Caso di studio SESTO SENSO Versione Project Risk Management

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1 LABORATORIO DI PROJECT MANAGEMENT Caso di studio SESTO SENSO Versione Project Risk Management a cura di Tiziano Villa, PMP edizione - gennaio 2006

2 Indice del documento 1. Presentazione del caso di studio 1.1 Profilo pag Obiettivo didattico pag Quesiti pag Riferimenti di Project Management pag Svolgimento del caso di studio 2.1 Contesto di riferimento pag Il progetto Sesto Senso pag La pianificazione del progetto pag L analisi dei rischi di progetto pag Soluzione del caso di studio pag. 21 PMLAB 1 labpmcaso8sestosensorisk.doc

3 1. Presentazione del caso di studio 1.1 Profilo Il caso tratta di un progetto di lancio sul mercato domestico di un nuovo prodotto molto innovativo nel settore Wellness e che è stato commercializzato con successo all esterno. Il progetto SESTO SENSO, dal nome della rivoluzionaria vasca da bagno che si intende lanciare, è considerato strategico dalla Direzione Aziendale della società La Casa sull Acqua e come tale va attentamente pianificato in tutti i suoi aspetti, non ultima la dimensione rischio. Il progetto va completato in tempi stretti e vincolanti ed inoltre deve provocare sul mercato uno shock in quanto novità assoluta. Trattandosi di un progetto innovativo, gli elementi di incertezza sono tanti e nascosti e vanno pertanto attentamente governati già in fase di pianificazione. 1.2 Obiettivo didattico Approfondire le problematiche legate alla gestione dei rischi di progetto; Sperimentare le tecniche di identificazione e valutazione dei rischi di progetto; Comprendere le implicazioni in positivo ed in negativo associate ai rischi di progetto. PMLAB 2 labpmcaso8sestosensorisk.doc

4 1.3 Quesiti Mettetevi nei panni del Project Manager del progetto Sesto Senso che sta curando la fase di pianificazione. Il progetto è ritenuto strategico dalla Direzione dell azienda La Casa sull Acqua, società di appartenenza del Project Manager. Come Project Manager voi rispondete ad un Project Sponsor che a sua volto riferisce ad uno Steering Commitee composto dal vertice aziendale. Il Project Sponsor è pertanto il vostro interlocutore principale per il mandato di progetto. E già stata definita la WBS, stimati gli effort e stimate le date di inizio e fine di ciascuna attività. Da una prima analisi sembra che sulla carta il progetto possa rispettare, seppur al pelo, le scadenze imposte dalla Committenza. Il Project Manager ha correttamente previsto, vista la valenza innovativa del progetto e gli obiettivi ambiziosi dei quali viene caricato, una apposita attività di esame dei rischi durante la fase di pianificazione. Avvalendosi di dati ed informazioni aziendali, del contributo degli interlocutori disponibili e di apposite tecniche di PRM - Project Risk Management il Project Manager ha completato l esame dei rischi di progetto. 1. Come valutate la logica che il Project Manager ha seguito per l analisi dei rischi? 2. Cosa aggiungereste, togliereste, manterreste della documentazione prodotta? 3. Il Project Manager ha utilizzato correttamente le tecniche di PRM? 4. Come pensereste di comunicare i rischi di progetto ai diversi stakeholder? 5. Siete confidenti che i rischi di progetto sono sotto controllo, se si perché, se no perché? PMLAB 3 labpmcaso8sestosensorisk.doc

5 1.4 Riferimenti di Project Management Processi di PRM - Project Risk Management, Criteri di formalizzazione dei rischi di progetto, Tecniche di identificazione dei rischi di progetto, Tecniche di analisi qualitativa dei rischi di progetto, Ruoli e Responsabilità nella gestione dei rischi di progetto. PMLAB 4 labpmcaso8sestosensorisk.doc

