determinare la cultura aziendale della qualità. Le imprese di servizi hanno bisogno anche della comunicazione orizzontale tra la forza vendite e il reparto operativo per evitare ad esempio che i venditori facciano ai clienti delle promesse che il personale di contatto non è in grado di mantenere. Infine la comunicazione orizzontale deve avere luogo anche tra la funzione del personale e il marketing perché le scelte effettuate dalla funzione del personale su temi come la formazione, il sistema premiante hanno un forte impatto sulla qualità del servizio erogato e costituiscono una variabile critica del piano di marketing della qualità. Fase di controllo. La fase di controllo svolge il compito di verificare la corrispondenza tra gli obiettivi stabiliti nella fase di pianificazione (la qualità progettata), le azioni concrete realizzate nella fase di attuazione (la qualità realizzata) e le effettive risposte dei clienti e del mercato agli sforzi compiuti da tutta l organizzazione (la qualità percepita dal cliente) 37. L analisi di questi scostamenti consente al management di decidere se è necessario apportare delle rettifiche agli obiettivi o adeguare le risorse impiegate. Il più importante errore in questa fase è costituito dalla inadeguatezza nei sistemi di controllo 38. Quando le prestazioni individuali vengono verificate e ricompensate avendo come obiettivo non l erogazione di un servizio di qualità ma altri obiettivi quali l efficienza o la produttività, 36 A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p A. Quartapelle, Management dei servizi: è costellata di errori la strada verso la qualità, op. cit. p

SCG 01 Appunti slides

SCG 01 Appunti slides SCG 01 Appunti slides il successo o l insuccesso del CdG è conseguenza dell adeguatezza o meno al grado di complessità dei problemi di governo d impresa 4 Le carenze nel controllo di gestione. 2 domande:

Dettagli

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati

Dettagli

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco

CORSO DI MARKETING STRATEGICO. Alessandro De Nisco CORSO DI MARKETING STRATEGICO Alessandro De Nisco Il Corso GLI OBIETTIVI Fornire conoscenze e competenze su: i concetti fondamentali del marketing strategico e il suo ruolo nella gestione aziendale; il

Dettagli

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI 1. Lavorare per progetti La parola, oltre ad avere il significato del lessico comune, significa anche approccio manageriale, soprattutto da quando

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 3 1 Dalla funzione al contenuto dell attività direzionale Dopo la II WW (anni 50), molti autori cercano di approfondire in

Dettagli

PARTE SECONDA La pianificazione strategica

PARTE SECONDA La pianificazione strategica PARTE SECONDA La pianificazione strategica 1. La pianificazione strategica dell impresa marketing oriented Di cosa parleremo Tutte le principali economie sono attualmente caratterizzate da continui e repentini

Dettagli

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 3 - La strategia aziendale Unità didattica 1 - Strategia: contenuti, oggetti, finalità Antonio Dallara Caratteristiche

Dettagli

Costo fisso Costo variabile Costo totale Costo medio = CT / Q Costo marginale: costo di una unità addizionale di output

Costo fisso Costo variabile Costo totale Costo medio = CT / Q Costo marginale: costo di una unità addizionale di output Vantaggio di costo Un'impresa ha un vantaggio di costo se i suoi costi cumulati per realizzare tutte le attività generatrici di valore sono più bassi di quelli dei suoi concorrenti" Porter Costo fisso

Dettagli

Presentazione dell edizione italiana

Presentazione dell edizione italiana GR_00.qxd:GR_00 19-10-2009 11:59 Pagina v Indice IX XIX Presentazione dell edizione italiana Introduzione 3 1 L imperativo dei servizi e dei rapporti: il management nella concorrenza dei servizi Il ruolo

Dettagli

Marketing mix Prodotto

Marketing mix Prodotto Marketing mix Parlare di marketing mix per il settore pubblico è possibile soltanto prendendo i fattori che lo contraddistinguono ed adattarli al settore. Accanto ai tradizionali quattro fattori: prezzo,

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo FACOLTA' DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN ECONOMIA AZIENDALE CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Alessandro

Dettagli

Marketing: una definizione 28/10/2013 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP.

