Sommario. a cura di T.Federici. Definizioni Il processo decisionale

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Sommario. a cura di T.Federici. Definizioni Il processo decisionale"

Transcript

1 Introduzione alla Teoria delle decisioni a cura di T.Federici T.Federici Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 2 1

2 Definizione La costruzione di una decisione nella Teoria Organizzativa può essere definita come: Il processo per l identificazione e la risoluzione dei problemi Nota: Problema qui non sta solo per difficoltà, ostacolo ma anche per nuova opportunità da cogliere 3 Il processo decisionale e di soluzione di un problema Una rappresentazione abituale anche se discutibile per certi aspetti valida sia a livello individuale che organizzativo è la seguente Processo di Decision making Intelligence Design Choice Raccogliere informazioni sul problema Sviluppare alternative Scegliere un'alternativa Implementare la soluzione Monitorare i risultati Processo di Problem solving 4 2

3 Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 5 La teoria classica delle decisioni La teoria classica delle decisioni prevede che ogni decisore disponga sempre di: piena identificazione del problema tutte le informazioni a disposizione tempo sufficiente per esaminare completamente ogni elemento informativo completo uso delle facoltà mentali Questo scenario è chiamato prospettiva della razionalità illimitata, nella quale ogni decisore: Agisce sempre come un essere totalmente razionale È naturalmente orientato a e finisce per conseguire sempre l ottimo assoluto 6 3

4 Il contributo di Simon Simon afferma che le decisioni sono di due tipi distinguendosi in: Decisioni programmate (o Strutturate) Decisioni Non programmate (o Non strutturate) Variabili integralmente identificate Relazioni tra variabili note Informazioni complete Variabili non tutte identificate Relazioni tra variabili non note Mancanza di informazioni Riconducibili a Routine Riferibili alle attività di: Controllo Governo day-by-day Non riconducibili a routine Riferibili alle attività di: Pianificazione Progettazione 7 Tipi di decisioni Problema: Devo acquistare un condizionatore Logici Strutturati Algoritmizzabili Ho abbastanza denaro? Analogici Non strutturati Istintivi Il venditore è affidabile? Decisione 8 4

5 Il contributo di Simon (cont.) Inoltre propone la prospettiva della razionalità limitata Un soggetto che deve prendere una decisione si può trovare di fronte a numerosi fattori che lo allontano dalla (ipotetica) razionalità illimitata: Complessità dei problemi Tempo non illimitato Informazioni scarse o eccessive Limiti delle capacità mentali Richiamo di progettazione organizzativa I limiti alle capacità di dominio dei decisori influenzano la progettazione organizzativa: delega, span of control, job-profile della posizione 9 Razionalità assoluta e limitata L opposto della razionalità illimitata non è la razionalità limitata ma semmai l irrazionalità assoluta La razionalità limitata si pone in qualche punto di un continuum: Razionalità illimitata OTTIMO ASSOLUTO Razionalità limitata SODDISFACENTE Irrazionalità assoluta PURO AZZARDO 10 5

6 Il contributo di Gorry e Scott-Morton C è una terza tipologia di decisioni oltre quelle proposte da Simon che combina elementi degli altri due tipi Strutturate Semi-strutturate Non strutturate Variabili integralmente identificate Relazioni tra variabili note Informazioni complete Variabili identificate in parte Relazioni tra esse in parte note Informazioni disponibili in parte Variabili non tutte identificate Relazioni tra variabili non note Mancanza di informazioni Riconducibili a Routine Combinano routine e creatività Non riconducibili a routine 11 I processi decisionali Problema: Devo acquistare un condizionatore Logici Strutturati Algoritmizzabili Ho abbastanza denaro? Misti Semi-strutturati Routinari e Istintivi Il prezzo è equo? Analogici Non strutturati Istintivi Il venditore è affidabile? Decisione 12 6

7 Classificazione delle decisioni Semi-Strutturate Non Strutturate Molteplicità dei criteri Semi-Strutturate Semi-Strutturate Grado di complessità del problema Esperienza richiesta nel decidere Strutturate Federici T., Sistemi e metodi per trarre valore dalla risorsa informazione, CISU, I tre sogni di Simon Simon nel coniugare studi sui processi decisionali e sulle applicazioni nel campo informatico formulò 3 sogni: un programma in grado di battere il campione mondiale di scacchi creazione di un modello computerizzato della mente umana realizzazione di computer capaci di dimostrare importanti nuovi teoremi di matematica Di essi solo il primo si è avverato: l'11 maggio 1997 Deep Blue dell IBM batte Kasparov Ma il gioco degli scacchi rappresenta un problema complicato Gli altri due costituiscono problemi complessi che richiamano intuito e creatività 14 7

8 Agenti nei processi decisionali Macchina Strutturati Semistrutturati la frontiera si sta spostando nel tempo Non strutturati Uomo 15 Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 16 8

9 La struttura di un azienda Quando dobbiamo rappresentare un'azienda pensiamo immediatamente a una struttura a blocchi (spesso come in questo caso organizzata per funzioni - presidi di aree di competenza specialistica) Direzione Amministrazione R&S Acquisti Produzione Distribuzione Punti di vendita 17 Una rappresentazione più dinamica Ogni organizzazione è anche una combinazione di molti flussi di processi Direzione Amministrazione Fornitori R&S Clienti Acquisti Produzione Distribuzione Fornitori Processo interno Processo esterno Punti di vendita Processo esterno Clienti Informazioni per il controllo Information flow Resource flow Fonte: Camussone, Biffi, rielab. 18 9

10 Un processo di business La produzione di un output (servizio o prodotto) a partire da un input (impulso iniziale) comporta l integrazione di molte attività (umane) e funzioni (tecnologiche) Un processo è un percorso di produzione di valore costruito su una sequenza coordinata di componenti Ciascuna componente produce (anche) un output informativo Le informazioni chiave in output sono decisioni di due tipi: Procedi / Non procedi Quale scelta tra A, B, C Processo INPUT Attività Funzione Sottoprocesso Attività Funzione OUTPUT Fase Fonte: Federici, Il progetto di Sistemi Informativi, FrancoAngeli, Milan, Italy, Il prelievo a uno sportello bancomat (semplificato) Immissione PIN utente PIN errato Carta bloccata (verifica su sistema) Disponibilità (da lettura carta) Cliente Richiesta denaro Ogni prelievo ad uno sportello ATM (bancomat) comporta decisioni (strutturate): il PIN è corretto? la carta è valida? sono disponibili somme da prelevare? Solo se tutte le tre risposte (decisioni) sono positive viene erogato il denaro al cliente 20 10

11 Richiesta Foglio di Viaggio Richiedente Richiesta Foglio di Viaggio Ufficio Amministrazione Sì Ufficio Cassa Sì Comando Sì Foglio di Viaggio approvato Respinto Respinto Respinto Mancata approvazione 21 Richiesta Foglio di Viaggio La procedura relativa alla richiesta di approvazione di un Foglio di Viaggio in una struttura di tipo militare prevede varie passaggi: compilazione foglio presentazione della richiesta alla sequenza di Uffici preposti a controllo e approvazione (decisioni): Ufficio Amministrazione: correttezza formale decisione strutturata Ufficio Cassa: disponibilità di fondi decisione strutturata Comando: connessione con attività in corso decisione semi-strutturata 22 11