6 2. Svolgimento del caso di studio 2.1 Il contesto di riferimento LA CASA SULL ACQUA è una società italiana specializzata in prodotti ad uso domestico centrati sull elemento Acqua. La gamma, molto ampia e diversificata, propone soluzioni innovative mirate alla creazione di valore tra le mura domestiche (risparmio, velocità, benessere fisico, autonomia, relax, abitabilità ) attraverso un utilizzo originale dell elemento Acqua. La società vanta tra i propri prodotti di successo: l impianto di innaffiamento di piante e fiori con acqua piovana che dosa e miscela in automatico acqua e fertilizzanti in relazione al ciclo stagionale delle piante e in funzione delle condizioni atmosferiche, il materasso ad acqua sonoro con scelta di musiche per addormentarsi e per svegliarsi, la fontana antistress con giochi di luce e d acqua direttamente personalizzabili dal cliente, l impianto di depurazione dell acqua del rubinetto con possibilità di renderla effervescente, il silenziatore notturno per gli scarichi d acqua dei sanitari in caso di impianti rumorosi, l apparecchio di bollitura istantanea dell acqua particolarmente indicato per chi rientra tardi la sera e non vuole rinunciare ad un buon piatto di spaghetti. Grazie alla propria vena creativa ed alla capacità di sfornare a ripetizione prodotti all avanguardia, la società si è affermata in pochi anni e viene oggi unanimemente riconosciuta come creatrice e leader del segmento Acqua domestica. La società è proprietaria dei brevetti e si occupa della commercializzazione dei prodotti; la produzione è appaltata a società esterne e così pure la logistica e l assistenza. Nella continua ricerca di soluzioni originali, la società ha deciso di commercializzare in Italia prodotti realizzati da società straniere creando con esse rapporti di partnership. Uno dei primi esempi di partnership è la Vasca da Bagno SESTO SENSO. PMLAB 5 labpmcaso8sestosensorisk.doc

7 2.2- Il progetto SESTO SENSO La vasca da bagno SESTO SENSO è un prodotto innovativo realizzato da una azienda giapponese. Le prime reazioni del mercato nipponico sono state lusinghiere: ciò ha convinto LA CASA SULL ACQUA ad acquisire l esclusiva e le autorizzazioni per personalizzare e commercializzare il prodotto per il mercato italiano. Definire il prodotto SESTO SENSO una vasca da bagno è estremamente riduttivo: sarebbe invece più corretto parlare di un sistema multisensioriale di benessere psico-fisico per i propri momenti di relax acquatico. SESTO SENSO vuole infatti stimolare contemporaneamente tutti i cinque sensi di una persona creando una sorta di sensazione globale detta appunto Sesto senso. Il prodotto presenta questa caratteristiche: la vasca da bagno produce acqua di diversi colori dal verde smeraldo al blu intenso, passando da tutte le tonalità di azzurro; se la si vuole, anche la schiuma è regolabile per quantità, dimensione e colore delle bolle; è possibile inoltre creare giochi d aria che consentono di increspare la superficie dell acqua simulando la rosa dei venti, a ciò si può aggiungere l effetto pioggia per chi ama prendere acqua mentre è in acqua ; l acqua è profumabile in moltissime fragranze, è possibile inoltre miscelare tra loro le fragranze alla ricerca, mentre si è in ammollo, del propria profumazione esclusiva; la vasca ha una inclinazione regolabile per appoggiare nella maniera più confortevole la testa e la schiena; la vasca è inoltre dotata di un supporto regolabile sul quale appoggiare giornali, libri, documenti per una piacevole lettura in acqua; la temperatura dell acqua, una volta programmata, viene mantenuta costante e questo consente abluzioni prolungate (è allo studio una nuova versione tonificante di Sesto Senso che, per gli amanti del brivido, crea repentini cambi di temperatura e shock termici salutari); la vasca è dotata di un piccolo frigorifero a scomparsa che consente di consumare bevande e stuzzichini stando in acqua (un classico su tutti: champagne e fragoline di bosco ); PMLAB 6 labpmcaso8sestosensorisk.doc

