Sommario. a cura di T.Federici. Definizioni Il processo decisionale

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Sommario. a cura di T.Federici. Definizioni Il processo decisionale"

Transcript

1 Introduzione alla Teoria delle decisioni a cura di T.Federici T.Federici Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 2 1

2 Definizione La costruzione di una decisione nella Teoria Organizzativa può essere definita come: Il processo per l identificazione e la risoluzione dei problemi Nota: Problema qui non sta solo per difficoltà, ostacolo ma anche per nuova opportunità da cogliere 3 Il processo decisionale e di soluzione di un problema Una rappresentazione abituale anche se discutibile per certi aspetti valida sia a livello individuale che organizzativo è la seguente Processo di Decision making Intelligence Design Choice Raccogliere informazioni sul problema Sviluppare alternative Scegliere un'alternativa Implementare la soluzione Monitorare i risultati Processo di Problem solving 4 2

3 Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 5 La teoria classica delle decisioni La teoria classica delle decisioni prevede che ogni decisore disponga sempre di: piena identificazione del problema tutte le informazioni a disposizione tempo sufficiente per esaminare completamente ogni elemento informativo completo uso delle facoltà mentali Questo scenario è chiamato prospettiva della razionalità illimitata, nella quale ogni decisore: Agisce sempre come un essere totalmente razionale È naturalmente orientato a e finisce per conseguire sempre l ottimo assoluto 6 3

4 Il contributo di Simon Simon afferma che le decisioni sono di due tipi distinguendosi in: Decisioni programmate (o Strutturate) Decisioni Non programmate (o Non strutturate) Variabili integralmente identificate Relazioni tra variabili note Informazioni complete Variabili non tutte identificate Relazioni tra variabili non note Mancanza di informazioni Riconducibili a Routine Riferibili alle attività di: Controllo Governo day-by-day Non riconducibili a routine Riferibili alle attività di: Pianificazione Progettazione 7 Tipi di decisioni Problema: Devo acquistare un condizionatore Logici Strutturati Algoritmizzabili Ho abbastanza denaro? Analogici Non strutturati Istintivi Il venditore è affidabile? Decisione 8 4

5 Il contributo di Simon (cont.) Inoltre propone la prospettiva della razionalità limitata Un soggetto che deve prendere una decisione si può trovare di fronte a numerosi fattori che lo allontano dalla (ipotetica) razionalità illimitata: Complessità dei problemi Tempo non illimitato Informazioni scarse o eccessive Limiti delle capacità mentali Richiamo di progettazione organizzativa I limiti alle capacità di dominio dei decisori influenzano la progettazione organizzativa: delega, span of control, job-profile della posizione 9 Razionalità assoluta e limitata L opposto della razionalità illimitata non è la razionalità limitata ma semmai l irrazionalità assoluta La razionalità limitata si pone in qualche punto di un continuum: Razionalità illimitata OTTIMO ASSOLUTO Razionalità limitata SODDISFACENTE Irrazionalità assoluta PURO AZZARDO 10 5

6 Il contributo di Gorry e Scott-Morton C è una terza tipologia di decisioni oltre quelle proposte da Simon che combina elementi degli altri due tipi Strutturate Semi-strutturate Non strutturate Variabili integralmente identificate Relazioni tra variabili note Informazioni complete Variabili identificate in parte Relazioni tra esse in parte note Informazioni disponibili in parte Variabili non tutte identificate Relazioni tra variabili non note Mancanza di informazioni Riconducibili a Routine Combinano routine e creatività Non riconducibili a routine 11 I processi decisionali Problema: Devo acquistare un condizionatore Logici Strutturati Algoritmizzabili Ho abbastanza denaro? Misti Semi-strutturati Routinari e Istintivi Il prezzo è equo? Analogici Non strutturati Istintivi Il venditore è affidabile? Decisione 12 6

7 Classificazione delle decisioni Semi-Strutturate Non Strutturate Molteplicità dei criteri Semi-Strutturate Semi-Strutturate Grado di complessità del problema Esperienza richiesta nel decidere Strutturate Federici T., Sistemi e metodi per trarre valore dalla risorsa informazione, CISU, I tre sogni di Simon Simon nel coniugare studi sui processi decisionali e sulle applicazioni nel campo informatico formulò 3 sogni: un programma in grado di battere il campione mondiale di scacchi creazione di un modello computerizzato della mente umana realizzazione di computer capaci di dimostrare importanti nuovi teoremi di matematica Di essi solo il primo si è avverato: l'11 maggio 1997 Deep Blue dell IBM batte Kasparov Ma il gioco degli scacchi rappresenta un problema complicato Gli altri due costituiscono problemi complessi che richiamano intuito e creatività 14 7

8 Agenti nei processi decisionali Macchina Strutturati Semistrutturati la frontiera si sta spostando nel tempo Non strutturati Uomo 15 Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 16 8

9 La struttura di un azienda Quando dobbiamo rappresentare un'azienda pensiamo immediatamente a una struttura a blocchi (spesso come in questo caso organizzata per funzioni - presidi di aree di competenza specialistica) Direzione Amministrazione R&S Acquisti Produzione Distribuzione Punti di vendita 17 Una rappresentazione più dinamica Ogni organizzazione è anche una combinazione di molti flussi di processi Direzione Amministrazione Fornitori R&S Clienti Acquisti Produzione Distribuzione Fornitori Processo interno Processo esterno Punti di vendita Processo esterno Clienti Informazioni per il controllo Information flow Resource flow Fonte: Camussone, Biffi, rielab. 18 9

10 Un processo di business La produzione di un output (servizio o prodotto) a partire da un input (impulso iniziale) comporta l integrazione di molte attività (umane) e funzioni (tecnologiche) Un processo è un percorso di produzione di valore costruito su una sequenza coordinata di componenti Ciascuna componente produce (anche) un output informativo Le informazioni chiave in output sono decisioni di due tipi: Procedi / Non procedi Quale scelta tra A, B, C Processo INPUT Attività Funzione Sottoprocesso Attività Funzione OUTPUT Fase Fonte: Federici, Il progetto di Sistemi Informativi, FrancoAngeli, Milan, Italy, Il prelievo a uno sportello bancomat (semplificato) Immissione PIN utente PIN errato Carta bloccata (verifica su sistema) Disponibilità (da lettura carta) Cliente Richiesta denaro Ogni prelievo ad uno sportello ATM (bancomat) comporta decisioni (strutturate): il PIN è corretto? la carta è valida? sono disponibili somme da prelevare? Solo se tutte le tre risposte (decisioni) sono positive viene erogato il denaro al cliente 20 10

