Sommario. a cura di T.Federici. Definizioni Il processo decisionale

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1 Introduzione alla Teoria delle decisioni a cura di T.Federici T.Federici Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 2 1

2 Definizione La costruzione di una decisione nella Teoria Organizzativa può essere definita come: Il processo per l identificazione e la risoluzione dei problemi Nota: Problema qui non sta solo per difficoltà, ostacolo ma anche per nuova opportunità da cogliere 3 Il processo decisionale e di soluzione di un problema Una rappresentazione abituale anche se discutibile per certi aspetti valida sia a livello individuale che organizzativo è la seguente Processo di Decision making Intelligence Design Choice Raccogliere informazioni sul problema Sviluppare alternative Scegliere un'alternativa Implementare la soluzione Monitorare i risultati Processo di Problem solving 4 2

3 Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 5 La teoria classica delle decisioni La teoria classica delle decisioni prevede che ogni decisore disponga sempre di: piena identificazione del problema tutte le informazioni a disposizione tempo sufficiente per esaminare completamente ogni elemento informativo completo uso delle facoltà mentali Questo scenario è chiamato prospettiva della razionalità illimitata, nella quale ogni decisore: Agisce sempre come un essere totalmente razionale È naturalmente orientato a e finisce per conseguire sempre l ottimo assoluto 6 3

4 Il contributo di Simon Simon afferma che le decisioni sono di due tipi distinguendosi in: Decisioni programmate (o Strutturate) Decisioni Non programmate (o Non strutturate) Variabili integralmente identificate Relazioni tra variabili note Informazioni complete Variabili non tutte identificate Relazioni tra variabili non note Mancanza di informazioni Riconducibili a Routine Riferibili alle attività di: Controllo Governo day-by-day Non riconducibili a routine Riferibili alle attività di: Pianificazione Progettazione 7 Tipi di decisioni Problema: Devo acquistare un condizionatore Logici Strutturati Algoritmizzabili Ho abbastanza denaro? Analogici Non strutturati Istintivi Il venditore è affidabile? Decisione 8 4

5 Il contributo di Simon (cont.) Inoltre propone la prospettiva della razionalità limitata Un soggetto che deve prendere una decisione si può trovare di fronte a numerosi fattori che lo allontano dalla (ipotetica) razionalità illimitata: Complessità dei problemi Tempo non illimitato Informazioni scarse o eccessive Limiti delle capacità mentali Richiamo di progettazione organizzativa I limiti alle capacità di dominio dei decisori influenzano la progettazione organizzativa: delega, span of control, job-profile della posizione 9 Razionalità assoluta e limitata L opposto della razionalità illimitata non è la razionalità limitata ma semmai l irrazionalità assoluta La razionalità limitata si pone in qualche punto di un continuum: Razionalità illimitata OTTIMO ASSOLUTO Razionalità limitata SODDISFACENTE Irrazionalità assoluta PURO AZZARDO 10 5

6 Il contributo di Gorry e Scott-Morton C è una terza tipologia di decisioni oltre quelle proposte da Simon che combina elementi degli altri due tipi Strutturate Semi-strutturate Non strutturate Variabili integralmente identificate Relazioni tra variabili note Informazioni complete Variabili identificate in parte Relazioni tra esse in parte note Informazioni disponibili in parte Variabili non tutte identificate Relazioni tra variabili non note Mancanza di informazioni Riconducibili a Routine Combinano routine e creatività Non riconducibili a routine 11 I processi decisionali Problema: Devo acquistare un condizionatore Logici Strutturati Algoritmizzabili Ho abbastanza denaro? Misti Semi-strutturati Routinari e Istintivi Il prezzo è equo? Analogici Non strutturati Istintivi Il venditore è affidabile? Decisione 12 6

7 Classificazione delle decisioni Semi-Strutturate Non Strutturate Molteplicità dei criteri Semi-Strutturate Semi-Strutturate Grado di complessità del problema Esperienza richiesta nel decidere Strutturate Federici T., Sistemi e metodi per trarre valore dalla risorsa informazione, CISU, I tre sogni di Simon Simon nel coniugare studi sui processi decisionali e sulle applicazioni nel campo informatico formulò 3 sogni: un programma in grado di battere il campione mondiale di scacchi creazione di un modello computerizzato della mente umana realizzazione di computer capaci di dimostrare importanti nuovi teoremi di matematica Di essi solo il primo si è avverato: l'11 maggio 1997 Deep Blue dell IBM batte Kasparov Ma il gioco degli scacchi rappresenta un problema complicato Gli altri due costituiscono problemi complessi che richiamano intuito e creatività 14 7