8 mentre si è in ammollo è possibile selezionare con un telecomando filmati, musiche e racconti in base all ambiente che si vuole creare con la propria fantasia (ad esempio brani tratti dai romanzi sul mare di Hemingway, corredati da immagini sulle tartarughe marine e sottofondo musicale di Sting); ovviamente la vasca è dotata di idromassaggio. ma questo è un semplice dettaglio. Sesto Senso va lanciato sul mercato italiano dopo le opportune personalizzazioni linguistiche e culturali per andare incontro ai gusti del mercato domestico. La Committenza intende perseguire questo importante obiettivo in tempi brevi senza lesinare sul budget necessario. Lo sforzo sarà quello di far conoscere il prodotto attraverso i diversi media (tv, giornali, affissioni..). Il prodotto verrà venduto, analogamente agli altri prodotti, dalla rete di negozi in franchising de LA CASA SULL ACQUA. Sono previste dimostrazioni presso i diversi punti vendita, curate dal personale di negozio assistito da esperti italiani del prodotto. Per far fronte alla grande curiosità che SESTO SENSO si pensa andrà a creare, dovrà essere organizzato un apposito numero verde nonché una sezione ad hoc sul sito aziendale. Il lancio si può ritenere concluso quando il prodotto sarà: personalizzato per il mercato italiano, conosciuto dal target di clientela, vendibile in tutti i negozi (disponibilità del prodotto, competenza del personale, installazione presso il cliente), supportato dal numero verde e dal sito, pronto per essere assistito nel post-vendita. PMLAB 7 labpmcaso8sestosensorisk.doc

9 2.3 La pianificazione del progetto Voi siete il Project Manager de LA CASA SULL ACQUA incaricato dal Project Sponsor di coordinare il progetto di lancio del prodotto SESTO SENSO sul mercato nazionale. Il progetto ha come inizio ufficiale il 3 giugno 2002 e deve essere tassativamente completato per il 15 gennaio Avete ricevuto incarico a voce di gestire la pianificazione e la realizzazione del progetto direttamente dal Project Sponsor. Tale informalità è giustificata dalle precedenti collaborazioni di successo tra voi e la persona che ricopre il ruolo di Project Sponsor, unitamente al fatto che il Project Sponsor sarà molto presente e dunque accessibile durante l intero progetto. Siete stato selezionato come Project Manager sulla base di alcune vostre indubbie qualità personali: fortissimo attaccamento al marchio La Casa sull acqua, conoscenza approfondita dei processi aziendali,, numerose e comprovate esperienze di successo di coordinamento progetti relativi al restyling di prodotti già commercializzati e considerati leader nei rispettivi segmenti di mercato, grande capacità di risolvere e far risolvere problemi in corso di progetto, grande capacità di fare gruppo, resistenza alla fatica ed allo stress e forte motivazione personale. Sulla base degli elementi di contesto e dell incarico ricevuto dal Project Sponsor, avete definito gli elementi essenziali della pianificazione: deliverable e macro-attività (WBS), stima dei carichi di lavoro (Effort), dipendenze logiche tra gli elementi della WBS (Reticolo di progetto), stima delle durate (Duration), date di inizio e fine (Elapsed time). PMLAB 8 labpmcaso8sestosensorisk.doc

10 Vi siete concentrati dal punto di vista economico solo sul fattore di costo Forza Lavoro in quanto di vostra diretta responsabilità. Gli altri fattori di costo che concorrono a determinare il budget complessivo del progetto sono gestiti direttamente dal Project Sponsor. Inoltre non avete provveduto a fare una analisi degli stakeholder di progetto ne vi siete occupato della distribuzione delle responsabilità in quanto sarò il Project Sponsor a gestire le relazioni con gli stakeholder. Per quel che concerne il Project Team ritenete che l assegnazione delle responsabilità possa essere agevolmente gestita in base alle conoscenze personali ed alla vostra capacità di fare gruppo. Nelle due pagine successive è riportata la documentazione di pianificazione prodotta alla data. PMLAB 9 labpmcaso8sestosensorisk.doc