Marketing: una definizione 28/10/2013 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP. COMUNICAZIONE D IMPRESA Anno Accademico 2013/2014 CREAZIONE DI VALORE, ATTIVITÀ DI MARKETING E STRATEGIE D IMPRESA, PIANIFICAZIONE (CAP. 1, 2, 3) Unit 5 Slide 5.2.1 Lezioni del 29/30/31 ottobre 2013 IL

Dettagli

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan Organizzazione aziendale e sistemi informativi Prof. Luca Gnan Agenda Una definizione Divisione del lavoro e coordinamento Le regole nella progettazione Gli ambiti della progettazione organizzativa Modelli

Dettagli

Marketing dei servizi. Alessandro Danovi

Marketing dei servizi. Alessandro Danovi Alessandro Danovi Concetto di servizi Servizi = effetti economicamente utili di beni materiali o attività umane di cui beneficiano altri beni o gli uomini Classificazioni Servizi reali -Servizi personali

Dettagli

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico Introduzione I.1 Premessa Analizzare la situazione economico-finanziaria di un impresa significa poter affrontare alcune questioni critiche della gestione dell azienda e cioè essere in grado di poter rispondere

Dettagli

IL CONTROLLO DI GESTIONE

IL CONTROLLO DI GESTIONE CORSO ECM in Project Management: prospettiva per un governo integrato dei processi sanitari Azienda Ospedaliera San Filippo Neri IL CONTROLLO DI GESTIONE Relatore: Dott.ssa Silvia Cavalli Gli anni 90 sono

Dettagli

Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione

Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione Riflessioni di Luciano Perego (prima parte) CARATTERISTICHE DELLA MODALITÀ TRADIZIONALE PER LA GESTIONE DELLO SVILUPPO

Dettagli

Lindt Academy. Percorso di Formazione Manageriale

Lindt Academy. Percorso di Formazione Manageriale Academy Lindt Academy Percorso di Formazione Manageriale EDIZIONE 2010-2011 Academy Da dove siamo partiti Dal desiderio di definire un percorso che miri a soddisfare i fabbisogni formativi di giovani con

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI Project management Pag. 1 di 5 PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI I motivi per cui la metodologia di project management è attualmente ritenuta uno strumento vincente nella

Dettagli

Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1) Gli argomenti del corso. Gli obiettivi del corso. Economia e gestione delle imprese

Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1) Gli argomenti del corso. Gli obiettivi del corso. Economia e gestione delle imprese Economia e gestione delle imprese Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1) dott. Matteo Rossi Benevento, 7 gennaio 2008 Gli argomenti del corso ANALISI DELLE FUNZIONI PRIMARIE DELL IMPRESA

Dettagli

II SESSIONE - 19 GENNAIO 2005 IDEE A CONFRONTO: PROTAGONISTI NAZIONALI. Desidero ringraziare il Sindaco dr. Veltroni per l invito rivoltomi ad

II SESSIONE - 19 GENNAIO 2005 IDEE A CONFRONTO: PROTAGONISTI NAZIONALI. Desidero ringraziare il Sindaco dr. Veltroni per l invito rivoltomi ad II SESSIONE - 19 GENNAIO 2005 IDEE A CONFRONTO: PROTAGONISTI NAZIONALI Matteo ARPE: Desidero ringraziare il Sindaco dr. Veltroni per l invito rivoltomi ad intervenire a questo Convegno, al quale, come

Dettagli

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI Il mantenimento delle relazioni con i clienti finali e il processo mediante il quale il fornitore soddisfa nel tempo le esigenze del cliente definite di comune

Dettagli

L-18 Scienze dell economia e della gestione aziendale L-33 Scienze economiche

L-18 Scienze dell economia e della gestione aziendale L-33 Scienze economiche Facoltà ECONOMIA (Sede di Rimini) Corso ECONOMIA DELL IMPRESA Classe L-18 Scienze dell economia e della gestione aziendale L-33 Scienze economiche Obiettivi formativi specifici del corso e descrizione

Dettagli

Lean Office. 31 maggio 2013 Gianluca Spada (partner OPTA srl)

Lean Office. 31 maggio 2013 Gianluca Spada (partner OPTA srl) Lean Office 31 maggio 2013 Gianluca Spada (partner OPTA srl) 0 La società OPTA: il partner ideale per i tuoi progetti di miglioramento Dal 1996 OPTA affianca le aziende con interventi di consulenza organizzativa,