11 Richiesta Foglio di Viaggio Richiedente Richiesta Foglio di Viaggio Ufficio Amministrazione Sì Ufficio Cassa Sì Comando Sì Foglio di Viaggio approvato Respinto Respinto Respinto Mancata approvazione 21 Richiesta Foglio di Viaggio La procedura relativa alla richiesta di approvazione di un Foglio di Viaggio in una struttura di tipo militare prevede varie passaggi: compilazione foglio presentazione della richiesta alla sequenza di Uffici preposti a controllo e approvazione (decisioni): Ufficio Amministrazione: correttezza formale decisione strutturata Ufficio Cassa: disponibilità di fondi decisione strutturata Comando: connessione con attività in corso decisione semi-strutturata 22 11

12 Il contributo di Anthony Il controllo non è di un solo tipo come indicato da Simon ma si divide in Controllo Operativo e Direzionale PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO OPERATIVO 23 La griglia di Gorry e Scott-Morton Combinando i contributi di Anthony e di Gorry e Scott-Morton si ricava una griglia delle tipologie di decisioni per ogni livello di struttura Controllo operativo Controllo direzionale Pianificazione strategica Decisioni strutturate ri-approvvigionamento scorte programmazione produzione localizzazione di impianti industriali Decisioni semistrutturate compravendita di titoli azionari budget pubblicitario di un prodotto finanziamento di un progetto Decisioni non strutturate scelta della copertina di una rivista assunzione di dirigenti scelta di progetti e temi di ricerca 24 12

13 La griglia di Gorry e Scott-Morton e le tipologie di Sistemi Informatici La griglia è utile anche per localizzare le aree coperte dalle diverse tipologie di Sistemi Informatici Controllo operativo Controllo direzionale Pianificazione strategica Decisioni strutturate TP ERP EIS Decisioni semistrutturate OIS Decisioni non strutturate DSS Federici T., Sistemi e metodi per trarre valore dalla risorsa informazione, CISU, I limiti e i trade-off nelle decisioni organizzative Razionalità limitata: Tempo e informazioni limitate, risorse da impiegare in contesti complessi e multi-dimensionali Trade-off Trade-off Trade-off Limitazioni personali: Desiderio di prestigio, successo; stile decisionale personale; soddisfazione di bisogni emotivi, resistenza alla pressione, mantenimento dell auto-percezione Trade-off Decisione/ scelta: Ricerca di un alternativa decisionale di alta qualità Limitazioni organizzative: Necessità di consenso, prospettiva condivisa, cooperazione, supporto, cultura e struttura aziendale, valori etici Trade-off Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo,

14 Realtà dei processi decisionali nelle organizzazioni In una organizzazione molte decisioni sono: Non prese da un singolo decisore Il prodotto di un processo influenzato anche da altri fattori ambientali Il prodotto di un processo non lineare, solo in avanzamento Da vendersi a tutti gli stakeholder, sia interni che esterni Quindi: Il livello di complessità di molti processi decisionali cresce considerevolmente Una soluzione può essere effettivamente data a un problema quando un idea (ipotesi di soluzione) incontra il suo problema nel posto giusto al momento giusto (un fortunato rendez-vous) 27 Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 28 14

15 I modelli proposti dalla teoria La ricerca ha proposto fondamentalmente quattro modelli per le decisioni in ambito organizzativo: l approccio delle scienze manageriali (Management Science) il modello Carnegie il modello incrementale il modello del contenitore dei rifiuti (Garbage can) 29 L approccio delle scienze manageriali È stato il primo introdotto e si basa sull approccio razionale alle decisioni Si basa sullo sviluppo di attività di analisi per specifici ambiti di variabili e sull uso di strumenti come: Programmazione lineare Statistica bayesiana Diagrammi PERT Simulazioni computerizzate È utile nei problemi molto complicati (ma non complessi), quando i problemi hanno natura quantitativa e le dimensioni delle variabili superano le capacità umane Conduce invece a fallimenti quando applicato a problemi basati su dimensioni qualitative, nei quali i dati da soli non riescono a fornire una guida a buone decisioni 30 15

16 Approccio razionale alla decisione Implementare l'alternativa scelta Monitorare l'ambiente Scegliere l'alternativa migliore Valutare le alternative Definire il problema Specificare gli obiettivi Sviluppare soluzioni alternative Diagnosticare il problema Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, Il modello Carnegie (Cyert, March, Simon) Le decisioni nelle organizzazioni coinvolgono molti soggetti, sia interni che esterni: manager, staff, clienti, banche, sindacati Emergono due fattori: Gli obiettivi sono spesso ambigui e incompatibili tra i vari settori I singoli manager sono limitati (capacità, pressioni e vincoli) Si rende quindi necessaria la nascita di coalizioni per coinvolgere nel processo più persone (cooperazione, supporto ) Si sviluppa un processo di ricerca attraverso discussioni e negoziazioni tra gli attori: Se i problemi sono programmati si fa riferimento a routine Se i problemi sono non programmati occorre risolvere i conflitti La soluzione scelta è quella che appare soddisfacente per tutti i soggetti (di solito la prima che emerge in grado di soddisfare i requisiti minimi previsti) Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo,

17 Il modello Carnegie (Cyert, March, Simon) Incertezza L informazione è limitata I manager hanno numerosi vincoli Conflitto I manager hanno obiettivi, opinioni, valori, ed esperienze diversi Formazione della coalizione Conduzioni di discussioni congiunte e interpretazione di obiettivi e problemi Condivisione di opinioni Fissazione delle priorità del problema Ottenimento del supporto sociale alla soluzione del problema Ricerca Conduzioni di ricerche semplici, locali Uso di procedure stabilite, se appropriato Creazione di una soluzione, se necessario Soddisfazione Adozione della prima alternativa accettabile dalla coalizione Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, Il modello incrementale di Mintzberg Le decisioni più importanti in un organizzazione sono la combinazione di scelte più piccole successive I punti decisionali sono molti: Possono verificarsi arresti decisionali con blocchi o ritorni all indietro Possono generarsi dei loop La progressione nel processo decisionale non è quindi ordinata La soluzione finale può quindi divergere molto da quanto previsto inizialmente Con riferimento alle decisioni complesse: I processi sono dinamici, a causa della loro durata e del probabile cambiamento di contesto Il tempo di completamento è lungo e impredicibile Non è garantito il raggiungimento di una soluzione 34 17