11 progetto "SESTO SENSO" - piano di lavoro WBS ATTIVITA' LAVORO DURATA PREDECESSORI INIZIO FINE 1 PERSONALIZZAZIONI PRODOTTO g 03-giu ago musiche g nessuno 03-giu giu filmati g nessuno 03-giu lug racconti g nessuno 03-giu lug fragranze g nessuno 03-giu giu documentazione tecnica g 1.1;1.1;1.3; lug lug manuale d'uso g lug ago-02 2 COMUNICAZIONE g 04-set dic campagna televisiva g 04-set dic preparare campagna televisiva g set ott eseguire campagna televisiva g ott dic campagna giornalistica g 04-set dic preparare campagna giornalistica g set ott eseguire campagna giornalistica g ott dic cartellonostica g 04-set dic preparare cartellonistica g set ott eseguire cartellonistica g ott dic-02 3 SUPPORTI A RETE DI VENDITA g 29-lug nov addestramento esperti di prodotto g lug ago addestramento personale di vendita g set ott materiale illustrativo g set set presentazioni in negozio g 04-set nov preparare presentazione g set set svolgere presentazioni g ott nov-02 4 NUMERO VERDE g 29-lug ago procedure g lug ago addestramento operatori g ago ago-02 5 SITO WEB g lug ago-02 6 SERVIZI TECNICI g 04-set ott addestramento installatori g set set organizzazione assistenza post-vendita g set ott-02 7 INTEGRAZIONE g 02-set gen test interno 10 2 g 1.6;3.1;4.2;5 02-set set test presso negozi pilota 30 5 g 3.2;3.3;2.1.1;2.2.1;2.3.1;3.4.1; ott ott gen- 7.3 valutazione e chiusura progetto g 2.1.2;2.2.2;2.3.2; gen-03 8 PROJECT MANAGEMENT (ongoing) g nessuno 03-giu gen-03 9 inizio progetto 0 0 g 03-giu giu gen- 10 fine progetto 0 0 g gen-03 Totale carico lavoro (giorni/persona) 2600 PMLAB 10 labpmcaso8sestosensorisk.doc

12 Progetto Sesto Senso Reticolo I F Codice WBS Durata Attività percorso critico PMLAB 11 labpmcaso8sestosensorisk.doc

13 2.4 L analisi dei rischi di progetto L approccio seguito Per quel che concerne la dimensione rischio avete formalizzato ed avete svolto nell ordine le seguenti attività: Progetto Sesto senso Attività di PRM svolte in fase di pianificazione N. Attività 1 Per prima cosa avete individualmente utilizzato la Risk Checklist aziendale ed avete spuntato i rischi della lista che a vostro avviso hanno attinenza con il progetto Sesto Senso 2 Poi avete provveduto a raccogliere le indicazioni sui possibili rischi del progetto Sesto Senso espresse da diversi interlocutori delle strutture di direzione e territoriali attraverso un agile questionario e qualche telefonata 3 A seguire avete svolto una riunione apposita di PRM della durata di 4 ore con tutto il Project Team (5 persone oltre a voi). Durante questa riunione avete dapprima illustrato al Project Team i rischi identificati dalle attività precedenti e poi avete animato una sessione di brainstorming per validare i rischi identificati e trovarne eventualmente di nuovi. Come atto finale della riunione avete velocemente concordato con il Project Team i rischi più rilevanti e le relative azioni di risposta, riservandovi poi di completare l analisi. 4 Come successivo passo, individualmente avete costruito la matrice Probabilità / Impatto al fine di avere un quadro riepilogativo e presentabile del portafoglio rischi del progetto Sesto Senso 5 Ed infine avete sempre individualmente redatto un rapporto sui rischi per il Project Sponsor. Nelle pagine successive sono riportati i documenti di ciascuna attività di queste attività di analisi dei rischi di progetto. PMLAB 12 labpmcaso8sestosensorisk.doc

