Consiglio Nazionale delle Ricerche

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2 Consiglio Nazionale delle Ricerche Consiglio Nazionale delle Ricerche Direzione Generale Piazzale Aldo Moro, Roma ISBN

3 INDAGINE SUL BENESSERE ORGANIZZATIVO NEL CNR: LA METODOLOGIA E GLI STRUMENTI ADOTTATI realizzato nell ambito del progetto INDAGINE SUL BENESSERE ORGANIZZATIVO NEL CNR a cura del GRUPPO DI LAVORO ROMA, DICEMBRE 2012

4 Responsabili di Progetto Andrea Lapiccirella (dal 7 giugno 2011 al 12 agosto 2011) Gianpiero Ruggiero (dal 4 ottobre 2011) Componenti Gruppo di Lavoro Antonella Rissotto Oriana Ippoliti Stefania Giuffrida Serena Pagani Tiziana Micolitti Elisa Coli Luca Giachi Riccardo Coratella Segreteria Tecnica Oriana Ippoliti Sito Internet

5 Indice Introduzione Il progetto: Indagine sul benessere organizzativo nel CNR Il gruppo di lavoro Il ruolo dell OIV La metodologia per dimensionare il questionario I focus group Partecipanti e procedura Analisi dei dati e risultati Contributi allo sviluppo del questionario Il questionario pilota La metodologia per testare il questionario Il piano di campionamento Il campionamento per il pretest in piccoli gruppi e online Il campionamento per il pretest face to face Il pretest di gruppo Partecipanti e procedura Risultati/contributi allo sviluppo del questionario Il pretest online Partecipanti e procedura Risultati/contributi allo sviluppo del questionario

6 3.4. Il pretest face to face Partecipanti, strumenti e procedura Risultati/contributi allo sviluppo del questionario Analisi dei dati emersi dal pretest La comunicazione, la privacy e gli aspetti informatici Il piano di comunicazione Privacy e aspetti informatici Riferimenti bibliografici Appendice. Questionario Benessere organizzativo nel CNR - Anno

7 Introduzione Il tema del benessere si configura come uno dei più attuali argomenti di discussione tra varie discipline e, con particolare riferimento allo studio della salute organizzativa, è possibile rintracciare contributi provenienti dalla psicologia, l ingegneria, la sociologia, la scienza politica e l antropologia culturale, le scienze mediche e biologiche. Ci muoviamo, pertanto, in un panorama molto vasto che alcuni autori hanno cercato di semplificare proponendo una classificazione delle principali prospettive di studio e di ricerca sul benessere organizzativo. Riprendendo la classificazione di Jaffe (1995) è possibile individuare essenzialmente quattro prospettive: la prospettiva dello stress da lavoro, ad oggi quella maggiormente diffusa, che pone l accento sulle capacità dell individuo di fronteggiare e gestire le situazioni stressanti 1 ; la prospettiva dello sviluppo organizzativo o della riprogettazione organizzativa, interessata a comprendere il legame esistente tra comportamento individuale ed efficacia organizzativa per creare ambienti di lavoro efficienti; la prospettiva delle politiche organizzative di promozione della salute, focalizzata sulle politiche aziendali e sulla cultura del posto di lavoro; la prospettiva psicodinamico-sociale, che pone l accento sul ruolo cruciale del leader e delle caratteristiche di personalità 2. Alla classificazione proposta dall autore è possibile aggiungere un ulteriore approccio, quello di Avallone e Bonaretti (2003), che pone al centro del proprio interesse direttamente l organizzazione e la comunità lavorativa piuttosto che il singolo individuo, focalizzandosi sull analisi della relazione individuo/contesto e sugli elementi di salute organizzativa piuttosto che individuale. Anche la definizione di benessere organizzativo individuata dagli autori si muove in tal senso: il benessere organizzativo è «l insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative» (Avallone e Bonaretti, 2003, p. 42). Occuparsi del benessere di un organizzazione è pertanto qualcosa di complesso che richiede di superare la dicotomia individuo-organizzazione per rivolgere lo sguardo verso qualcosa di più ampio, verso una visione capace di prendere in considerazione i diversi livelli che animano la vita di un organizzazione, per restituire a quest ultima la complessità che la caratterizza. Significa pertanto pensare al benessere come 1 Uno dei principali limiti di questa prospettiva risiede nel non prendere in considerazione aspetti dell organizzazione come il clima, la cultura organizzativa e le politiche strategiche. 2 Uno dei limiti di questa prospettiva risiede nel perseguire il cambiamento solo a livello individuale, tralasciando l aspetto organizzativo. 7

