Centro Studi Manageriali Mario Losciale CORSO SUPERIORE IN ECONOMIA E MANAGEMENT ALBERGHIERO. 3 CICLO di FORMAZIONE anno 2010/11. Genova.

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1 estate/autunno Centro Studi Manageriali Mario Losciale CORSO SUPERIORE IN ECONOMIA E MANAGEMENT ALBERGHIERO 3 CICLO di FORMAZIONE anno 2010/11 MODULO contenuti Analisi dei Costi nella Ristorazione definizione di costo classificazione dei costi centri di ricavo e centri di costo programmazione dei menu analisi vendite piatti costi piatti classificazione merceologica delle materie prime percentuali di resa analisi dei risultati interventi correttivi Analisi dei Costi nella Ristorazione Analisi dei Costi nella Ristorazione Web Marketing Web Marketing AdaFocusRoma AdaFocusFirenze AdaFocusMilano il sito WEB booking on line i partner le vendite la qualità del prodotto il benchmarketing IL BUDGET D ESERCIZIO la gestione per processi centri di ricavo, voci di ricavo e loro classificazione tipologie vendite valori economici centri di costo, voci di costo e loro classificaizone costo lavoro costo delle materie prime costi di investimento altri costi I margine di contribuzione (GOP II margine di contribuzione CONTROLLO di GESTIONE ore ott 15 Genova nov 18-dic gen 31-gen 3-6 feb Bologna Ostuni Riva del Garda mar Napoli feb Roma Firenze Milano Centro Studi Manageriali: si riparte il 29 ottobre da Genova Autor. Tribunale di Roma N. 30/2002 del 24/1/2002 Poste Italiane SpA - Sped. in abbonamento postale D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46 art. 1, comma 1, DCB Roma Periodico trimestrale di Tecnica Professionale fondato da FRANCO ARABIA Organo ufficiale dell A.D.A. - (anno XXXII Anno 17 Nuova serie - Estate/Autunno 2010

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3 EDITORIALE di Franco Arabia Ernesto Bob, grazie (A lla mitica età di 101 anni, è scomparso Ernesto Bob, uno tra i padri dell Associazione Direttori Albergo (ADA, fondatore e presidente onorario. Anche lui, come Aldo Vagnozzi, ha scelto il mese di settembre per ritornare al Padre. Un convincimento cristiano, ma non solo, giacché la credenza popolare ritiene come, in settembre, sia l Arcangelo Michele ad aiutare le anime nel loro passaggio dalla terra ad altra dimensione, in occasione ( dell equinozio d autunno. Si tratta di un convincimento su basi mitologiche o comunque religiose, che può indurre chiunque a trarre liberamente le proprie riflessioni. Ernesto Bob era nato a Firenze nel 1909, da una famiglia Svizzera. Il padre aveva scelto la Culla del Rinascimento per acquistare un albergo, dove il giovane Ernesto inizia la sua attività, ma nel contempo studia e si diploma ragioniere. Poi si trasferisce a Milano e, dopo aver gestito l Hotel Cavalieri, chiude la sua carriera dirigendo, sempre in proprio, l Hotel Ambasciatori. Per comprendere la reale portata del valore umano e politico di Ernesto Bob, occorre ricordare come l Associazione Direttori Albergo (ADA nasca nel 1955, in un momento storico - lo abbiamo ricordato nel convegno di Bologna - laddove i direttori d albergo erano veramente pochi, non solo, ma si muovevano in un contesto sociale ed economico di grande complessità. Eppure, il 7 ottobre del 1955, Ernesto Bob, insieme ad altri, fra cui ricordiamo Gaetano Nino Ottolini e Bruno Galleani, con grande lungimiranza, è lui che avverte l esigenza di segnare un identificazione del ruolo del direttore d albergo, che distinguesse l imprenditore dal dirigente; e per il Ernesto Bob fondatore e presidente onorario di Ada tempo in cui eravamo, a ben pensare, non è stata cosa da poco. È a Salsomaggiore Terme, in occasione di un assemblea della Faiat (oggi Federalberghi che Bob lancia l idea. Unitamente a Galleani, Morazzoni, Panzer, Tadisi, Tomei e Valensin redigono lo statuto sociale di Ada; ed è il 24 gennaio del 1956 quando si svolge a Milano la prima assemblea di 54 direttori d albergo per l elezione delle cariche sociali. Ernesto Bob diventa presidente, sino al 1968, ininterrottamente per 13 anni. È sotto la sua presidenza che, nel novembre del 1961, con il supporto di Levet, Ottolini, D Avanzo, De Giorgis, Petazzi, Tomei e Zini, al direttore d albergo è riconosciuta la qualifica di dirigente d azienda ; e non è poco. Dai 54 associati del 1956, quando Bob lascia la presidenza, gli iscritti di ADA sono 344, un bel salto in avanti se si considera, fra l altro, che a quei tempi i criteri di ammissione erano rigorosamente corporativi, anche se il contesto socioeconomico era diverso rispetto a oggi. Sotto la sua presidenza, nel 1958, i soci Ada sono ricevuti da Pio XII. Abbiamo sempre sostenuto che, privare un qualsiasi sistema della propria storia è come costruire un castello di sabbia in riva al mare. Il potenziamento di un identità, oltre che nel suo divenire, quindi, che realizza le reali condizioni storiche di attualità, necessita della sua storia, giacché il trasferimento delle esperienze, dei processi culturali passati e in itinere consente di non partire ogni volta da zero; e il collegamento con la propria storia serve a orientare le generazioni presenti e future. La storia di Ernesto Bob è una testimonianza viva e non possiamo, dunque, che essergli grati. HOTEL MANAGERS estate/autunno