14 2.4.2 Attività 1- Risk Checklist Progetto Sesto Senso Risk Checklist Rischio Descrizione Attinenza con il progetto in esame (1 bassa, 5 alta) R1 Competenze inadeguate 2 R2 Ambiguità delle specifiche 2 R3 Variabilità delle specifiche 4 R4 Instabilità della normativa 1 R5 Scarsa disponibilità degli utenti finali 1 R6 Organico insufficiente 4 R7 Inaffidabilità dei fornitori 4 R8 Poca visibilità del progetto 1 R9 Divergenze sugli obiettivi 1 R10 Poca conoscenza del mercato 4 R11 Tecnologie in cambiamento 2 R12 Tecnologie obsolete 1 R13 Scarsa integrazione del Project team 1 R14 Bassa motivazione individuale 1 R15 Eccessiva distanza della Committenza 1 R16 Sovrapposizioni con altri progetti 1 R17 Eterogeneità degli attori coinvolti 3 R18 Distanza fisica tra gli attori coinvolti 4 R19 Poca familiarità con le tecniche di PM 2 R20 Difficoltà di accesso a dati ed informazioni 2 PMLAB 13 labpmcaso8sestosensorisk.doc

15 2.4.3 Attività 2- Questionario sui rischi di progetto e relative risposte Progetto Sesto Senso Questionario sui rischi di progetto Presentazione La nostra azienda intende consolidare la nostra posizione di leader di mercato attraverso il lancio. All inizio del prossimo anno, di Sesto Senso, un rivoluzionario prodotto che definire una vasca da bagno è riduttivo: Sesto Senso è infatti un sistema multisensioriale di benessere psico-fisico per i propri momenti di relax acquatico. E stato pertanto avviato uno specifico progetto finalizzato al lancio del nuovo prodotto. Visto che si tratta di un prodotto molto innovativo si è pensato di valutare attentamente tutti i rischi connessi al progetto. Scopo del seguente questionario è pertanto quello di identificare possibili rischi correlati al progetto Sesto Senso. Ti chiediamo di dedicare qualche minuto del tuo tempo a rispondere alle domande del questionario. Contiamo molto sul tuo contributo e ti ringraziamo in anticipo dell impegno che metterai. Il Project Team del Progetto Sesto Senso Giugno 2002 PMLAB 14 labpmcaso8sestosensorisk.doc

16 Progetto Sesto Senso Questionario sui rischi di progetto Domanda Quale è il rischio più grande in assoluto che il progetto può correre? Risposte R21 Il nuovo prodotto potrebbe non incontrare i gusti del mercato italiano R22 Il nuovo prodotto potrebbe essere considerato troppo costoso R23 I tempi di lancio sono troppo stretti R24 e stato scelto il periodo dell anno meno idoneo per i negozi R25 Il numero di combinazioni offerte dal prodotto è eccessivo Quale è il rischio più grande dal puntp di vista economico? R26 Budget di progetto insufficiente per un lancio efficace del nuovo prodotto R27 Incentivi alla rete di vendita poco chiari R28 Costi logistici e di assistenza elevati R29 Il progetto assorbe gran parte del budget pubblicitario del prossimo anno Quale è il rischio più grande dal punto di vista tecnico? R30 La rete di assistenza esterna non conosce il nuovo prodotto R31 Gli installatori potrebbero non essere in grado di padroneggiare in tempi brevi l ampia gamma di combinazioni offerte dal prodotto R32 Il personale di negozio non sarà in grado di illustrare tecnicamente il prodotto Quale è il rischio più grande dal punto di vista commerciale? R33 Non sono stati fatti sondaggi preliminari (lancio al buio) R34 Ci vogliono anni per cambiare il gusto del mercato R35 Il mercato italiano è diverso da quello giapponese R36 La precedente campagna televisiva non è andata bene Quale è il rischio più grande dal punto di vista organizzativo? R37 L addestramento del personale di vendita potrebbe richiedere più tempo del previsto R38 Il Gruppo di progetto potrebbe non possedere tutte le competenze necessarie R39 Per la prima volta alcuni fornitori lavorano con noi R40 La direzione Tecnica potrebbe considerare i prodotto come troppo complesso da gestire PMLAB 15 labpmcaso8sestosensorisk.doc

