IL MODELLO HUB SPOKE L OSPEDALE ORGANIZZATO PER INTENSITÀ DELLE CURE
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1 Seminario di studio DISCUTIAMO DELLA SALUTE DEI CITTADINI ARETINI Confronto di idee e proposte aperte per un Patto per la Salute IL MODELLO HUB SPOKE L OSPEDALE ORGANIZZATO PER INTENSITÀ DELLE CURE LUCA LAVAZZA Direttore U.O. Organizzazione e Sviluppo Servizi Sanitari Responsabile Staff Direzione Sanitaria
2 UN NUOVO MODELLO DI OSPEDALE LA VISIONE DEI POLICY MAKERS OMS: Superamento della autoreferenzialità dell ospedale Cambio di paradigma dei luoghi della salute verso: Approccio preventivo centralità delle cure primarie determinanti di salute continuità assistenziale l`ospedale viene visto come una risorsa estrema - da usare solo quando e` indispensabile e per il tempo strettamente necessario e deve essere ideato ed organizzato ponendo al centro il paziente, con la sua esigenza di cura ed i suoi bisogni d`assistenza * * Mauri M, 2003, Ricerca finalizzata rapporto conclusivo Principi guida tecnici, organizzativi e gestionali per la realizzazione e gestione di Ospedali di alta tecnologia, supp. Monitor n.6, ASSR, Roma
3 PRINCIPALI FATTORI DI CAMBIAMENTO transizione epidemiologica nuove possibilità tecnologiche evoluzione delle professioni maggiori aspettative ed informazione del cittadino-utente vincolo della sostenibilità economica
4 TRANSIZIONE EPIDEMIOLOGICA più anziani più soli più cronici più complessi più esigenti più informati più impazienti più conflittuali
5 LA VISIONE DEL PAZIENTE essere curato efficacemente essere curato tempestivamente essere curato in sicurezza MA ANCHE
6 COSA DESIDERA IL PAZIENTE essere preso in carico da un riferimento certo e unico avere informazioni sullo sviluppo del proprio percorso di cura avere coordinamento, integrazione, continuità tra le fasi del percorso essere ascoltato, rassicurato, accolto comfort, privacy e tutela della dignità percepire omogeneità ed equità nell accesso e nella fruizione dei servizi STANDARDIZZAZIONE E PERSONALIZZAZIONE
7 Il percorso verso la definizione dell ospedale come struttura per acuti è sicuramente andato avanti, ma è ancora necessario ricomporre l articolazione dei servizi sanitari in un ottica di rete ospedale-territorio. Se ancora è forte, nell immaginario collettivo, il concetto di maggiore affidabilità dell ospedale, occorre lavorare non tanto per contrastare l inappropriatezza di alcuni ricoveri, quanto per valorizzare, anche sul piano del sentire comune, l appropriatezza dei servizi territoriali. questo percorso si può completare nella misura in cui si riescano a trasferire nel territorio, dando loro visibilità, quelle quote di risposta svolte per anni dall ospedale con la stessa affidabilità in termini di sicurezza, protezione, tempestività, livello elevato di specializzazione
8 RISPOSTE SUPERARE LE MURA TRA UO SPECIALISTICHE FAVORIRE L INTEGRAZIONE VALORIZZARE LA SPECIALIZZAZIONE mettere il paziente al centro della struttura e organizzare l assistenza per intensità di cura ciascun paziente indirizzato verso un percorso unico con riferimenti sanitari certi, per favorire l appropriatezza nell uso delle strutture ed un assistenza continua e personalizzata.