8 ad un costrutto multidimensionale e dinamico, fortemente ancorato al contesto di riferimento, al quale concorrono non solo aspetti quali il comfort dell ambiente di lavoro, la sicurezza e la prevenzione degli infortuni, ma anche aspetti quali le relazioni interpersonali, la soddisfazione lavorativa e il commitment organizzativo, la motivazione intrinseca, il knowledge management e la circolazione delle informazioni, le relazioni con i vertici, ecc. È a partire da queste considerazioni di carattere teorico, per la cui trattazione più approfondita si rimanda al Volume Il benessere, il clima e la cultura delle organizzazioni: significati ed evoluzioni in letteratura, che ha preso avvio lo sviluppo del progetto Indagine sul benessere organizzativo nel CNR. In questo secondo Volume, di carattere applicativo, sarà presentato il percorso metodologico che ha consentito di giungere alla realizzazione dello strumento di indagine definitivo utilizzato per valutare il benessere organizzativo dell ente. Il Volume è organizzato in tre parti: nella prima sarà brevemente descritto il progetto, con un attenzione specifica alle sue peculiarità e all approccio adottato, e saranno presentati gli attori che hanno avuto un ruolo chiave per il suo sviluppo, ossia il gruppo di lavoro e l Organismo Indipendente di Valutazione (OIV); nella seconda parte sarà descritta la metodologia con la quale è stato costruito lo strumento di indagine, che si è avvalsa di focus group per la definizione delle aree da esplorare ed ha previsto una fase di pretest per verificare il funzionamento dello strumento di indagine. Infine, nell ultima parte, saranno descritte le attività di comunicazione, trasversali all intero progetto, e presentati gli aspetti informatici che hanno guidato la predisposizione dello strumento. Il questionario somministrato nel corso del 2012 è pubblicato in appendice.

9 1. Il progetto Indagine sul benessere organizzativo nel CNR Gianpiero Ruggiero In Italia un numero sempre maggiore di organizzazioni sta avviando, negli ultimi anni, progetti di valutazione del proprio benessere, finalizzati non solo a una ricognizione dello stato di salute dell organizzazione stessa, ma anche all implementazione di interventi volti al miglioramento del benessere dei lavoratori e all incremento della produttività. L attenzione delle organizzazioni verso questa tematica nasce sotto la spinta di direttive legislative a cui tutte le pubbliche amministrazioni italiane sono state chiamate ad adeguarsi. Tra queste, la direttiva emanata nel 2004 dal Ministro per la Funzione Pubblica 3, con cui viene richiesto ai vari enti pubblici del territorio nazionale di attuare misure finalizzate a incentivare il benessere dei propri dipendenti e il Decreto Legislativo 150 del , con cui viene attributo agli Organismi Interni di Valutazione (OIV) il compito di condurre queste indagini. Nel 2010 anche il Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR) ha deciso di impegnarsi per la prima volta nella valutazione del proprio benessere; il primo atto formale in tal senso si è avuto con la costituzione, su provvedimento del Direttore Generale, di un gruppo di lavoro finalizzato all implementazione del progetto di ricerca-intervento Indagine sul benessere organizzativo nel CNR, avente come obiettivo generale la promozione del benessere organizzativo nell Ente attraverso l acquisizione di conoscenze sui fattori che nello specifico contesto sono fonte di benessere e/o malessere, la valutazione dello stato di salute dell organizzazione stessa e la progettazione di azioni finalizzate al suo miglioramento. Nello specifico il progetto si proponeva di favorire l ascolto delle problematiche lavorative del personale; acquisire conoscenze sulle rappresentazioni che i dipendenti hanno del CNR ed in particolare della loro struttura di afferenza; individuare gli elementi che favoriscono/ostacolano il benessere e la produttività; promuovere il confronto pro-attivo tra dipendenti e dirigenza; fornire ai decisori informazioni utili alla pianificazione di interventi per il miglioramento delle condizioni lavorative; analizzare la condivisione del sistema di valutazione. Il progetto presenta alcune peculiarità: è un progetto di ricerca-azione che non si limita a valutare il benessere organizzativo dell Ente, ma si propone di progettare e realizzare azioni finalizzate al suo miglioramento; 3 Direttiva 24 marzo 2004 Misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni. 4 Decreto Legislativo 27 ottobre 2009, n. 150 Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni. 9

10 Indagine sul benessere organizzativo nel CNR: la metodologia e gli strumenti adottati adotta un approccio partecipato che ha previsto il coinvolgimento dei dipendenti nella definizione delle dimensioni di indagine, valorizzando così il loro punto di vista e riconoscendogli valore; presta attenzione al coinvolgimento e alla partecipazione dei soggetti deboli dell ente; adotta uno strumento di indagine originale, realizzato ad hoc, che tiene conto della specificità del contesto CNR (che racchiude al suo interno la complessità del mondo amministrativo e del mondo di ricerca, presenta una struttura organizzativa multilivello, ha una mission complessa e articolata e modalità di azione mista profit e no-profit). Le attività svolte nell ambito del progetto sono riassunte nella figura di seguito. Tabella 1. Le attività svolte nell ambito del progetto Indagine sul benessere organizzativo del CNR O.R. 1 Costruzione Questionario O.R. 2 Software O.R. 3 Comunicazione O.R. 4 Somministrazione Questionario O.R. 5 Report O.R. 6 Coordinamento attività Attività OR Studio della letteratura sul tema disabilità e lavoro OR Realizzazione di focus group e interviste in profondità con dipendenti CNR OR Costruzione del questionario sul benessere organizzativo per fase pre-test OR Costruzione di un software OR Studio del piano di comunicazione dell indagine sul benessere organizzativo OR Campagna di comunicazione dell indagine sul benessere organizzativo OR Somministrazione del pre-test (5 dicembre - 16 dicembre) OR Modificazioni e implementazioni per questionario definitivo (16 dicembre - 30 gennaio; 28 febbraio) OR Somministrazione del questionario definitivo (21 giugno - 23 luglio) OR Analisi dei risultati questionario (1 settembre - 1 novembre) OR Report finale su ricerca benessere organizzativo (1 novembre - 12 dicembre) OR Coordinamento attività con riunioni periodiche