17 2.4.4 Attività 3- Riunione del Project Team su PRM Progetto Sesto Senso Elenco dei rischi secondo il Project Team 1/2 Rischio Descrizione Impatto (1=basso 5=alto) R3 * Variabilità delle specifiche 4 Azione di risposta Aumentare la frequenza dei SAL e prevedere una specifica procedura per le Change Request R6 * Organico insufficiente (Project Team) 5 Inserire due persone in più nelle fasi centrali del progetto R17 * Eterogeneità degli attori coinvolti R18 * Distanza fisica tra gli attori coinvolti 3 Inserire nel gruppo di progetto un rappresentante della rete di vendita e della rete di assistenza i 3 Garantire massima reperibilità del Project Team. Dislocare punti di contatto sul territorio. R24 R25 E stato scelto il periodo dell anno meno idoneo per i negozi Il numero di combinazioni offerte dal prodotto è eccessivo 4 3 Anticipare la formazione del personale di vendita e le presentazioni del nuovo prodotto in zona Focalizzare la prima parte della campagna pubblicitaria su pochi aspetti chiave del prodotto R26 Budget di progetto insufficiente per un lancio efficace del nuovo prodotto 2 Nessuna possibilità di intervento R31 Gli installatori potrebbero non essere in grado di padroneggiare in tempi brevi l ampia gamma di combinazioni offerte dal prodotto 4 Aumentare lo sforzo di addestramento sul campo. Prevedere premi per gli installatori più capaci PMLAB 16 labpmcaso8sestosensorisk.doc

18 Progetto Sesto Senso Elenco dei rischi secondo il Project Team 2/2 Rischio Descrizione Impatto (1=basso 5=alto) R32 Il personale di negozio non sarà in grado di illustrare tecnicamente il prodotto 2 Azione di risposta Prevedere, su specifica richiesta l interno, in zona di personale specializzato R36 La precedente campagna televisiva non è andata bene 5 Evitare messaggi ed immagini che ricordino la campagna andata male R39 Per la prima volta alcuni fornitori lavorano con noi (affidabilità?) 3 Dedicare più tempo alla comunicazione con i fornitori ed al controllo in progress R40 La direzione Tecnica potrebbe considerare i prodotto come troppo complesso da gestire 3 Coinvolgere rappresentanti della Direzione Tecnica nella definizione preventiva di soluzioni ai problemi di utilizzo del prodotto R41 La documentazione del prodotto potrebbe essere poco adeguata per il mercato italiano 4 Ripensare radicalmente la documentazione R42 Idem per le fragranze 4 Definire una linea di fragranza ad hoc per l Italia R43 Le maggiori testate giornalistiche potrebbero chiedere cifre ben superiori a quelle stimate 3 Selezionare attentamente le testate e finalizzare gli annunci R44 Le telefonate al Numero Verde potrebbero presentare picchi non gestibili 3 Dimensionare il Numero Verde sul picco massimo previsto almeno nel primo mese di lancio * rischi da checklist; rischi da questionario; rischi identificati dal Project Team PMLAB 17 labpmcaso8sestosensorisk.doc