18 Il modello incrementale di Mintzberg Identificazione Sviluppo Selezione Ricerca Controllo Diagnosi Progettazione Giudizio (valutazione /scelta) Autorizzazione Riconoscimento Analisi (valutazione) Negoziazione (valutazione /scelta) Interruzione interna Interruzione da nuove opzioni Interruzione esterna 35 Il modello contenitore di rifiuti (Garbage can) Le organizzazioni sono forme organiche anarchie organizzate dove si manifestano contemporaneamente molti flussi decisionali a diverso stadio I processi decisionali non sono sequenziali, ma il risultato di flussi di eventi in buona parte indipendenti: Un idea di soluzione può apparire senza un problema esplicito Un problema può non trovare mai soluzione I partecipanti cambiano idee, percezioni, valori, esperienza Le opportunità di adottare una soluzione diventano reali L organizzazione è una sorta di contenitore di rifiuti dove i diversi eventi si combinano con modalità casuali lungo flussi non preordinati: La decisione che risolve il problema può essere presa solo se si incontrano nello stesso punto e nello stesso momento: Un problema La sua idea di soluzione I partecipanti appropriati Tale combinazione spesso non avviene e i problemi rimangono irrisolti, anche quando sono prese decisioni (inefficaci) 36 18

19 Il modello contenitore di rifiuti Soluzioni Partecipanti Management Soluzioni Opportunità di scelta Partecipanti Partecipanti Opportunità di scelta Area A Soluzioni Opportunità di scelta Partecipanti Soluzioni Opportunità di scelta Partecipanti Opportunità di scelta Area B Soluzioni Opportunità di scelta Partecipanti Soluzioni Partecipanti Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, 2004 Partecipanti Soluzioni 37 Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 38 19

20 Approccio razionale alla decisione Implementare l'alternativa scelta Monitorare l'ambiente Scegliere l'alternativa migliore Valutare le alternative Definire il problema Specificare gli obiettivi Sviluppare soluzioni alternative Diagnosticare il problema Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, Le decisioni in condizioni di incertezza In condizioni di grande incertezza (decisioni più complesse) un primo approccio prevede la combinazione dei modelli Carnegie e Incrementale IDENTIFICAZIONE INCERTA DEL PROBLEMA SOLUZIONE INCERTA DEL PROBLEMA Carnegie Model Necessità di un processo sociale e politico Costruzione della coalizione e ricerca di un accordo Risoluzione dei conflitti riguardo obiettivi e priorità del problema Modello del processo incrementale Necessità di un processo incrementale per prove ed errori Soluzione di grandi problemi a piccoli passi Riciclo e nuovi tentativi in caso di blocco Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo,

21 La struttura contingente Certo Consenso sul problema / soluzione Incerto Certa 1 Scienze manageriali 2 Modello Carnegie Conoscenza della soluzione 3 4 Modello Incrementale Modelli Carnegie & Incrementale evolvendo verso il modello Incerta Contenitore di rifiuti Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, Alcuni suggerimenti finali Diversi contributi provenienti dalla ricerca e dall esperienza indicano che i processi decisionali sono più veloci e efficaci quando: Le informazioni sono raccolte e condivise di continuo (ad es.: nei meeting settimanali) tra i soggetti La diagnosi preliminare alle decisioni è basata su informazioni relative al presente, piuttosto che su complesse e dettagliate previsioni Le alternative sono analizzate fin dai primi momenti del processo (e non come conseguenza di un fallimento) Il consenso è costantemente coltivato lungo il processo, evitando comunque di aspettare troppo a lungo l unanimità La sperimentazione è incoraggiata, e eventuali errori non sono puniti, promuovendo quindi l apprendimento decisionale La persistenza nell errore è inibita: troppa coerenza non è produttiva in questo ambito (le decisioni hanno bisogno di essere ripetutamente discusse, e non di essere adorate ) 42 21

22 Conclusioni Abbiamo imparato come prendere sempre e in ogni condizione la migliore decisione? (S)fortunatamente no! (altrimenti domineremo il mondo ) Comunque, abbiamo preso conoscenza di alcuni punti chiave: Le decisioni sono differenti e possono essere classificate in 3 categorie; dunque, anche i processi decisionali sono di 3 diversi tipi Gli esseri umani incontrano limiti nel prendere decisioni al crescere di complicazione e complessità, ma possono comunque fare affidamento su una grande risorsa (intuito) per le decisioni complesse Nelle organizzazioni compaiono molti ulteriori fattori di difficoltà; quindi le decisioni raggiunte (se accade) sono spesso di livello soddisfacente, ossia la prima incontrata che soddisfa i requisiti minimi per raggiungere l obiettivo La teoria ha proposto utili modelli per approfondire la conoscenza in questo campo, che non hanno però la caratteristica di linee guida nella costruzione di decisioni (con l eccezione dell Approccio razionale, che non è però adatto nelle decisioni complesse) 43 Conclusioni (cont.) Abbiamo anche ricavato alcuni suggerimenti per le decisioni complesse: Importanza fondamentale di una chiara definizione del problema e di un insieme di informazioni di qualità Importanza di creare una coalizioni tra gli stakeholder Necessità di un (probabilmente lungo) processo trial-and-error per individuare e implementare una soluzione Decisioni finali probabilmente differenti da quelle originariamente concepite Opportunità di creare un ambiente favorevole per costruire soluzioni avanzate 44 22

Sistemi di supporto alle decisioni

Sistemi di supporto alle decisioni Sistemi di supporto alle decisioni Introduzione I sistemi di supporto alle decisioni, DSS (decision support system), sono strumenti informatici che utilizzano dati e modelli matematici a supporto del decision

Dettagli

Processi decisionali individuali e di gruppo

Processi decisionali individuali e di gruppo Processi decisionali individuali e di gruppo Modelli decisionali In fase decisionale, il modello razionale propone al manager una sequenza razionale articolata in quattro fasi: Identificazione del problema

Dettagli

SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE. Definizione, classificazioni

SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE. Definizione, classificazioni SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE Definizione, classificazioni IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE A cosa serve una definizione? Esistono diverse prospettive tecnica, organizzativa, della comunicazione e quindi

Dettagli

SISTEMI INFORMATIVI. Definizione, classificazioni

SISTEMI INFORMATIVI. Definizione, classificazioni SISTEMI INFORMATIVI Definizione, classificazioni IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE A cosa serve una definizione? a identificare i confini del SI a identificarne le componenti a chiarire le variabili progettuali

Dettagli

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE : L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE Definizioni Per lo sviluppo di un impresa sono necessarie sia le abilità dell imprenditore che quelle dei manager * Le abilità imprenditoriali sono

Dettagli

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab.

