odiare dai loro clienti Quando le aziende si fanno

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1 IDEE STRATEGIE INNOVAZIONE ITALIA luglio/agosto 2007 n.7/8 Quando le aziende si fanno odiare dai loro clienti Che se ne rendano conto o no, molte aziende inducono i loro clienti a fare acquisti sbagliati, e il risultato è che i loro profitti finiscono con il dipendere da consumatori insoddisfatti. State commettendo anche voi lo stesso errore? di GAIL J. MCGOVERN e YOUNGME MOON

2 MARKETING Quando le aziende si fanno odiare dai loro clienti Che se ne rendano conto o no, molte aziende inducono i loro clienti a fare acquisti sbagliati, e il risultato è che i loro profitti finiscono con il dipendere da consumatori insoddisfatti. State commettendo anche voi lo stesso errore? di GAIL J. MCGOVERN e YOUNGME MOON Harvard Business Review Una delle regole più certe del marketing è che la soddisfazione del cliente genera lealtà, e la lealtà genera profitti. Perché, allora, tante aziende fanno imbestialire i loro clienti vincolandoli con dei contratti, taglieggiandoli con le spese, confondendoli con clausole scritte in piccolo e penalizzandoli in altro modo per la loro disponibilità? Perché, purtroppo, questi comportamenti pagano. Le aziende hanno scoperto che dei clienti confusi e male informati, che finiscono spesso per prendere decisioni di acquisto improprie, possono essere estremamente profittevoli. Quella che segue è una lettura istruttiva. Alcune aziende sfruttano consapevolmente e cinicamente i clienti in questo modo. Ma nelle conversazioni che abbiamo avuto con dozzine di dirigenti di vari settori, abbiamo scoperto che nella maggioranza dei casi le imprese che traggono profitto dalla confusione dei loro clienti sono cadute inavvertitamente in una trappola. Senza aver mai preso una decisione specifica in questo senso, nell arco di anni, esse hanno tratto sempre più vantaggio dai loro clienti. In genere non c è un momento specifico in cui hanno varcato un confine. Diciamo che si sono ritrovate su una china scivolosa che le ha portate a una strategia sempre più antagonistica. Pensate al servizio di telefonia cellulare, alle banche e al settore delle carte di credito; è dimostrato che ciascuno di essi sfrutta i clienti che non sono in grado di comprendere o di seguire le regole che riguardano le tariffe, il saldo minimo, lo scoperto, i limiti di affidamento o le scadenze di pagamento. Quasi tutte le aziende che operano in questi settori hanno esordito con strategie di prodotto e di prezzo finalizzate a fornire valore a una pluralità di segmenti di clientela, ognuno dei quali ha i suoi bisogni e le sue sensibilità al prezzo. Ma oggi, molte aziende di questi settori e di altri scoprono che le loro strategie trasparenti e orientate al cliente per la fornitura di valore si sono trasformate in strategie opache e centrate sull azienda, per l estrazione di valore. Anche se questo approccio per un po può Luglio/Agosto

3 QUANDO LE AZIENDE SI FANNO ODIARE DAI LORO CLIENTI funzionare molti operatori di successo sono altamente profittevoli le imprese che sfruttano i clienti sono perpetuamente soggette alla loro ostilità repressa. I clienti potrebbero vendicarsi in qualunque momento, con il sarcasmo, le cause giudiziarie e la defezione. Le aziende che estraggono valore dai clienti nell ambito di una strategia consapevole sanno chi sono e cosa stanno facendo. Ma per quelle che non si rendono conto di trovarsi su una china sdrucciolevole, l articolo può servire a riconoscere e ad abbandonare queste pratiche rischiose, a ridurre la vulnerabilità alla rappresaglia dei clienti e ad accrescere il vantaggio competitivo. Gail McGovern è professore di Management alla Harvard Business School di Boston. Youngme Mon è professore associato di Business Administration presso la Harvard Business School. La china scivolosa Le aziende possono approfittare della confusione, dell ignoranza e della scarsa capacità decisionale dei clienti in due modi collegati. Il primo deriva dal legittimo tentativo di creare valore mettendo a loro disposizione una vasta gamma di offerte. Il secondo deriva dalla decisione, altrettanto legittima, di usare lo strumento del prezzo e quello delle penalità per coprire i costi e scoraggiare il comportamento