19 2.4.4 Attività 4- Matrice Probabilità / Impatto Progetto Sesto Senso - Matrice Probabilità-Impatto PROBA- BILITA IMPATTO R R18 R R R R3 R R R R R R R39 R R Rosso = Altissima priorità del rischio Arancione = Alta priorità del rischio Giallo = Media Priorità del rischio Verde = Bassa Priorità del rischio Nota: i valori riportati negli incroci sono arrotondati per eccesso al secondo decimale. PMLAB 18 labpmcaso8sestosensorisk.doc

20 Scale di valutazione dell impatto dei rischi sugli obiettivi del progetto (scala non lineare) Obiettivo del progetto Molto basso 0.05 Basso 0.1 Medio 0.2 Alto 0.4 Molto Alto 0.8 TEMPO Ritardi nulli o comunque trascurabili Ritardi accettabili 0-10% su aspetti poco significativi Ritardi significativi 10-20% sui deliverable secondari Ritardi significativi > 20% sui deliverable fondamentali (penali) Ritardi non accettabili (il progetto non ha più senso) COSTO Scostamento sul budget nullo o comunque trascurabile Scostamento entro la management riserve (<10%) Scostamento superiore alla managemen t riserve che richiede un extrabudget Scostamento che richiede una rinegoziazione del contratto Scostamento che rende economicamente sconveniente il progetto CONFOR- MITA Rispetto sostanziale delle specifiche Scostamenti su aspetti marginali delle specifiche Scostamenti su aspetti sostanziali delle specifiche Mancata realizzazione di componenti (scope reduction) Sostanziali mancanze rispetto agli output concordati (contratto, capitolato) UTILIZZO Utilizzo degli output cliente con sostanziale soddisfazione del cliente Problemi superabili di utilizzo da parte degli utilizzatori finali Utilizzo ridotto ai soli output fondamentali Notevoli problemi nella messa a regime; difficoltà e costi non previsti di utilizzo Output di scarsissima usabilità con sostanziale insoddisfazione del cliente PMLAB 19 labpmcaso8sestosensorisk.doc

21 2.4.5 Attività 5- Rapporto sui rischi di progetto per il Project Sponsor Progetto Sesto Senso Rapporto sui rischi di progetto per il Project Sponsor Dalle attività di PRM svolte in fase di painificazione si evince come il progetto Sesto Senso, proprio per le sue caratteristiche di novità, presenta una esposizione al rischio elevata. La Matrice Probabilità/Impatto evidenzia infatti ben 7 rischi ad altissima e alta priorità sui 16 rischi presi in considerazione. In particolare si notano rischi legati alle funzionalità del prodotto che devono tenere conto del mercato italiano. Si evidenziano inoltre rischi di natura più organizzativa legati al periodo dell anno nel quale il lancio dovrà avvenire e alla adeguatezza dell organico del Project Team. Una terza ed ultima categoria è rappresentata dall efficacia della campagna televisiva in termini di quantità e di code negative di precedenti campagne. Il Project Team ha provveduto a identificare possibili azioni di risposta a tali rischi che comportano un carico supplementare di lavoro stimato in 500 giorni/persona pari a circa il 20% del totale stimato inizialmente. A ciò vanno aggiunti costi monetari legati a tali azioni di risposta che non sono stati stimati in quanto non rientrano nell area di responsabilità el Project Team. PMLAB 20 labpmcaso8sestosensorisk.doc

22 Soluzione del caso di studio 3.1 Giudizio generale sulla analisi dei rischi svolta L analisi dei rischi svolta dal Project Manager e dal Project Team, per quanto animata dalla migliori intenzioni, evidenzia significative lacune metodologiche soprattutto nel processo di Identificazione dei rischi. Il Processo di Identificazione dei rischi, insieme ai processi di Analisi dei rischi e di Risposta ai rischi costituisce l asse portante del PRM. In particolare il processo di Identificazione dei rischi produce la materia prima che verrà lavorata dai successivi processi di PRM e pertanto condiziona, nel bene o nel male, l efficacia dell intera gestione dei rischi di progetto. Sono stato commessi alcuni errori di approccio complessivo unitamente ad errori più specifici sull utilizzo di singole tecniche di PRM. La conclusione è che tutti gli sforzi fatti e tutta la documentazione prodotta non garantiscono l attendibilità e la condivisione dei dati in essa contenuti. L analisi dei rischi svolta ha prodotto output poco usabili per la gestione del progetto e potenzialmente pericolosi se valutati superficialmente. In estrema sintesi un portafoglio rischi scarsamente rappresentativo delle vere peculiarità del progetto in esame. PMLAB 21 labpmcaso8sestosensorisk.doc