4 ( Sommario autunno/estate 2010

5 EDITORIALE Ernesto Bob, grazie 3 INIZIA LA STORIA DELL ASSOCIAZIONE 7 Ottobre Nasce l idea ADA _ 6 TERZA PAGINA Stallo Etica & Mercati 7 TECNICA Se parliamo di costi 11 La gestione del magazzino 19 La programmazione degli acquisti nella ristorazione 21 SPIGOLATURE IN TEMA DI COSTI Il prezzo del cappuccino _ 23 ADAFOCUS Il budget d esercizio _ 24 NOVITÀ EDITORIALI CULTURALI Gragnano _ 26 L OPINIONE Le allergie nel piatto _ 28 DIRITTO DEL LAVORO Tutela del lavoratore al rientro dalla Cassa Integrazione _ 29 CULTURA Radici _ 30 ADASTORY Renato Rocchi è eletto quinto presidente nazionale di ADA 36 La scomparsa di un gladiatore _ 43 CENTRO STUDI MANAGERIALI MARIO LOSCIALE Concluso il secondo ciclo in Economia e Management Alberghiero 45 ADAUMBRIA Tavola rotonda a Norcia 50 SOLIDUS Progetto turismo Italia _ 54 DALLA SARDEGNA Trenino verde 60

6 INIZIA LA STORIA DELL ASSOCIAZIONE 7 Ottobre 1955 Nasce l idea ADA (I l 7 ottobre del 1955, si riuniva a Milano un comitato spontaneo per costituire l Associazione dei Direttori d Albergo (ADA, formato da Ernesto Bob, primo presidente nazionale per ben 13 anni, Paolo Bortini, Giovanni Fanfoni, Bruno Galleani, Antonio Marietti, Luigi Morazzoni, Arturo Omarini, Willy Panzer, Ugo Perticone, G. Quarti di Trevano, Angelo Sironi, Aldo Tadisi, Bruno Tomei, Carlo Valensin, Giovanni Widman. La prima assemblea avveniva il 25 gennaio dell anno successivo, il 1956, all Albergo Cavalieri di Milano e, in quell occasione, si approvano lo statuto e le cariche sociali. La storia dell associazione ha cosi inizio con i suoi 26 soci fondatori che elenchiamo: Armanno Armanni, Hotel Excelsior Roma; Arialdo Bardelli, Hotel Diana Majestic, Milano; Giuseppe Barattini, socio onorario; Ernesto Bob, Hotel Cavalieri, Milano; Enrico Cucchiani, Grand Hotel Roma, Piacenza; Antonio Dei, Hotel del Golfo, Procchio; Guglielmo della Giusta, Albergo Rialto, Venezia; Antonio Dellea, American Hotel, Milano; Bruno Galleani, Grand Hotel et de Milan, Milano; Giuseppe Gianfilippi, Jolly Hotel Mantova; Silvio Levet, Grand Hotel, Roma; Antonio Marietti, Hotel Marino alla Scala, Milano; Luigi Morazzoni, Hotel Cavalieri, Pisa; Bruno Mosca, Hotel Ambasciatori, Milano; Gaetano Nino Ottolini, Hotel Plaza, Roma; Willy Panzer, Grand Hotel Duomo, Milano; Ugo Perticone, Imperial Hotel Santa Margherita Ligure; G. Quarti di Trevano, Grand Hotel Ligure, Torino; Vincenzo Ratti, Hotel Rivoli, Roma; Silvio Rosa, Grand Hotel Royal, Viareggio; Ugo Simonelli, Hotel Principe e Savoia, Milano; Aldo Tadisi, Grand Hotel Touring, Milano; Bruno Tomei, Grandi Alberghi di Salsomaggiore; Carlo Valensin, Hotel Duchi d Aosta, Sestriere; Mario Valsecchi, Hotel Columbia, Genova; Giovan Battista Widmann, Hotel La Gran Baita, Cervinia. I principi di ADA focalizzavano, essenzialmente, i problemi della categoria, con particolare riferimento alla crescita professionale degli associati, alla loro stabilità occupazionale. 6 HOTEL MANAGERS estate/autunno 2010