indesiderabile dei clienti. Nel primo caso l azienda crea un portafoglio diversificato a livello di prodotti e di prezzi per offrire proposizioni di valore differenziate ai diversi segmenti di clientela. A parità di tutte le altre condizioni, un albergo che ha tre tipi di camere a tre diversi livelli di prezzo può servire una clientela più ampia di un albergo che ha solo un tipo di camera a un prezzo standard. Tuttavia, i clienti traggono beneficio da questa eterogeneità di proposte solo quando vengono guidati verso l offerta che meglio risponde ai loro bisogni. L azienda è meno disposta ad aiutare i clienti a fare scelte valide se sa di poter realizzare maggiori profitti quando fanno scelte sbagliate. Naturalmente, solo le aziende più disoneste indurrebbero esplicitamente i clienti a fare scelte improprie. Ma ci sono delle situazioni in cui anche aziende generalmente ben intenzionate usano portafogli complessi per indurre scelte subottimali sono tattiche che accelerano la discesa lungo la china scivolosa. Delle offerte complicate possono impedire ai clienti di distinguere tra i diversi prodotti anche in presenza di informazioni esaurienti (come avviene spesso nei servizi bancari); possono confonderli con la mancanza di trasparenza (gli alberghi, ad esempio, non rivelano quasi mai l intera gamma delle opzioni disponibili, con i relativi sconti e i relativi upgrading); e consentono alle aziende di trarre vantaggio dalla difficoltà dei consumatori di prevedere i propri bisogni effettivi (ad esempio, i minuti di utilizzo mensile del telefono cellulare). Le imprese possono approfittare delle cattive decisioni dei clienti anche facendo un affidamento eccessivo sulle penalità e sui costi dei servizi. Questi addebiti si potevano originariamente concepire come un mezzo per dissuadere i clienti dall adozione di un comportamento indesiderabile, e per recuperare i costi sostenuti a seguito di tale comportamento. Le penalizzazioni per l emissione di un assegno non coperto, ad esempio, erano nate per scoraggiare i clienti delle banche a spendere più di quanto avevano sul conto e per recuperare i costi amministrativi. Quella pratica era dunque benefica sia per l azienda sia per il cliente. Ma molte aziende hanno scoperto che le penali possono essere estremamente profittevoli; di conseguenza, hanno tutto l interesse a fare in modo che i loro clienti le debbano pagare o quantomeno a non dissuaderli dal mettere in atto i comportamenti che le fanno scattare. Molte società che emettono carte di credito, ad esempio, non si rifiutano di avallare una transazione che farebbe superare al titolare della carta i suoi limiti di affidabilità; è più conveniente lasciare che lo faccia e poi imporgli delle penalità. Le strategie all opera Queste strategie antagonistiche per l estrazione di valore sono comuni a vari settori e a varie tipologie d impresa, dalle banche agli alberghi, ai club del libro, alle videoteche, alle agenzie di prenotazione e agli autonoleggi. Qui vedremo in dettaglio alcuni esempi di queste strategie nei servizi di telefonia cellulare, nel retail banking e nelle palestre. 2

4 MARKETING Servizi di telefonia cellulare. Quando sottoscrivono dei piani tariffari, gli utenti dei servizi di telefonia cellulare devono scegliere generalmente un «pacchetto» tariffario. Un tipico fornitore offre ad esempio varie decine di opzioni di pricing, che vanno dai piani ultrascontati per telefonate molto brevi ai piani ad alto prezzo che coprono decine di ore di conversazione. Ogni piano ha le sue limitazioni e i suoi incentivi. Mentre può apparire un approccio che mette il cliente al centro dell offerta di valore, questi portafogli di servizio sono sostanzialmente progettati per sfruttare la difficoltà dei clienti nella previsione delle modalità di utilizzo, penalizzandoli per un uso eccessivo o per un uso insufficiente. Il gestore si avvantaggia quando i clienti scelgono dei piani che non ne riflettono le effettive modalità di consumo, quale che sia la direzione dell errore. In effetti, il 50% del reddito dei gestori viene da penalizzazioni per l uso eccessivo o insufficiente quello che si chiama tecnicamente «breakage». Queste tattiche saranno anche profittevoli, ma generano un profondo scontento. La U.S. Federal Communications Commission