11 1. Il progetto Indagine sul benessere organizzativo nel CNR 1.1. Il gruppo di lavoro La costituzione del gruppo di lavoro che ha implementato l indagine è stata promossa dalla Struttura Tecnica per la Misurazione della Performance (STeMP), quale organismo di supporto alle attività dell OIV CNR. Il gruppo di lavoro che ha implementato l indagine presenta alcuni elementi caratteristici: è un gruppo a prevalenza femminile, con un età media molto giovane e una composizione mista, sia per quanto riguarda le competenze presenti, sia per quanto riguarda la provenienza dei componenti da strutture diverse dell ente. Al suo interno vi sono infatti persone specializzate in psicologia della salute e delle organizzazioni, in sociologia, in comunicazione e management, con competenze in metodologia della ricerca ed esperienza pluriennale nell implementazione di ricerche intervento. Per quanto riguarda invece l afferenza dei suoi componenti, il gruppo di lavoro rispecchia la doppia anima rete scientifica e rete amministrativa che caratterizza il nostro Ente. La composizione così eterogenea del gruppo e la presenza di questa doppia anima ha rappresentato un valore aggiunto per il progetto, laddove la difficoltà iniziale dovuta al parlare linguaggi diversi è divenuta poi arricchimento reciproco in termini di integrazione delle competenze e delle diverse conoscenze sull ente, garantendo una visione più complessa e articolata. Il gruppo si è avvalso anche della collaborazione con Antares, società esterna specializzata nello sviluppo di sistemi organizzativi, che ha rappresentato un ulteriore elemento di ricchezza, portando nel gruppo le sue competenze tecniche unitamente alla sua esperienza pregressa con altre pubbliche amministrazioni, garantendo al tempo stesso la presenza di un punto di vista esterno all Ente Il ruolo dell OIV Le Amministrazioni, nella prospettiva di migliorare l efficienza, l efficacia e la qualità dei servizi, devono opportunamente valorizzare il ruolo centrale del lavoratore nella propria organizzazione. La realizzazione di quest obiettivo richiede la consapevolezza che la gestione delle risorse umane non può esaurirsi in una semplice amministrazione del personale, ma implica un adeguata considerazione della persona del lavoratore proiettata nell ambiente di lavoro. In questa prospettiva s inquadra l indagine sul benessere organizzativo che, secondo la normativa di riferimento (art. 14, comma 5, del D. Lgs. n. 150/09), comprende tre rilevazioni diverse: benessere organizzativo, grado di condivisione del sistema di valutazione e valutazione del proprio superiore gerarchico. Per benessere organizzativo si intende lo stato di salute di un organizzazione in riferimento alla qualità della vita, al grado di benessere fisico, psicologico e sociale della comunità lavorativa, finalizzato al miglioramento qualitativo e quantitativo dei propri risultati. L indagine sul benessere organizzativo, in particolare, mira alla rilevazione e all analisi degli scostamenti dagli standard normativi, organizzativi e sociali dell ente, nonché della percezione da parte dei dipendenti del rispetto di detti standard. Per grado di condivisione del sistema di valutazione si intende la misura della condivisione, da parte del personale dipendente, del sistema di misurazione e valutazione della performance approvato ed implementato nella propria organizzazione di riferimento. Per valutazione del superiore gerarchico si intende la rilevazione della percezione del dipendente rispetto allo svolgimento, 11