8 Agenti nei processi decisionali Macchina Strutturati Semistrutturati la frontiera si sta spostando nel tempo Non strutturati Uomo 15 Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 16 8

9 La struttura di un azienda Quando dobbiamo rappresentare un'azienda pensiamo immediatamente a una struttura a blocchi (spesso come in questo caso organizzata per funzioni - presidi di aree di competenza specialistica) Direzione Amministrazione R&S Acquisti Produzione Distribuzione Punti di vendita 17 Una rappresentazione più dinamica Ogni organizzazione è anche una combinazione di molti flussi di processi Direzione Amministrazione Fornitori R&S Clienti Acquisti Produzione Distribuzione Fornitori Processo interno Processo esterno Punti di vendita Processo esterno Clienti Informazioni per il controllo Information flow Resource flow Fonte: Camussone, Biffi, rielab. 18 9

10 Un processo di business La produzione di un output (servizio o prodotto) a partire da un input (impulso iniziale) comporta l integrazione di molte attività (umane) e funzioni (tecnologiche) Un processo è un percorso di produzione di valore costruito su una sequenza coordinata di componenti Ciascuna componente produce (anche) un output informativo Le informazioni chiave in output sono decisioni di due tipi: Procedi / Non procedi Quale scelta tra A, B, C Processo INPUT Attività Funzione Sottoprocesso Attività Funzione OUTPUT Fase Fonte: Federici, Il progetto di Sistemi Informativi, FrancoAngeli, Milan, Italy, Il prelievo a uno sportello bancomat (semplificato) Immissione PIN utente PIN errato Carta bloccata (verifica su sistema) Disponibilità (da lettura carta) Cliente Richiesta denaro Ogni prelievo ad uno sportello ATM (bancomat) comporta decisioni (strutturate): il PIN è corretto? la carta è valida? sono disponibili somme da prelevare? Solo se tutte le tre risposte (decisioni) sono positive viene erogato il denaro al cliente 20 10

11 Richiesta Foglio di Viaggio Richiedente Richiesta Foglio di Viaggio Ufficio Amministrazione Sì Ufficio Cassa Sì Comando Sì Foglio di Viaggio approvato Respinto Respinto Respinto Mancata approvazione 21 Richiesta Foglio di Viaggio La procedura relativa alla richiesta di approvazione di un Foglio di Viaggio in una struttura di tipo militare prevede varie passaggi: compilazione foglio presentazione della richiesta alla sequenza di Uffici preposti a controllo e approvazione (decisioni): Ufficio Amministrazione: correttezza formale decisione strutturata Ufficio Cassa: disponibilità di fondi decisione strutturata Comando: connessione con attività in corso decisione semi-strutturata 22 11

12 Il contributo di Anthony Il controllo non è di un solo tipo come indicato da Simon ma si divide in Controllo Operativo e Direzionale PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO OPERATIVO 23 La griglia di Gorry e Scott-Morton Combinando i contributi di Anthony e di Gorry e Scott-Morton si ricava una griglia delle tipologie di decisioni per ogni livello di struttura Controllo operativo Controllo direzionale Pianificazione strategica Decisioni strutturate ri-approvvigionamento scorte programmazione produzione localizzazione di impianti industriali Decisioni semistrutturate compravendita di titoli azionari budget pubblicitario di un prodotto finanziamento di un progetto Decisioni non strutturate scelta della copertina di una rivista assunzione di dirigenti scelta di progetti e temi di ricerca 24 12

13 La griglia di Gorry e Scott-Morton e le tipologie di Sistemi Informatici La griglia è utile anche per localizzare le aree coperte dalle diverse tipologie di Sistemi Informatici Controllo operativo Controllo direzionale Pianificazione strategica Decisioni strutturate TP ERP EIS Decisioni semistrutturate OIS Decisioni non strutturate DSS Federici T., Sistemi e metodi per trarre valore dalla risorsa informazione, CISU, I limiti e i trade-off nelle decisioni organizzative Razionalità limitata: Tempo e informazioni limitate, risorse da impiegare in contesti complessi e multi-dimensionali Trade-off Trade-off Trade-off Limitazioni personali: Desiderio di prestigio, successo; stile decisionale personale; soddisfazione di bisogni emotivi, resistenza alla pressione, mantenimento dell auto-percezione Trade-off Decisione/ scelta: Ricerca di un alternativa decisionale di alta qualità Limitazioni organizzative: Necessità di consenso, prospettiva condivisa, cooperazione, supporto, cultura e struttura aziendale, valori etici Trade-off Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo,