Dettagli

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano I sistemi di controllo di gestione Nicola Castellano 1 Controllo di gestione e contabilità analitica Sommario: Controllo di gestione Definizione Il sistema di controllo Struttura organizzativa Processo

Dettagli

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLO SPETTACOLO. Prof. Alberto Pasquale

ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLO SPETTACOLO. Prof. Alberto Pasquale ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE DELLO SPETTACOLO Prof. Alberto Pasquale Programma 1. Elementi di economia e organizzazione aziendale 2. Contabilità e bilancio 3. Finanza aziendale 4. Sistemi di programmazione

Dettagli

Come costruire il piano commerciale

Come costruire il piano commerciale Come costruire il piano commerciale Definire un piano commerciale per la propria impresa è importante: quando mancano idee chiare e obiettivi, infatti, spesso l azione di vendita viene sviluppata in modo

Dettagli

Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi

Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi Il target costing Che cosa è il target costing. In prima analisi. E un metodo di calcolo dei costi, utilizzato in fase di progettazione di nuovi prodotti,

Dettagli

IL RISK MANAGEMENT NELLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE ITALIANE

IL RISK MANAGEMENT NELLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE ITALIANE IL RISK MANAGEMENT NELLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE ITALIANE Sintesi dei risultati della seconda edizione dell Osservatorio Realizzato da: In collaborazione con: RISKGOVERNANCE 1 INDICE DEI CONTENUTI Copyright

Dettagli

6 IL RUOLO DEL FINANZIAMENTO PUBBLICO

6 IL RUOLO DEL FINANZIAMENTO PUBBLICO 6 IL RUOLO DEL FINANZIAMENTO PUBBLICO Nel comprendere le strategie formative adottate dalle grandi imprese assume una particolare rilevanza esaminare come si distribuiscano le spese complessivamente sostenute

Dettagli

APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE

APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento Posizione e ruolo nell organizzazione: le cinque parti dell organizzazione ORGANISMO BILATERALE

Dettagli

GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO http://www.sinedi.com ARTICOLO 63 LUGLIO/AGOSTO 2013 GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO La letteratura dedicata al controllo di gestione è estremamente ampia e si è sviluppata largamente

Dettagli

NOTE E.R.P. (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ AZIENDALI STRATEGIA E FUNZIONALITÀ

NOTE E.R.P. (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ AZIENDALI STRATEGIA E FUNZIONALITÀ LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ AZIENDALI E.R.P. (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) STRATEGIA E FUNZIONALITÀ L INTEGRAZIONE DELLE ATTIVITÀ LA COMUNICAZIONE TRA LE UNITA AZIENDALI I PROCESSI DECISIONALI RILEVANZA

Dettagli

Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini. Sistemi integrati ERP Addendum 2 Giorgio Cocci, Alberto Gelmi, Stefano Martinelli

Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini. Sistemi integrati ERP Addendum 2 Giorgio Cocci, Alberto Gelmi, Stefano Martinelli UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini Sistemi integrati ERP Addendum 2 Giorgio Cocci, Alberto Gelmi, Stefano Martinelli I sistemi informativi Il processo

Dettagli

TECNICA E TECNICO DEGLI ACQUISTI

TECNICA E TECNICO DEGLI ACQUISTI TECNICA E TECNICO DEGLI ACQUISTI 1. CARTA D IDENTITÀ... 2 2. CHE COSA FA... 3 3. DOVE LAVORA... 4 4. CONDIZIONI DI LAVORO... 5 5. COMPETENZE... 6 Quali competenze sono necessarie?... 6 Conoscenze... 9

Dettagli

COLLEGIO SINDACALE E ASSETTO ORGANIZZATIVO AZIENDALE NUOVI SPUNTI DI LAVORO DAL CNDCEC

COLLEGIO SINDACALE E ASSETTO ORGANIZZATIVO AZIENDALE NUOVI SPUNTI DI LAVORO DAL CNDCEC COLLEGIO SINDACALE E ASSETTO ORGANIZZATIVO AZIENDALE NUOVI SPUNTI DI LAVORO DAL CNDCEC 1. Linee guida operative Il documento promulgato nel maggio del 2015 a cura della commissione Collegio Sindacale dell

Dettagli

CAPITOLO 1 INTRODUZIONE

CAPITOLO 1 INTRODUZIONE CAPITOLO 1 INTRODUZIONE 1. EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITÀ 2. DEFINIZIONE DI QUALITÀ 3. IL SISTEMA QUALITÀ 4. CERTIFICAZIONE DI QUALITÀ 5. LA NORMATIVA DI RIFERIMENTO 6. LA NORMA UNI EN ISO 8402 1.