7 TERZA PAGINA di Franco Arabia Stallo Etica & Mercati ( Franco Arabia (C ome al solito, il gioco delle statistiche apparso da più parti delinea uno scenario macroeconomico con qualche incertezza. Dopo la paura per l andamento asfittico del movimento alberghiero dei primi sei mesi dell anno, che sembrava presagire lo stesso orientamento per i mesi di luglio, agosto e settembre, il fatto che alcune località siano riuscite ad attestarsi sui dati dello scorso anno, a eccezione di qualche isola felice, che ha registrato anche qualche incremento, come le aree termali, in parte ha rasserenato gli animi. Anche i recenti dati della Federalberghi, che hanno evidenziato un aumento degli arrivi, ma non delle presenze e dei ricavi, riconduce la riflessione all integrità del sistema nel suo insieme, giacché - alla fine - se è vero che il dato sugli arrivi, che è in aumento, segnala un parametro importante sul gradimento, la massa di ricchezza che si muove non offre motivo di serenità. Se riflettiamo, il quadro generale non è cambiato nei termini come tutti auspicano, dal momento che, fra l altro, registra il triste fenomeno dell abbattimento delle tariffe, a fronte di incrementi di costi, le cui reali conclusioni saranno più evidenti alla fine dell anno, ma speriamo bene. Le città d arte, sembrano aver recuperato meglio di altre, mentre alcune aree marine, al sud in particolare, più specificamente a giugno e luglio, hanno fatto registrare cali preoccupanti. I dati della Fiavet, per esempio, per Roma, per i mesi di luglio e agosto, parlano di un +11% di arrivi (non forniscono quello delle presenze, a fronte di una contrazione della spesa di meno 330,00 Euro a persona; e ancora, più in generale, la contrazione dei fatturati della capitale è stata prevalentemente determinata, da meno 40% per i viaggi d affari, meno 60% per gli Incentive, meno 30% per quelli congressuali. Tali decrementi sottolineano l influenza negativa della crisi economica; poi, sulla spinosa questione del dumping, delle vendite dirompenti, da più parti è stato sollecitato un intervento per sensibilizzare tutte le parti interessate, giacché, alla fine, detto approccio potrebbe rivelarsi dannoso per l intero settore, con ripercussioni sull occupazione, che in Italia è già all 8,50%, considerando anche l impatto sugli investimenti e, dunque, per le attività indotte del turismo. C è, dunque, una questione etica che dovrà essere necessariamente affrontata, allo HOTEL MANAGERS estate/autunno

8 TERZA PAGINA Stallo Etica & Mercati scopo di difendere il patrimonio di sistema, la professionalità, lo sviluppo qualitativo e la creazione di nuove opportunità di lavoro; ma c è anche l argomento degli italiani che vanno all estero, beninteso liberi di farlo, ma si potrebbe pensare a qualche incentivo fiscale per trattenere questa ricchezza all interno del nostro paese. La nostra associazione, l ADA, sulla scorta di forti sollecitazioni, a maggio, in Calabria, in occasione dell assemblea generale dei soci affronterà il tema Etica & Mercati e, allo stesso tempo, ha già avviato il terzo ciclo formativo di Economia e Management Alberghiero per fornire ai propri associati il necessario potenziamento degli strumenti direzionali. La V Conferenza Nazionale sul Turismo, di Erba, si propone diversi motivi importanti. Noi auspichiamo che l evento possa apportare idee, programmi destinati a risolvere parte degli annosi problemi di settore. La nostra associazione, l ADA, è stata ufficialmente invitata a partecipare con una lettera personale del Ministro Vittoria Brambilla, che pubblicamente ringraziamo dalle pagine della nostra rivista, che testimonia quanto la nostra immagine sia viva e pregnante all esterno e nei rapporti con i pubblici poteri. Più in generale, il quadro politico - di là dei singoli aspetti, per i quali ognuno ha già tratto le proprie considerazioni - non è confortante, dal momento che registra un tasso di instabilità che si tocca con mano, considerando che le polemiche, gioco forza, alla fine distraggono l attività del Governo con conseguenti ritardi rispetto a decisioni che necessitano, al contrario, maggiore attenzione. Nell interesse dell Italia e del nostro settore, noi auspichiamo che tutto possa risolversi per il meglio, per facilitare il processo di stabilità necessario, affinché ogni famiglia acquisti maggiore serenità. 8 HOTEL MANAGERS estate/autunno 2010