12 Il contributo di Anthony Il controllo non è di un solo tipo come indicato da Simon ma si divide in Controllo Operativo e Direzionale PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO OPERATIVO 23 La griglia di Gorry e Scott-Morton Combinando i contributi di Anthony e di Gorry e Scott-Morton si ricava una griglia delle tipologie di decisioni per ogni livello di struttura Controllo operativo Controllo direzionale Pianificazione strategica Decisioni strutturate ri-approvvigionamento scorte programmazione produzione localizzazione di impianti industriali Decisioni semistrutturate compravendita di titoli azionari budget pubblicitario di un prodotto finanziamento di un progetto Decisioni non strutturate scelta della copertina di una rivista assunzione di dirigenti scelta di progetti e temi di ricerca 24 12

13 La griglia di Gorry e Scott-Morton e le tipologie di Sistemi Informatici La griglia è utile anche per localizzare le aree coperte dalle diverse tipologie di Sistemi Informatici Controllo operativo Controllo direzionale Pianificazione strategica Decisioni strutturate TP ERP EIS Decisioni semistrutturate OIS Decisioni non strutturate DSS Federici T., Sistemi e metodi per trarre valore dalla risorsa informazione, CISU, I limiti e i trade-off nelle decisioni organizzative Razionalità limitata: Tempo e informazioni limitate, risorse da impiegare in contesti complessi e multi-dimensionali Trade-off Trade-off Trade-off Limitazioni personali: Desiderio di prestigio, successo; stile decisionale personale; soddisfazione di bisogni emotivi, resistenza alla pressione, mantenimento dell auto-percezione Trade-off Decisione/ scelta: Ricerca di un alternativa decisionale di alta qualità Limitazioni organizzative: Necessità di consenso, prospettiva condivisa, cooperazione, supporto, cultura e struttura aziendale, valori etici Trade-off Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo,

14 Realtà dei processi decisionali nelle organizzazioni In una organizzazione molte decisioni sono: Non prese da un singolo decisore Il prodotto di un processo influenzato anche da altri fattori ambientali Il prodotto di un processo non lineare, solo in avanzamento Da vendersi a tutti gli stakeholder, sia interni che esterni Quindi: Il livello di complessità di molti processi decisionali cresce considerevolmente Una soluzione può essere effettivamente data a un problema quando un idea (ipotesi di soluzione) incontra il suo problema nel posto giusto al momento giusto (un fortunato rendez-vous) 27 Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 28 14

15 I modelli proposti dalla teoria La ricerca ha proposto fondamentalmente quattro modelli per le decisioni in ambito organizzativo: l approccio delle scienze manageriali (Management Science) il modello Carnegie il modello incrementale il modello del contenitore dei rifiuti (Garbage can) 29 L approccio delle scienze manageriali È stato il primo introdotto e si basa sull approccio razionale alle decisioni Si basa sullo sviluppo di attività di analisi per specifici ambiti di variabili e sull uso di strumenti come: Programmazione lineare Statistica bayesiana Diagrammi PERT Simulazioni computerizzate È utile nei problemi molto complicati (ma non complessi), quando i problemi hanno natura quantitativa e le dimensioni delle variabili superano le capacità umane Conduce invece a fallimenti quando applicato a problemi basati su dimensioni qualitative, nei quali i dati da soli non riescono a fornire una guida a buone decisioni 30 15

16 Approccio razionale alla decisione Implementare l'alternativa scelta Monitorare l'ambiente Scegliere l'alternativa migliore Valutare le alternative Definire il problema Specificare gli obiettivi Sviluppare soluzioni alternative Diagnosticare il problema Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, Il modello Carnegie (Cyert, March, Simon) Le decisioni nelle organizzazioni coinvolgono molti soggetti, sia interni che esterni: manager, staff, clienti, banche, sindacati Emergono due fattori: Gli obiettivi sono spesso ambigui e incompatibili tra i vari settori I singoli manager sono limitati (capacità, pressioni e vincoli) Si rende quindi necessaria la nascita di coalizioni per coinvolgere nel processo più persone (cooperazione, supporto ) Si sviluppa un processo di ricerca attraverso discussioni e negoziazioni tra gli attori: Se i problemi sono programmati si fa riferimento a routine Se i problemi sono non programmati occorre risolvere i conflitti La soluzione scelta è quella che appare soddisfacente per tutti i soggetti (di solito la prima che emerge in grado di soddisfare i requisiti minimi previsti) Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo,

17 Il modello Carnegie (Cyert, March, Simon) Incertezza L informazione è limitata I manager hanno numerosi vincoli Conflitto I manager hanno obiettivi, opinioni, valori, ed esperienze diversi Formazione della coalizione Conduzioni di discussioni congiunte e interpretazione di obiettivi e problemi Condivisione di opinioni Fissazione delle priorità del problema Ottenimento del supporto sociale alla soluzione del problema Ricerca Conduzioni di ricerche semplici, locali Uso di procedure stabilite, se appropriato Creazione di una soluzione, se necessario Soddisfazione Adozione della prima alternativa accettabile dalla coalizione Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, Il modello incrementale di Mintzberg Le decisioni più importanti in un organizzazione sono la combinazione di scelte più piccole successive I punti decisionali sono molti: Possono verificarsi arresti decisionali con blocchi o ritorni all indietro Possono generarsi dei loop La progressione nel processo decisionale non è quindi ordinata La soluzione finale può quindi divergere molto da quanto previsto inizialmente Con riferimento alle decisioni complesse: I processi sono dinamici, a causa della loro durata e del probabile cambiamento di contesto Il tempo di completamento è lungo e impredicibile Non è garantito il raggiungimento di una soluzione 34 17

18 Il modello incrementale di Mintzberg Identificazione Sviluppo Selezione Ricerca Controllo Diagnosi Progettazione Giudizio (valutazione /scelta) Autorizzazione Riconoscimento Analisi (valutazione) Negoziazione (valutazione /scelta) Interruzione interna Interruzione da nuove opzioni Interruzione esterna 35 Il modello contenitore di rifiuti (Garbage can) Le organizzazioni sono forme organiche anarchie organizzate dove si manifestano contemporaneamente molti flussi decisionali a diverso stadio I processi decisionali non sono sequenziali, ma il risultato di flussi di eventi in buona parte indipendenti: Un idea di soluzione può apparire senza un problema esplicito Un problema può non trovare mai soluzione I partecipanti cambiano idee, percezioni, valori, esperienza Le opportunità di adottare una soluzione diventano reali L organizzazione è una sorta di contenitore di rifiuti dove i diversi eventi si combinano con modalità casuali lungo flussi non preordinati: La decisione che risolve il problema può essere presa solo se si incontrano nello stesso punto e nello stesso momento: Un problema La sua idea di soluzione I partecipanti appropriati Tale combinazione spesso non avviene e i problemi rimangono irrisolti, anche quando sono prese decisioni (inefficaci) 36 18