riceve ogni anno decine di migliaia di reclami contro le società di telefonia cellulare. Le costanti lamentele che proliferano sui blog e su appositi siti anti-aziendali (www.hateverizon.org ne è un tipico esempio), genera un enorme pubblicità negativa. La profonda insoddisfazione è ulteriormente visibile nell incessante mobilità dei clienti; non è insolito, ad esempio, che un grande gestore registri un ricambio del 25% della clientela nel giro di un anno una percentuale stratosferica, visto che quasi tutti gli utenti sono legati a dei contratti. Questo livello di turnover obbliga le aziende a impegnarsi in una continua e aggressiva campagna di acquisizione di nuovi clienti, che comporta spese pubblicitarie altissime. Nel 2005, le imprese americane di telefonia cellulare hanno speso in pubblicità più di sei miliardi di dollari, con dei costi di acquisizione intorno a dollari per cliente. L insoddisfazione e il tasso di ricambio possono essere particolarmente preoccupanti per le imprese che vedono i propri clienti passare a un concorrente in grado di mettere a loro disposizione un alternativa trasparente e comoda. Considerate ciò che è accaduto nella telefonia cellulare nel 2002, quando arrivò sulla scena Virgin Mobile USA. Lo scenario competitivo sembrava decisamente sfavorevole: il settore era già sovraffollato, il tasso di penetrazione nel mercato era alto, la crescita dei ricavi cominciava a rallentare e il brand Virgin era poco conosciuto negli Stati Uniti, al di là della sua fama di compagnia aerea eccentrica. L arma competitiva della Virgin era un offerta molto semplice: un piano tariffario basato sull utilizzo, che non comportava oneri nascosti, restrizioni orarie, vincoli contrattuali, e proponeva tariffe chiare e ragionevoli. Con un budget pubblicitario di soli cinquanta milioni di dollari all anno (meno di un decimo di quello di alcuni operatori consolidati), l azienda acquisì un milione di abbonati in cinque trimestri, eguagliando il record del settore. Oggi Virgin Mobile USA ha quasi cinque milioni di abbonati e un tasso di ricambio dei clienti nettamente al di sotto della media di settore per le tariffe a consumo, anche se i suoi clienti sono liberi di andarsene senza penalità. Nel frattempo, in un settore tristemente noto per i bassi livelli di soddisfazione, la customer satisfaction della Virgin è stata eccellente, posizionandosi sul novantesimo percentile fin dall inizio. Inoltre, i clienti in essere hanno fatto da ambasciatori con il passaparola: fino all anno scorso più di due terzi dicevano di aver raccomandato il servizio ad amici e familiari. La strategia competitiva della Virgin è stata espressamente progettata per sfruttare l insoddisfazione dei clienti per le pratiche furbesche degli operatori dominanti. Come ci ha detto Dan Schulman, CEO di Virgin Mobile USA, «i nostri clienti-obiettivo non si fidavano dei piani tariffari in atto nel settore. Sono consumatori avveduti, e odiano sentirsi presi in giro. Noi abbiamo studiato un offerta che ci differenzia dai concorrenti». Le osservazioni di Schulman ricordano da vicino i commenti che abbiamo sentito dai dirigenti delle banche, dei circoli sportivi, dei fondi comuni e di altri settori che hanno studiato offerte trasparenti nell ambito di una strategia consapevole, finalizzata ad attirare i clienti insoddisfatti dei loro concorrenti. Retail banking. Quando sottoscrivono dei conti correnti, i clienti delle banche si sentono chiedere quasi sempre di scegliere tra una decina di offerte. A seconda del saldo minimo che decidono di lasciare sul conto, la banca paga un determinato tasso di interesse e accetta di abolire o modificare certe spese. Ma considerate quello che avviene se un cliente non rispetta il saldo minimo concordato. Se va in rosso, paga severe penali e spese; se va decisamente sopra il minimo si ritrova a percepire un interesse inferiore a quello che avrebbe ottenuto con un diverso tipo di Luglio/Agosto

