03. Il Modello Gestionale per Processi

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1 03. Il Modello Gestionale per Processi Gli aspetti strutturali (vale a dire l organigramma e la descrizione delle funzioni, ruoli e responsabilità) da soli non bastano per gestire la performance; l organigramma è un valido strumento direzionale in quanto consente di vedere come le persone sono raggruppate per lavorare in maniera efficiente e quali sono le linee di reporting. Però fornisce scarse informazioni sulle interfacce funzionali dove spesso hanno luogo delle cadute di performance. Il modello gestione per processi fornisce informazioni, a chi governa l organizzazione, per poter modificare continuamente le modalità di integrazione fra i vari soggetti che operano all interno di essa per creare valore ai propri fruitori di servizi. In questa visione, l organizzazione, partendo dai bisogni dei propri clienti/utenti, è in grado di riorganizzarsi sistematicamente sulla base di tali bisogni, mantenendo sotto controllo il livello di qualità dei servizi che vengono erogati. La ricerca del superamento del modello gerarchico/funzionale è indubbiamente una necessità delle organizzazioni sportive, se vuole avere un significativo miglioramento del proprio livello di performance e un aumento del livello di soddisfazione dei propri clienti/utenti. L elemento più distintivo del cambiamento è imputabile alla gestione dell organizzazione per processi. In una organizzazione per processi, il governo delle attività viene effettuato mediante decisioni che avvengono attraverso processi trasversali alle varie funzioni, con il contributo e la condivisione di tutti coloro che forniscono degli input che concorreranno a definire gli output di tali decisioni. Nella figura successiva vengono rappresentati i due modi diversi di leggere un organizzazione e si evidenzia come tali modelli possono, anzi devono, convivere e integrarsi.

2 Consiglio Presidente Segreteria Marketing e relazioni esterne Settore Sportivo Settore sportivo Amministrazione Dirigente squadra Accompagnatori Dirigente squadra Accompagnatori AGGREGAZIONE PER OBIETTIVO Output comune Coerente con il principio della ricerca di Valore aggiunto Allenatore Allenatore Esempio di schema rappresentativo per processo I processi rappresentano la parte dinamica dell organizzazione e il riferimento più efficace per la progettazione, la produzione e l erogazione dei servizi. Un area/servizi/settore/squadra, infatti, esiste solo per servire i bisogni di uno o più clienti interni o esterni all organizzazione sportiva. Se un area/settore/squadra eroga un servizio ad un cliente esterno, il suo contributo alla generazione del valore erogato dovrebbe essere misurato sulla base della capacità con cui i suoi output (caratteristiche del servizio o fattori di qualità), assicurano la soddisfazione dei bisogni del cliente. Se la funzione si rivolge a un cliente interno alla organizzazione sportiva, collocato in un altra area/settore/squadra, essa dovrebbe essere valutata sempre in base alla sua capacità di soddisfare i bisogni di tali clienti e per il valore che contribuisce a dare ai servizi erogati al cliente come se fosse esterno. Da ciò si evince che deve essere prestata la massima attenzione alla gestione dei processi, strutturando le varie fasi delle attività, individuando le correlazioni, attribuendo obiettivi e definendo responsabilità, identificando le componenti necessarie per svolgere le attività e raggiungere gli obiettivi e, infine, definendo un sistema di misura dei risultati conseguiti per poter avviare azioni di miglioramento.

3 Il modello gestionale per processi è proposto dalle UNI EN ISO che definiscono le modalità di Gestione del Sistema Qualità in qualsiasi tipo di organizzazione. Per consentire ai lettori di avere maggiori informazioni volte ad attivare una analisi della propria organizzazione utilizzando questo modello estremo più nello specifico indicando che cos è un processo, gli elementi che lo compongono, le tipologie di processi e le modalità per analizzare un processo. Il processo: caratteristiche. Il Processo ha le seguenti caratteristiche distintive: è trasversale rispetto all organizzazione ed ai suoi comparti funzionali; ha un output di valore più elevato dell input; richiede un coordinamento secondo il principio della corresponsabilità; il cliente può essere interno o esterno. Il processo è composto di una serie di fattori che si possono suddividere in: fattori esterni; fattori interni; sistema di controllo.

4 e da tre tipologie di soggetti: i clienti; i fornitori; il responsabile del processo. Fattori esterni I fattori esterni sono: gli output sono il prodotto generato dal processo, i servizi forniti ai clienti, le informazioni fornite. I requisiti degli output di un processo sono l espressione dei bisogni e delle aspettative del cliente. Per i servizi forniti dalla società o dalla Federazione territoriale i fattori esterni sono definibili in caratteristiche del servizio fornito (es. puntualità e rapidità nelle risposte, informazioni chiare). gli input sono informazioni, prodotti o servizi provenienti da uno o più fornitori necessari a produrre degli output. Essi devono avere requisiti tali da soddisfare le esigenze del processo, di assicurare il regolare svolgimento del processo senza inconvenienti o disservizi, senza la necessità di controlli eccessivi, nel pieno rispetto dei requisiti delle caratteristiche dei servizi erogati ai fruitori del servizio. I requisiti degli input possono essere regolati e formalizzati attraverso specifiche tecniche o capitolati che regolano gli accordi con i fornitori dell organizzazione. Fattori interni I fattori esterni sono: le risorse umane dell organizzazione: che devono essere opportunamente addestrate e motivate a svolgere le attività per produrre l output desiderato; i mezzi, le attrezzature, le infrastrutture (anche HW e SW) gli ambienti: devono essere adeguati alle necessità del processo e costantemente manutenute per essere sempre efficienti;