19 Il modello contenitore di rifiuti Soluzioni Partecipanti Management Soluzioni Opportunità di scelta Partecipanti Partecipanti Opportunità di scelta Area A Soluzioni Opportunità di scelta Partecipanti Soluzioni Opportunità di scelta Partecipanti Opportunità di scelta Area B Soluzioni Opportunità di scelta Partecipanti Soluzioni Partecipanti Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, 2004 Partecipanti Soluzioni 37 Definizioni Il processo decisionale Sommario Il processo decisionale è meno lineare di quanto supposto già a livello individuale Sfide Ulteriori fattori di complessità socio-politici compaiono a livello di organizzazioni Modelli Modelli teorici descrittivi / esplicativi Approcci Alcuni suggerimenti per arrivare a decisioni efficaci 38 19

20 Approccio razionale alla decisione Implementare l'alternativa scelta Monitorare l'ambiente Scegliere l'alternativa migliore Valutare le alternative Definire il problema Specificare gli obiettivi Sviluppare soluzioni alternative Diagnosticare il problema Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, Le decisioni in condizioni di incertezza In condizioni di grande incertezza (decisioni più complesse) un primo approccio prevede la combinazione dei modelli Carnegie e Incrementale IDENTIFICAZIONE INCERTA DEL PROBLEMA SOLUZIONE INCERTA DEL PROBLEMA Carnegie Model Necessità di un processo sociale e politico Costruzione della coalizione e ricerca di un accordo Risoluzione dei conflitti riguardo obiettivi e priorità del problema Modello del processo incrementale Necessità di un processo incrementale per prove ed errori Soluzione di grandi problemi a piccoli passi Riciclo e nuovi tentativi in caso di blocco Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo,

21 La struttura contingente Certo Consenso sul problema / soluzione Incerto Certa 1 Scienze manageriali 2 Modello Carnegie Conoscenza della soluzione 3 4 Modello Incrementale Modelli Carnegie & Incrementale evolvendo verso il modello Incerta Contenitore di rifiuti Daft, Organizzazione aziendale II ed., Apogeo, Alcuni suggerimenti finali Diversi contributi provenienti dalla ricerca e dall esperienza indicano che i processi decisionali sono più veloci e efficaci quando: Le informazioni sono raccolte e condivise di continuo (ad es.: nei meeting settimanali) tra i soggetti La diagnosi preliminare alle decisioni è basata su informazioni relative al presente, piuttosto che su complesse e dettagliate previsioni Le alternative sono analizzate fin dai primi momenti del processo (e non come conseguenza di un fallimento) Il consenso è costantemente coltivato lungo il processo, evitando comunque di aspettare troppo a lungo l unanimità La sperimentazione è incoraggiata, e eventuali errori non sono puniti, promuovendo quindi l apprendimento decisionale La persistenza nell errore è inibita: troppa coerenza non è produttiva in questo ambito (le decisioni hanno bisogno di essere ripetutamente discusse, e non di essere adorate ) 42 21

22 Conclusioni Abbiamo imparato come prendere sempre e in ogni condizione la migliore decisione? (S)fortunatamente no! (altrimenti domineremo il mondo ) Comunque, abbiamo preso conoscenza di alcuni punti chiave: Le decisioni sono differenti e possono essere classificate in 3 categorie; dunque, anche i processi decisionali sono di 3 diversi tipi Gli esseri umani incontrano limiti nel prendere decisioni al crescere di complicazione e complessità, ma possono comunque fare affidamento su una grande risorsa (intuito) per le decisioni complesse Nelle organizzazioni compaiono molti ulteriori fattori di difficoltà; quindi le decisioni raggiunte (se accade) sono spesso di livello soddisfacente, ossia la prima incontrata che soddisfa i requisiti minimi per raggiungere l obiettivo La teoria ha proposto utili modelli per approfondire la conoscenza in questo campo, che non hanno però la caratteristica di linee guida nella costruzione di decisioni (con l eccezione dell Approccio razionale, che non è però adatto nelle decisioni complesse) 43 Conclusioni (cont.) Abbiamo anche ricavato alcuni suggerimenti per le decisioni complesse: Importanza fondamentale di una chiara definizione del problema e di un insieme di informazioni di qualità Importanza di creare una coalizioni tra gli stakeholder Necessità di un (probabilmente lungo) processo trial-and-error per individuare e implementare una soluzione Decisioni finali probabilmente differenti da quelle originariamente concepite Opportunità di creare un ambiente favorevole per costruire soluzioni avanzate 44 22

SISTEMI INFORMATIVI. Definizione, classificazioni

SISTEMI INFORMATIVI. Definizione, classificazioni SISTEMI INFORMATIVI Definizione, classificazioni IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE A cosa serve una definizione? a identificare i confini del SI a identificarne le componenti a chiarire le variabili progettuali

Dettagli

Processi decisionali individuali e di gruppo

Processi decisionali individuali e di gruppo Processi decisionali individuali e di gruppo Modelli decisionali In fase decisionale, il modello razionale propone al manager una sequenza razionale articolata in quattro fasi: Identificazione del problema

Dettagli

Sistemi di supporto alle decisioni

Sistemi di supporto alle decisioni Sistemi di supporto alle decisioni Introduzione I sistemi di supporto alle decisioni, DSS (decision support system), sono strumenti informatici che utilizzano dati e modelli matematici a supporto del decision

Dettagli

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE

Cap. 7: L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE : L IMPRENDITORE MANAGER E IL MANAGER - IMPRENDITORE Definizioni Per lo sviluppo di un impresa sono necessarie sia le abilità dell imprenditore che quelle dei manager * Le abilità imprenditoriali sono

Dettagli

Lezione 10. Leadership e team work: il ruolo del leader e le modalità di gestione del team. I processi decisionali (I)

Lezione 10. Leadership e team work: il ruolo del leader e le modalità di gestione del team. I processi decisionali (I) Lezione 10 Leadership e team work: il ruolo del leader e le modalità di gestione del team I processi decisionali (I) 1 IL LEADER Colui che, nel corso della sua appartenenza alla vita di un gruppo, influenza

Dettagli

SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE. Definizione, classificazioni

SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE. Definizione, classificazioni SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE Definizione, classificazioni IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE A cosa serve una definizione? Esistono diverse prospettive tecnica, organizzativa, della comunicazione e quindi

Dettagli

Ingegneria del Software - applicazioni: Introduzione ai Sistemi Informativi. Introduzione ai sistemi informativi. Cosa è un Sistema Informativo

Ingegneria del Software - applicazioni: Introduzione ai Sistemi Informativi. Introduzione ai sistemi informativi. Cosa è un Sistema Informativo Ingegneria del Software - applicazioni: Introduzione ai Sistemi Informativi Obiettivi La struttura di un sistema informativo di una organizzazione, negli aspetti che permettono di comprenderne la relazione