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10 Direttore Franco Arabia Direttore Responsabile Claudio Nobbio Presidenti Onorari ADA Ernesto Bob Ω Gaetano Nino Ottolini Ω Bruno Galleani Ω Sergio Pittarello Ω Aldo Vagnozzi Ω Renato Rocchi Ω Sandro Attanasio Ω Giuseppe Faroldi Vito Pedrotti Ω Renzo Salmasi Vittorio de Martino Presidenti Onorari Centro Studi Manageriali Mario Losciale Raffaello Gattuso Ω Giorgio Arcolin Piero Roggi Luigi de Simone Niquesa Presidente e Giunta Esecutiva ADA Presidente Franco Arabia Vice-presidenti Francesco Guidugli - Vicario Maurizio Baggetta, Gaetano Torino Consigliere amministratore Antonio Giubileo Componenti Giunta Esecutiva Lucia Padovan, Antonio Pellegrino Assistenti al Presidente ADA Adriana Wu, Angelo Pergi Segreteria Generale Segretario Generale Leonardo Donati Segretaria Daniela Caporali Collegio dei Revisori dei conti ADA 1 Fregola Alberto, Presidente 2 Bressan Piero, Effettivo 3 Pellegrini Egidio, Effettivo 4 Martucci Luigi, Supplente 5 Zertanna Giulio, Supplente Collegio dei Probiviri 1 Tassi Arnaldo, Presidente 2 Debiasi Hugo, Effettivo 3 Fasola Alfonso, Effettivo 4 Ferretti Piero, Supplente 5 Tavernier Adolfo, Supplente Consiglio delle Regioni Coordinatore Giorgio Botton, Presidente regionale Veneto Vice Coordinatore Metallo Demetrio, Presidente regionale Calabria Segretario Bartolomeo D Amico, Presidente regionale Puglia Consiglieri Ferraro Gian Paolo, Presidente reg. Abruzzo e Molise Tropiano Michele, Presidente regionale Basilicata Alovisi Alberto, Presidente regionale Campania Eumenidi Luciano, Presidente reg. Emilia Romagna Monti Giampiero, Presidente regionale Lazio D Andrea Alessandro, Presidente regionale Liguria Rotolo Piero, Presidente regionale Lombardia Dadone Dario, Presidente regionale Piemonte D Ambra Felice, Presidente regionale Sardegna Benigni Piero, Presidente regionale Sicilia Vendali Andrea, Presidente regionale Toscana Marroni Antonio, Presidente reg. Trentino-Alto Adige Pilli Danilo, Presidente regionale Umbria CENTRO STUDI MANAGERIALI MARIO LOSCIALE Presidente Antonio de Septis Vice-presidente Adriana Wu Tesoriere Antonio Giubileo Comitato Scientifico Gaetano Castellano, Egidio Mantellassi Vincenzo Meleca, Roberto Raffaele Di Barletta Tullio Romita, Giovanni Liberatore, Cinzia Rosati ADASERVIZI Soc. Coop. a r.l. Consiglio d Amministrazione Presidente Antonio Giubileo Vice-Presidente Antonio Marroni Consigliere Giorgio Lama Collegio Sindacale Presidente Michele Frisini Sindaci titolari Alberto Fregola Antonio Gedeone Sindaci Supplenti Betta Brilli Alessandro Aristi Cotani Redazione Daniela Caporali Comitato dei Garanti Presidente Senatore Prof. Dott. Armando Plebe Componenti Arnaldo Tassi, Alberto Fregola Pubblicità A.D.A. Associazione Direttori Albergo Viale delle Medaglie d Oro, Roma Tel. ( Fax. ( Impaginazione e stampa EUROLIT Via Bitetto, Roma Tel Fax Associato all USPI Unione Stampa Periodica Italiana Autor. Tribunale di Roma N. 30/2002 del 24/1/2002 Poste Italiane SpA - Sped. in abb. postale D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46 art. 1, comma 1, DCB Roma ADASERVIZI Soc. Coop. arl Finito di stampare ottobre 2010 Qualsiasi riproduzione anche parziale è vietata senza preventiva autorizzazione. Tutto il materiale inviato non sarà restituito e resta di proprietà dell Editore. Lettere e articoli firmati impegnano solo la responsabilità degli autori. Le proposte pubblicitarie implicano la sola responsabilità degli inserzionisti. La rivista è distribuita gratuitamente.