5 QUANDO LE AZIENDE SI FANNO ODIARE DAI LORO CLIENTI conto corrente. Anche in questo caso l azienda vince e il cliente perde, quale che sia la direzione del suo errore. E, anche in questo caso, i clienti che scelgono il prodotto sbagliato sono tendenzialmente più profittevoli di quelli che scelgono un prodotto in linea con le loro esigenze. Quando hanno scoperto il potenziale di profitto degli oneri e delle penali, le banche hanno gradualmente modificato le proprie tattiche di sfruttamento dei clienti. Ad esempio, quando alcune banche fanno il saldo clienti a fine giornata, accreditano gli assegni in ordine di grandezza prima i più consistenti anziché in ordine cronologico. Ciò aumenta la probabilità che gli assegni residui siano scoperti, consentendo alla banca di addebitare il cliente. Analogamente, molte banche hanno introdotto delle facilitazioni sullo scoperto, che inducono i clienti ad adottare comportamenti di consumo che producono delle penali. I clienti che usano il bancomat, ad esempio, si trovano sempre più spesso a sovra-addebitare i loro conti correnti senza esserne formalmente avvisati; la notificazione arriva dopo, sotto forma di penale. Secondo una stima, nel 2006 i consumatori americani hanno pagato quasi 53 miliardi di dollari per gli scoperti bancari, con un incremento del 58% rispetto a cinque anni prima. Questi numeri sono in continuo aumento, mentre la penalizzazione media per lo scoperto di conto corrente ha toccato il massimo storico nel Le spese complessive addebitate ai conti correnti hanno continuato ad aumentare nel decennio scorso; nel 2005 gli incrementi percentuali delle spese in quattro delle prime dieci banche americane erano a due cifre. A prima vista, la «spremitura» dei clienti potrebbe sembrare una strategia efficace. Negli ultimi dieci anni i profitti delle banche americane sono aumentati quasi del 67 percento. I corsi azionari sono in aumento per tutte le maggiori banche, al pari dei ricavi. Allora perché gli istituti di credito non dovrebbero fare conto su delle commissioni elevate? Come nel caso della telefonia cellulare, la frustrazione dei clienti è andata alle stelle. Stando a una recente indagine della Consumer Federation of America, la stragrande maggioranza dei risparmiatori è convinta che consentire lo scoperto senza darne notizia sia una pratica commerciale scorretta. Le lamentele dei consumatori si sono fatte così insistenti che nel 2007 la parlamentare di New York, Carolyn Maloney, ha reintrodotto il Consumer Intuire i bisogni del consumatore di Thomas Ingelfinger / Amministratore delegato e direttore generale Beiersdorf Italia >> Iniziare le riflessioni in tema di fedeltà partendo dal consumatore non è solo corretto, ma è soprattutto necessario in questi tempi di iper-competizione. Inoltre, la pratica dimostra che un consumatore soddisfatto, o meglio ancora contento, genera dei dipendenti più felici e degli azionisti ancora più felici. Infatti, Gail Mc Govern e Youngme Moon propongono alle aziende di trasformare le proprie strategie in modo che siano più trasparenti e orientate al consumatore. L obiettivo è di accrescere valore modificando quelle strategie che sono troppo orientate all azienda per essere in grado di dare un effettivo contributo in termini di creazione di valore. Dall altra parte rimane ferma la validità del principio di marketing che vede la customer satisfaction come conditio sine qua non per generare maggiore fedeltà e, quindi, per rendere più sostenibili i profitti. A una prima osservazione maggiore fedeltà e maggiori profitti possono sembrare obiettivi in contrapposizione tra loro. Ma, se guardiamo bene la pratica e gli esempi che Gail Mc Govern e Youngme Moon riportano, nei fatti le due finalità hanno un chiaro punto di congiunzione. Le prospettive di facili profitti (generati da cattiva informazione, penalità sui contratti, politiche commerciali poco chiare, ecc.) portano l azienda a tradire il proprio stesso statuto consumer oriented in favore di un più comodo approccio company-centred. Ma tale meccanismo può funzionare solo se tutto un settore merceologico «inganna» il consumatore. Infatti quando nel mercato si affaccia un player che innovando e rompendo le regole offre un prodotto di maggior soddisfazione, ecco che le schie- 4

