Partnership di canale

Transcript

1 white paper gennaio.2015 Partnership di canale Il trst mediator e n novo concetto di filiera corta iteam:lorena Cottone e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n

2 white paper 2 exective smmary introdzione problemi da affrontare la solzione conclsioni riferimenti Exective smmary abstract Il category management, proposto da Brian Harris all inizio degli anni 90, rappresenta na straordinaria opportnità per prodttori e distribtori di soddisfare al meglio i bisogni dei propri consmatori/shopper e ottenere qindi n vantaggio competitivo stabile e dratro. La realizzazione di iniziative di qesto tipo, però, deve passare attraverso la trasformazione a livello cltrale e organizzativo delle imprese coinvolte. Qesto paper metterà in lce na delle maggiori difficoltà slla strada della concreta realizzazione di progetti di category management: lo svilppo di relazioni collaborative tra indstria e distribzione, troppo spesso basate s elementi pramente negoziali. Una solzione a tale problematica è rappresentata da n trst mediator, n terzo attore della filiera che occpi na posizione di intermediazione tra il mondo dei prodttori e qello dei distribtori, ttelando gli interessi di entrambi. Il trst mediator, grazie alle se competenze, all approfondita conoscenza del mercato in ci opera e all assolta imparzialità, potrà integrare il canale, realizzando n risltato migliore di qello raggingibile da parti fisiologicamente in contrasto tra loro. Solo grazie ad na figra di intermediazione è possibile costrire delle relazioni di canale dratre, centrate slla fidcia e realmente orientate alla cooperazione per il raggingimento di obiettivi comni. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n

3 white paper 3 exective smmary introdzione problemi da affrontare la solzione conclsioni riferimenti Introdzione Il category management Secondo la definizione Indicod- Ecr, il Category Management è n processo comne tra prodttore e distribtore in ci le categorie sono gestite come Unità Strategiche di Bsiness con l obiettivo di amentare il fattrato e l tile attraverso na maggiore soddisfazione dei consmatori. Per implementare n modello di category management è necessario il rispetto di tre principi fondamentali: la collaborazione tra indstria e distribzione; il miglioramento dell efficienza e dell efficacia; la centralità del consmatore. La partnership tra indstria e distribzione è volta a sfrttare la complementarietà di competenze e informazioni a disposizione degli attori del canale, al fine di raggingere n obiettivo conginto secondo na logica win - win. La gestione delle categorie pò essere efficacemente combinata con le conoscenze si consmatori/ shopper, ottenendo dei miglioramenti in termini di efficienza ed efficacia. Le diverse modalità di creazione di valore ottenibili interfacciando le informazioni di insegna con qelle di mercato possedte dai fornitori partner, per le insegne sono: definizione della categoria e aggregazione sl piano espositivo non in fnzione del criterio merceologico, ma secondo i bisogni della clientela dell insegna e il comportamento di acqisto; assegnazione del rolo alle varie categorie in fnzione della loro vocazione di marketing e consegente gestione del retail mix; confronto tra la penetrazione di categoria a livello di mercato e di insegna per individare n eventale opportnity gap e qindi agire sl retail mix per amentare la byer conversion; spporto alle decisioni slla composizione dell assortimento ed eventali dereferenziamenti; ridzione della conflittalità orizzontale di prezzo attraverso na strategia di differenziazione. Dal pnto di vista indstriale, i vantaggi del ricorso al category management sono: ottenimento di n spporto al proprio brand senza incorrere nel rischio di essere accsati di abso di posizione dominante, come invece pò accadere con n massiccio ricorso a contribti di trade marketing; ridzione della conflittalità nella ripartizione verticale del valore agginto; tilizzo del pnto vendita per la creazione di na relazione con il consmatore a fronte della progressiva perdita di efficacia dei mezzi di comnicazione tradizionali. Il fine ltimo del category management è la soddisfazione del consmatore, attraverso non solo il gisto prodotto, ma anche con na adegata commercializzazione. La sinergia tra i de roli crea na opportnità per na maggiore soddisfazione dei bisogni del cliente finale (nell ambito del comportamento di acqisto e del comportamento di consmo) e qindi per il miglioramento delle performance economiche. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n