11 TECNICA Se parliamo di costi (Q Quando gli addetti ai lavori s incontrano, spesso parlano di costi, ovviamente anche di ricavi. Sul piano lessicale l accenno al costo rievoca con immediatezza la sostanza del fatto. Ma che cosa s intende veramente sotto il profilo tecnico e dell impostazione contabile aziendale? Di norma, per costo, concettualmente intendiamo: l erogazione finanziaria per acquisire uno o più fattori produttivi, cioè il complesso delle spese per ottenere una merce, un prodotto, un servizio in ordine agli obiettivi dell impresa. In fondo, ci riferiamo ai sacrifici sostenuti dall impresa per promuovere la propria attività. I costi, tuttavia, hanno una loro funzione, una natura propria, un attribuzione per competenza, un metodo di classificazione. Quanto appena affermato porta a considerare che la funzione del costo serve a delineare il parametro di spesa al fine di supportare la scelta di politica aziendale; la natura del costo, invece, evidenzia la finalità dell esborso finanziario, in pratica il suo utilizzo. Su altro piano è bene sottolineare come la competenza del costo serva a collegare la spesa sostenuta al centro di utilità, dovendo realizzare la connessione esistente fra il costo e una o più parti dell attività produttiva (prodotti, la compatibilità e la legittimità dell attribuzione. Le fotografie pubblicate da pagina 11 a pagina14 sono tratte da Ada Ostuni Marina - Grand Hotel Masseria Santa Lucia. HOTEL MANAGERS estate/autunno

12 TECNICA Se parliamo di costi CLASSIFICAZIONE DEI COSTI PRIMA CLASSIFICAZIONE Dovendo affrontare la classificazione dei costi, l argomento diventa molto complesso, giacché sono diverse le scuole di pensiero che teorizzano un principio piuttosto che un altro. Ai fini pratici, in questa fase, ci attesteremo su di una classificazione che possiamo così riassumere: Costo Primo Una prima lettura, nell attività alberghiera e di ristorazione, del costo primo, riassume le spese per le materie prime (generi di caffetteria, di cucina, di cantina, il costo del lavoro. Costo di Produzione Una seconda lettura porta al costo di produzione, meglio conosciuto come costo industriale, che comprende sia i costi sostenuti per imputazione diretta o indiretta, in relazione alle ripartizioni aziendalmente definite, sia il costo primo precedentemente ottenuto. Costo complessivo o commerciale La terza lettura di costo (complessivo o commerciale comprende sia il costo industriale, ottenuto in precedenza, gravato ulteriormente dai costi amministrativi, dai costi di marketing, dagli oneri finanziari e tributari ripartiti in quota parte. Costo Tecnico o Figurativo È puramente teorico, giacché fa parte di esborsi non imputabili alla gestione caratteristica, ma che afferiscono all investimento iniziale nel suo complesso, per cui riguarda una diversa analisi. Si tratta, in effetti, di un esposizione figurativa nel caso in cui, per esempio, l immobile sia di proprietà della società che gestisce oppure la remunerazione dell imprenditore, valutazione che richiede - di converso - considerazioni in termini di plusvalore e plusvalenze. SECONDA CLASSIFICAZIONE Costi fissi o costanti La natura di questi costi, pur essendo nella loro accezione generale, considerati fissi, varia a piccoli balzi con il modificarsi della produzione. Volendo fare un esempio, il costo lavoro ordinario riferito all organico standard, minimale o massimale che sia, in termini assoluti non varia, ed è un costo fisso, ma in termini percentuale si differenzia nel momento stesso in cui varia la produzione, giacché esiste un nesso di relatività fra la produzione, che varia, sia in difetto, sia in eccesso, e il costo lavoro ordinario, che non cambia essendo costo fisso, dal momento che eccedenze di costi, personale extra, orario straordinario, si andranno a imputare tra i costi variabili. Costi Variabili Questo tipo di costo si muove in termini temporali, in modo discontinuo, essendo direttamente influenzato dalla natura e dal livello della produzione, per esempio dalle materie prime per la ristorazione (generi di cucina, di cantina, dall orario straordinario del personale o da quello occasionale, il cosiddetto personale extra o di surroga. Costi Semivariabili Qui s introduce un principio diverso, avendo considerato in precedenza che il costo del cosiddetto personale extra 12 HOTEL MANAGERS estate/autunno 2010