6 MARKETING Overdraft Protection Fair Practices Act per impedire alle banche di addebitare le penali per lo scoperto senza la formale adesione del cliente. Queste pratiche bancarie hanno un effetto pesantissimo sulla soddisfazione dei clienti. I consumatori non hanno esitato a ricorrere al sistema giudiziario per dare sfogo alla propria ira. La Bank of America, ad esempio, sta fronteggiando un azione collettiva pubblicizzata da tutti i media in cui viene accusata di avere prelevato illegittimamente le commissioni di scoperto da conti di deposito destinati a ricevere i versamenti della Social Security. Non c è dunque da sorprendersi se quando appare sulla scena un operatore corretto i clienti se ne vanno. Considerate il caso della banca online ING Direct: nei sei anni trascorsi dall inizio dell attività, ING Direct ha sempre avuto un atteggiamento risolutamente amichevole nei confronti del cliente, offrendo prodotti chiari e facilmente comprensibili. Fin dall inizio l azienda ha rifiutato deliberatamente l ortodossia bancaria mettendo a disposizione conti di risparmio senza spese, senza interessi impliciti e senza minimi obbligatori. Oggi offre conti correnti altrettanto semplici e garantisce ai clienti l accesso senza costi aggiuntivi a un network di sportelli bancomat. Il suo sito web non contiene nessuna delle forme di cross-selling che sono caratteristiche di quasi tutti i siti delle banche, e il suo portafoglio di offerte rimane un esempio di linearità per quanto riguarda i prodotti e il pricing. Quell approccio ha pagato. ING Direct è attualmente la quarta banca retail del Paese, con asset superiori a sessanta miliardi di dollari. In questo settore ultra competitivo, ING Direct acquisisce centomila clienti al mese e la sua base di clientela si sta rapidamente avvicinando ai cinque milioni di persone. Circoli sportivi. I circoli sportivi sono abituati da sempre ad attrarre i clienti con offerte ultra appetibili nell immediato, assalendoli con proposte commerciali aggressive e poi vincolandoli con contratti di lungo termine. Questo perché alcuni dei loro clienti più profittevoli in termini di costo del servizio erano quelli che si iscrivevano per un periodo lunghissimo, ma si facevano vedere raramente. In effetti, molte società di questo settore, sapendo che il tipico cliente di un circolo sportivo ne utilizza sporadicamente gli impianti, vendono intenzionalmente molte più iscrizioni di quelle che potrebbero materialmente reggere. Inoltre, molti club re di consumatori infelici e infuriati abbandonano la vecchia strada per la nuova. Proprio come nel caso di Virgin Mobile USA e ING Direct, che sono state in grado di rispondere a un bisogno di chiarezza e trasparenza. Nel mercato dei beni di largo consumo, la dura legge dello scaffale (molteplicità dell offerta, immediato confronto sul prezzo) corregge e sconfigge da subito i beni (e quindi le aziende) che non si propongono come chiari e «facilitatori» della vita del consumatore. Un consumatore infelice può scegliere tra un offerta spesso molto ampia e può cambiare senza penali esercitando tutta la sua libertà. Ecco perché nel mercato dei beni di largo consumo la nozione di consumer insight è diventata fondamentale in uno scenario sempre più competitivo. Comprendere il consumatore ad esempio le donne che lavorano diventa cruciale. Le donne che lavorano non vogliono passare il loro tempo nei supermercati davanti ad assortimenti troppo ampi di prodotti, siano essi gli shampoo o le patatine; né hanno molta voglia di concentrarsi troppo su complicati spot televisivi durante le ore serali. Vogliono potersi identificare o vedersi rappresentate in situazioni di cui riconoscano chiaramente i vantaggi. Sforzarsi di capire le esigenze dei consumatori stessi nei loro ambienti di vita e di lavoro pone le basi per comprendere il grado di soddisfazione che i consumatori hanno oggi dei prodotti e come potrà evolvere domani. E gli insight e le abitudini di consumo dovrebbero essere complementari allo shopper insight. Ogni azienda nel settore bancario come nei centri fitness, nella telefonia come nelle creme da corpo dovrebbe essere «ossessionata» dal raggiungimento dell obiettivo di aumentare la fedeltà dei consumatori. A tale scopo, uno strumento con forte potenziale è il famoso funnel, che è in grado di dimostrare quante persone conoscono un brand, quanti lo considerano nel momento della scelta, quanti lo comprano (e quindi ne diventano consumatori) e quanti poi ne diventano fedeli. Conoscere e monitorare periodicamente la percentuale di consumatori fedeli di un prodotto rispetto a tutti quelli che lo conoscono, lo considerano o lo acquistano, misurando la perdita che si verifica in ogni fase, è molto importante per impostare le giuste strategie di marketing e per scegliere gli strumenti corretti per attuarle. < Luglio/Agosto