9 OSPEDALE PER INTENSITA DI CURA STA PER NUOVO MODELLO DI OSPEDALE Nella L.R. 40/2005 si esprime l auspicio della strutturazione delle attività ospedaliere in aree differenziate secondo le modalità assistenziali, l intensità delle cure, la durata della degenza ed il regime di ricovero, superando gradualmente l articolazione per reparti differenziati secondo la disciplina specialistica (art.68). (LA PARTE PER IL TUTTO) Bozza P.S.R (5.4.1) Nel periodo di vigenza del piano, tenuto conto della complessità e della portata innovativa del progetto, si ritiene di estendere ad ogni Azienda Sanitaria la sperimentazione del modello di organizzazione per intensità di cura in modo da verificarne l efficacia. l intensita di cure è in senso letterale solo uno degli elementi che concorrono a definire il nuovo modello di ospedale, ma di fatto nella prassi esso rappresenta l elemento-guida, e viene quindi ad identificarsi con l idea del nuovo ospedale tout court
10 UN CAMBIAMENTO AMPIO, IN CUI È NECESSARIO TENERE INSIEME I DIVERSI PUNTI DI VISTA LE MURA FISICHE (L ASSETTO STRUTTURALE) LA RICONFIGURAZIO NE DELLA RETE OSPEDALIERA E TERRITORIALE L ASSETTO ORGANIZZATIVO DELL OSPEDALE I BISOGNI DEL PAZIENTE L EVOLUZIONE PROFESSIONALE LA COMUNICAZI ONE E IL COINVOLGIM ENTO DI UTENTI E CITTADINI I SISTEMI OPERATIVI DI SUPPORTO
11 COSA SIGNIFICA GRADUARE L INTENSITA DI CURE PER OGNI SINGOLO PAZIENTE rispondere in modo diverso per tecnologie per competenze per quantita e qualita del personale assegnato ai diversi gradi di instabilita clinica complessita assistenziale
12 ORGANIZZATO PER INTENSITÀ DI CURA E ASSISTENZA DEU Livello 1 INTENSIVO E SUBINTENSIVO LIVELLO 1 OB B.OP Area Chirurgica LONG SURGERY URGENTE LONG SURGERY PROGRAMMATO Area Medica RICOVERI URGENTE M-Inf LIVELLO 2 WEEK SURGERY PROGRAMMATO DIMISSIONE PROG Livello 3 BASSA INTENSITA LIVELLO 3 DAY SURGERY DH, DSA. DH DAY CARE AMB PRE-OP AMBULATORIALE. organizzato in blocchi funzionali uniformi per tipologia e livello di cure prestate, dove insistono in modo paritario e integrato le diverse unità specialistiche
13 CRITERI DI ATTRIBUZIONE AL LIVELLO DI CURA SPECIFICO Livelli di gravità o instabilità clinica (associata alla alterazione di determinati parametri fisiologici come frequenza respiratoria, frequenza cardiaca, ecc.) Gradi di complessità assistenziale sia medica che infermieristica (associata al livello di monitorizzazione ed intervento richiesto) DEU OB PROG B.OP Livello 1 INTENSIVO E SUBINTENSIVO Area Chirurgica LONG SURGERY URGENTE LONG SURGERY PROGRAMMATO WEEK SURGERY Area Medica RICOVERI URGENTE PROGRAMMATO Livello 3 BASSA INTENSITA M-Inf DIMISSIONE LIVELLO 1 LIVELLO 2 LIVELLO 3 DAY SURGERY DH, DSA. DH DAY CARE la risposta a tali diversità deve essere graduata per intensità di cura, in setting omogenei per tecnologie, quantità e composizione del personale assegnato. Il principio ispiratore dell organizzazione della degenza diventa quindi la similarità dei bisogni e dell intensità di cure richieste piuttosto che la contiguità tra patologie afferenti ad una disciplina specialistica. AMB PRE-OP AMBULATORIALE. CONGRUENZA VERTICALE Livello di cura e assistenza appropriato al bisogno INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Gli specialisti intervengono sui pazienti ovunque essi siano, si favorisce la collaborazione multidisciplinare e lo sviluppo dei percorsi