14 Realtà dei processi decisionali nelle organizzazioni In una organizzazione molte decisioni sono: Non prese da un singolo decisore Il prodotto di un processo influenzato anche da altri fattori ambientali Il prodotto di un processo non lineare, solo in avanzamento Da vendersi a tutti gli stakeholder, sia interni che esterni Quindi: Il livello di complessità di molti processi decisionali cresce considerevolmente Una soluzione può essere effettivamente data a un problema quando un idea (ipotesi di soluzione) incontra il suo problema nel posto giusto al momento giusto (un fortunato rendez-vous) 27 Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 28 14

15 I modelli proposti dalla teoria La ricerca ha proposto fondamentalmente quattro modelli per le decisioni in ambito organizzativo: l approccio delle scienze manageriali (Management Science) il modello Carnegie il modello incrementale il modello del contenitore dei rifiuti (Garbage can) 29 L approccio delle scienze manageriali È stato il primo introdotto e si basa sull approccio razionale alle decisioni Si basa sullo sviluppo di attività di analisi per specifici ambiti di variabili e sull uso di strumenti come: Programmazione lineare Statistica bayesiana Diagrammi PERT Simulazioni computerizzate È utile nei problemi molto complicati (ma non complessi), quando i problemi hanno natura quantitativa e le dimensioni delle variabili superano le capacità umane Conduce invece a fallimenti quando applicato a problemi basati su dimensioni qualitative, nei quali i dati da soli non riescono a fornire una guida a buone decisioni 30 15

16 Approccio razionale alla decisione Implementare l'alternativa scelta Monitorare l'ambiente Scegliere l'alternativa migliore Valutare le alternative Definire il problema Specificare gli obiettivi Sviluppare soluzioni alternative Diagnosticare il problema Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, Il modello Carnegie (Cyert, March, Simon) Le decisioni nelle organizzazioni coinvolgono molti soggetti, sia interni che esterni: manager, staff, clienti, banche, sindacati Emergono due fattori: Gli obiettivi sono spesso ambigui e incompatibili tra i vari settori I singoli manager sono limitati (capacità, pressioni e vincoli) Si rende quindi necessaria la nascita di coalizioni per coinvolgere nel processo più persone (cooperazione, supporto ) Si sviluppa un processo di ricerca attraverso discussioni e negoziazioni tra gli attori: Se i problemi sono programmati si fa riferimento a routine Se i problemi sono non programmati occorre risolvere i conflitti La soluzione scelta è quella che appare soddisfacente per tutti i soggetti (di solito la prima che emerge in grado di soddisfare i requisiti minimi previsti) Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo,

17 Il modello Carnegie (Cyert, March, Simon) Incertezza L informazione è limitata I manager hanno numerosi vincoli Conflitto I manager hanno obiettivi, opinioni, valori, ed esperienze diversi Formazione della coalizione Conduzioni di discussioni congiunte e interpretazione di obiettivi e problemi Condivisione di opinioni Fissazione delle priorità del problema Ottenimento del supporto sociale alla soluzione del problema Ricerca Conduzioni di ricerche semplici, locali Uso di procedure stabilite, se appropriato Creazione di una soluzione, se necessario Soddisfazione Adozione della prima alternativa accettabile dalla coalizione Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, Il modello incrementale di Mintzberg Le decisioni più importanti in un organizzazione sono la combinazione di scelte più piccole successive I punti decisionali sono molti: Possono verificarsi arresti decisionali con blocchi o ritorni all indietro Possono generarsi dei loop La progressione nel processo decisionale non è quindi ordinata La soluzione finale può quindi divergere molto da quanto previsto inizialmente Con riferimento alle decisioni complesse: I processi sono dinamici, a causa della loro durata e del probabile cambiamento di contesto Il tempo di completamento è lungo e impredicibile Non è garantito il raggiungimento di una soluzione 34 17

18 Il modello incrementale di Mintzberg Identificazione Sviluppo Selezione Ricerca Controllo Diagnosi Progettazione Giudizio (valutazione /scelta) Autorizzazione Riconoscimento Analisi (valutazione) Negoziazione (valutazione /scelta) Interruzione interna Interruzione da nuove opzioni Interruzione esterna 35 Il modello contenitore di rifiuti (Garbage can) Le organizzazioni sono forme organiche anarchie organizzate dove si manifestano contemporaneamente molti flussi decisionali a diverso stadio I processi decisionali non sono sequenziali, ma il risultato di flussi di eventi in buona parte indipendenti: Un idea di soluzione può apparire senza un problema esplicito Un problema può non trovare mai soluzione I partecipanti cambiano idee, percezioni, valori, esperienza Le opportunità di adottare una soluzione diventano reali L organizzazione è una sorta di contenitore di rifiuti dove i diversi eventi si combinano con modalità casuali lungo flussi non preordinati: La decisione che risolve il problema può essere presa solo se si incontrano nello stesso punto e nello stesso momento: Un problema La sua idea di soluzione I partecipanti appropriati Tale combinazione spesso non avviene e i problemi rimangono irrisolti, anche quando sono prese decisioni (inefficaci) 36 18