Dettagli

PROGETTO CONTROLLO GESTIONE. Per la P.M.I. Per l Artigianato

PROGETTO CONTROLLO GESTIONE. Per la P.M.I. Per l Artigianato PROGETTO CONTROLLO GESTIONE Per la P.M.I. Per l Artigianato Valutare costantemente l'andamento economico della attività dell'azienda per stabilire se la sua struttura dei costi è adeguata per confrontarsi

Dettagli

Koinè Consulting. Profilo aziendale

Koinè Consulting. Profilo aziendale Koinè Consulting Profilo aziendale Koinè Consulting è una società cooperativa a responsabilità limitata che svolge attività di consulenza e servizi alle imprese, avvalendosi di competenze interne in materia

Dettagli

Marketing & Sales: le reazioni alla crisi

Marketing & Sales: le reazioni alla crisi Marketing & Sales: le reazioni alla crisi I risultati di un indagine empirica 1 1. IL CAMPIONE ESAMINATO 2 Le imprese intervistate Numero imprese intervistate: 14 Imprese familiari. Ruolo centrale dell

Dettagli

Belowthebiz idee in rete

Belowthebiz idee in rete Le 5 forze di Porter Nella formulazione di una strategia un passo fondamentale è la definizione e lo studio delle principali caratteristiche del settore in cui si opera. Lo schema di riferimento più utilizzato

Dettagli

Organizzazione come Cervello

Organizzazione come Cervello Organizzazione come Cervello Molte sono state le considerazioni fatte per descrivere la funzione del cervello: Una sofisticata banca dati Un sistema complesso di reazioni chimiche che danno vita ad azioni

Dettagli

Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan

Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan TRIESTE 25 gennaio - 15 febbraio 2014 Dalla business idea alla sua realizzazione: il ruolo del business plan GIORGIO VALENTINUZ DEAMS «Bruno de Finetti» Università di Trieste www.deams.units.it Il business

Dettagli

Perché è importante voltare pagina nella gestione delle piccole imprese?

Perché è importante voltare pagina nella gestione delle piccole imprese? Perché è importante voltare pagina nella gestione delle piccole imprese? Torino, 14 aprile 2006 Indice Considerazioni iniziali...p.3 La non crescita...p.5 In concreto, cosa si può fare?...p.6 Considerazioni

Dettagli

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE

ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE http://www.sinedi.com ARTICOLO 9 FEBBRAIO 2007 ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE La formulazione della strategia aziendale rappresenta un momento estremamente importante per tutte

Dettagli

L ECONOMICITÀ AZIENDALE

L ECONOMICITÀ AZIENDALE L ECONOMICITÀ AZIENDALE IMPRESA tende alla sopravvivenza (autonoma) nel tempo 1 a condizione: Equilibrio economico Risorse consumo (utilizzazione) Collocamento l azienda deve conseguire in volume di ricavi

Dettagli

Economia degli intermediari finanziari 2/ed Capitolo 9 La strategia e l organizzazione delle attività di intermediazione finanziaria Esercizio 1

Economia degli intermediari finanziari 2/ed Capitolo 9 La strategia e l organizzazione delle attività di intermediazione finanziaria Esercizio 1 Capitolo 9 La strategia e l organizzazione delle attività di intermediazione finanziaria Esercizio 1 Volendo rappresentare il settore dei servizi finanziari fate riferimento: a. ai tre tipi di intermediazione

Dettagli

L utilizzo dei sistemi informativi avanzati come. strumento innovativo nelle attività dell ingegneria di

L utilizzo dei sistemi informativi avanzati come. strumento innovativo nelle attività dell ingegneria di L utilizzo dei sistemi informativi avanzati come strumento innovativo nelle attività dell ingegneria di manutenzione Autori: C. Bianco L. Bordoni ATM S.p.A. Divisione metropolitana Parlare di trasporto

Dettagli

LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE Prof. Fabio Musso Università degli Studi di Urbino Facoltà di Economia fabio.musso@uniurb.it pagina 1 Fasi del processo di sviluppo della strategia di internazionalizzazione

Dettagli

Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica.

Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica. Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica. Intro Introduzione: La pianificazione di marketing L obiettivo principale del piano di marketing strategico è quello di

Dettagli

prof. Andrea Messeri docente Università degli Studi di Siena

prof. Andrea Messeri docente Università degli Studi di Siena prof. Andrea Messeri docente Università degli Studi di Siena UNIVERSITÀ, SCUOLE E ORIENTAMENTO IN ITALIA intervento al convegno Essenzialità dell Orientamento per il Futuro dei Giovani, Orvieto 9 11 dicembre

Dettagli

I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] 3 [ L INNOVAZIONE DI MERCATO]

I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] 3 [ L INNOVAZIONE DI MERCATO] INNOVAZIONE DI MERCATO E LEVA PER LA CRESCITA I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] 3 [ L INNOVAZIONE DI MERCATO] 1. [ INTRODUZIONE ] Capacità d innovazione e adattamento ai numerosi

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

Estratto dell'agenda dell'innovazione e del Trade Roma 2011. Speciale: I casi. Introduzione dell'area tematica IL CASO INSTALLAZIONI IMPIANTI

Estratto dell'agenda dell'innovazione e del Trade Roma 2011. Speciale: I casi. Introduzione dell'area tematica IL CASO INSTALLAZIONI IMPIANTI Estratto dell'agenda dell'innovazione e del Trade Roma 2011 Speciale: I casi Introduzione dell'area tematica IL CASO INSTALLAZIONI IMPIANTI Innovare e competere con le ICT: casi di successo - PARTE II

Dettagli

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione BUDGET Parole chiave Il processo di programmazione e controllo di gestione come strumento di governo delle organizzazioni Il processo di programmazione e controllo di gestione rappresenta quel processo

Dettagli

Il marketing dei servizi. Il gap 1: non sapere cosa si aspettano i clienti

Il marketing dei servizi. Il gap 1: non sapere cosa si aspettano i clienti Il marketing dei servizi Il gap 1: non sapere cosa si aspettano i clienti Gap del fornitore n.1 gap di ascolto Per minimizzare il gap di ascolto è utile: Capire le aspettative dei clienti usando le ricerche

Dettagli

IL RUOLO DELLE FONDAZIONI NEL SOSTEGNO E NELLA PROMOZIONE DELL INNOVAZIONE SOCIALE COME FATTORE DI SVILUPPO

IL RUOLO DELLE FONDAZIONI NEL SOSTEGNO E NELLA PROMOZIONE DELL INNOVAZIONE SOCIALE COME FATTORE DI SVILUPPO IL RUOLO DELLE FONDAZIONI NEL SOSTEGNO E NELLA PROMOZIONE DELL INNOVAZIONE SOCIALE COME FATTORE DI SVILUPPO (Relazione al Convegno: Fondazioni e Banche: i sistemi economici locali Fondazione Cassa di Risparmio

Dettagli

I riflessi sugli assetti gestionali e organizzativi

I riflessi sugli assetti gestionali e organizzativi I riflessi sugli assetti gestionali e organizzativi III 1 La sostenibilità del piano strategico e i riflessi sul finanziamento dell Istituto Come sottolineato nella Premessa, la capacità della Consob di

Dettagli

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO di Massimo Lazzari e Davide Mondaini (*) L evoluzione rapida e irreversibile dei contesti di riferimento in cui le aziende si

Dettagli

LA FALCRI PER IL CAMBIAMENTO: FOCUS SU CLIMA INTERNO NEL GRUPPO UBI

LA FALCRI PER IL CAMBIAMENTO: FOCUS SU CLIMA INTERNO NEL GRUPPO UBI LA FALCRI PER IL CAMBIAMENTO: FOCUS SU CLIMA INTERNO NEL GRUPPO UBI Il presente documento analizza più dettagliatamente la problematica relativa al clima interno alle Aziende del Gruppo UBI, da tempo notevolmente

Dettagli

Il Citizen Relationship Management ai primi passi in Italia Un confronto pubblico-privato