23 3.2 Valutazioni di dettaglio L identificazione dei possibili rischi di progetto è un processo fondamentale ma paradossalmente rischia di risolversi in una bolla di sapone. In fase di identificazione dei rischi infatti si commettono spesso errori sostanziali: Il primo errore è quello di limitarsi a mettere in bella soltanto criticità stereotipate che in linea di principio vanno bene per tutti i progetti: carenza di organico, difficoltà tecnologiche, cambio di normativa, inaffidabilità dei fornitori, inconsistenza delle specifiche cliente, perdita di committment in corso d opera. Questi indicazioni di carattere generale sono solo il punto di partenza ma certamente non sono il punto di arrivo del processo di identificazione dei rischi di progetto! Ricordiamo che ogni progetto possiede delle caratteristiche distintive che lo rendono unico: di conseguenza anche la lista dei rischi di progetto deve rappresentare questa unicità; Un secondo errore è quello di pensare di cavarsela in casa, vale a dire nel ristretto ambito del project team se non addirittura facendo conto sulle sole competenze del Project Manager. team) sono pesantemente coinvolti nel ritornare più volte sulle proprie assunzioni e consolidarle gradualmente; Un terzo errore consiste nel fatto di adottare poche tecniche di identificazione dei rischi, al limite una sola; si procede così in modo indifferenziato non valorizzando le diversità degli stakeholder coinvolti. La scelta delle tecniche di identificazione dei rischi va invece fatta in funzione del tipo di stakeholder da coinvolgere con l obiettivo di stimolare il più possibile un suo contributo originale che aggiunga valore alla lista dei rischi di progetto. PMLAB 22 labpmcaso8sestosensorisk.doc

24 Il Project Manager del Progetto Sesto Senso ha commesso sostanzialmente gli errori appena descritti: ha identificato rischi in maniera suggerita (checklist) e semplicistica (questionario a distanza); anche la riunione con il Project Team è stata guidata ed influenzata oltre misura; di fatto ha lavorato molto individualmente arrivando a conclusioni basate sulle proprie convinzioni personali e scarsamente condivise con il Project Team e gli Stakeholder; ha trascurato nettamente al centralità del Project Team; ha utilizzato un numero alquanto limitato di tecniche a scapito della qualità dei dati prodotti. PMLAB 23 labpmcaso8sestosensorisk.doc

25 3.3 Approccio suggerito Il Processo di Identificazione dei rischi di progetto deve essere impostato sulle seguenti cinque dimensioni: 1- Coerenza Per Coerenza di intende il puntuale allineamento dei rischi identificati agli specifici obiettivi del progetto Attenzione alla sintassi di formulazione del rischio: Causa del rischio Poiché il progetto è molto innovativo, è stato lanciato in tutta fretta ed ha scadenze ravvicinate, Rischio (Problema di incertezza) ne consegue che il gruppo di progetto potrebbe non possedere tutte le competenze tecnologiche necessarie per completare le attività di progettazione del nuovo prodotto Conseguenze del rischio (impatti sugli obiettivi del progetto) e se questo fatto accade, si generano un ritardo stimato di 1 mese di calendario, un costo aggiuntivo stimato di 20k e comunque un deliverable di qualità inferiore alle attese su alcune specifiche funzionalità. rispetto all OBIETTIVO DEL PROGETTO PMLAB 24 labpmcaso8sestosensorisk.doc

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