Dettagli

Facoltà di Economia Università degli Sudi di Firenze

Facoltà di Economia Università degli Sudi di Firenze Facoltà di Economia Università degli Sudi di Firenze Firenze, mercoledì 27 Novembre 2002 Incontro con Vincenzo Freni L incalzante progredire delle nuove tecnologie, ogni giorno più sofisticate e complesse,

Dettagli

Capitolo 5 RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE

Capitolo 5 RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE Capitolo 5 RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE Il successo delle aziende, oggi, dipende dalla collaborazione e dalle partnership con altre organizzazioni. Emergono sempre di più le reti di organizzazioni. Oggi

Dettagli

Lo Scientific Management

Lo Scientific Management Lo Scientific Management Corso di Organizzazione Aziendale Docente: T.Federici T.Federici Corso di Organizzazione Aziendale 1 L Organizzazione Scientifica del Lavoro Taylor Taylor sostiene che l OSL richiede

Dettagli

60 indicazioni nazionali per la scuola dell infanzia e del primo ciclo. matematica

60 indicazioni nazionali per la scuola dell infanzia e del primo ciclo. matematica 60 indicazioni nazionali per la scuola dell infanzia e del primo ciclo matematica Le conoscenze matematiche contribuiscono alla formazione culturale delle persone e delle comunità, sviluppando le capacità

Dettagli

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI 1. Lavorare per progetti La parola, oltre ad avere il significato del lessico comune, significa anche approccio manageriale, soprattutto da quando

Dettagli

Giudizio, decisione e violazione degli assiomi di razionalità

Giudizio, decisione e violazione degli assiomi di razionalità - DPSS - Università degli Studi di Padova http://decision.psy.unipd.it/ Giudizio, decisione e violazione degli assiomi di razionalità Corso di Psicologia del Rischio e della Decisione Facoltà di Scienze

Dettagli

La decisione. Claudia Casadio Logica e Psicologia del Pensiero Laurea Triennale - Indirizzo Gruppi A.A. 2004-05. Contents First Last Prev Next

La decisione. Claudia Casadio Logica e Psicologia del Pensiero Laurea Triennale - Indirizzo Gruppi A.A. 2004-05. Contents First Last Prev Next La decisione Claudia Casadio Logica e Psicologia del Pensiero Laurea Triennale - Indirizzo Gruppi A.A. 2004-05 Contents 1 Dimensioni della decisione................................... 3 2 Modalità della

Dettagli

Processi di cambiamento strategico e organizzativo richiedono attori

Processi di cambiamento strategico e organizzativo richiedono attori Le competenze organizzative come vantaggio distintivo di Domenico Bodega Processi di cambiamento strategico e organizzativo richiedono attori rapidi nel pensiero, nel giudizio, nell azione e nella parola.

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

un investimento è un immobilizzo di parte del patrimonio di una azienda in beni di capitale fisso

un investimento è un immobilizzo di parte del patrimonio di una azienda in beni di capitale fisso Appunti di Economia Analisi degli investimenti Introduzione: definizione di investimento... 1 Principali tipi di investimenti... 2 Problemi decisionali... 2 Cenni alla metrica dei flussi di cassa... 3

Dettagli

Sistemi di supporto alle decisioni Ing. Valerio Lacagnina

Sistemi di supporto alle decisioni Ing. Valerio Lacagnina Cosa è il DSS L elevato sviluppo dei personal computer, delle reti di calcolatori, dei sistemi database di grandi dimensioni, e la forte espansione di modelli basati sui calcolatori rappresentano gli sviluppi

Dettagli

STRUMENTI DI ANALISI E DI INTERPRETAZIONE DEI PROBLEMI: LE TECNICHE DI PROBLEM SOLVING

STRUMENTI DI ANALISI E DI INTERPRETAZIONE DEI PROBLEMI: LE TECNICHE DI PROBLEM SOLVING STRUMENTI DI ANALISI E DI INTERPRETAZIONE DEI PROBLEMI: LE TECNICHE DI PROBLEM SOLVING Gianna Maria Agnelli Psicologa Clinica e Psicoterapeuta Clinica del Lavoro "Luigi Devoto Fondazione IRCCS Ospedale

Dettagli

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano I sistemi di controllo di gestione Nicola Castellano 1 Controllo di gestione e contabilità analitica Sommario: Controllo di gestione Definizione Il sistema di controllo Struttura organizzativa Processo

Dettagli

in questo numero: A proposito di Granaio n. 43/2011 novembre CONSORZIO AGRARIO DEL PIEMONTE ORIENTALE CONSORZIO AGRARIO DELLA MAREMMA TOSCANA

in questo numero: A proposito di Granaio n. 43/2011 novembre CONSORZIO AGRARIO DEL PIEMONTE ORIENTALE CONSORZIO AGRARIO DELLA MAREMMA TOSCANA n. 43/2011 novembre in questo numero: A proposito di Granaio CONSORZIO AGRARIO DEL PIEMONTE ORIENTALE CONSORZIO AGRARIO DELLA MAREMMA TOSCANA Regioni coinvolte: Piemonte, Lombardia, Veneto, Friuli Venezia

Dettagli

IL MANAGER DIDATTICO:

IL MANAGER DIDATTICO: IL MANAGER DIDATTICO: RUOLO, FUNZIONI, COMPETENZE DI ANNA COMACCHIO * * Professore associato in Organizzazione Aziendale Università Cà Foscari di Venezia Anna Comacchio 50 ,, F RR UU OO LL L II, I FF UU

Dettagli

Pagine di soluzioni. Catalizzare l innovazione con il Coaching Creativo Massimo Del Monte

Pagine di soluzioni. Catalizzare l innovazione con il Coaching Creativo Massimo Del Monte Pagine di soluzioni Catalizzare l innovazione con il Coaching Creativo Massimo Del Monte 1 1. Introduzione Negli ultimi anni si è molto parlato della crisi economica che si è abbattuta sul mondo aziendale,

Dettagli

1. Competenze trasversali

1. Competenze trasversali 1 ISTITUTO D ISTRUZIONE SUPERIORE G. CENA SEZIONE TECNICA ANNO SCOLASTICO 2015/2016 PROGRAMMAZIONE DIDATTICA DI MATEMATICA DOCENTI: PROF. ANGERA GIANFRANCO CLASSE V U TUR Secondo le linee guida, il corso

Dettagli

Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari

Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari Dalla motivazione del personale al miglioramento della qualità dei Servizi Sanitari Definizione di progetto Cos è un progetto Progetto si definisce, di regola, uno sforzo complesso di durata solitamente

Dettagli

Verifica dei Risultati Analisi e Miglioramento della Qualità

Verifica dei Risultati Analisi e Miglioramento della Qualità Supporto ad azioni di miglioramento del sistema di gestione qualità di SerT e strutture accreditate per soggetti dipendenti da sostanze d abuso Verifica dei Risultati Analisi e Miglioramento della Qualità