5 i metodi di lavoro utilizzati: devono essere coerenti ed adeguati ai servizi che vengono erogati e alle risorse umane impiegate; le risorse economiche: devono essere tali da sostenere la produzione ed erogazione del servizio. Sistema di controllo È un insieme di procedure, persone, attrezzature operanti sulla base delle informazioni provenienti dagli indicatori di processo e dalle informazioni di ritorno dai fruitori del servizio (es. indagini di Customer Satisfaction e gestione dei reclami). Il sistema di controllo permette di verificare costantemente se la direzione intrapresa, in termini di attività svolte e servizi erogati, sono in linea con quanto definito (Strategie) e con gli obiettivi stabiliti per le attività afferenti a quel processo. Il sistema di controllo deve prevedere due tipologie di indicatori: indicatori di risultato: misurano l efficacia del processo, vale a dire la rispondenza di quanto erogato ai fruitori del servizio rispetto agli obiettivi definiti (es. obiettivo risposte a richieste dei clienti entro 48 ore indicatore - percentuale di risposte fornite oltre le 48 ore); indicatori di processo: misurano il livello di efficienza (es. obiettivo ore/uomo massime da impiegare per ogni risposta indicatore ore/uomo medie impiegate per ogni risposta). Il processo Tipologie Le tipologie di processi che si riscontrano nell organizzazione di una società sportiva o in quella della Federazione sono: processi principali; processi di supporto. I processi principali sono intesi come un insieme integrato di risorse ed attività che trasformano input in output aggiungendo valore al servizio erogato direttamente al cliente finale.

6 Alcuni esempi di processi principali di una società sportiva sono: Organizzazione di centri di avviamento allo sport Gestione di squadre ai vari livelli (giovanili, senior ecc.) Organizzazione di eventi (es. festa dello sport, tornei di minivolley, ecc.) Azioni di marketing e di comunicazione esterna Acquisizione e Gestione degli sponsor Gestione degli impianti sportivi Ecc. Alcuni esempi di processi principali di una Federazione a livello territoriale sono: organizzazione e gestione di campionati; formazione per dirigenti, per tecnici; affiliazione di società e tesseramento atleti, dirigenti e tecnici; gestione attività giovanili; giustizia sportiva; ecc. I processi di supporto sono intesi come l insieme delle attività che creano valore direttamente alle risorse dei processi principali. Alcuni esempi di processi di supporto di una società sportiva sono: funzionamento, gestione e rapporti Istituzionali relativi a: Consiglio della società; Revisore dei Conti; gestione risorse umane; amministrazione;

7 approvvigionamenti; segreteria; sistemi informativi. Alcuni esempi di processi principali di una Federazione a livello territoriale sono: organizzazione assemblea delle società; gestione risorse umane; amministrazione; magazzino approvvigionamenti; commissioni (senza rapporto con i fruitori di servizi esterni); segreteria sistemi informativi; servizi formativi (figure tecniche es.: arbitri/osserv./delegati). Il modello gestionale basato sui processi trova applicazione in qualsiasi servizio erogato dalle organizzazioni e in tutte le attività relative alla pianificazione, progettazione e produzione, nella gestione dei servizi, nella gestione delle risorse umane, ecc. Con l approccio basato sui processi, diventa più evidente la necessità di individuare inizialmente il Cliente e i suoi bisogni e attese per poi definire il cosa fare, l obiettivo delle attività, gli Output del processo, vale a dire il servizio da erogare al cliente esterno o al cliente interno. Dopo aver individuato i clienti e i loro bisogni e aver definito le caratteristiche del servizio da erogare occorre definire: chi è il responsabile del processo; quali sono i suoi input;

8 quali sono i fornitori che ci forniscono gli input necessari; quali sono i fattori chiave che più influenzano il risultato; quali sono le risorse e i mezzi necessari per il raggiungimento degli obiettivi; quali le metodologie che occorre utilizzare; quale è la sequenza logica delle attività che governano tutto il processo; quali sono i parametri da misurare per tenere sotto controllo il raggiungimento degli obiettivi; quali sono i parametri da misurare per tenere sotto controllo il processo per poterlo migliorare. Il responsabile dell organizzazione e/o del processo per effettuare un analisi della propria organizzazione utilizzando questo approccio deve avviare azioni per: identificare i fruitori del servizio, esterni e interni, e tutti coloro che ne hanno interesse nell organizzazione; descrivere i processi necessari per il raggiungimento dell obiettivo; identificare e misurare input e gli output dei processi; identificare come i processi si relazionano con le funzioni dell organizzazione; valutare i possibili rischi, conseguenze e impatti sui fruitori del servizio, sui fornitori e sulle altre parti che mantengono interessi nell organizzazione; definire chiaramente le responsabilità di tutte le risorse coinvolte nel processo; definire chiaramente un sistema di misura. Valter Borellini Centro Studi & Ricerche

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