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab. Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Gli elementi che caratterizzano il Sistema Qualità e promuovono ed influenzano le politiche di gestione delle risorse

Dettagli

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI COACHING LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI I N D I C E 1 [CHE COSA E IL COACHING] 2 [UN OPPORTUNITA DI CRESCITA PER L AZIENDA] 3 [ COME SI SVOLGE UN INTERVENTO DI COACHING ]

Dettagli

Lezione 10. Leadership e team work: il ruolo del leader e le modalità di gestione del team. I processi decisionali (I)

Lezione 10. Leadership e team work: il ruolo del leader e le modalità di gestione del team. I processi decisionali (I) Lezione 10 Leadership e team work: il ruolo del leader e le modalità di gestione del team I processi decisionali (I) 1 IL LEADER Colui che, nel corso della sua appartenenza alla vita di un gruppo, influenza

Dettagli

PROGETTO SOCIALE D INIZIATIVA WIN (WELLFARE DI INIZIATIVA).

PROGETTO SOCIALE D INIZIATIVA WIN (WELLFARE DI INIZIATIVA). PROGETTO SOCIALE D INIZIATIVA WIN (WELLFARE DI INIZIATIVA). Ing Paolo Neri 4 Settembre 2014 Associazione Vecchie e Nuove Povertà Empoli IL «PROGETTO SOCIALE D INIZIATIVA» Missione: favorire l uscita dal

Dettagli

Company Overview. Settembre 2015 www.pangeaformazione.it

Company Overview. Settembre 2015 www.pangeaformazione.it Company Overview Settembre 2015 www.pangeaformazione.it Chi siamo! L azienda Siamo specializzati nella progettazione di modelli statistico-matematici a supporto delle decisioni strategiche, fornendo anche

Dettagli

La decisione. Claudia Casadio Logica e Psicologia del Pensiero Laurea Triennale - Indirizzo Gruppi A.A. 2004-05. Contents First Last Prev Next

La decisione. Claudia Casadio Logica e Psicologia del Pensiero Laurea Triennale - Indirizzo Gruppi A.A. 2004-05. Contents First Last Prev Next La decisione Claudia Casadio Logica e Psicologia del Pensiero Laurea Triennale - Indirizzo Gruppi A.A. 2004-05 Contents 1 Dimensioni della decisione................................... 3 2 Modalità della

Dettagli

Premessa... 1. Fasi del processo... 3. Zone di rischio... 4

Premessa... 1. Fasi del processo... 3. Zone di rischio... 4 Sommario Premessa... 1 Fasi del processo... 3 Zone di rischio... 4 Premessa Le tecnologie informatiche hanno rivoluzionato da tempo il modo in cui lavorano le aziende e le organizzazioni in genere. Gestire

Dettagli

Modelli matematici avanzati per l azienda a.a. 2010-2011

Modelli matematici avanzati per l azienda a.a. 2010-2011 Modelli matematici avanzati per l azienda a.a. 2010-2011 Docente: Pasquale L. De Angelis deangelis@uniparthenope.it tel. 081 5474557 http://www.economia.uniparthenope.it/siti_docenti P.L.DeAngelis Modelli

Dettagli

MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 10

MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 10 MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 10 INDICE IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITÀ Requisiti generali Responsabilità Struttura del sistema documentale e requisiti relativi alla documentazione Struttura dei

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

Misurazione della performance, stakeholder e strategie

Misurazione della performance, stakeholder e strategie Misurazione della performance, stakeholder e strategie Tavola rotonda e conclusione dei lavori Prof. Renato Ruffini Prof. Luigi Bottone 30/06/2011 Osservatorio sulla Performance nella Pubblica Amministrazione

Dettagli

TECNICO DELL ABBIGLIAMENTO

TECNICO DELL ABBIGLIAMENTO PIANI DI STUDIO QUARTO ANNO DI DIPLOMA PROFESSIONALE TECNICO DELL ABBIGLIAMENTO COMUNICAZIONE E PARTECIPAZIONE SOCIALE L ambito Comunicazione e partecipazione sociale concorre a mettere lo studente in

Dettagli

LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER

LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER Indice INTRODUZIONE... 3 CF1 - SVILUPPARE IL CASO PER IL FUNDRAISING... 4 CF 1.1 : INDIVIDUARE LE NECESSITÀ DI FUNDRAISING DI UN ORGANIZZAZIONE NONPROFIT;...

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

Sistemi Informativi: teorie, modelli, temi di ricerca. Pontiggia (1997) Capitolo 1

Sistemi Informativi: teorie, modelli, temi di ricerca. Pontiggia (1997) Capitolo 1 Sistemi Informativi: teorie, modelli, temi di ricerca Pontiggia (1997) Capitolo 1 1 Sistemi informativi: multidisciplinarietà (Pontiggia 1997, pag.1); (Baskerville e Myers 2002) 2 Body of Information Systems

Dettagli

Scaletta della lezione:

Scaletta della lezione: NATURA DELLA CONTABILITA DIREZIONALE Scaletta della lezione: 1. L approccio di Anthony al controllo di gestione 2. Natura e fini delle informazioni - informazioni per l esterno - informazioni per l interno

Dettagli

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA Caratteristiche generali 0 I R M 1 Leadership e coerenza degli obiettivi 2. Orientamento ai risultati I manager elaborano e formulano una chiara mission. Es.: I manager

Dettagli

Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio

Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio Allegato 1 REVISIONE DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL COMPARTO Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio SINTESI DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI

Dettagli

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 3 - La strategia aziendale Unità didattica 1 - Strategia: contenuti, oggetti, finalità Antonio Dallara Caratteristiche

Dettagli

Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti

Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti Gestire e valorizzare le risorse umane Ennio Ripamonti 1 1. Le funzioni 2. La leadership situazionale 3. Empowerment 4. Condurre riunioni 5. Dinamica di ruolo 2 1 Le funzioni 3 LE FUNZIONI DI GESTIONE

Dettagli

Lo Sviluppo delle Capacità

Lo Sviluppo delle Capacità Lo Sviluppo delle Capacità 1 Come elaborare un Piano di sviluppo: premesse e processo 3 2 Appendice A: Una guida per la Diagnosi degli ostacoli 7 3 Appendice B: Una guida per la scelta delle Tecniche 8

Dettagli

Amministrazione, finanza e marketing - Turismo Ministero dell Istruzione, dell Università e della Ricerca PROGRAMMAZIONE DISCIPLINARE PER U. di A.