14 PRINCIPIO DELLA CONDIVISIONE, DELLA PROGRAMMAZIONE E DELLA FLESSIBILITA DELLE RISORSE COMUNI -PERSONALE INFERMIERISTICO -AMBULATORI -SPAZI PER LA DAY CARE -PERCORSO PREOSPEDALIZZAZIONE -BLOCCO OPERATORIO -LETTI DI DEGENZA -LETTI INTENSIVI -DISCHARGE SERVICES DEU OB PROG B.OP AMB PRE-OP Livello 1 INTENSIVO E SUBINTENSIVO Area Chirurgica LONG SURGERY URGENTE LONG SURGERY PROGRAMMATO WEEK SURGERY RICOVERI URGENTE PROGRAMMATO Livello 3 BASSA INTENSITA DAY SURGERY DH, DSA. DH AMBULATORIALE. Area Medica M-Inf DIMISSIONE LIVELLO 1 LIVELLO 2 LIVELLO 3 DAY CARE SONO I CRITERI CLINICI CHE GUIDANO, MA ESSI DEVONO ESSERE ESPLICITATI E CONDIVISI
15 ORGANIZZATO PER INTENSITÀ DI CURA E ASSISTENZA Il modello poggia su un ruolo importante di filtro del DEU e sulla condivisione dei criteri di accesso ai vari livelli e di assegnazione dei pazienti alle specialistiche Il DEU stratifica clinicamente il paziente e lo invia al livello che gli compete. I termini e i confini della presa in carico da parte del DEU e le indicazioni all invio nell area di degenza appropriata devono essere oggetto di discussione con i Direttori dei Dipartimenti e portare alla stesura di protocolli condivisi. Il DEU necessita di posti letto con due finalità: 0-4 ore fase prediagnostica e di stabilizzazione; 4-24 ore osservazione e trattamento in presunzione di dimissione questi ultimi ppll non sono logicamente da attribuire ad un livello di cura, mantenendosi la presunzione di dimissione. Altrettanto importanti i percorsi per codici bianchi e azzurri e gli altri tipi di accessi da gestire con modalità ambulatoriali
16 IL LIVELLO 1- DEVE ESSERE PRESIDIATO, CENTRALIZZATO E CURARE LA REALE INSTABILITÀ CLINICA Il Livello 1 deve essere centralizzato e polivalente opportuna una adiacenza logistica di tutti i letti di Livello 1 per avere maggiore flessibilità nell utilizzo delle risorse presidiare adeguatamente l accesso alle TI ed alle subintensive: il nuovo modello deve tendere a superare quella percentuale oggi alta di inappropriatezza (30-35% - Istituto Mario Negri, Progetto Margherita, Rapporto 2005, Sestante edizioni, Bergamo)
17 IL LIVELLO 2: RIMANE FORTEMENTE DIFFERENZIATO IN TERMINI DI CASISTICA: COME ORGANIZZARLO? Nel Livello 2 va a confluire la gran parte della casistica, che continua a presentare al suo interno importanti elementi di differenza di complessità medica ed infermieristica. Esistono diverse soluzioni organizzative per fronteggiare questa forte variabilità interna al Livello 2. Non è ancora chiaro quali siano migliori: se sia necessario individuare moduli a piu alta intensità (2A e 2B), o layout per patologia (esempi: ictus, scompenso NYHA III-IV), oppure se non sia sufficiente una appropriata erogazione dell assistenza. L assegnazione del paziente a livelli sempre piu fini od a layout particolari è una tendenza che deve comunque contemperarsi anche con una chiara esigenza del paziente, che è quella di ridurre al minimo i trasferimenti interni (data anche la degenza sempre piu breve). L importanza di misurare la complessità (score)
18 NEL LIVELLO 2 DELL AREA CHIRURGICA È POSSIBILE ISOLARE IL CICLO SETTIMANALE (WEEK SURGERY) degenza media come indicatore proxy di complessità, riservando una parte degli interventi e dei letti di degenza a casi che è possibile risolvere entro 4 gg dall intervento e consentendo la chiusura nel fine settimana della relativa area. il modello implica una forte revisione della programmazione, della preospedalizzazione, dell utilizzo delle sale operatorie vi e il rischio di inefficienza nell utilizzo delle SO, da mitigare mettendo insieme anche le attivita a ricovero diurno (DS) è necessario prevedere un reparto di degenza ordinaria vicina per assorbire imprevisti necessario monitoraggio attraverso indicatori ad hoc.