Il Citizen Relationship Management ai primi passi in Italia Un confronto pubblico-privato Il Citizen Relationship Management ai primi passi in Italia Un confronto pubblico-privato A cura di Thomas Schael e Gloria Sciarra (irso e Butera e Partners) Il Citizen Relationship Management (CRM) in

Dettagli

Dimensioni ed effetti della spesa pubblica

Dimensioni ed effetti della spesa pubblica MODULO 2 - La spesa pubblica LE DIMENSIONI DELLA SPESA PUBBLICA L insieme dei mezzi monetari che lo Stato e gli altri enti pubblici erogano per il raggiungimento dei fini di pubblico interesse costituisce

Dettagli

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo 12 La strategia di espansione globale Caso di apertura 12-3 La Wal-Mart si è rivolta verso altri paesi per tre ragioni - Le opportunità di crescita interna stavano

Dettagli

di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM

di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM RICONOSCERE I CLIENTI PROFITTEVOLI : GLI STRUMENTI DI VALUTAZIONE di Andrea Papavero Marketing e Vendite >> CRM DEFINIRE IL GRADO DI PROFITTABILITA DEL CLIENTE Avere un'organizzazione orientata al cliente

Dettagli

MARKETING IN ITALIA CAPITOLO 4 MARKETING ANALITICO INTERNO DI CHERUBINI S., EMINENTE G. FRANCOANGELI EDITORE

MARKETING IN ITALIA CAPITOLO 4 MARKETING ANALITICO INTERNO DI CHERUBINI S., EMINENTE G. FRANCOANGELI EDITORE MARKETING IN ITALIA CAPITOLO 4 MARKETING ANALITICO INTERNO DI CHERUBINI S., EMINENTE G. FRANCOANGELI EDITORE Materiale didattico riservato. RATIOS andamento del mercato totale (a quantità e a valore)

Dettagli

La Gestione delle Risorse Umane nello Studio Professionale. Dott. Simone Cavestro Sinthema Professionisti Associati

La Gestione delle Risorse Umane nello Studio Professionale. Dott. Simone Cavestro Sinthema Professionisti Associati La Gestione delle Risorse Umane nello Studio Professionale Dott. Simone Cavestro La Sfida attuale In uno scenario in continua evoluzione, dove si sviluppano con velocità crescente Organizzazione Tecnologie

Dettagli

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA LA FORMAZIONE MANAGERIALE 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ PROGETTARE E REALIZZARE PERCORSI DI CRESCITA MANAGERIALE E PROFESSIONALE?

Dettagli

L idea imprenditoriale

L idea imprenditoriale 16 L idea imprenditoriale Una buona idea Una volta che hai precisato le tue attitudini e propensioni personali, è giunto il momento di muovere i veri primi passi nel mondo dell imprenditoria e di iniziare

Dettagli

Indice. pagina 2 di 8

Indice. pagina 2 di 8 LEZIONE SOURCING, PROCUREMENT E METODOLOGIE PER L'OTTIMIZZAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice 1 Catena del valore e creazione del valore --------------------------------------------------------------

Dettagli

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano.

Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. Project Portfolio Management e Program Management in ambito ICT: la verifica di fattibilità del Piano. di: Enrico MASTROFINI Ottobre 2004 Nella formulazione iniziale del Piano Ict sono di solito inseriti

Dettagli

La scelta della strategia di marketing

La scelta della strategia di marketing LA SCELTA DELLA STRATEGIA DI L obiettivo che l impresa deve perseguire in questa fase è quello di individuare la strategia di marketing che sia in grado di offrire all impresa il mezzo per realizzare i

Dettagli

Concetti di marketing turistico

Concetti di marketing turistico Concetti di marketing turistico Introduzione Un impresa, per individuare la linea d azione che ha la maggior probabilità di portare al successo il proprio prodotto, cerca di anticipare i bisogni dei consumatori,

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

Identikit startup: giovani, orientate all estero e pronte a investire su lavoro e innovazione

Identikit startup: giovani, orientate all estero e pronte a investire su lavoro e innovazione Identikit startup: giovani, orientate all estero e pronte a investire su lavoro e innovazione - 26 maggio 2015 - Continua a crescere il numero di start-up innovative nel nostro Paese: a fine aprile avevano

Dettagli

STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini

STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini Vicenza, 5 marzo 2013 Relatore: FABIO VENTURI Consulente di direzione e formatore. Testimonianza:

Dettagli

Le 6 regole fondamentali per un sicuro accesso al credito.