13 TECNICA Se parliamo di costi o di surroga, di per sé è già un costo variabile, quando il carattere riveste veramente eccezionalità. Se, invece, la massa del personale occasionale, in un arco temporale definito, in un periodo consecutivo di tre mesi (per esempio, aprile, maggio, giugno è ampia e costante (si tratta di una scelta aziendale mirata a non avere personale con contratto a tempo indeterminato o determinato, in relazione alla discontinuità della produzione, banchetti di nozze per esempio, allora il costo è da classificare semivariabile. Costi Semifissi Anche qui, sia per il rapporto di relatività con la produzione, sia per la natura particolare dell impresa alberghiera e di ristorazione, laddove le incidenze servomezzi (energia elettrica, gas, combustibile, acqua è direttamente interessata al numero delle presenze e dei pasti, il costo è classificato come semifisso. Costo Marginale Il costo marginale, in particolar modo nell impresa alberghiera, caratterizzata in modo discontinuo nella produzione (stagionalità dei periodi sia brevi, sia medi, sia lunghi è utile per la politica di vendita, giacché è la base da cui partire per non immettere sui mercati servizi sottocosto, dovendo considerare che il costo marginale è la modifica del costo totale in rapporto all incremento dell ultima unità venduta. Costi Comuni Per costi comuni s intendono quelle pluralità di spese che sono attribuite secondo parametri aziendali convenzionali, per competenza, secondo la natura di utilizzo degli esborsi finanziari, riconducibili alla funzione, ai diversi centri di utilizzo degli stessi per mezzo di ragionevoli ripartizioni. Nell impresa alberghiera, pur con diversificazione da albergo ad albergo, in linea di massima una ripartizione di costi comuni nell ambito del costo lavoro può essere così riassunta: Direttore: 70% appartamento, 30% ristorazione; Economo: 70% ristorazione, 30% appartamento; Impiegati amministrativi: 50% appartamento, 50% ristorazione; Governante: 70% appartamento, 30% ristorazione; Manutentori: 65% albergo, 35% ristorazione. I dati sono tratti da lunghe casistiche prese in esame, che tengono conto anche della filosofia aziendale anglosassone, che prevede di caricare i maggiori costi sulle vendite più ricche, dovendo considerare che - alla fine - qualsiasi tipo di vendita, purché non generata sottocosto, contribuisce a implementare l utile d esercizio. La corretta suddivisione dei costi comuni è importante ai fini di limitare i possibili errori nelle scelte di politica aziendale. Volendo ulteriormente esemplificare, se alcune unità di sala (camerieri provvedono alla gestione dei frigobar (che sono posizionati sul centro di ricavi del settore notte, utilizzando materie prime che, merceologicamente, in magazzino sono classificate nel settore della ristorazione, appare evidente come la quota parte del costo lavoro di dette unità sia attribuibile al settore notte, dal momento che quelle unità lavorative, di fatto, devono essere classificate e attribuite ai costi comuni. E cosi pure i generi di cucina e di cantina, oltre quelli di caffetteria, delle piccole colazioni (nel caso in cui queste siano incluse nel prezzo della camera devono essere imputati al settore notte e non alla ristorazione. HOTEL MANAGERS estate/autunno

14 TECNICA Se parliamo di costi I Costi Diretti Nel settore alberghiero, con particolare riferimento a quello di ristorazione, s intendono quelli che, per natura e competenza, siano direttamente imputabili a uno o più prodotti. Nel settore della ristorazione, per esempio, i generi di cucina, di cantina, di caffetteria, i fiori, la stampa dei menu, il tovagliato del ristorante, il personale di sala e cucina, compreso quello occasionale, sono riconducibili ai singoli prodotti: ristorante, piccole colazioni, banchetti, ricevimenti, colazioni di lavoro e così via. Le classi di Costo Quando parliamo di classi di costo, intendiamo riferirci ai centri operativi preventivamente individuati a budget. Per esempio, se l albergo dispone di più ristoranti, diversi saranno i centri di rilevamento, cosi il bar. All interno di questi centri di rilevazione, occorre individuare le singole attività per mezzo dei centri commesse, che sono specifiche rilevazioni di ricavi e costi. Se l albergo dispone di un ristorante a mare dove si svolgono banchetti di nozze, per ogni evento deve essere rilevato qualsiasi movimento sia in termini di ricavo, sia in termini di costo. È di tutta evidenza che tali rilevazioni, da una parte registrano i costi dell evento, dall altra consentono di controllare la politica dei prezzi, la remunerazione economica nello specifico. Esempi di commesse nella ristorazione: banchetti, ricevimenti, cocktail party, congressi, incentive, meeting, colazioni di lavoro. I Margini di contribuzione Sul piano concettuale occorre chiarire che, per margini di contribuzione, intendiamo il risultato ottenuto dalla gestione caratteristica rispetto alle spese generali dell impresa. 14 HOTEL MANAGERS estate/autunno 2010