19 UN CAMBIAMENTO AMPIO, IN CUI È NECESSARIO TENERE INSIEME I DIVERSI PUNTI DI VISTA LE MURA FISICHE (L ASSETTO STRUTTURALE) LA RICONFIGURAZIONE DELLA RETE OSPEDALIERA E TERRITORIALE L ASSETTO ORGANIZZATIVO DELL OSPEDALE I BISOGNI DEL PAZIENTE L EVOLUZIONE PROFESSIONALE LA COMUNICAZIONE E IL COINVOLGIMENT O DI UTENTI E CITTADINI I SISTEMI OPERATIVI DI SUPPORTO
20 COMPETENZA E INTEGRAZIONE DEI PROFESSIONISTI Area Funzionale = livello ottimale per principali funzioni gestionali (gestione Letti o bed management, gestione risorse), Responsabile di Area Infermiere Coordinatore di Area. Unità operative = funzioni di linea professionale (garanzia e sviluppo delle competenze cliniche, presidio dei percorsi e di una pratica evidence-based). Direttore UO Coordinatore infermieristico Direttore UO - Professionale -Qualità -Competenze La UO ha un numero di letti come riferimento, flessibile, distribuiti tra i vari setting Setting 1 Setting 2 Infermiere Coordinatore di Setting - + assistenza! Resp.Area - Gestionale -Integrazione Inf.Coord.Area -gestionale -risorse, letti Setting 3 Area funzionale
21 COMPETENZA E INTEGRAZIONE DEI PROFESSIONISTI Cambia la relazione tra team medico e team infermieristico. Si evidenzia piu chiaramente che il processo di CURA ed il processo di ASSISTENZA sono distinti anche se interdipendenti. Lo spettro di competenze tecniche richieste al personale infermieristico si allarga Setting 3 Setting 2 Setting 1
22 COMPETENZA E INTEGRAZIONE DEI PROFESSIONISTI A livello dell interfaccia diretta con il paziente emerge la necessita di una evoluzione della tradizionale modalità di presa in carico sia da parte del Medico che da parte dell Infermiere Direttore UO - Professionale -Qualità -Competenze Primary Nurse 1 Primary Nurse 2 Medico Tutor 2 Setting 1 Inf.Coord.Setti ng - + assistenza! Resp.Area - Gestionale -Integrazione Medico Tutor 1 Setting 2 Inf.Coord.Area -gestionale -risorse, letti Setting 3 Area funzionale
23 LA FIGURA DEL MEDICO TUTOR Il medico tutor prende in carico il paziente quanto prima (entro 24h) dopo l accettazione dello stesso, stende il piano clinico ed è responsabile del singolo percorso sul singolo paziente; si interfaccia con il MMG di cui è il principale interlocutore per il vissuto del paziente nell ospedale. Il medico Tutor e il referente informativo del paziente e della sua famiglia. E il Direttore di U.O. ad assegnare il medico tutor: il paziente, o i suoi familiari, ne avrà/avranno conoscenza formale tramite un documento scritto che contiene questa ed altre informazioni Primary Nurse 1 Medico Tutor 1
24 MODELLI DI ASSISTENZA PERSONALIZZATA E FIGURA DELL INFERMIERE REFERENTE L infermiere referente è responsabile dell assistenza al paziente affidatogli e dei risultati del progetto assistenziale. Gli altri infermieri svolgono il ruolo di associati : erogano prestazioni secondo programma e garantiscono la continuità assistenziale in assenza dell Infermiere referente. Primary Nurse 1 Medico Tutor 1