Dettagli

Cosa è un Sistema Informativo. Introduzione ai sistemi informativi. Tipici esempi di sistemi informativi. Cosa è un Sistema Informatico

Cosa è un Sistema Informativo. Introduzione ai sistemi informativi. Tipici esempi di sistemi informativi. Cosa è un Sistema Informatico Introduzione ai sistemi informativi Cosa è un Sistema Informativo Insieme degli strumenti, risorse e procedure che consentono la gestione delle informazioni aziendali è essenziale per il funzionamento

Dettagli

Metodi e Modelli per le Decisioni

Metodi e Modelli per le Decisioni Metodi e Modelli per le Decisioni Corso di Laurea in Informatica e Corso di Laurea in Matematica Roberto Cordone DI - Università degli Studi di Milano Lezioni: Giovedì 13.30-15.30 Venerdì 15.30-17.30 Ricevimento:

Dettagli

c d o i d ce e e t e i t co i ra r pporti i t ra r l a l Re R gi g o i ne Pi P e i mont n e t e le l I t s it i uzio i ni i n o pro r fi f t

c d o i d ce e e t e i t co i ra r pporti i t ra r l a l Re R gi g o i ne Pi P e i mont n e t e le l I t s it i uzio i ni i n o pro r fi f t Governance delle istituzioni no profit gestione interna e adempimenti amministrativi gestionali codice etico Art. 1 Il presente Codice disciplina i rapporti tra la Regione Piemonte e le Istituzioni no

Dettagli

Scaletta della lezione:

Scaletta della lezione: NATURA DELLA CONTABILITA DIREZIONALE Scaletta della lezione: 1. L approccio di Anthony al controllo di gestione 2. Natura e fini delle informazioni - informazioni per l esterno - informazioni per l interno

Dettagli

Lo Sviluppo delle Capacità

Lo Sviluppo delle Capacità Lo Sviluppo delle Capacità 1 Come elaborare un Piano di sviluppo: premesse e processo 3 2 Appendice A: Una guida per la Diagnosi degli ostacoli 7 3 Appendice B: Una guida per la scelta delle Tecniche 8

Dettagli

Master in Regolazione dell attività e dei mercati finanziari

Master in Regolazione dell attività e dei mercati finanziari Master in Regolazione dell attività e dei mercati finanziari Organizzazione dei Sistemi Informativi e outsourcing Insieme di strumenti automatici, manuali, procedure, risorse umane, flussi informativi,

Dettagli

Gestione del gruppo di lavoro: motivazione e coaching

Gestione del gruppo di lavoro: motivazione e coaching Gestione del gruppo di lavoro: motivazione e coaching Il team Un gruppo di persone che: condividono uno scopo, hanno un obiettivo in comune collaborano, moltiplicando le loro risorse condividono i vantaggi

Dettagli

Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi

Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi 2 Processo di trasformazione di base per un azienda manifatturiera Organizzazione Risorse umane Contabilità R&S Marketing

Dettagli

Dott.ssa Lucia Biondi lbiondi@uniroma3.it

Dott.ssa Lucia Biondi lbiondi@uniroma3.it Aspetti introduttivi alle funzioni di pianificazione/programmazione e controllo. Il processo decisorio. Il sistema informativo per le decisioni manageriali. CORSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Dott.ssa

Dettagli

Sviluppo del ruolo dirigenziale. Firenze, Dicembre 2012. Modulo II

Sviluppo del ruolo dirigenziale. Firenze, Dicembre 2012. Modulo II Sviluppo del ruolo dirigenziale Firenze, Dicembre 2012 Modulo II Obiettivi del modulo Sviluppare modelli e strumenti manageriali per l applicazione della strategia e per guidare le persone verso i risultati

Dettagli

I Modelli della Ricerca Operativa

I Modelli della Ricerca Operativa Capitolo 1 I Modelli della Ricerca Operativa 1.1 L approccio modellistico Il termine modello è di solito usato per indicare una costruzione artificiale realizzata per evidenziare proprietà specifiche di

Dettagli

La Pianificazione Operativa o Master Budget

La Pianificazione Operativa o Master Budget La Pianificazione Operativa o Master Budget Questo corso è destinato ai vari imprenditori e manager delle piccole e medie imprese, che desiderano conoscere un sistema pratico e semplice per fare il piano

Dettagli

AREA MATEMATICO-SCIENTIFICO-TECNOLOGICA MATEMATICA

AREA MATEMATICO-SCIENTIFICO-TECNOLOGICA MATEMATICA AREA MATEMATICO-SCIENTIFICO-TECNOLOGICA MATEMATICA TRAGUARDI PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE AL TERMINE DELLA SCUOLA SECONDARIA DI PRIMO GRADO. L alunno ha rafforzato un atteggiamento positivo rispetto

Dettagli

Amministrazione, finanza e marketing - Turismo Ministero dell Istruzione, dell Università e della Ricerca PROGRAMMAZIONE DISCIPLINARE PER U. di A.

Amministrazione, finanza e marketing - Turismo Ministero dell Istruzione, dell Università e della Ricerca PROGRAMMAZIONE DISCIPLINARE PER U. di A. CLASSE quinta INDIRIZZO AFM-SIA-RIM-TUR UdA n. 1 Titolo: LE FUNZIONI DI DUE VARIABILI E L ECONOMIA Utilizzare le strategie del pensiero razionale negli aspetti dialettici e algoritmici per affrontare situazioni

Dettagli

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI Project management Pag. 1 di 5 PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI I motivi per cui la metodologia di project management è attualmente ritenuta uno strumento vincente nella

Dettagli

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO 1. Comprendere le principali caratteristiche distintive dei gruppi di lavoro 2. Conoscere i fattori che incidono sul funzionamento dei gruppi di lavoro 3. Acquisire conoscenze

Dettagli

Misurazione della performance, stakeholder e strategie

Misurazione della performance, stakeholder e strategie Misurazione della performance, stakeholder e strategie Tavola rotonda e conclusione dei lavori Prof. Renato Ruffini Prof. Luigi Bottone 30/06/2011 Osservatorio sulla Performance nella Pubblica Amministrazione

Dettagli

FOCUS SUI CITTADINI: UNA PARTECIPAZIONE AMPIA PER POLITICHE E SERVIZI MIGLIORI. Abstract

FOCUS SUI CITTADINI: UNA PARTECIPAZIONE AMPIA PER POLITICHE E SERVIZI MIGLIORI. Abstract www.qualitapa.gov.it FOCUS SUI CITTADINI: UNA PARTECIPAZIONE AMPIA PER POLITICHE E SERVIZI MIGLIORI Abstract L importanza di un processo di policy making trasparente e inclusivo è largamente condivisa

Dettagli

SULLA LEADERSHIP (3 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone)

SULLA LEADERSHIP (3 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) SULLA LEADERSHIP (3 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) Dopo una prima descrizione dei sei stili di leadership, si espongono di seguito ulteriori evidenze emerse dalla