12 Indagine sul benessere organizzativo nel CNR: la metodologia e gli strumenti adottati da parte del superiore gerarchico, delle funzioni direttive finalizzate alla gestione e al miglioramento della performance. L indagine, secondo quanto previsto dal dispositivo normativo, avrebbe perciò le seguenti finalità: conoscere le opinioni dei dipendenti su tutte le dimensioni che determinano la qualità della vita e delle relazioni nei luoghi di lavoro, nonché individuare le leve per la valorizzazione delle risorse umane; conoscere il grado di condivisione del sistema di misurazione e valutazione della performance; conoscere la percezione che il dipendente ha del modo di operare del proprio superiore gerarchico. È bene sottolineare che l introduzione delle indagini offre l opportunità di analizzare tutti i risultati e procedere ad una loro sintesi, per trarne elementi utili in una prospettiva di crescita e di sviluppo. Non a caso, infatti, per impulso dell OIV CNR sono in fase di condivisione le diverse esperienze finora realizzate presso altri enti pubblici di ricerca (INVALSI, ISFOL, ENEA) per individuare metodologie comuni e problematiche ricorrenti. Per comprendere fino in fondo il ruolo degli OIV nell esecuzione delle indagini, si ritiene opportuno citare integralmente la sopra citata disposizione normativa: L Organismo indipendente di valutazione della performance, sulla base di appositi modelli forniti dalla Commissione di cui all articolo 13, cura annualmente la realizzazione di indagini sul personale dipendente volte a rilevare il livello di benessere organizzativo e il grado di condivisione del sistema di valutazione nonché la rilevazione della valutazione del proprio superiore gerarchico da parte del personale, e ne riferisce alla predetta Commissione. Va detto che il comma in questione è l unico, in tutto il decreto di riforma, che affronta l argomento dell indagine. Non ci sono altri articoli di legge che ne chiariscano i contenuti, o che possano indirizzare le amministrazioni e gli OIV. Per di più, al momento della stesura della presente pubblicazione, la CIVIT non ha ancora provveduto a fornire alcun modello di riferimento. Per il futuro è probabile che ci sia una maggiore uniformità nelle rilevazioni e, soprattutto, nella comparazione dei risultati. La presentazione di un modello di questionario unico per tutti potrebbe contribuire a raggiungere tale obiettivo. Se l oggetto dell indagine e le sue finalità sono abbastanza chiari, non altrettanto si può dire circa le responsabilità dei soggetti che devono curare la realizzazione dell indagine. L ambiguità nasce dalla considerazione che l OIV, essendo un organismo indipendente dall amministrazione, che opera al di fuori del classico organigramma, pur avendo il potere di iniziativa attribuitogli dalla legge di realizzare l indagine, non opera direttamente in un amministrazione come fosse un unità organizzativa organica, dotata di capacità amministrativa interna. Si pensi, ad esempio, alla dicotomia tra la titolarità dei dati e la responsabilità del trattamento degli stessi. In considerazione che la garanzia dell anonimato è un principio irrinunciabile della rilevazione, in assenza del quale si rischia di vanificare la finalità dell indagine, di conseguenza, il responsabile del trattamento dei dati dovrà essere un componente dell OIV, in quanto titolare dell indagine, o un rappresentante dell amministrazione, in quanto detentrice dei dati? La norma nulla dice a riguardo e nessuna informazione utile può essere tratta dall esperienza pregressa. Si tratta di una novità assoluta nel panorama delle amministrazioni pubbliche che, per la prima volta, si cimentano con specifiche tematiche. 12

13 1. Il progetto Indagine sul benessere organizzativo nel CNR Sull argomento specifico, nel CNR si è deciso di optare per la nomina di un componente OIV quale responsabile del trattamento dei dati, ma ciò non esclude che anche un altra soluzione sarebbe risultata corretta. Per assicurare il principio dell anonimato, sono stati necessari alcuni accorgimenti tecnici: non personalizzare i questionari con una pre-compilazione dei dati anagrafici; consentire la compilazione del questionario in ambiente riservato, senza l osservazione diretta da parte di rilevatori / incaricati della raccolta dei questionari /colleghi ecc.; garantire l anonimato durante l elaborazione dei dati, anche attraverso il ricorso a procedure informatiche. Tutti accorgimenti che non sarebbero stati possibili senza quelle forme di coordinamento con i competenti uffici dell amministrazione, tenuto conto delle specificità organizzative dell Ente, e per ottenere le necessarie competenze tecniche richieste dall elaborazione e dal trattamento dei dati. Sono stati questi gli elementi che hanno indotto l OIV-CNR a richiedere la massima collaborazione dell Ente e a formalizzare la costituzione di due distinti gruppi di lavoro, uno per il supporto all elaborazione e alla stesura del questionario, l altro per il supporto tecnico-informatico per una corretta procedura di somministrazione. L esperienza appresa porta alla conclusione che tale metodologia di lavoro è imprescindibile per il buon esito di iniziative di questo tipo. Stabilizzato il questionario e verificata l affidabilità della strumentazione tecnologica, il progetto d indagine è stato presentato dall OIV al Consiglio di Amministrazione, condiviso con le rappresentanze sindacali, con il Comitato Unico di Garanzia e con il vertice operativo. Un altro tema, altrettanto importante, è stato perciò l aspetto comunicativo. In tal senso l OIV ha dovuto impostare una campagna di comunicazione sia verso l interno (organi di vertice, dirigenza, dipendenti), sia verso l esterno (organizzazioni sindacali, altri enti di ricerca, Civit). L indagine vera e propria si è svolta tra il 21 giugno e il 23 luglio, fatta precedere da una lettera a firma del Presidente dell OIV che comunicava a tutti i dipendenti l avvio della rilevazione. Durante il periodo di somministrazione è stato attivato un servizio di help desk (mail e telefonico) sia tecnico, che contenutistico. Il ricorso a entrambi gli strumenti è stato limitato al periodo di somministrazione, ma si è rilevato molto utile per fornire quei suggerimenti per una corretta trasmissione dei questionari. Si è scelto, comunque, di dare risposte anche attraverso FAQ pubblicati sull apposita pagina web. La comunicazione è stata garantita anche attraverso recall, con frequenza concentrata nei primi giorni di rilevazione e verso la settimana conclusiva. I risultati, una volta elaborati ed esaminati, saranno resi pubblici e comunicati anche al personale. Anche questo aspetto, la comunicazione di ritorno finale, è fondamentale. Per non compromettere le future indagini sul benessere organizzativo, si dovranno pubblicare i risultati al termine di ogni rilevazione. In questo senso, garantire il massimo grado di trasparenza è fondamentale. Il ricorso a queste iniziative, infatti, induce generalmente nei confronti del personale coinvolto attese legate soprattutto alle possibilità di miglioramento generale che tali indagini sono in grado di suggerire. Senza dimenticare che è solo dalla comparazione negli anni che si può avere la misurazione del clima, delle variabili di malessere/benessere, del grado di condivisione di un sistema di valutazione, che diano il senso di un miglioramento/peggioramento 13