4 white paper 4 exective smmary introdzione problemi da affrontare la solzione conclsioni riferimenti Problemi da affrontare La difficoltà del raggingimento di na vera partnership di canale Indicod-Ecr individa sei regole d oro per la collaborazione tra indstria e distribzione: 1. obiettivi e strategie devono essere condivisi; 2. deve instararsi n clima di fidcia reciproca e di trasparenza; 3. pariteticità, qindi nessno dei de partner ha il controllo s ttto il know how; 4. è essenziale la confidenzialità nella condivisione di informazioni; 5. il team deve essere mltifnzionale; 6. il progetto deve essere win-win-win per prodttore, distribtore e consmatore. Si tratta, in sostanza, di svilppare logiche non solo di tipo cliente fornitore, ma di veri e propri partner per na co-creazione di valore. Difficilmente, però, qesto tipo di relazione potrà realmente instararsi. Ciò che più spesso accade è l esistenza di conflitti tra le parti e/o l esercizio di potere di na parte sll altra. Il conflitto rappresenta qello stato derivante da na sitazione in ci n componente del canale percepisce che il comportamento di n altro soggetto è tale da impedirgli di consegire i propri obiettivi o, comnqe, di svolgere in maniera efficiente il proprio rolo nell ambito del sistema distribtivo: ciò dà logo ad no stato di frstrazione, che pò sfociare in na sitazione di conflitto aperto. Principali leve Fee ingresso conflittalità discriminazione Contribti spazi Contribti referenze Esposizione privilegiata Promozioni Rebate condizionati Arena Competitiva Perno decisionale Retailer basso controllo degli incentivi basso controllo dello stock prestazioni incentivate alti costi di gestione lineare Rebate incondizionati asimmetria informativa Sitazioni di conflitto molto acceso finiscono per generare n peggioramento delle performance dell intero sistema. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n

5 white paper 5 exective smmary introdzione problemi da affrontare la solzione conclsioni riferimenti Il conflitto si origina da na fisiologica contrapposizione di interessi economici. Il focs di prodttori e retailer è slla spartizione del valore nel breve periodo e qindi s aspetti meramente negoziali. Spesso la cooperazione viene tilizzata solo in chiave tattica; raramente ha n orizzonte temporale di lngo periodo. Con na simile logica, gli obiettivi non possono essere condivisi. Anche dal pnto di vista strategico gli interessi sono natralmente contrapposti. L impresa indstriale mira, da n lato, a ottenere le preferenze dei consmatori a scapito degli altri brand e, dall altro, a far precedere la scelta della marca a qella del pnto vendita. Speclare è l obiettivo persegito dalle imprese commerciali: ottenere la preferenza degli shopper a scapito delle altre insegne e far precedere la scelta del pnto vendita a qella dei prodotti da acqistare. La fidcia tra le parti lascia spesso il posto alla diffidenza: la controparte viene di solito considerata come n nemico, da trattare con opportnismo, perché ci si aspetta che dall altra parte venga riservato lo stesso tipo di trattamento. Anche la condivisione di competenze e la divlgazione di alcne informazioni vengono ostacolate in n clima di assenza di fidcia: si teme infatti che la totale trasparenza comprometta la propria capacità negoziale. Category Captain Ambiente coopetitivo Retailer perno decisionale bassi costi di gestione lineare trasparenza incentivi variabili fidcia integrazione collaborazione condivisione vantaggio competitivo verticale alto controllo dello stock Il modello consmer centric risolve conflitti ed accelera le performance del sistema. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n