15 TECNICA Se parliamo di costi HOTEL MANAGERS estate/autunno

16 TECNICA Se parliamo di costi Il cosiddetto primo margine di contribuzione (GOP si riferisce alla differenza fra i ricavi al netto d Iva e i costi della gestione caratteristica, mentre il secondo margine di contribuzione, è il risultato fra il primo margine cui devono essere dedotte le spese di affitto (quando è reale, manutenzioni straordinarie, investimenti per dotazioni, costi del personale amministrativo e altre spese riconducibili agli oneri poliennali (per esempio i costi di pubblicità. SCHEMA DI RILEVAZIONE PRIMO MARGINE NEL SETTORE DELLA RISTORAZIONE Area ricavi Singolarmente sono da rilevare i ricavi di cucina individuali, cucina eventi, cucina organizzati, bar cucina, piccole colazioni, alte voci pertinenti che possono variare da esercizio a esercizio; Rilevare singolarmente i ricavi di cantina individuali, cantina eventi, cantina-organizzati, cantina-bar, cantina-piccole colazioni, alte voci pertinenti che possono variare da esercizio a esercizio. Area Costi Costi Variabili Costo lavoro variabile (straordinario, personale extra, costi comuni, materie prime cucina, materie prime cantina, altre spese per il personale, commissioni agenzie, commissioni carte di credito, Lavanderia, materiali pulizie, cancelleria e stampati, spese generali, quota parte affitto (nel caso in cui ricorra. Costi fissi e semifissi Costo lavoro ordinario, costi comuni, manutenzione, servomezzi, assicurazione, affitto (quota parte ove ricorra imposte e tasse, servizi da terzi, spese diverse. Il pre-cost nella ristorazione Il pre-cost, introdotto dalla cultura anglosassone nel sistema italiano, riguarda l analisi preventiva di un determinato evento, per collegarlo a consuntivo con la singola commessa aperta. Assume rilevanza anche nella programmazione dell offerta di ristorazione e ai fini, quindi, del budget, dal momento che la pianificazione dell attività di ristorazione presuppone l analisi delle singole pietanze, sia per definire un costo preventivo, sia per delineare un costo standard, che andranno a formare le serie storiche aziendali. In modo estremamente semplice esemplifichiamo il costo finale per una porzione di Spaghetti al Pomodoro, anche se lo sviluppiamo per 10 persone, per intuibili ragioni di praticità: Kg 1,2 pomodori, 0,200 di olio d olive, 1 kg di pasta di semola, 0,200 formaggio grana, aromi e sale. Supponiamo che il costo complessivo sia di 20,00 Euro (ci si avvale di un costo arbitrario, che sarà oggetto di valutazione da parte del lettore e di adeguamento al proprio mercato, il costo unitario ottenuto sarà di 2,00 Euro per unità venduta. L esempio, tende a evidenziare come tutti i piatti (la linea di cucina siano riconducibili a ricette standard con costi propri, allo scopo di delinearli, trattandosi di un processo industriale, ovvero di una trasformazione di materie prime in prodotti finiti. Nella ristorazione, a fianco del precost, necessita sia la definizione delle grammature standard per piatto (per esempio: costatina di vitello con osso, grammi 220, paillard grammi 150, pesce spada grammi 180, cernia al forno grammi 300, frutta grammi 250, ovviamente a crudo, peso lordo e a porzione, sia la definizione dei menu, sia le procedure standard di acquisto. Altre osservazioni Il costo a consuntivo, che è quello reale, deve essere raffrontato con il costo preventivamente definito (a standard; i costi medi unitari sono le risultanze fra i consumi generali e le singole unità vendute, sia pure per tipologia di vendita. Concludendo, la funzione del controllo serve a garantire la correttezza operativa, a delineare le tracce dei comportamenti dell organizzazione, ad assicurare lo sviluppo dei processi di budget. Il livello del controllo va orientato per dimensioni significative, per evitare controlli pedestri, che alla fine risulterebbero essere antieconomici, per cui - in pratica - è opportuno sviluppare il controllo su due livelli: sul piano operativo con un proprio sistema, quello a budget secondo i canoni classici. Il sistema di controllo operativo va sviluppato sulla base di rilevazioni sistematiche per mezzo di procedure operative standard; il controllo a budget, invece, oltre che con gli schemi abituali, per mezzo dei risultati di contabilità analitica. 16 HOTEL MANAGERS estate/autunno 2010

17 TECNICA Se parliamo di costi HOTEL MANAGERS estate/autunno

18 TECNICA Se parliamo di costi 18 HOTEL MANAGERS estate/autunno 2010

19 TECNICA La gestione del magazzino (I n linea generale, il mercato informatico offre diversi sistemi abbastanza evoluti sotto il profilo del funzionamento. Spesso, si tratta di rilevazioni che obbediscono a criteri di contabilità generale con un ottima impostazione. Tuttavia, il nostro intento, in questa fase, è quello di soffermare l attenzione del lettore su alcune specificità che sono utili sul piano operativo. Occorre ricordare come la gestione del magazzino implichi responsabilità, anche penali, dovendo considerare le leggi a tutela della salute del consumatore, doverose peraltro, che tengono conto anche di aspetti di natura igienico-merceologica. Com è noto il magazzino è uno spazio fisico dove conservare le merci, la cui tenuta presuppone una classificazione, procedure sia per la conservazione, sia per il tasso di rotazione a fini dell impegno finanziario. Per una buona gestione del magazzino, occorre tenere in evidenza sia la natura delle merci, sia il loro carattere di deperibilità, sia i tempi di conservazione, il che comporta grande attenzione per gli aspetti strutturali dell area interessata e un impostazione contabile adeguata e in grado di favorire il lavoro degli addetti (operatività. Gli aspetti strutturali impongono un ambiente sano nel suo insieme, di grande compatibilità con le merci: scaffalature, spazi refrigerati e così via. Quelli contabili necessitano di una classificazione delle merci, per aree funzionali, una catalogazione fisica delle stesse, tenendo sotto osservazione il tasso di rotazione delle scorte sia per gli aspetti operativi, sia per gli aspetti finanziari. La gestione del magazzino è influenzata da: - Programmazione della ristorazione con specifico riferimento ai menu (offerta; - Programmazione degli acquisti e specifiche; - Livelli delle scorte e indice di rotazione; - Analisi dei consumi e serie storiche degli stessi. Buffet Ada Ostuni Marina - Grand Hotel Masseria Santa Lucia. HOTEL MANAGERS estate/autunno