14 Indagine sul benessere organizzativo nel CNR: la metodologia e gli strumenti adottati della vita lavorativa. La normativa prevede, infatti, che l indagine sul clima e il benessere organizzativo abbia cadenza periodica, per l esattezza una cadenza annuale. Questo dovrebbe permettere di sviluppare analisi di tipo longitudinale e apprezzare gli impatti degli indirizzi e delle misure d intervento migliorative che dovranno essere avviate dal vertice operativo. È bene sottolineare, infatti, che l introduzione delle indagini offre l opportunità di analizzare tutti i risultati e procedere ad una loro sintesi, per trarne elementi utili in una prospettiva di crescita e di sviluppo. L indagine 2012, insomma, non deve rimanere la prima e l ultima, il frutto di un lavoro spot, concluso per il primo anno e non più replicato. Per quanto riguarda i risultati dell indagine, le primissime elaborazioni hanno permesso innanzitutto di avvalorare l ipotesi che il personale abbia significativamente partecipato all indagine considerando la stessa come un canale di comunicazione tra il personale e il vertice dell Ente. In alcuni casi la speranza che l indagine possa determinare ricadute sensibili in termini di miglioramento delle condizioni di lavoro è espressa in termini diretti (attraverso l invio di osservazioni, suggerimenti o commenti sul questionario), in altri casi attraverso l espressione del dubbio. E sono molti i casi in cui la speranza è espressa attraverso indicazioni specifiche di miglioramento, compresa la richiesta di garantire continuità del confronto avviato attraverso l indagine. Alla pubblicazione dei primi e principali risultati seguiranno analisi in profondità della base dati. I risultati saranno resi progressivamente disponibili e condivisi con la comunità scientifica. I risultati dell indagine dovranno essere inseriti anche nella Relazione sulla performance (art. 10, comma 1, lett. b) del D. Lgs. n. 150/09) come previsto dalla delibera CiVIT n. 5 del La mancata presentazione dei risultati, e la non implementazione delle necessarie azioni volte a rimuovere o ridimensionare le problematiche emerse dalle indagini, può demotivare il personale dipendente. Sarà compito dell OIV fare in modo che l indagine si radichi nell Ente, in modo che diventi un momento ricorrente di dialogo e di ascolto, un occasione importante nella vita lavorativa di ciascun dipendente per dire la sua. Se così sarà, l Ente potrà disporre di un patrimonio informativo che le permetterà di monitorare costantemente, con il supporto dell Organismo Indipendente di Valutazione, l impatto della valutazione in termini di miglioramento della performance e sviluppo del personale, al fine di calibrare e migliorare i sistemi di misurazione e valutazione in uso. In questa prospettiva s inquadra l indagine sul benessere organizzativo nel CNR, i cui risultati rappresenteranno validi strumenti per un miglioramento della performance dell organizzazione e per una gestione più adeguata del personale dipendente, contribuendo a fornire informazioni utili a descrivere, sotto diversi punti di vista, il richiamato contesto di riferimento. 14

15 2. La metodologia per dimensionare il questionario Elisa Coli, Luca Giachi, Oriana Ippoliti Per valutare il benessere organizzativo nel CNR, il gruppo di lavoro ha scelto di ricorrere allo strumento del questionario, ritenendolo adatto a una somministrazione rivolta all intera popolazione dell ente; in particolare si è deciso di predisporre un questionario ad hoc che consentisse di cogliere la complessità e la specificità del contesto. Ci collochiamo infatti nel più grande ente di ricerca pubblico del nostro Paese, che conta più di dipendenti e che racchiude al suo interno due mondi differenti, quello amministrativo e quello scientifico. Per arrivare alla definizione dello strumento è stata condotta da un lato un analisi della letteratura sul costrutto del benessere organizzativo ed esaminati i diversi strumenti di valutazione utilizzati in altri contesti 5, dall altro sono stati coinvolti 61 dipendenti dell ente nell individuazione delle dimensioni di indagine, attraverso la realizzazione di 7 focus group. Di seguito sono presentati i focus group e i risultati raggiunti, sia in termini di una prima descrizione del benessere organizzativo, sia in termini di contributo alla definizione delle dimensioni del questionario; sono poi descritte le aree di indagine individuate integrando il contributo della letteratura e quello dei focus e presentate le caratteristiche del questionario nella versione predisposta per il pretest I focus group La scelta di coinvolgere i dipendenti CNR nell individuazione delle dimensioni del benessere organizzativo ricorrendo allo strumento del focus group, deriva dal fatto che si tratta uno strumento di ricerca adatto a esplorare i processi sociali e a far emergere significati condivisi e valori che i partecipanti attribuiscono alle loro esperienze. In particolare nel nostro caso i focus group avevano come principale finalità quella di esplorare il vissuto dei dipendenti rispetto al loro stare nell ente, individuando quegli aspetti che contribuiscono a promuovere o ostacolare il benessere organizzativo nel CNR. Al tempo stesso si proponevano di diffondere la conoscenza del progetto, rappresentando pertanto anche un utile momento di comunicazione interna. 5 Per un approfondimento si veda il primo Volume Il benessere, il clima e la cultura delle organizzazioni: significati ed evoluzioni in letteratura. 15