25 NECESSARIO PRESIDIARE I MECCANISMI DI COORDINAMENTO INTERPROFESSIONALI il cosiddetto giro medico, ad esempio, rappresenta un momento importante di scambio e confronto tra le professioni coinvolte, e d altra parte diventa critico nella nuova organizzazione per Aree che comporterà necessariamente un assegnazione di letti limitrofi a specialità diverse questo comporta la necessità di una forte standardizzazione degli strumenti informativi e delle modalità organizzative ed una stretta programmazione dei tempi; i briefing giornalieri a livello di setting, oltre a favorire una migliore comunicazione ed un miglior clima tra gli operatori, potrebbero snellire d altra parte il carico di coordinamento associato al giro medico, limitando la necessità della presenza contemporanea di più figure professionali ai casi selezionati come più complessi. E infine importante capire a livello operativo come dovrà avvenire l integrazione e il coordinamento tra la figura dell Infermiere Referente e la figura del Medico Tutor (ad esempio ai fini della dimissione). Sviluppare la cartella clinica integrata
26 LA MEDICINA DI INIZIATIVA NELL'ASSISTENZA OSPEDALIERA NUOVO APPROCCIO ALLA CURA E GARANZIA DELLA CONTINUITÀ ASSISTENZIALE MEDIANTE: il tutor clinico: garantisce la cura e la corretta informazione al malato e ai familiari, nonché i rapporti con il medico curante il tutor assistenziale: valuta i bisogni assistenziali e si fa carico dei collegamenti con l'assistenza infermieristica del territorio di residenza (percorso personalizzato e integrato) il tutor farmaceutico: fornisce adeguate informazioni riguardo l'uso appropriato dei farmaci e l'eventuale segnalazione di effetti indesiderati
27 Un cambiamento ampio, in cui è necessario tenere insieme i diversi punti di vista LE MURA FISICHE (L ASSETTO STRUTTURALE) LA RICONFIGURAZIONE DELLA RETE OSPEDALIERA E TERRITORIALE L ASSETTO ORGANIZZATIVO DELL OSPEDALE I BISOGNI DEL PAZIENTE LA COMUNICAZIONE E IL COINVOLGIMENT O DI UTENTI E CITTADINI L EVOLUZIONE PROFESSIONALE I SISTEMI OPERATIVI DI SUPPORTO
28 Sede periferica RETI INTEGRATE IL MODELLO HUB & SPOKE Sede centrale Sede periferica Sede periferica Per le reti integrate che comprendono servizi di alta specialità ed emergenza si è scelto attuare assetti organizzativi ispirati al modello Hub & Spoke. Questa teoria esprime un idea dinamica (prima che strutturale) dell assistenza, collegata ai gradi di complessità: quando una determinata soglia di complessità viene superata, si trasferisce la sede dell assistenza da unità produttive periferiche a unità centrali di riferimento.
29 IL MODELLO HUB & SPOKE Sede periferica Sede centrale Sede periferica Sede periferica Secondo questo modello, è prevista l esistenza di centri principali (hub, mozzo) e di centri periferici (spoke, raggio). Esso prevede la concentrazione dell assistenza di maggiore complessità in centri di riferimento/eccellenza (hub) e l organizzazione dell invio a questi hub da parte dei centri periferici dei malati che superano la soglia dei complessità degli interventi effettuabili a livello periferico.
30 IL MODELLO HUB & SPOKE Sede periferica Sede periferica Sede centrale Sede periferica rappresenta una razionalizzazione del sistema produttivo (concentrazione di attività complesse in Centro di Riferimento); è adottato per servizi caratterizzati da volumi di attività medio/bassi e da elevata complessità tecnologica da coprire sulle 24 ore; per ognuno dei centri di riferimento/eccellenza (hub) è necessario identificare i bacini di popolazione di riferimento, processi e percorsi assistenziali, caratteristiche funzionali, strutturali ed organizzative dei nodi della rete; i criteri di riferimento tra i servizi, i criteri soglia di invio e rinvio al e dal centro di eccellenza.