20 TECNICA La gestione del magazzino Classificazione delle merci per aree funzionali Programmazione degli acquisti e specifiche delle merci. Generi di cucina: Carnami, salumi, pesce, uova, verdure fresche, legumi, frutta fresca, frutta conservata, pasta, riso farine, pane, grissini, salatini e analoghi, olio d oliva, olio di semi, burro per uso cucina, margarina, formaggi da tavola, formaggio grana, droghe e salse, funghi, tartufi, caviale, creme varie, vino e aceto, bagne per cucina, latte e panna per uso cucina, prodotti per pasticceria, pasticceria esterna, caffè uso ristorante, zucchero uso ristorante. Generi di Caffetteria: Caffè, decaffeinati, infusioni tea e simili, pasticceria, cereali, succhi diversi, burro piccole colazioni, marmellate miele nutella e simili, pane per piccole colazioni, zucchero. Generi di Cantina: - Vini, spumanti e champagne: vini suddivisi in bianchi, rosati, rossi, italiani ed esteri; vini da dessert italiani, vini da dessert esteri, spumanti italiani, champagne. - Acque minerali, birre e bibite: Acque italiane, acque straniere, birre nazionali, birre straniere, bibite, sciroppi. - Alcolici e superalcolici: Aperitivi italiani, aperitivi esteri, brandy, cognac, acquaviti italiane, rhum, liquori italiani, liquori esteri, mignonnette, whiskey. Una buona impostazione contabile del magazzino deve necessariamente tener conto di una classificazione ideale del tipo sopraindicato, giacché la stessa produce effetti, tenuto conto che le materie prime sono utilizzate in modo articolato rispetto ai prezzi di vendita e, quindi, rispetto alle rese in termini percentuali. Semplificativamente la resa percentuale della vendita dei vini (costi diviso ricavi sarà diversa da quella dello champagne; ma anche la vendita dei superalcolici, tenuto conto della tecnica dello stock bar e cosi via. Per i generi di cucina, le materie prime più significative, se sono classificate in modo più analitico, ipotizzando una gestione anche in grammi, per esempio: carnami, pesci, frutta, verdura. Tutto ciò presuppone le specifiche d acquisto delle merci, la pianificazione delle porzioni, la programmazione dell offerta di ristorazione (menu. Superfluo ricordare come le specifiche d acquisto servano a delineare la qualità delle materie prime (descrizione, l economicità dei movimenti (prezzi d acquisto la compatibilità finanziaria (budget di tesoreria. La pianificazione delle porzioni delinea gli standard qualitativi dei prodotti, oltre a quelli economici, con refluenze dirette sulle scelte aziendali in tema di qualità dell offerta, rispetto alla caratteristica della domanda, la tipologia dei pasti, la stagionalità dei piani di previsione e delle materie prime. Programmare gli acquisti vuol dire definire convenzioni, elaborare standard di qualità, economici, analisi dei consumi storici per periodi omogenei fra loro, capacità di stoccaggio dei magazzini, livello minimo e massimo delle scorte, analisi dei coefficienti di rotazione delle stesse, compatibilità finanziaria. Per far questo occorre analizzare i dati della produzione degli ultimi tre anni, per periodi omogenei fra loro, suddivisi per decadi, mesi e anni e per gli stessi periodi i consumi. Sviluppare i coefficienti di rotazione per aggregati di merci delineando le serie storiche: K = consumo mese S1 + S2:2 dove K è il coefficiente, S1 è l inventario a inizio del mese, S2 è l inventario alla fine mese. In pratica il Consumo del Mese, sia in valore, sia in quantità, diviso inventario all inizio del mese + inventario alla fine del mese diviso 2. Ovviamente i due coefficienti, sia per le quantità, sia per i valori economici, devono essere sviluppati separatamente. 20 HOTEL MANAGERS estate/autunno 2010

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