Le 6 regole fondamentali per un sicuro accesso al credito. Le 6 regole fondamentali per un sicuro accesso al credito. Torino, 18 settembre 2006 Indice Introduzione...p. 3 Le 6 regole fondamentali...p. 3 Introduzione Come abbiamo rilevato nei precedenti articoli

Dettagli

Documento non definitivo

Documento non definitivo STUDIO DI SETTORE VG66U ATTIVITÀ 33.12.51 RIPARAZIONE E MANUTENZIONE DI MACCHINE ED ATTREZZATURE PER UFFICIO (ESCLUSI COMPUTER, PERIFERICHE, FAX) ATTIVITÀ 58.12.02 PUBBLICAZIONE DI MAILING LIST ATTIVITÀ

Dettagli

LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI

LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE NEGLI ENTI LOCALI Premesse e riferimenti normativi La valutazione del personale, che costituisce un processo centrale nell ambito del management pubblico, ha registrato negli

Dettagli

SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE

SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE SISTEMA DI VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE Presentazione della metodologia volta a graduare le particolari posizioni organizzative ai fini della corresponsione della retribuzione di posizione

Dettagli

La gestione delle informazioni eccellente

La gestione delle informazioni eccellente La gestione delle informazioni eccellente Le fasi del processo decisionale, gli orizzonti di pianificazione, la verifica del budget nell organizzazione interna e nel rapporto con i fornitori La gestione

Dettagli

RACCOMANDAZIONI COMMISSIONE

RACCOMANDAZIONI COMMISSIONE 28.12.2007 Gazzetta ufficiale dell Unione europea L 344/65 RACCOMANDAZIONI COMMISSIONE RACCOMANDAZIONE DELLA COMMISSIONE del 17 dicembre 2007 relativa ai mercati rilevanti di prodotti e servizi del settore

Dettagli

In collaborazione con We Sport S.s.d.r.l. e Ferretti Consulenze S.r.l. WE SPORT CONSULTING

In collaborazione con We Sport S.s.d.r.l. e Ferretti Consulenze S.r.l. WE SPORT CONSULTING In collaborazione con We Sport S.s.d.r.l. e Ferretti Consulenze S.r.l. WE SPORT CONSULTING IL NETWORK DI CONSULENZE PER SOCIETA SPORTIVE E CENTRI FITNESS IMPRESA MODERNA OPPURE PALESTRA TRADIZIONALE? CHI

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ORIENTATA AL MERCATO

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ORIENTATA AL MERCATO LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ORIENTATA AL MERCATO La pianificazione strategica può essere definita come il processo manageriale volto a mantenere una corrispondenza efficace tra gli obiettivi e le risorse

Dettagli

RELAZIONE DEL PRESIDENTE FONDIMPRESA, GIORGIO FOSSA. Sono diversi anni che la nostra economia attraversa una fase di grande e diffusa difficoltà.

RELAZIONE DEL PRESIDENTE FONDIMPRESA, GIORGIO FOSSA. Sono diversi anni che la nostra economia attraversa una fase di grande e diffusa difficoltà. CONVEGNO IL FUTURO DEL LAVORO SI CHIAMA FORMAZIONE Roma, 19 aprile, Auditorium Parco della Musica RELAZIONE DEL PRESIDENTE FONDIMPRESA, GIORGIO FOSSA Sono diversi anni che la nostra economia attraversa

Dettagli

1 BI Business Intelligence

1 BI Business Intelligence K Venture Corporate Finance Srl Via Papa Giovanni XXIII, 40F - 56025 Pontedera (PI) Tel/Fax 0587 482164 - Mail: info@kventure.it www.kventure.it 1 BI Business Intelligence Il futuro che vuoi. Sotto controllo!