31 IL MODELLO HUB & SPOKE Sede periferica Sede periferica Sede centrale Sede periferica GIÀ IN ESSERE Rete IMA Terapie intensive Oncologica DA SVILUPPARE dell emergenza chirurgia generale chirurgie specialistiche pediatrica dell ictus
32 IL MODELLO HUB & SPOKE Sede periferica Sede periferica Sede centrale Sede periferica DA EQUICAPACITÀ PRODUTTIVA A EQUITÀ DI ACCESSO A PRESTAZIONI DI QUALITÀ UNIFORME
33 AREZZO VALDARNO CASENTINO VALTIBERINA VALDICHIANA Terapia intensiva Sub intensiva Degenza Ordinaria DH / DS / ODS Day Service Amb. Spec. Osp. P.O. Arezzo P.O. Valdarno P.O. Casentino P.O. Valtiberina P.O. Valdichiana O S P E D A L E Riabilitazione Ospedale di Comunità RSA Hospice.. UCP ADI Ambulatori MMG LA RETE OSPEDALIERA L APPROPRIATEZZA INTEGRAZIONE CON LA RETE EXTRA OSPEDALIERA Riorganizzazione della ASSISTENZA rete per vocazione del singolo presidio Riorganizzazione delle reti dell emergenza chirurgia generale chirurgie specialistiche pediatrica dell ictus TERRITORIALE Riorganizzazione dei presidi per intensità delle cure T E R R I T O R I O
34 I PICCOLI OSPEDALI (PSR ) miglioramento dei servizi territoriali, riqualificazione dei piccoli ospedali per farli tornare a svolgere un ruolo rilevante nella rete assistenziale. piccolo non significa meno importante L incremento della specializzazione e della complessità tecnica pone importanti esigenze di perizia ai singoli professionisti e alle equipe, ma l erogazione di servizi per un bacino di popolazione ristretto non consente lo sviluppo di capacità professionali, in quanto ai clinici non viene assicurato un flusso di pazienti adeguato.
35 LA MISSION DEI PICCOLI OSPEDALI SARÀ: (PSR ) 1. coordinamento e sviluppo della medicina nella rete provinciale e di Area Vasta in continuità con la Medicina Generale nel territorio e lo sviluppo delle specialistiche mediche di ampio impatto, quali le cure oncologiche; 2. lo sviluppo di centri diagnostici ( Day Service) per buona parte delle attività specialistiche/diagnostiche ambulatoriali; 3. la realizzazione di percorsi didattici per medici in formazione; 4. le procedure di chirurgia elettiva; 5. la stabilizzazione dei pazienti in urgenza.
36 La Comunicato riconfigurazione al paziente della ed rete ai cittadini territoriale Servizi Cure Intermedie Hospice Consolidare la capacità di filtro verso l accesso all Ospedale Punti di Primo Soccorso ADI III livello Servizi Post Acuti e Cure Intermedie ADI Rete Hospice e cure palliative Supportare la fase della dimissione e la continuità assistenziale L.Roti Cure Primarie - UCP I malati cronici fuori dall ospedale, in un approccio di medicina d iniziativa e disease management
37 Un cambiamento ampio, in cui è necessario tenere insieme i diversi punti di vista LE MURA FISICHE (L ASSETTO STRUTTURALE) LA RICONFIGURAZIONE DELLA RETE OSPEDALIERA E TERRITORIALE L ASSETTO ORGANIZZATIVO DELL OSPEDALE I BISOGNI DEL PAZIENTE LA COMUNICAZIONE E IL COINVOLGIMENT O DI UTENTI E CITTADINI L EVOLUZIONE PROFESSIONALE I SISTEMI OPERATIVI DI SUPPORTO
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39 Un cambiamento ampio, in cui è necessario tenere insieme i diversi punti di vista LE MURA FISICHE (L ASSETTO STRUTTURALE) LA RICONFIGURAZIONE DELLA RETE OSPEDALIERA E TERRITORIALE L ASSETTO ORGANIZZATIVO DELL OSPEDALE I BISOGNI DEL PAZIENTE LA COMUNICAZIONE E IL COINVOLGIMENT O DI UTENTI E CITTADINI L EVOLUZIONE PROFESSIONALE I SISTEMI OPERATIVI DI SUPPORTO