19 Il modello contenitore di rifiuti Soluzioni Partecipanti Management Soluzioni Opportunità di scelta Partecipanti Partecipanti Opportunità di scelta Area A Soluzioni Opportunità di scelta Partecipanti Soluzioni Opportunità di scelta Partecipanti Opportunità di scelta Area B Soluzioni Opportunità di scelta Partecipanti Soluzioni Partecipanti Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, 2004 Partecipanti Soluzioni 37 Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 38 19

20 Approccio razionale alla decisione Implementare l'alternativa scelta Monitorare l'ambiente Scegliere l'alternativa migliore Valutare le alternative Definire il problema Specificare gli obiettivi Sviluppare soluzioni alternative Diagnosticare il problema Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, Le decisioni in condizioni di incertezza In condizioni di grande incertezza (decisioni più complesse) un primo approccio prevede la combinazione dei modelli Carnegie e Incrementale IDENTIFICAZIONE INCERTA DEL PROBLEMA SOLUZIONE INCERTA DEL PROBLEMA Carnegie Model Necessità di un processo sociale e politico Costruzione della coalizione e ricerca di un accordo Risoluzione dei conflitti riguardo obiettivi e priorità del problema Modello del processo incrementale Necessità di un processo incrementale per prove ed errori Soluzione di grandi problemi a piccoli passi Riciclo e nuovi tentativi in caso di blocco Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo,

21 La struttura contingente Certo Consenso sul problema / soluzione Incerto Certa 1 Scienze manageriali 2 Modello Carnegie Conoscenza della soluzione 3 4 Modello Incrementale Modelli Carnegie & Incrementale evolvendo verso il modello Incerta Contenitore di rifiuti Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, Alcuni suggerimenti finali Diversi contributi provenienti dalla ricerca e dall esperienza indicano che i processi decisionali sono più veloci e efficaci quando: Le informazioni sono raccolte e condivise di continuo (ad es.: nei meeting settimanali) tra i soggetti La diagnosi preliminare alle decisioni è basata su informazioni relative al presente, piuttosto che su complesse e dettagliate previsioni Le alternative sono analizzate fin dai primi momenti del processo (e non come conseguenza di un fallimento) Il consenso è costantemente coltivato lungo il processo, evitando comunque di aspettare troppo a lungo l unanimità La sperimentazione è incoraggiata, e eventuali errori non sono puniti, promuovendo quindi l apprendimento decisionale La persistenza nell errore è inibita: troppa coerenza non è produttiva in questo ambito (le decisioni hanno bisogno di essere ripetutamente discusse, e non di essere adorate ) 42 21

22 Conclusioni Abbiamo imparato come prendere sempre e in ogni condizione la migliore decisione? (S)fortunatamente no! (altrimenti domineremo il mondo ) Comunque, abbiamo preso conoscenza di alcuni punti chiave: Le decisioni sono differenti e possono essere classificate in 3 categorie; dunque, anche i processi decisionali sono di 3 diversi tipi Gli esseri umani incontrano limiti nel prendere decisioni al crescere di complicazione e complessità, ma possono comunque fare affidamento su una grande risorsa (intuito) per le decisioni complesse Nelle organizzazioni compaiono molti ulteriori fattori di difficoltà; quindi le decisioni raggiunte (se accade) sono spesso di livello soddisfacente, ossia la prima incontrata che soddisfa i requisiti minimi per raggiungere l obiettivo La teoria ha proposto utili modelli per approfondire la conoscenza in questo campo, che non hanno però la caratteristica di linee guida nella costruzione di decisioni (con l eccezione dell Approccio razionale, che non è però adatto nelle decisioni complesse) 43 Conclusioni (cont.) Abbiamo anche ricavato alcuni suggerimenti per le decisioni complesse: Importanza fondamentale di una chiara definizione del problema e di un insieme di informazioni di qualità Importanza di creare una coalizioni tra gli stakeholder Necessità di un (probabilmente lungo) processo trial-and-error per individuare e implementare una soluzione Decisioni finali probabilmente differenti da quelle originariamente concepite Opportunità di creare un ambiente favorevole per costruire soluzioni avanzate 44 22