16 Indagine sul benessere organizzativo nel CNR: la metodologia e gli strumenti adottati Partecipanti e procedura Per individuare i partecipanti da coinvolgere nei focus group, sono stati presi in considerazione alcuni criteri: i profili rappresentativi della popolazione dell ente (direttori amministrativi e direttori di Istituto; amministrativi/tecnici; ricercatori/tecnologi 6 ); la struttura di appartenenza (amministrazione centrale e rete scientifica); la collocazione geografica (Nord, Centro e Sud). Sulla base di queste variabili, è stato costruito un campione tipologico e sono state selezionate le persone invitate a partecipare. Il contatto dei partecipanti è stato preceduto dall invio di una comunicazione ufficiale rivolta ai direttori di tutti gli uffici e Istituti di ricerca coinvolti nell indagine, con l obiettivo di presentare la ricerca e avvisarli del coinvolgimento del personale. A questa comunicazione ha fatto seguito un primo contatto diretto delle persone selezionate tramite e un secondo telefonico per chiedere conferma della partecipazione 7. I focus si sono svolti nel mese di settembre 2011 presso l ISTC del CNR, sotto la guida di un moderatore, un assistente moderatore e due osservatori, cui è stata affidata principalmente la parte tecnica, quale il contatto dei partecipanti, la preparazione della sala dove si sarebbe svolta la discussione, la registrazione dell incontro, gli appunti che avrebbero facilitato la trascrizione delle registrazioni. Per la loro conduzione è stata seguita una griglia di intervista semi-strutturata; in particolare, dopo una breve presentazione del progetto, i focus sono stati avviati con la domanda Come si vive lavorativamente parlando al CNR? Qual è il clima che percepite?, per poi proseguire andando ad indagare gli elementi che i dipendenti ritenevano centrali per il loro star bene all interno dell organizzazione e per il buon funzionamento dell organizzazione stessa. Nel complesso sono stati realizzati 7 focus group e coinvolti 61 dipendenti; in particolare stati svolti 2 focus group con tutti i dirigenti dell Amministrazione centrale del CNR (per un totale di 19 persone coinvolte); 1 focus group con i direttori degli Istituti di ricerca (per un totale di 8 persone coinvolte); 2 focus group con i dipendenti con profili tecnici/amministrativi che operano nella sede centrale (per un totale di 18 persone coinvolte) e 2 focus con i ricercatori/tecnologi che operano in Istituti di ricerca ubicati in diverse aree geografiche (per un totale di 16 persone coinvolte). 6 In questo ultimo gruppo sono state incluse sia le persone con un rapporto di lavoro dipendente con l ente, con contratto a tempo indeterminato e a tempo determinato, sia i titolari di assegni di ricerca, così da includere anche i cosiddetti precari. Inoltre, per tenere conto delle specifiche esigenze dei dipendenti appartenenti alle categorie protette, che ad oggi rappresentano circa il 4,6% della popolazione dell ente, nella formazione dei sottogruppi del campione si è prestato attenzione all inserimento di questi dipendenti. 7 Degli 84 dipendenti contattati, sono stati 61 quelli che hanno partecipato alla ricerca. Le 23 persone che non hanno preso parte ai focus group hanno riferito ragioni di vario tipo, come ad esempio problemi familiari, impegni di lavoro, distanza dal luogo in cui si sarebbero svolti i focus o semplicemente mancanza di motivazione. 16