40 SISTEMI OPERATIVI COERENTI ED ADEGUATI Cartella clinica integrata elettronica Informatizzazione dei flussi Adeguamento delle logiche di programmazione e controllo (budget) Adeguamento degli indicatori di performance Sviluppo delle risorse umane, delle carriere e delle professionalità; incentivi, riconoscimenti, merito
41 Un cambiamento ampio, in cui è necessario tenere insieme i diversi punti di vista LE MURA FISICHE (L ASSETTO STRUTTURALE) LA RICONFIGURAZI ONE DELLA RETE OSPEDALIERA E TERRITORIALE L ASSETTO ORGANIZZATIVO DELL OSPEDALE I BISOGNI DEL PAZIENTE L EVOLUZIONE PROFESSIONALE LA COMUNICA ZIONE E IL COINVOLGI MENTO DI UTENTI E CITTADINI I SISTEMI OPERATIVI DI SUPPORTO
42 Un cambiamento ampio, in cui è necessario tenere insieme i diversi punti di vista LE MURA FISICHE (L ASSETTO STRUTTURALE) LA RICONFIGURAZIONE DELLA RETE OSPEDALIERA E TERRITORIALE L ASSETTO ORGANIZZATIVO DELL OSPEDALE I BISOGNI DEL PAZIENTE LA COMUNICAZIONE E IL COINVOLGIMENT O DI UTENTI E CITTADINI L EVOLUZIONE PROFESSIONALE I SISTEMI OPERATIVI DI SUPPORTO
43 LA COMUNICAZIONE E IL COINVOLGIMENTO DEGLI UTENTI E DEI CITTADINI Perché l utente si senta partecipe e soggetto di tale cambiamento è necessario, in fase di progettazione, individuare strumenti di coinvolgimento che vadano nel duplice senso della partecipazione attiva e della comunicazione. Se adeguatamente informato, orientato, responsabilizzato, ascoltato, rassicurato ed accolto, il paziente può essere il più grande alleato dell organizzazione per affrontare il cambiamento e superare le resistenze culturali interne. INFORMATO EDUCATO ASCOLTATO L UTENTE deve essere ACCOLTO RESPONSABILIZZATO ORIENTATO
44 STEP 1 RIORGANIZZAZIONE RETE CHIRURIGICA OSPEDALE AREZZO OSPEDALE VALDICHIANA Chirurgia generale Settore a ciclo continuo Settore di DS/ODS Reparto di Chirurgia Generale Reparto di Ortopedia Riorganizzazione della rete ospedaliera per vocazione del singolo presidio Secondo modello Hub and Spoke e di intensità delle cure
45 RIORGANIZZAZIONE RETE CHIRURIGICA STEP 1 OSPEDALE ATTIVITÀ Urgenza AREZZO Programmata di bassa, media, alta complessità TRASFERIMENTI ATTIVITÀ ATTIVITÀ WS / ODS / DS URGENZE ATTIVITÀ AD ALTA COMPLESSITÀ OSPEDALE VALDICHIANA Urgenza Programmata OPPORTUNITÀ di bassa, media, alta complessità
46 STEP 1 RIORGANIZZAZIONE RETE CHIRURIGICA OSPEDALE AREZZO OSPEDALE VALDICHIANA Chirurgia generale Settore a ciclo continuo Urgenza Attività programmata Settore ciclo breve Area Funzionale Chirurgica (Gen e Spec) Settore a ciclo continuo Settore WS / ODS / DS
47 RIORGANIZZAZIONE RETE CHIRURIGICA STEP 1 OSPEDALE AREZZO Suddivisione filiere: attività urgenza attività programmata Definizione sedute operatorie dedicate all urgenza Unificazione delle liste operatorie Protocolli preospedalizzazione OSPEDALE VALDICHIANA Alta programmazione attività chirurgica Integrazione tra equipe: Chirurgiche mediche Partecipazione a PD e Guardie Riorganizzazione rete urgenza
48 LA GRANDE SFIDA DELL AREA CHIRURGICA È ottimizzare la gestione del blocco operatorio, contenere la variabilità naturale dell urgenza, eliminare la variabilità artificiale dell elezione Fonte: Lean Thinking for the NHS
49 REALIZZAZIONE discussione con i professionisti (definizione protocolli di gestione e percorsi) definizione di nuovi ruoli professionali e organizzativi definizione nuovi obiettivi incarichi dirigenti riequilibrio del personale in base ai carichi di lavoro definizione nuove modalità relazionali tra i professionisti (regolamenti) negoziazione budget
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