Dettagli

Verifica qualità dati contabili Elaborazione e strutturazione dell informazione

Verifica qualità dati contabili Elaborazione e strutturazione dell informazione COMUNE DI TRENTO Servizio Programmazione e Controllo via Belenzani 22 38100 Trento Telefono: 0461-884162; Fax: 0461-884168 e_mail: servizio_programmazione@comune.trento.it Sito internet dell amministrazione:

Dettagli

1 Questo convegno, che vede insieme rappresentanti del mondo pubblico e privato, prende spunto da un ciclo di formazione appena concluso di personale

1 Questo convegno, che vede insieme rappresentanti del mondo pubblico e privato, prende spunto da un ciclo di formazione appena concluso di personale 1 Questo convegno, che vede insieme rappresentanti del mondo pubblico e privato, prende spunto da un ciclo di formazione appena concluso di personale della RGS, del CNIPA e di ingegneri dell Ordine di

Dettagli

I COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA TOTALI CUS. α Quantità prodotte. CUS = cus * q

I COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA TOTALI CUS. α Quantità prodotte. CUS = cus * q I COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA TOTALI CUS 0 α Quantità prodotte CUS = cus * q Esempi di COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA costo dei prodotti:materie prime, semi-lavorati; costo delle lavorazioni esterne; costo

Dettagli

Il rapporto fra finanziamento e qualità delle prestazioni nelle ASL e nelle aziende ospedaliere. A cura di Michele Borgia

Il rapporto fra finanziamento e qualità delle prestazioni nelle ASL e nelle aziende ospedaliere. A cura di Michele Borgia Il rapporto fra finanziamento e qualità delle prestazioni nelle ASL e nelle aziende ospedaliere A cura di Michele Borgia Struttura dell intervento I. Caratteristiche originarie e carenze : II. Istituzioni

Dettagli

OBIETTIVO. Economia Aziendale Prof. Giovanni Ossola. Studiare il sistema impresa. Studiare i sub-sistemi del sistema impresa

OBIETTIVO. Economia Aziendale Prof. Giovanni Ossola. Studiare il sistema impresa. Studiare i sub-sistemi del sistema impresa Economia Aziendale Prof. Giovanni Ossola OBIETTIVO Studiare il sistema impresa Studiare i sub-sistemi del sistema impresa Studiare le relazioni tra i sub-sistemi Studiare le relazioni tra impresa e ambiente/mercato

Dettagli

Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1)

Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1) Economia e gestione delle imprese Le funzioni di gestione dell impresa: il marketing (1) dott. Matteo Rossi Benevento, 18 aprile 2007 Gli argomenti del primo corso PROPRIETA GOVERNO GESTIONE LE TEORIE

Dettagli

Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale

Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale Lingue e Cultura per l Impresa Economia e Gestione delle Imprese Turistiche A.A. 2007-2008 Ddr Fabio Forlani

Dettagli

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione Prof. Armando Urbano - A.A. 2011-2012 PASSAGGIO DA FORMA SEMPLICE A FORMA GERARCHICO-FUNZIONALE La forma semplice è caratterizzata

Dettagli

Il Marketing Strategico

Il Marketing Strategico Corso di Laurea in Viticoltura ed Enologia Marketing Vitivinicolo A.A. 2014/2015 Il Marketing Strategico Nicola Marinelli nicola.marinelli@unifi.it Cosa vuol dire strategia aziendale? Determinazione dei

Dettagli

prima della gestione.

prima della gestione. 1 Il Business Plan per l impresa alberghiera è uno strumento fondamentale per programmare e controllare la gestione delle attività alberghiere volto ad esplicitare, esaminare e motivare in modo completo

Dettagli

Operations Management GIA-L03

Operations Management GIA-L03 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Gestione dell Informazione Aziendale prof. Paolo Aymon Operations Management Operations Management UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Corso di Gestione dell Informazione

Dettagli

COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE

COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE COME GESTIRE LA NUOVA IMPRESA: FORNIRE CONOSCENZE, METODI E SISTEMI DI DI LAVORO SULLE AREE DELLA GESTIONE AZIENDALE PROF. VALTER CANTINO 1 L AZIENDA Soggetto unitario composto di più elementi diversi

Dettagli

Proposte formative CHANGE MANAGEMENT MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE GESTIONE EFFICACE DEL TEMPO E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NELLA PMI

Proposte formative CHANGE MANAGEMENT MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE GESTIONE EFFICACE DEL TEMPO E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NELLA PMI Proposte formative Un team di esperti in progettazione formativa è a disposizione per lo sviluppo di soluzioni personalizzate e la realizzazione di percorsi costruiti intorno alle esigenze di ciascuna

Dettagli