17 2. La metodologia per dimensionare il questionario Tabella 2. Numero focus group e composizione Numero Numero Struttura focus group partecipanti Profilo di appartenenza 2 19 Dirigenti amministrativi Sede centrale 1 8 Direttori istituti Istituti di ricerca 2 18 Amministrativi / Tecnici Sede centrale 2 16 Ricercatori / Tecnologi Istituti di ricerca Totale 7 61 Per quanto riguarda le caratteristiche dei partecipanti, i dipendenti erano per il 57,4% uomini e per il 42,6% donne, con un età che nel 77% dei casi superava i 45 anni. Tabella 3. Caratteristiche dei partecipanti ai focus group Genere Maschi Femmine Totale 57,4% 42,6% 100% Età Oltre 45 Totale 23,0% 77,0% 100% Analisi dei dati e risultati Tutti i focus group, della durata di circa 1 ora e 30 minuti, sono stati audio registrati, integralmente trascritti e analizzati secondo il metodo della Grounded Theory 8, con l ausilio del software per l analisi dei testi Nvivo 9. L analisi del materiale testuale ha consentito di individuare 17 dimensioni che, secondo i dipendenti coinvolti nell indagine, contribuiscono a promuovere o ostacolare il benessere organizzativo nel CNR: futuro, decisioni, innovazione, valutazione, responsabilità, assunzioni e turnover, ruoli, rischio e prevenzione, risorse, spazi fisici, comunicazione e condivisione, modalità di lavoro, relazioni/integrazione/supporto, soddisfazione lavorativa, senso di appartenenza, competenze, valorizzazione e crescita. Queste dimensioni, descritte di seguito 10, sono schematizzate come segue: 8 Glaser B. G., Strauss A. L. (1967) The discovery of grounded theory: Strategies for qualitative research. New York: Aldine Press. 9 Coppola L. (2011) NVivo: un programma per l analisi qualitativa. Milano: Franco Angeli. 10 Le espressioni usate dai partecipanti sono riportate in corsivo, tra virgolette. 17

18 Indagine sul benessere organizzativo nel CNR: la metodologia e gli strumenti adottati Grafico 1. Le dimensioni del benessere organizzativo nel CNR Senso di appartenenza Individuo Competenze Soddisfazione lavorativa Valorizzazione e crescita Relazioni / Integrazione / Gruppo Supporto Modalità di lavoro Comunicazione e condivizione Futuro Organizzazione Decisioni Innovazione Valutazione Spazi fisici Risorse Rischio e prevenzione Ruoli Responsabilità Assunzioni e turnover Futuro Fa riferimento al domani, ad una raffigurazione più o meno chiara della direzione che l Ente deciderà di intraprendere e più o meno certa del destino dei suoi dipendenti. L incertezza sul futuro genera malessere ed appare legata ad un periodo di cambiamento che sta investendo non solo l Ente, ma tutte le pubbliche amministrazioni italiane; l Ente, infatti, sembra essere un po lo specchio di quello che è il Paese ; la mancanza di aspettative rispetto al futuro appare rinforzata dalla mancanza di conoscenza e condivisione rispetto alla direzione che il CNR intende assumere, con la conseguente necessità di prendersi un tempo, fermarsi e cercare di capire dove vogliamo andare, sappiamo da dove veniamo, dove vogliamo andare?. A questa incertezza si accompagna quella sul futuro del personale, in particolare di coloro che hanno rapporti contrattuali non continuativi con l Ente, i cosiddetti precari, il cui numero è piuttosto consistente soprattutto all interno degli Istituti di ricerca. Decisioni Si parla della mancanza di confronto e della fittizia partecipazione alle decisioni. Queste infatti sono prese dai vertici, ossia da chi ha una posizione più elevata nella scala gerarchica e, anche quando si coinvolgono i dipendenti, non si tratta di una partecipazione reale in quanto tutto è già stato deciso. Si parla dei tempi lunghi con cui vengono prese decisioni che andrebbero assunte rapidamente e di decisioni rimandate o mai prese perché nessuno se ne assume la responsabilità, tutti aspetti che hanno ripercussioni negative sul benessere dell organizzazione. 18