Dettagli

Guida al controllo di gestione nelle piccole e medie imprese

Guida al controllo di gestione nelle piccole e medie imprese j l k l d o ^ c f b S o c i e t à Laura Broccardo Guida al controllo di gestione nelle piccole e medie imprese Pianificazione e controllo nelle PMI Costruzione del budget Reporting Aziende che operano

Dettagli

Quando un problema è veramente un problema? Aspetti cognitivi Aspetti relazionali Aspetti esistenziali

Quando un problema è veramente un problema? Aspetti cognitivi Aspetti relazionali Aspetti esistenziali Quando un problema è veramente un problema? Aspetti cognitivi Aspetti relazionali Aspetti esistenziali I denominatori comuni di tutti i problemi La presenza di una richiesta, o di una sfida, che crea una

Dettagli

Esercizio 11.1 Budget flessibile e controllo del budget

Esercizio 11.1 Budget flessibile e controllo del budget Esercizio 11.1 Budget flessibile e controllo del budget 1. Il nuovo sistema di budget consente al manager di focalizzarsi sulle aeree che richiedono attenzione. La mensilizzazione del budget consente ai

Dettagli

DI APPRENDIMENTO: GLI STILI E LE MODALITA DI

DI APPRENDIMENTO: GLI STILI E LE MODALITA DI La progettazione formativa e didattica GLI STILI E LE MODALITA DI DI APPRENDIMENTO: dalle dalle conoscenze alla alla interiorizzazione dei dei comportamenti organizzativi 1 IL IL PERCORSO DELL APPRENDIMENTO

Dettagli

High Impact Programs. Performance Technology Solutions 2014 Tutti i diritti riservati

High Impact Programs. Performance Technology Solutions 2014 Tutti i diritti riservati High Impact Programs 1 Chi siamo Performance Technology Solutions (PTS) è una società di consulenza organizzativa e formazione manageriale Il nostro nome deriva dalla metodologia di origine statunitense

Dettagli

LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE TRA IL PERSONALE INFERMIERISTICO

LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE TRA IL PERSONALE INFERMIERISTICO UNIVERSITA DEGLI STUDI DI MESSINA FACOLTA DI MEDICINA E CHIRURGIA CORSO MASTER / COORDINAMENTO LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE

Dettagli

Progetto per la gestione innovativa della maternità/paternità in Unicoop Tirreno: i contenuti e i metodi per la realizzazione delle 6 sperimentazioni

Progetto per la gestione innovativa della maternità/paternità in Unicoop Tirreno: i contenuti e i metodi per la realizzazione delle 6 sperimentazioni Progetto per la gestione innovativa della maternità/paternità in Unicoop Tirreno: i contenuti e i metodi per la realizzazione delle 6 sperimentazioni Rev 1 del 27 gennaio 2011 della presentazione effettuata

Dettagli

RISCHIO E CONTROLLO DI GESTIONE LA COSTRUZIONE DI UN BUDGET

RISCHIO E CONTROLLO DI GESTIONE LA COSTRUZIONE DI UN BUDGET LA COSTRUZIONE DI UN BUDGET Prof. Francesco Albergo Docente di PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Corso di Laurea in Economia Aziendale Curriculum in Gestione Aziendale Organizzata UNIVERSITA degli Studi di Bari

Dettagli

INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE INTERVENTI MODULARI DI FORMAZIONE LA QUALITÁ NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE INDICE Premessa 3 Obiettivi e strumenti metodologici dell intervento di formazione 4 Moduli e contenuti dell intervento di

Dettagli

IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE

IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE 1 Un organizzazione è l insieme di attività che hanno bisogno di essere gestite in modo coordinato per essere finalizzate e dirette in funzione del perseguimento dei

Dettagli

Premessa... 1. Vantaggi di un sistema ERP... 2. Fasi del processo... 3. Zone di rischio... 4

Premessa... 1. Vantaggi di un sistema ERP... 2. Fasi del processo... 3. Zone di rischio... 4 Sommario Premessa... 1 Vantaggi di un sistema ERP... 2 Fasi del processo... 3 Zone di rischio... 4 Premessa Le tecnologie informatiche hanno rivoluzionato da tempo il modo in cui lavorano le aziende e

Dettagli

Concetto di formazione 2012. Management e cooperative

Concetto di formazione 2012. Management e cooperative Concetto di formazione 2012 Management e cooperative OBIETTIVI DEL PROGETTO INCREMENTO Competenze tecniche Competenze sociali Competenze metodologiche Competenze personali Macro aree tematiche Leadership

Dettagli

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA Caratteristiche generali 0 I R M 1 Leadership e coerenza degli obiettivi 2. Orientamento ai risultati I manager elaborano e formulano una chiara mission. Es.: I manager

Dettagli

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Anno 2014. (ai sensi dell art. 7 del Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n.

SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Anno 2014. (ai sensi dell art. 7 del Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Anno 2014 (ai sensi dell art. 7 del Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150) Indice Premessa 1. Descrizione del Sistema 1.1. La Nuova Organizzazione

Dettagli

TECNICO DELL ABBIGLIAMENTO

TECNICO DELL ABBIGLIAMENTO PIANI DI STUDIO QUARTO ANNO DI DIPLOMA PROFESSIONALE TECNICO DELL ABBIGLIAMENTO COMUNICAZIONE E PARTECIPAZIONE SOCIALE L ambito Comunicazione e partecipazione sociale concorre a mettere lo studente in

Dettagli

MANAGEMENT DEL GOVERNO LOCALE

MANAGEMENT DEL GOVERNO LOCALE MASTER DI I E II LIVELLO IN MANAGEMENT DEL GOVERNO LOCALE MILANO 30 settembre 1 ottobre Tecniche di Negoziazione LE FASI DELLA NEGOZIAZIONE E LE ARMI DELLA PERSUASIONE Sergio Zucchetti 1 Fasi nella Negoziazione

Dettagli

CAPITOLO 5. Relazioni Interorganizzative

CAPITOLO 5. Relazioni Interorganizzative CAPITOLO 5 Relazioni Interorganizzative Agenda Le relazioni interorganizzative Modello interorganizzativo Dipendenza dalle risorse Network collaborativi Ecologia delle Popolazioni Istituzionalismo 2 Le

Dettagli

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI COACHING LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI I N D I C E 1 [CHE COSA E IL COACHING] 2 [UN OPPORTUNITA DI CRESCITA PER L AZIENDA] 3 [ COME SI SVOLGE UN INTERVENTO DI COACHING ]

Dettagli

L attività di ricerca e sviluppo nell organizzazione aziendale

L attività di ricerca e sviluppo nell organizzazione aziendale CAPITOLO PRIMO L attività di ricerca e sviluppo nell organizzazione aziendale SOMMARIO * : 1. Il ruolo dell innovazione tecnologica 2. L attività di ricerca e sviluppo: contenuti 3. L area funzionale della

Dettagli

STRUMENTO N 9 REPORT INDAGINE

STRUMENTO N 9 REPORT INDAGINE STRUMENTO N 9 REPORT INDAGINE REPORT INDAGINE Roma, 16 maggio 2102 Comune di Cosenza RILEVAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION DEL SERVIZIO Ufficio Relazioni con il Pubblico Strumento n 9: modello report

Dettagli

LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER

LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER LE COMPETENZE DI FUNDRAISING (CF) INSEGNATE AL MASTER Indice INTRODUZIONE... 3 CF1 - SVILUPPARE IL CASO PER IL FUNDRAISING... 4 CF 1.1 : INDIVIDUARE LE NECESSITÀ DI FUNDRAISING DI UN ORGANIZZAZIONE NONPROFIT;...