Amministrazione, finanza e marketing - Turismo Ministero dell Istruzione, dell Università e della Ricerca PROGRAMMAZIONE DISCIPLINARE PER U. di A. CLASSE quinta INDIRIZZO AFM-SIA-RIM-TUR UdA n. 1 Titolo: LE FUNZIONI DI DUE VARIABILI E L ECONOMIA Utilizzare le strategie del pensiero razionale negli aspetti dialettici e algoritmici per affrontare situazioni

Dettagli

Testo Esercizio Sommario Note relative alla modellazione UML. Note relative al testo dell esercizio.

Testo Esercizio Sommario Note relative alla modellazione UML. Note relative al testo dell esercizio. Testo Esercizio Si consideri un sistema per la gestione di un magazzino di un negozio scelto a piacere dal candidato Il sistema è in grado di gestire le seguenti operazioni: Arrivo di nuovi prodotti; Controllo

Dettagli

1. Competenze trasversali

1. Competenze trasversali 1 ISTITUTO D ISTRUZIONE SUPERIORE G. CENA SEZIONE TECNICA ANNO SCOLASTICO 2015/2016 PROGRAMMAZIONE DIDATTICA DI MATEMATICA DOCENTI: PROF. ANGERA GIANFRANCO CLASSE V U TUR Secondo le linee guida, il corso

Dettagli

PROMUOVERE LO SVILUPPO PERSONALE E SOCIALE. Laboratorio Life Skills Education 2007

PROMUOVERE LO SVILUPPO PERSONALE E SOCIALE. Laboratorio Life Skills Education 2007 PROMUOVERE LO SVILUPPO PERSONALE E SOCIALE 200 Programma di lavoro PRIMA PARTE: FONDAMENTI TEORICI la scuola dell autonomia come contesto di promozione della salute e dello sviluppo personale e sociale

Dettagli

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o CAPITOLO 11 Innovazione e cambiamento Agenda Ruolo strategico del cambiamento Cambiamento efficace Cambiamento tecnologico Cambiamento di prodotti e servizi i Cambiamento strategico e strutturale Cambiamento

Dettagli

Verifica dei Risultati Analisi e Miglioramento della Qualità

Verifica dei Risultati Analisi e Miglioramento della Qualità Supporto ad azioni di miglioramento del sistema di gestione qualità di SerT e strutture accreditate per soggetti dipendenti da sostanze d abuso Verifica dei Risultati Analisi e Miglioramento della Qualità

Dettagli

Dalla valutazione alla valorizzazione delle performance

Dalla valutazione alla valorizzazione delle performance LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN QUALITÀ La valutazione delle prestazioni basata sulle competenze Dalla valutazione alla valorizzazione delle performance Lo strumento che verrà illustrato nelle pagine

Dettagli

ELABORATO DAI DOCENTI. ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj ISTITUTO COMPRENSIVO CALVISANO. Anno scolastico 2014-2015

ELABORATO DAI DOCENTI. ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj ISTITUTO COMPRENSIVO CALVISANO. Anno scolastico 2014-2015 qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg CURRICOLO DI MATEMATICA hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw ELABORATO DAI DOCENTI

Dettagli

LINEE DI INDIRIZZO PER LA GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO

LINEE DI INDIRIZZO PER LA GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO LINEE DI INDIRIZZO PER LA GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO NELLE AZIENDE SANITARIE Le presenti linee di indirizzo regionali per la gestione del rischio clinico nelle Aziende Ospedaliere e nelle Aziende Unità

Dettagli

Dott.ssa Lucia Biondi lbiondi@uniroma3.it

Dott.ssa Lucia Biondi lbiondi@uniroma3.it Aspetti introduttivi alle funzioni di pianificazione/programmazione e controllo. Il processo decisorio. Il sistema informativo per le decisioni manageriali. CORSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Dott.ssa

Dettagli

6.A.1 Logistica interna ed esterna

6.A.1 Logistica interna ed esterna 6.A.1 Logistica interna ed esterna Il corso si propone di fornire un quadro chiaro di inquadramento della logistica e delle sue principali funzioni in azienda. Si vogliono altresì fornire gli strumenti

Dettagli

Valutazione del sistema di controllo interno: un'unica modalità di approccio per i processi di business e di IT Governance

Valutazione del sistema di controllo interno: un'unica modalità di approccio per i processi di business e di IT Governance Valutazione del sistema di controllo interno: un'unica modalità di approccio per i processi di business e di IT Governance Livorno 24-25 maggio 2007 Paolo Casati 1 Evoluzione delle attività di Internal

Dettagli

Lezione 1 Organizzazione, organi e relazioni

Lezione 1 Organizzazione, organi e relazioni Lezione 1 Organizzazione, organi e relazioni Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 4 - L organizzazione aziendale Unità didattica 1 Concetti base dell organizzazione Antonio Dallara Concetto di organizzazione

Dettagli

INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE INDICE Premessa 3 Obiettivi e strumenti metodologici dell intervento di formazione 4 Moduli e contenuti dell intervento di

Dettagli

OPPORTUNITA FORMATIVE IRECOOP EMILIA ROMAGNA SEDE DI RAVENNA

OPPORTUNITA FORMATIVE IRECOOP EMILIA ROMAGNA SEDE DI RAVENNA OPPORTUNITA FORMATIVE IRECOOP EMILIA ROMAGNA SEDE DI RAVENNA PROGETTARE IN EUROPA Risultati attesi La partecipazione ad un bando europeo presuppone, prima di tutto, lo sviluppo di un idea progettuale contenutisticamente

Dettagli

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA Sul tema della leadership già a partire dai primi anni del novecento sono stati sviluppati diversi studi, che consideravano

Dettagli

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI 1. Lavorare per progetti La parola, oltre ad avere il significato del lessico comune, significa anche approccio manageriale, soprattutto da quando

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

Social Network. Social Business

Social Network. Social Business Social Network Social Business Piero Luchesi PMP AGENDA Agenda e introduzione Parte I Overview sul Social Business Era della collaborazione Social Network Apertura al Social Business Come fare Social Business

Dettagli

Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale

Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale Le politiche di marketing nell industria turistica. Marketing mix e marketing relazionale totale Lingue e Cultura per l Impresa Economia e Gestione delle Imprese Turistiche A.A. 2007-2008 Ddr Fabio Forlani

Dettagli

CODICE ETICO E DI LEGALITA

CODICE ETICO E DI LEGALITA CODICE ETICO E DI LEGALITA INTRODUZIONE Carbotrade Gas S.p.A. è una società commerciale con esperienza pluridecennale nel settore dell energia, il cui fine è la commercializzazione e la vendita di G.P.L.