7 QUANDO LE AZIENDE SI FANNO ODIARE DAI LORO CLIENTI rendono volutamente difficile la comprensione delle clausole contrattuali e delle opzioni di uscita. Un indagine effettuata alcuni anni fa dal New York City Council ha rivelato ad esempio che il 41% delle palestre cittadine non spiegava per iscritto le proprie tariffe, che l 81% non dava ai potenziali clienti un contratto da leggersi a casa e che il 96% non li informava di tutte le modalità con cui potevano legalmente risolvere il contratto. Com era prevedibile, molte di queste imprese hanno sperimentato la stessa disaffezione dei clienti che ha colpito le imprese di telefonia cellulare e le banche. Nello Stato di New York centinaia di proteste formali hanno indotto nel 2001 l allora procuratore generale Eliot Spitzer a effettuare un indagine sulla Bally Total Fitness, la prima società del settore, per le sue pratiche commerciali. L azienda ha sottoscritto una transazione nel 2004, accettando di migliorare le proprie politiche di risoluzione dei contratti, di metterne sotto controllo il rispetto e di pagare degli indennizzi ai clienti. Lo Stato del New Jersey, attivato anch esso da centinaia di proteste, ha avviato un contenzioso giudiziario nei confronti di una ventina di palestre che avrebbero omesso di notificare ai clienti i loro diritti o che li avrebbero indotti a sottoscrivere dei contratti fraudolenti. L U.S. Better Business Bureau, che tiene sotto controllo tremila tipi di imprese, continua a ricevere migliaia di lamentele ogni anno sul conto dei circoli sportivi, X I nostri clienti più profittevoli sono quelli che hanno la ragione più valida per essere insoddisfatti di noi? X Abbiamo regole che vogliamo fare violare ai clienti perché in questo modo si generano dei profitti? X Rendiamo difficile per i clienti la comprensione o il rispetto delle nostre regole, e li aiutiamo di fatto a violarle? X Ci affidiamo ai contratti per impedire ai clienti di defezionare? lamentele che mettono questo settore al top della classifica in termini di insoddisfazione. Il turnover dei clienti delle maggiori palestre continua ininterrotto e viaggia ormai intorno al 40% all anno, nonostante i vincoli imposti dai contratti. L insoddisfazione endemica dei clienti ha costretto i circoli sportivi ad avviare una politica di acquisizione che impone loro di spendere sempre di più per attrarre nuovi clienti mentre i vecchi cercano di andarsene. Il settore sembra ormai maturo per l arrivo di un player in grado di spezzare questo circolo vizioso o di metterne in discussione i comportamenti sleali. Life Time Fitness è diventata la quarta catena di palestre del paese abolendo totalmente i vincoli contrattuali. L associazione a Life Time Fitness comporta una garanzia «soddisfatti o rimborsati» di trenta giorni e può essere interrotta in qualunque momento senza nessuna penalità. Il suo turnover è inferiore del 10% alla media del settore, anche se i clienti possono andaresene quando vogliono. Nel frattempo, altre palestre tra cui Curves, 24 Hour Fitness, e tutta una serie di catene più piccolo stanno offrendo opzioni pay-asyou-go e cercano soluzioni meno antagonistiche, se non addirittura promozionali, per trattenere i clienti, come i punti-premio per i soci che frequentano assiduamente i corsi. Come spiega Brad Fogel, chief marketing officer di 24 Hour Fitness, «abbiamo capito che se diamo loro degli incentivi per visitare più frequentemente il club, i clienti diventano più fedeli e restano più a lungo con noi». Anche se si rivolgono a segmenti diversi (Life Time Fitness, ad esempio, attira famiglie alla ricerca di un gran numero di servizi, mentre Curves è nota per le sue palestre «minimaliste»), questi club hanno in commune una strategia esplicita che mira ad attrarre clienti delusi dall approccio aggressivo e finalizzato all acquisizione di clienti che caratterizza questo settore. I segnali di pericolo Nell ambito della nostra ricerca abbiamo parlato con dirigenti di settori che, in misura maggiore o minore, traggono profitto da clienti confusi o male informati che prendono decisioni di acquisto improprie. Abbiamo identificato anche una serie di settori in cui le aziende stanno cominciando adesso a percorrere la china scivolosa, avendo appena scoperto il potenziale di profitto a breve termine di penali nascoste, misteriosi sovrapprezzi, opzioni cervellotiche e astute clau- 6