Dettagli

INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore)

INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore) INTERVENTI FORMATIVI DI BREVE DURATA (da 4 a 16 ore) FOCUS: IL POSSIBILE CO-MARKETING Il focus intende coinvolgere i presidenti delle cooperative nell analisi di un possibile co-marketing. Raccogliere

Dettagli

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione BUDGET Parole chiave Il processo di programmazione e controllo di gestione come strumento di governo delle organizzazioni Il processo di programmazione e controllo di gestione rappresenta quel processo

Dettagli

Competenza chiave europea: MATEMATICA. Scuola Primaria. DISCIPLINE DI RIFERIMENTO: MATEMATICA DISCIPLINE CONCORRENTI: tutte

Competenza chiave europea: MATEMATICA. Scuola Primaria. DISCIPLINE DI RIFERIMENTO: MATEMATICA DISCIPLINE CONCORRENTI: tutte Competenza chiave europea: MATEMATICA Scuola Primaria DISCIPLINE DI RIFERIMENTO: MATEMATICA DISCIPLINE CONCORRENTI: tutte TAB. A TRAGUARDI PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE al termine della Scuola Primaria

Dettagli

IL MANAGER PARTECIPATIVO

IL MANAGER PARTECIPATIVO IL MANAGER PARTECIPATIVO Prof. Mario Mazzoleni www.mariomazzoleni.com www.labser.it Forlì, 4 maggio 2007 Il manager IL MANAGEMENT La persona o il gruppo o l organo destinati a guidare e gestire l impresa

Dettagli

MATEMATICA TRAGUARDI PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE ALLA FINE DELLA SCUOLA PRIMARIA

MATEMATICA TRAGUARDI PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE ALLA FINE DELLA SCUOLA PRIMARIA MATEMATICA TRAGUARDI PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE ALLA FINE DELLA SCUOLA PRIMARIA L alunno si muove con sicurezza nel calcolo scritto e mentale con i numeri naturali e sa valutare l opportunità di

Dettagli

Introduzione all organizzazione aziendale

Introduzione all organizzazione aziendale Introduzione all organizzazione aziendale UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BOLOGNA CORSO DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE FEDERICO CANELLA Il corso: 00745 Organizzazione aziendale Lezioni Giovedi 15.30 18.45 Venerdì

Dettagli

Sistemi Informativi: teorie, modelli, temi di ricerca. Pontiggia (1997) Capitolo 1

Sistemi Informativi: teorie, modelli, temi di ricerca. Pontiggia (1997) Capitolo 1 Sistemi Informativi: teorie, modelli, temi di ricerca Pontiggia (1997) Capitolo 1 1 Sistemi informativi: multidisciplinarietà (Pontiggia 1997, pag.1); (Baskerville e Myers 2002) 2 Body of Information Systems

Dettagli

Capitolo 2 : LA GESTIONE STRATEGICA NELLA REALTA

Capitolo 2 : LA GESTIONE STRATEGICA NELLA REALTA UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo FACOLTA' DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN MARKETING E COMUNICAZIONE PER LE AZIENDE Capitolo 2 : LA GESTIONE STRATEGICA NELLA REALTA GIORGIO BAIOCCHI

Dettagli

Modelli matematici avanzati per l azienda a.a. 2010-2011

Modelli matematici avanzati per l azienda a.a. 2010-2011 Modelli matematici avanzati per l azienda a.a. 2010-2011 Docente: Pasquale L. De Angelis deangelis@uniparthenope.it tel. 081 5474557 http://www.economia.uniparthenope.it/siti_docenti P.L.DeAngelis Modelli

Dettagli

Organizzazione e gestione del personale Gli strumenti attivati delle aziende sanitarie per la gestione del personale

Organizzazione e gestione del personale Gli strumenti attivati delle aziende sanitarie per la gestione del personale Convegno Nazionale CERGAS «25 anni di ricerca e formazione al servizio della salute dei cittadini» Organizzazione e gestione del personale Gli strumenti attivati delle aziende sanitarie per la gestione

Dettagli

MATEMATICA TRAGUARDI PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE COMUNI A TUTTI GLI INDICATORI

MATEMATICA TRAGUARDI PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE COMUNI A TUTTI GLI INDICATORI INFANZIA I bambini esplorano continuamente la realtà e imparano a riflettere sulle proprie esperienze descrivendole, rappresentandole, riorganizzandole con diversi criteri. Pongono così le basi per la

Dettagli

Processi di Business e Sistemi di Gestione di Workflow: concetti di base. Prof. Giancarlo Fortino g.fortino@unical.it

Processi di Business e Sistemi di Gestione di Workflow: concetti di base. Prof. Giancarlo Fortino g.fortino@unical.it Processi di Business e Sistemi di Gestione di Workflow: concetti di base Prof. Giancarlo Fortino g.fortino@unical.it Introduzione Le aziende devono modificare la loro organizzazione per cogliere le nuove

Dettagli

"GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education"

GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education "GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education" SISTEMA DI VALUTAZIONE INDICE DEL DOCUMENTO 1. Linee guida per la valutazione.. pag. 2 2. Dimensioni e tempi della valutazione...

Dettagli

LO SVILUPPO DEI DIRIGENTI: COMPETENZE PER LO SCENARIO ATTUALE

LO SVILUPPO DEI DIRIGENTI: COMPETENZE PER LO SCENARIO ATTUALE FORMAZIONE PER I DIRIGENTI CORSI GRATUITI 2011 Piano Formativo LO SVILUPPO DEI DIRIGENTI: COMPETENZE PER LO SCENARIO ATTUALE (FDIR 3136) QUALE FORMAZIONE PER I DIRIGENTI NEL CONTESTO ATTUALE? E risaputo

Dettagli

DE VELLIS TRASLOCHI E TRASPORTI SRL

DE VELLIS TRASLOCHI E TRASPORTI SRL DE VELLIS TRASLOCHI E TRASPORTI SRL CULTURA AZIENDALE RITENIAMO CHE UNA FORTE CULTURA AZIENDALE COSTITUISCA UN ENORME VANTAGGIO CONCORRENZIALE. QUANDO PARLO DELLA CULTURA DELLA DE VELLIS TRASLOCHI E TRASPORTI