Dettagli

25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo

25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Tecnologie dell informazione e controllo 2 Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale IT e coordinamento esterno IT e

Dettagli

5. Requisiti del Software II

5. Requisiti del Software II 5. Requisiti del Software II Come scoprire cosa? Andrea Polini Ingegneria del Software Corso di Laurea in Informatica (Ingegneria del Software) 5. Requisiti del Software II 1 / 22 Sommario 1 Generalità

Dettagli

Capitolo 11 Reti professionali ed evoluzione delle forme organizzative interne alle aziende

Capitolo 11 Reti professionali ed evoluzione delle forme organizzative interne alle aziende Capitolo 11 Reti professionali ed evoluzione delle forme organizzative interne alle aziende Le comunità di pratica: definizione La ricerca accademica definisce le comunità di pratica come un insieme di

Dettagli

Standard di documentazione Linee guida per la rappresentazione dei processi

Standard di documentazione Linee guida per la rappresentazione dei processi ALLEGATO B Standard Parte 2 Standard di documentazione Linee guida per la rappresentazione dei processi Pagina 1 di 11 SOMMARIO 1. INTRODUZIONE...3 1.1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE...3 1.2 RIFERIMENTI...3

Dettagli

REGOLE DI COMPORTAMENTO

REGOLE DI COMPORTAMENTO REGOLE DI COMPORTAMENTO Missione e valori La Finprest Srl, agente in attività finanziaria con iscrizione BANCA D ITALIA nr. A7739, opera nel settore del credito al consumo mediante concessione di finanziamenti

Dettagli

Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management

Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management Condizioni organizzative per la gestione di progetti di successo Project Management L organizzazione del lavoro per progetti è stata per lungo tempo una caratteristica prevalente delle aziende che operano

Dettagli

DI APPRENDIMENTO: GLI STILI E LE MODALITA DI

DI APPRENDIMENTO: GLI STILI E LE MODALITA DI La progettazione formativa e didattica GLI STILI E LE MODALITA DI DI APPRENDIMENTO: dalle dalle conoscenze alla alla interiorizzazione dei dei comportamenti organizzativi 1 IL IL PERCORSO DELL APPRENDIMENTO

Dettagli

Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso. Carlo Notari, PMP. Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa. Martedì 24 Ottobre 2006

Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso. Carlo Notari, PMP. Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa. Martedì 24 Ottobre 2006 Gestire l impresa per progetti: istruzioni per l uso Carlo Notari, PMP Martedì 24 Ottobre 2006 Assolombarda - Percorso per l innovazione innovativa L innovazione E la trasformazione di una nuova idea e

Dettagli

La Gestione della Complessità

La Gestione della Complessità La Gestione della Complessità Only variety can destroy variety (Ross. W. Ashby) Prof. Claudio Saita 1 La struttura del modello cognitivo proposto, conosciuto più comunemente in letteratura come la legge

Dettagli

MATEMATICA TRAGUARDI PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE COMUNI A TUTTI GLI INDICATORI

MATEMATICA TRAGUARDI PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE COMUNI A TUTTI GLI INDICATORI INFANZIA I bambini esplorano continuamente la realtà e imparano a riflettere sulle proprie esperienze descrivendole, rappresentandole, riorganizzandole con diversi criteri. Pongono così le basi per la

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 3 1 Dalla funzione al contenuto dell attività direzionale Dopo la II WW (anni 50), molti autori cercano di approfondire in

Dettagli

Lo Scientific Management

Lo Scientific Management Lo Scientific Management Corso di Organizzazione Aziendale Docente: T.Federici T.Federici Corso di Organizzazione Aziendale 1 L Organizzazione Scientifica del Lavoro Taylor Taylor sostiene che l OSL richiede

Dettagli

COACHING CREATIVO. la metodologia per liberare soluzioni

COACHING CREATIVO. la metodologia per liberare soluzioni COACHING CREATIVO la metodologia per liberare soluzioni La metodologia per liberare soluzioni Il Coaching Creativo è la metodologia che abbiamo elaborato in anni di ricerca e sviluppo per progettare e

Dettagli

Premessa... 1. Vantaggi di un sistema ERP... 2. Fasi del processo... 3. Zone di rischio... 4

Premessa... 1. Vantaggi di un sistema ERP... 2. Fasi del processo... 3. Zone di rischio... 4 Sommario Premessa... 1 Vantaggi di un sistema ERP... 2 Fasi del processo... 3 Zone di rischio... 4 Premessa Le tecnologie informatiche hanno rivoluzionato da tempo il modo in cui lavorano le aziende e

Dettagli

METODOLOGIA DIDATTICA PRESENTAZIONE DEL PROGETTO FORMATIVO OBIETTIVI FORMATIVI PERCORSO FORMATIVO DESTINATARI

METODOLOGIA DIDATTICA PRESENTAZIONE DEL PROGETTO FORMATIVO OBIETTIVI FORMATIVI PERCORSO FORMATIVO DESTINATARI OPEN YOUR MIND 2.0 Programma di formazione per lo sviluppo delle capacità manageriali e della competitività aziendale delle Piccole e Medie Imprese della Regione Autonoma della Sardegna PRESENTAZIONE DEL

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan

Organizzazione aziendale e sistemi informativi. Prof. Luca Gnan Organizzazione aziendale e sistemi informativi Prof. Luca Gnan Agenda Una definizione Divisione del lavoro e coordinamento Le regole nella progettazione Gli ambiti della progettazione organizzativa Modelli

Dettagli

CSR nelle istituzioni finanziarie:

CSR nelle istituzioni finanziarie: ATTIVITA DI RICERCA 2014 CSR nelle istituzioni finanziarie: strategia, sostenibilità e politiche aziendali PROPOSTA DI ADESIONE in collaborazione con 1 TEMI E MOTIVAZIONI La Responsabilità Sociale di Impresa

Dettagli

Traduzione non ufficiale

Traduzione non ufficiale Traduzione non ufficiale Proposta di RACCOMANDAZIONE DEL PARLAMENTO EUROPEO E DEL CONSIGLIO sulla costituzione del Quadro europeo delle Qualifiche per l apprendimento permanente (testo con attinenza all

Dettagli

Recall and crisis management negli standard volontari di certificazione del settore alimentare

Recall and crisis management negli standard volontari di certificazione del settore alimentare Recall and crisis management negli standard volontari di certificazione del settore alimentare Maria Chiara Ferrarese Responsabile Divisione agro, food & packaging e Responsabile Progettazione e Innovazione,

Dettagli

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo CAPITOLO 8 Tecnologie dell informazione e controllo Agenda Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale Sistemi di controllo a feedback IT e coordinamento

Dettagli

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO di Massimo Lazzari e Davide Mondaini (*) L evoluzione rapida e irreversibile dei contesti di riferimento in cui le aziende si

Dettagli

Rapporto sulla implementazione della Carta

Rapporto sulla implementazione della Carta Rapporto sulla implementazione della Carta Il Rapporto sul grado di implementazione degli impegni assunti con la sottoscrizione della Carta per le Pari Opportunità e l Uguaglianza sul lavoro è un rendiconto

Dettagli

TECNICO SUPERIORE PER L AMBIENTE, L ENERGIA E LA SICUREZZA IN AZIENDA

TECNICO SUPERIORE PER L AMBIENTE, L ENERGIA E LA SICUREZZA IN AZIENDA ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE INDUSTRIA E ARTIGIANATO TECNICO SUPERIORE PER L AMBIENTE, L ENERGIA E LA SICUREZZA IN AZIENDA STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI DESCRIZIONE

Dettagli

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali

LAVORO DI GRUPPO. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali LAVORO DI GRUPPO Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali Esistono molti manuali e teorie sulla costituzione di gruppi e sull efficacia del lavoro di gruppo. Un coordinatore dovrebbe tenere

Dettagli

Cosa è un Sistema Informativo. Introduzione ai sistemi informativi. Tipici esempi di sistemi informativi. Cosa è un Sistema Informatico

Cosa è un Sistema Informativo. Introduzione ai sistemi informativi. Tipici esempi di sistemi informativi. Cosa è un Sistema Informatico Introduzione ai sistemi informativi Cosa è un Sistema Informativo Insieme degli strumenti, risorse e procedure che consentono la gestione delle informazioni aziendali è essenziale per il funzionamento

Dettagli

Obiettivo e temi del corso di Economia Aziendale

Obiettivo e temi del corso di Economia Aziendale ECONOMIA Corso di AZIENDALE Docente: Paola Paoloni Paola Paoloni 1 Obiettivo e temi del corso di Economia Aziendale Obiettivi: Fornire le conoscenze di base e gli strumenti metodologici concettuali indispensabili

Dettagli

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE CONSORZIO DI POLIZIA LOCALE DELLA VALLE SABBIA SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Art 7 Decreto Legislativo 150/2009 Revisione del 2 novembre 2011 INDICE INDICE... 2 PREMESSA... 3 I

Dettagli

PROGRAMMAZIONE DIDATTICA ANNUALE

PROGRAMMAZIONE DIDATTICA ANNUALE PROGRAMMAZIONE DIDATTICA ANNUALE Anno Scolastico: 2014 2015 Dipartimento (1) : DIRITTO ED ECONOMIA Coordinatore (1) : Prof.ssa ALESSANDRA CALDARA Classe: 2 Indirizzo: SERVIZI SOCIO- SANITARI Ore di insegnamento

Dettagli

CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA. OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori

CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA. OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori Relatore: Luigi Maggi Nello sport Presidente del Comitato Regionale

Dettagli

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati

Dettagli

TECNICO COMMERCIALE DELLE VENDITE

TECNICO COMMERCIALE DELLE VENDITE PIANI DI STUDIO QUARTO ANNO DI DIPLOMA PROFESSIONALE TECNICO COMMERCIALE DELLE VENDITE 1 COMUNICAZIONE E PARTECIPAZIONE SOCIALE L ambito Comunicazione e partecipazione sociale concorre a mettere lo studente

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 2 1 L organo amministrativo o controller L are amministrativa è l area in cui si colloca l organo o ente oggi denominato

Dettagli

REALIZZARE UN MODELLO DI IMPRESA

REALIZZARE UN MODELLO DI IMPRESA REALIZZARE UN MODELLO DI IMPRESA - organizzare e gestire l insieme delle attività, utilizzando una piattaforma per la gestione aziendale: integrata, completa, flessibile, coerente e con un grado di complessità

Dettagli

aiflearningnews@gmail.com - www.aifonline.it Gennaio 2013, anno VII N. 1 di Renato Mastrosanti *

aiflearningnews@gmail.com - www.aifonline.it Gennaio 2013, anno VII N. 1 di Renato Mastrosanti * Gennaio 2013, anno VII N. 1 La formazione aziendale nell ambito del benessere organizzativo Un caso di percorso integrato di formazione sulla gestione del rischio stress lavoro correlato di Renato Mastrosanti

Dettagli

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA. www.ergonomica.

IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA. www.ergonomica. IL COMPORTAMENTO DEL LEADER E LA REAZIONE DEI MEMBRI DEL GRUPPO IN TRE DIVERSI CLIMI AZIENDALI AUTORITARIO DEMOCRATICO LASSISTA Ogni decisione sul da farsi viene presa dal leader. Tutte le cose da farsi

Dettagli

Governare il processo della sicurezza

Governare il processo della sicurezza Governare il processo della sicurezza Michele Marchini PIACENZA 20 febbraio 2014 SOMMARIO Argomenti trattati Governo del processo gestione della sicurezza I processi aziendali Il processo della sicurezza

Dettagli

Verifica e Validazione del Simulatore

Verifica e Validazione del Simulatore Verifica e del Simulatore I 4 passi principali del processo simulativo Formulare ed analizzare il problema Sviluppare il Modello del Sistema Raccolta e/o Stima dati per caratterizzare l uso del Modello

Dettagli

INFORMATION MANAGEMENT & PROJECT GOVERNANCE

INFORMATION MANAGEMENT & PROJECT GOVERNANCE Sezione Informatica Sezione Informatica INFORMATION MANAGEMENT & PROJECT GOVERNANCE Sestri Levante 10-11 Aprile 2014 SEDE DEL CONVEGNO FONDAZIONE MEDIATERRANEO Introduzione al convegno Paolo Paris Delegato

Dettagli

ANALISI. Questionario per il personale ASI. Data Sezione del documento / Motivo della revisione Revisione 14.01.2011 Prima emissione documento A

ANALISI. Questionario per il personale ASI. Data Sezione del documento / Motivo della revisione Revisione 14.01.2011 Prima emissione documento A Pagina: 1 di 13 Data Sezione del documento / Motivo della revisione Revisione 14.01.2011 Prima emissione documento A Pagina: 2 di 13 QUESTIONARIO PER IL PERSONALE In seno all analisi SWOT, al fine di valutare

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Argomenti affrontati: Pianificazione aziendale e pianificazione di marketing Tendenze evolutive nella

Dettagli

AREA MATEMATICO-SCIENTIFICO-TECNOLOGICA MATEMATICA

AREA MATEMATICO-SCIENTIFICO-TECNOLOGICA MATEMATICA AREA MATEMATICO-SCIENTIFICO-TECNOLOGICA MATEMATICA TRAGUARDI PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE AL TERMINE DELLA SCUOLA SECONDARIA DI PRIMO GRADO. L alunno ha rafforzato un atteggiamento positivo rispetto

Dettagli

LEZIONE N. 1. Il Marketing Concetti Introduttivi. Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing

LEZIONE N. 1. Il Marketing Concetti Introduttivi. Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing LEZIONE N. 1 Il Marketing Concetti Introduttivi Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso di Marketing Il Corso OBIETTIVI DEL CORSO Fornire agli studenti conoscenze e competenze su: i concetti fondamentali

Dettagli

Ingegneria del Software - applicazioni: Introduzione ai Sistemi Informativi. Introduzione ai sistemi informativi. Cosa è un Sistema Informativo

Ingegneria del Software - applicazioni: Introduzione ai Sistemi Informativi. Introduzione ai sistemi informativi. Cosa è un Sistema Informativo Ingegneria del Software - applicazioni: Introduzione ai Sistemi Informativi Obiettivi La struttura di un sistema informativo di una organizzazione, negli aspetti che permettono di comprenderne la relazione

Dettagli

IL CONTROLLO DI GESTIONE

IL CONTROLLO DI GESTIONE IL CONTROLLO DI GESTIONE CORSO BASE Milano, 20 e 21 maggio 2014 A cura di dottor Alessandro Tullio Studio di Consulenza dottor Alessandro Tullio Il controllo di gestione ed Il ruolo del Controller Docente:

Dettagli

REGIONE UMBRIA LINEE DI INDIRIZZO PER LA GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO DELLE AZIENDE SANITARIE DGR 1345 DEL 27/07/2007

REGIONE UMBRIA LINEE DI INDIRIZZO PER LA GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO DELLE AZIENDE SANITARIE DGR 1345 DEL 27/07/2007 REGIONE UMBRIA LINEE DI INDIRIZZO PER LA GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO DELLE AZIENDE SANITARIE DGR 1345 DEL 27/07/2007 GESTIONE DEL RISCHIO CLINICO Il rischio clinico rappresenta l eventualità di subire

Dettagli

BUDGET FINANZA E CONTROLLO

BUDGET FINANZA E CONTROLLO CONTROLLO DI GESTIONE AVANZATO IL BILANCIO: APPROFONDIMENTI E STRUMENTI PRATICI PER NON SPECIALISTI IL CREDITO COMMERCIALE: GESTIONE, SOLLECITO, RECUPERO COME AVVIARE LA CONTABILITÀ INDUSTRIALE CALCOLARE

Dettagli

Il materiale ripercorre i presupporti teorici legati al tema del welfare aziendale proponendo quanto emerso in occasione di un intervento in aula.

Il materiale ripercorre i presupporti teorici legati al tema del welfare aziendale proponendo quanto emerso in occasione di un intervento in aula. Il materiale ripercorre i presupporti teorici legati al tema del welfare aziendale proponendo quanto emerso in occasione di un intervento in aula. E possibile approfondire il tema consultando il sito La

Dettagli

MSCEIT Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test

MSCEIT Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test John D. Mayer, Peter Salovey e David R. Caruso Adattamento italiano a cura di Antonella D'Amico e Antonietta Curci RAPPORTO INTERPRETATIVO Nominativo: Codice

Dettagli

La Pianificazione Operativa o Master Budget

La Pianificazione Operativa o Master Budget La Pianificazione Operativa o Master Budget Questo corso è destinato ai vari imprenditori e manager delle piccole e medie imprese, che desiderano conoscere un sistema pratico e semplice per fare il piano

Dettagli

Facciamo Sicurezza. Affrontare in modo coinvolgente, innovativo ed efficace la sfida della sicurezza sul lavoro in coerenza con il Testo Unico

Facciamo Sicurezza. Affrontare in modo coinvolgente, innovativo ed efficace la sfida della sicurezza sul lavoro in coerenza con il Testo Unico Facciamo Sicurezza Affrontare in modo coinvolgente, innovativo ed efficace la sfida della sicurezza sul lavoro in coerenza con il Testo Unico 1 Indice Premessa Finalità e destinatari dell intervento Metodologia

Dettagli

METODI AGILI IL CONTROLLO DI GESTIONE PER. Loredana G. Smaldore

METODI AGILI IL CONTROLLO DI GESTIONE PER. Loredana G. Smaldore METODI AGILI PER IL CONTROLLO DI GESTIONE 1 Fonte: Smaldore, L.G. (2014), Metodi «Agili» per il Controllo di Gestione, in Busco C., Giovannoni E. e Riccaboni A. (a cura di), Il controllo di gestione. Metodi,

Dettagli

IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE

IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE CL. 5ATP - A.S. 2006/2007 L azienda e i suoi elementi PERSONE AZIENDA BENI ECONOMICI ORGANIZZAZIONE L azienda è un insieme di beni organizzati e coordinati dall imprenditore

Dettagli