8 MARKETING sole scritte in piccolo. Questo trend è evidente ad esempio nel settore degli autonoleggi e nella prenotazione di biglietti per l intrattenimento, dove le voci «servizio», «comodità», «processazione dell ordine», «ristorazione» e altre ancora possono fare aumentare del 10% il prezzo base di un biglietto. In quasi tutti i casi, i dirigenti con cui abbiamo parlato hanno espresso disagio per tali pratiche, ammettendone l esistenza, ma dichiarando che non rappresentano una strategia intenzionale. Essi descrivono quasi uniformemente un processo, in gran parte inconscio, di implementazione scoordinata. Le spese punitive e i contratti ultra vincolanti sono il frutto di un evoluzione graduale in cui ogni aggiunta incrementale era un po più favorevole all azienda di quella che la precedeva. Di conseguenza, questi dirigenti si ritrovano a operare con modalità di cui sanno che li rendono vulnerabili e che creano opportunità per i concorrenti. Ma avendo già percorso un tratto della china scivolosa, fanno fatica a risalirla. Le aziende dovrebbero andare alla ricerca di segnali indicatori di queste pratiche dannose. Tanto per cominciare, i loro dirigenti dovrebbero farsi le seguenti domande: X I nostri clienti più profittevoli sono quelli che hanno la ragione più valida per essere insoddisfatti di noi? Se la risposta è affermativa, significa che l azienda estrae valore da clienti che non pensano di ricevere una contropartita adeguata, e quindi si espone a tutta una serie di rischi. Notate che la risposta affermativa non implica necessariamente ancora un atteggiamento polemico da parte i clienti. Implica piuttosto che essi non ricevono il valore per cui sostengono un costo. È solo questione di tempo prima che si mettano a cercare il modo di vendicarsi: se va bene, parlando male dell azienda; se va male, avviando azioni legali e passando alla concorrenza. X Abbiamo regole che vogliamo fare violare ai clienti perché in questo modo si generano dei profitti? Ci sono certamente delle situazioni in cui è ragionevole che l azienda penalizzi il cliente ad esempio, se l ospite di un albergo distrugge delle suppellettili. La penalizzazione serve a recuperare dei costi, a proteggere il valore per altri clienti e, si spera, a fungere da deterrente. Tuttavia, quando un azienda una regola che, se violata, non distrugge valore né per sé, né per gli altri clienti, quella regola finirà per essere riconosciuta per ciò che è: un meccanismo che le consente di estrarre valore aggiuntivo dai clienti. È quello che avviene quando una banca addebita una somma al cliente per aver effettuato più di un certo numero di prelievi allo sportello automatico. X Rendiamo difficile per i clienti la comprensione o il rispetto delle nostre regole, e li aiutiamo di fatto a violarle? Le aziende dovrebbero chiedersi se non facilitano appositamente dei comportamenti «negativi» ma profittevoli dei clienti come l emissione di assegni non coperti, la restituzione ritardata delle videocassette, e il superamento dei limiti di affidamento della carta di credito e di utilizzo della tariffa telefonica a tempo. (Certi gestori rendono volutamente difficile per i clienti il monitoraggio del tempo di utilizzo). Le aziende dovrebbero analizzare anche il proprio portafoglio prodotti per capire se le diverse offerte servono a fornire valore o a sfruttare l ignoranza o le difficoltà dei clienti nella scelta delle opzioni più in linea con i loro interessi. X Ci affidiamo ai contratti per impedire ai clienti di defezionare? Come nel caso delle penali, alcune situazioni presuppongono chiaramente dei contratti. Un produttore, ad esempio, non dovrebbe vendere un mainframe da cinque milioni di dollari unicamente sulla base di una stretta di mano. Tuttavia, quando vengono usati unicamente per impedire a dei clienti mal serviti ma profittevoli di defezionare, i contratti possono danneggiare sia i clienti che il fornitore. Le aziende che si