Dettagli

PMO: così fanno le grandi aziende

PMO: così fanno le grandi aziende PMO: così fanno le grandi aziende Tutte le grandi aziende hanno al loro interno un PMO - Project Management Office che si occupa di coordinare tutti i progetti e i programmi aziendali. In Italia il project

Dettagli

Sistemi di Controllo di Gestione

Sistemi di Controllo di Gestione Sistemi di Controllo di Gestione La pianificazione strategica e l impostazione del budget SISTEMI DI CONTROLLO, 2^ edizione R. Anthony, D. Hawkins, D. Macrì, K. Merchant McGraw-Hill 1 Le due attività di

Dettagli

Perché un Master in Direzione del Personale

Perché un Master in Direzione del Personale Perché un Master in Direzione del Personale di Luigi M. Sanlorenzo (*) Saper gestire le risorse umane significa essere in grado di comprendere come raggiungere livelli di efficacia e quali sono le competenze

Dettagli

CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA. OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori

CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA. OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori CORSI DI 1 e 2 LIVELLO PER FSN/DSA OTTIMIZZARE L ORGANIZZAZIONE DI UNA SOCIETÀ SPORTIVA Stili di Leadership e Sviluppo dei Collaboratori Relatore: Luigi Maggi Nello sport Presidente del Comitato Regionale

Dettagli

COACHING CREATIVO. la metodologia per liberare soluzioni

COACHING CREATIVO. la metodologia per liberare soluzioni COACHING CREATIVO la metodologia per liberare soluzioni La metodologia per liberare soluzioni Il Coaching Creativo è la metodologia che abbiamo elaborato in anni di ricerca e sviluppo per progettare e

Dettagli

Pensare Strategicamente: La Teoria dei Giochi e l Oligopolio. Cap. 10

Pensare Strategicamente: La Teoria dei Giochi e l Oligopolio. Cap. 10 Pensare Strategicamente: La Teoria dei Giochi e l Oligopolio Cap. 10 Fino a ora abbiamo considerato le variabili che potevano influenzare il comportamento degli individui dati loro obiettivi (max utilità

Dettagli

Introduzione alla Business Intelligence. E-mail: infobusiness@zucchetti.it

Introduzione alla Business Intelligence. E-mail: infobusiness@zucchetti.it Introduzione alla Business Intelligence E-mail: infobusiness@zucchetti.it Introduzione alla Business Intelligence Introduzione Definizione di Business Intelligence: insieme di processi per raccogliere

Dettagli

ELABORATO DAI DOCENTI. ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj ISTITUTO COMPRENSIVO CALVISANO. Anno scolastico 2014-2015

ELABORATO DAI DOCENTI. ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj ISTITUTO COMPRENSIVO CALVISANO. Anno scolastico 2014-2015 qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg CURRICOLO DI MATEMATICA hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw ELABORATO DAI DOCENTI

Dettagli

Università di Bergamo Facoltà di Ingegneria. Intelligenza Artificiale. Paolo Salvaneschi A1_1 V1.1. Introduzione

Università di Bergamo Facoltà di Ingegneria. Intelligenza Artificiale. Paolo Salvaneschi A1_1 V1.1. Introduzione Università di Bergamo Facoltà di Ingegneria Intelligenza Artificiale Paolo Salvaneschi A1_1 V1.1 Introduzione Il contenuto del documento è liberamente utilizzabile dagli studenti, per studio personale

Dettagli

MATEMATICA Competenza chiave europea: COMPETENZA MATEMATICA E COMPETENZE DI BASE IN SCIENZA E TECNOLOGIA Competenza specifica: MATEMATICA

MATEMATICA Competenza chiave europea: COMPETENZA MATEMATICA E COMPETENZE DI BASE IN SCIENZA E TECNOLOGIA Competenza specifica: MATEMATICA MATEMATICA Competenza chiave europea: COMPETENZA MATEMATICA E COMPETENZE DI BASE IN SCIENZA E TECNOLOGIA Competenza specifica: MATEMATICA Le conoscenze matematiche contribuiscono alla formazione culturale

Dettagli

Questionario Insegnante Matematica

Questionario Insegnante Matematica Anno Scolastico 2014-2015 Questionario Insegnante Matematica ISTRUZIONI PER LA COMPILAZIONE DEL QUESTIONARIO Il presente questionario è rivolto agli insegnanti di Italiano e Matematica delle classi del

Dettagli

In momenti di incertezza e di instabilità

In momenti di incertezza e di instabilità LA GESTIONE DELLA TESORERIA ALLA LUCE DELLA CRISI DEI MERCATI FINANZIARI In momenti di incertezza e di instabilità finanziaria il governo dei flussi di tesoreria assume una notevole importanza all interno

Dettagli

Recall and crisis management negli standard volontari di certificazione del settore alimentare

Recall and crisis management negli standard volontari di certificazione del settore alimentare Recall and crisis management negli standard volontari di certificazione del settore alimentare Maria Chiara Ferrarese Responsabile Divisione agro, food & packaging e Responsabile Progettazione e Innovazione,

Dettagli

STRUMENTO N 9 REPORT INDAGINE

STRUMENTO N 9 REPORT INDAGINE STRUMENTO N 9 REPORT INDAGINE REPORT INDAGINE Roma, 11 maggio Comune di Bisceglie RILEVAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION DEL SERVIZIO FRONT OFFICE "Accesso e utilizzo dei servizi di sportello" Strumento

Dettagli

Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli

Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli 4 Facoltà di Economia Sede di Treviglio Giancarlo Traini Maggio 2012 il programma N data giorno ora tema capitolo 1 Introduzione

Dettagli

R. De Pari. CO0142 rev. B 1

R. De Pari. CO0142 rev. B 1 R. De Pari CO0142 rev. B 1 VERIFICA ISPETTIVA PER LA QUALITÀ (O AUDIT DELLA QUALITÀ) - DEFINIZIONE Processo sistematico, indipendente e documentato per ottenere evidenze della Verifica Ispettiva e valutarle

Dettagli

FORMARE I FORMATORI AL TEMPO DELLA CRISI. INTERVISTA A GIUSI MICCOLI 1

FORMARE I FORMATORI AL TEMPO DELLA CRISI. INTERVISTA A GIUSI MICCOLI 1 FORMARE I FORMATORI AL TEMPO DELLA CRISI. INTERVISTA A GIUSI MICCOLI 1 (A CURA DI PAOLO VIEL 2 ) QUALE È LA SITUAZIONE DELLA FORMAZIONE OGGI IN ITALIA? La crisi economica e finanziaria che da alcuni anni

Dettagli

Capitolo 9. di internazionalizzazione delle PMI. Alessandro Baroncelli, Luigi Serio - Economia e gestione delle imprese

Capitolo 9. di internazionalizzazione delle PMI. Alessandro Baroncelli, Luigi Serio - Economia e gestione delle imprese Capitolo 9 Reti d impresa d e processi di internazionalizzazione delle PMI Indice Le principali teorie e modelli di internazionalizzazione Le esperienze di internazionalizzazione delle pmi italiane La

Dettagli