19 2. La metodologia per dimensionare il questionario Innovazione Fa riferimento all introduzione di aspetti innovativi all interno dell organizzazione e alle difficoltà connesse a questa introduzione. In particolare viene riferito un atteggiamento punitivo che scoraggia qualsiasi iniziativa personale e viene suggerita, ai fini del miglioramento del benessere organizzativo, l introduzione di innovazioni per semplificare il lavoro. Tra queste, ad esempio, la creazione un archivio informatizzato di tutti gli uffici e le rispettive competenze, che favorisca un raccordo rapido ed efficace all interno dell Ente, evitando un inutile e dispendiosa sovrapposizione del lavoro a favore di una integrazione dell esistente. Valutazione Fa riferimento non solo alla valutazione del personale, ma anche del benessere organizzativo e della performance, degli Istituti e più in generale della ricerca. Vengono individuate le funzioni che la valutazione dovrebbe avere (identificare eventuali condizioni di disagio; ottimizzare le risorse presenti; creare meccanismi incentivanti; contrastare le inefficienze lavorative; dare voce alla persona, consentendole di esprimersi) e i criteri (trasparenti, espliciti e stabili nel tempo) con le valutazioni dovrebbero essere effettuate. È proprio rispetto a questi ultimi che vengono espresse situazioni di malessere: ad esempio la valutazione della ricerca secondo il criterio dell impact factor privilegia infatti alcuni settori di ricerca a discapito di altri, non consente di restituire valore ad alcune ricerche nonostante la loro validità scientifica ed è strettamente legata al tipo di rivista su cui viene fatta la pubblicazione; le valutazioni del personale sono arbitrarie e non avvengono sulla base delle attività effettivamente svolte; i criteri di valutazione utilizzati nei concorsi sono poco oggettivi e cambiano nel tempo. Responsabilità Fa riferimento all assunzione e all attribuzione di responsabilità a diversi livelli della scala gerarchica. Per promuovere il benessere organizzativo, si auspica la partecipazione dei direttori della sede centrale alle riunioni in cui si discute di temi di interesse per l Ente e l assunzione di responsabilità da parte dei dirigenti nella gestione delle persone con difficoltà. Il tema della responsabilità appare piuttosto critico per i dipendenti: alcuni di loro, ad esempio, si sentono sovraccaricati dalla gestione del rapporto con i colleghi con difficoltà, di importanti progetti di ricerca e di uffici, pur essendo l ultimo gradino nella scala gerarchica e non avendo alcun tipo di incarico in tal senso. Si sottolinea, inoltre, l importanza di attribuire a tutti la responsabilità di un compito, in quanto essere responsabili di qualcosa fa sentire le persone gratificate e genera benessere. Assunzioni e turnover Fa riferimento alla politica con cui vengono realizzate le assunzioni e al turnover del personale. I dipendenti lamentano la non condivisione dei piani di assunzione e la mancanza di una programmazione in tal senso. Parlano del turnover del personale precario, che comporta per l ente costi in termini di perdita di risorse già formate, di competenze, conoscenze ed esperienza che la persona porta con sé ( quando ti muovi a cercare un informazione, spesso la trovi nella persona non strutturata e se quella persona per un motivo se ne va tu quell informazione la perdi, ma parliamo di informazioni fondamentali, sui 19

20 Indagine sul benessere organizzativo nel CNR: la metodologia e gli strumenti adottati finanziamenti esterni, sui progetti, sul personale ). Anche il continuo turnover delle figure dirigenziali incide negativamente sul benessere organizzativo, causando, tra l altro, la difficoltà di programmare a lungo termine e di trasmettere all ente e a tutti i dipendenti una continuità di visione: sapere che hai un dirigente, adesso forse un pochino gli hanno allungato il tempo ma le scadenze erano semestrali, trimestrali, bimestrali, settimanali, c è una confusione. Adesso tu vai a cercare di progettare l attività dell anno in corso e giustamente il dirigente alza le braccia, come posso permetterti di sviluppare un progetto se tra due mesi se non mi rinnovano arriverà un altro e l indirizzo sarà diverso. Ruoli Fa riferimento a diversi ruoli, operativi e di leadership, ma anche al riconoscimento degli stessi e alla chiarezza/confusione di ruoli e funzioni. Parlando di ruoli esecutivi, si fa riferimento al personale, che deve svolgere gli adempimenti che di volta in volta gli vengono affidati e ai direttori di ufficio, che rispetto alla direzione hanno funzioni per lo più esecutive. Si parla delle diverse figure che nell ente hanno ruoli di comando e si sottolinea come il benessere e il funzionamento dell intera organizzazione dipenda dal leader e dalla sua capacità di coordinamento. Si evidenzia l importanza del riconoscimento di ruolo, ma anche del riconoscersi un ruolo, operazione che diventa complessa quando non ci si sente riconosciuti dagli altri. Qualcuno dichiara di sentirsi riconosciuto nel proprio ruolo quando richieste importanti rivolte ai vertici vengono ascoltate, qualcun altro dichiara di avere a che fare con un unità che disconosce completamente qualsiasi cosa io chiedo. Viene riferita una mancanza di chiarezza su quelli che sono gli ambiti lavorativi di propria competenza, nonché una confusione generale determinata dal non sapere chi fa cosa, dallo svolgere funzioni non adeguate al proprio ruolo, da ruoli invertiti o non chiaramente definiti, tutti aspetti che contribuiscono a generare uno stato di malessere all interno della propria organizzazione. Rischio e prevenzione Fa riferimento alle situazioni di disagio presenti nell Ente e alla gestione delle stesse. Si parla del rischio per le persone e per l ambiente di lavoro qualora negli uffici siano presenti dipendenti con fragilità mentali ; in tal senso si riferisce una condizione di malessere dovuta alla non assunzione di responsabilità da parte dell Ente nella gestione di queste situazioni: per quanto riguarda persone che non hanno handicap veri e propri ma che hanno fragilità mentali, quindi difficoltà a rapportarsi ai colleghi, che spesso possono creare nell ambiente di lavoro non solo dei problemi ma anche un rischio, e quindi per la tutela del lavoro, ma anche per la tutela di noi stessi, nell ente ancora non si fa niente. I dirigenti riportano la loro difficoltà nello scegliere la modalità più appropriata per affrontare queste situazioni, sentendosi comunque obbligati ad agire per evitare che la persona crei danni a se stessa o ai propri colleghi; propongono di intervenire a livello preventivo, identificando le situazioni a rischio prima che si manifestino. Risorse Fa riferimento alle risorse a disposizione per svolgere adeguatamente il proprio lavoro, intese sia come risorse economiche, sia di personale. 20

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