affidano ai contratti di servizio dovrebbero chiedersi se non costituiscono l opposto delle garanzie di servizio. La garanzia di servizio dice ai clienti che l azienda è talmente sicura della qualità della sua proposizione di valore da essere disposta a rimborsare i clienti insoddisfatti. Per contro, un contratto di lungo termine indica che l azienda non ha fiducia nella sua proposizione di valore e deve vincolare i clienti, in modo da incamerarne i soldi anche se sono insoddisfatti. Quando questi contratti si considerano critici per la profittabilità o la vitalità finanziaria di un azienda, significa che quest ultima cerca di estrarre valore a spese della customer satisfaction. Riconquistare il favore dei clienti. I grandi CEO riconoscono e sfruttano le opportunità, ma identificano ed eliminano le vulnerabilità. Le stra- Luglio/Agosto

9 QUANDO LE AZIENDE SI FANNO ODIARE DAI LORO CLIENTI alle aziende anche un opportunità di differenziazione competitive. Nei settori in cui la «spremitura» dei clienti è largamente diffusa, un offerta trasparente e in grado di creare valore può sfruttare l insoddisfazione dei clienti per i fornitori consolidati e favorire una rapida crescita. < (Traduzione di Roberto Merlini) Molte aziende hanno scoperto quanto possono essere profittevoli le penali; di conseguenza hanno tutto l interesse a indurre i loro clienti ad assumere dei comportamenti sanzionabili o quantomeno a non dissuaderli dal farlo. tegie incentrate sull azienda che abbiamo descritto fin qui rappresentano una vulnerabilità e qualunque CEO attento alla sostenibilità di lungo periodo farebbe bene a identificarle e a cominciare ad abbandonarle. Certo, queste pratiche possono funzionare nell immediato, come attestano i profitti di certe imprese. Ma quando emergono dei concorrenti pronti a sfruttare la forte ostilità dei consumatori, le aziende che taglieggiano i propri clienti con le modalità che abbiamo appena descritto dovrebbero aspettarsi, prima o poi, una reazione punitiva. Come abbiamo visto, a volte per causare una defezione di massa basta l arrivo sul mercato di un concorrente customer-friendly: un azienda che mette davanti a tutto la soddisfazione del cliente e la trasparenza. Il settore dei videonoleggi ha imparato la lezione a sue spese quando i clienti, infuriati per le penali dovute al ritardo nella restituzione delle videocassette, si sono rivolti in massa alla Netflix, nata nel 1999 come azienda di videonoleggi orientata al servizio e decisa a minimizzare gli oneri a carico del cliente. Bisogna ricordare che la Netflix ha avuto un successo iniziale con quella strategia customer-friendly, ma poi si è avviata anch essa lungo la china scivolosa; una recente azione legale collettiva nei suoi confronti l accusava di aver ritardato intenzionalmente la consegna dei DVD agli utenti più frequenti, penalizzando in questo modo i clienti migliori. L azienda ha intrapreso delle azioni per fare in modo che il suo sistema di prioritarizzazione della domanda basata su un «algoritmo di correttezza» diventi più trasparente per i clienti. La riduzione dei rischio è una valida ragione per eliminare le pratiche antagonistiche finalizzate all estrazione di valore. Ma una scelta di questo genere offre Ristampa n

10 LIMITAZIONI D USO DELLE RISTAMPE DI HARVARD BUSINESS REVIEW ITALIA La ristampa degli articoli della Harvard Business Review Italia, sia in versione cartacea, sia in versione digitale, è concessa per uso esclusivo del Committente, che potrà utilizzare tali copie solo nel numero effettivamente acquistato. È proibita la riproduzione delle suddette ristampe in numero in eccedente le copie oggetto della licenza. È inoltre severamente vietata la diffusione dei contenuti (originali, copie, riproduzioni, registrazioni, fissazioni) di Harvard Business Review Italia in qualsiasi forma, meccanica o telematica, attraverso stampa, radio, televisione, Internet, Intranet, posta elettronica o con qualunque altro mezzo anche se non espressamente indicato nel presente elenco. La riproduzione e la diffusione non autorizzate saranno considerate violazioni della Legge 633 del e saranno perseguite a norma della Legge 248 del 16 agosto 2000 (Disposizioni a tutela del diritto d autore).

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