6 white paper 6 exective smmary introdzione problemi da affrontare la solzione conclsioni riferimenti La solzione Il trst mediator e n novo concetto di filiera corta La fidcia è la precondizione essenziale per lo svilppo di qalsiasi relazione collaborativa (vista, tra l altro, l impossibilità di prevedere a livello contrattale ogni circostanza che si potrebbe verificare nell - ambito del rapporto). La fidcia pò essere definita come il livello di aspettativa che la controparte adotterà in ftro n comportamento in linea con le attese e con ciò che aveva promesso, prodcendo n risltato positivo per il trstor (coli che dà fidcia). La fidcia proietta le esperienze passate nel ftro della relazione; si fonda s qanto è già accadto, pr essendo riferita ad azioni ftre di na controparte che il soggetto non è in grado di controllare direttamente, trovandosi così in na sitazione di vlnerabilità (rischio di comportamenti opportnistici della controparte). I driver della fidcia sono (Castaldo, 2010): abilità e competenze della controparte passate esperienze relazionali con la controparte motivazioni che spingono il comportamento del soggetto assenza di comportamenti opportnistici comportamenti e caratteristiche personali del soggetto che gestisce la relazione (il gatekeeper) trasparenza della comnicazione soddisfazione ricavata in occasione di passate interazioni con la controparte comportamento collaborativo della controparte atteggiamento cooperativo Atteggiamento cooperativo esperienze pregresse indstria condivisione di cltra valori trst mediator Profilo personale profilo personale fidcia category cacptain fidcia category captain abilità competenze assenza opportnismo retailer drata della relazione e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n

7 white paper 7 exective smmary introdzione problemi da affrontare la solzione conclsioni riferimenti La fidcia, qindi, ha a che fare con la valtazione della controparte, ma anche con qella del soggetto che gestisce la relazione, che potrebbe anche essere n terzo attore. Le consegenze della fidcia sono (Castaldo, 2010): ridzione del grado di incertezza decisionale accrescimento del grado di commitment dei soggetti coinvolti diminzione del livello di conflitto garanzia di na maggiore continità della relazione accrescimento del livello delle vendite, del profitto e delle performance competitive dei soggetti trasparenza della comnicazione soddisfazione ricavata in occasione di passate interazioni con la controparte comportamento collaborativo della controparte Per le ragioni illstrate, sembra però impossibile che tra il mondo dei prodttori e qello dei distribtori si instari na fidcia tale che permetta realmente di collaborare. È per qesto motivo che diventa centrale n attore che assma il rolo di intermediario tra le parti: il trst mediator. È in qesto qadro che il concetto di filiera corta - intesa tradizionalmente come na ridzione del nmero di intermediari operanti nel canale viene rivisto. L accorciamento della filiera è rappresentato da na maggiore integrazione del canale, senza l eliminazione di alcn attore. Tale rolo di integrazione spetta necessariamente ad n operatore sper partes: il grossista, che assme il rolo di channel captain. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n

8 white paper 8 exective smmary introdzione problemi da affrontare la solzione conclsioni riferimenti La tentazione di eliminare gli intermediari è forte sia da parte dei prodttori che da parte dei retailer. Diversi distribtori, ad esempio, sono alla ricerca di rapporti diretti con i per ridrre il nmero di operatori e comprimere la scala dei margini. I manfactrer, invece, si avvantaggerebbero di n rapporto diretto con i retailer in qanto potrebbero più facilmente condizionare le politiche del distribtore. Considerando però la natra del rapporto tra prodttori e distribtori, appare impossibile na relazione realmente profica tra qesti de attori. Una collaborazione stabile e vantaggiosa nel lngo periodo per entrambi richiede na fidcia che, di fatto, non esiste. Ulteriori difficoltà nell eliminazione degli intermediari tra prodzione e distribzione al dettaglio derivano dalle caratteristiche distribtive del prodotto accessori ICT: bassa rotazione e consegente necessità di centralizzare lo stock, forte innovazione di prodotto, polverizzazione dell offerta indstriale solo per ricordare alcni aspetti. L eliminazione del grossista e la consegente frammentazione dell approvvigionamento, finirebbero per amentare il costo di handling e i costi di transazione. È per ttte qeste ragioni che na figra di intermediazione, che ricopra il rolo di trst mediator, appare come l nica via per na reale co-creazione di valore. Il rolo del wholesaler cambia e si evolve; dalla transazione alla relazione, dalla gestione di singole attività al coordinamento e l integrazione di interi processi. L approccio nei confronti dei prodttori si modifica da to by a to list e nei confronti delle insegne da to sell a to serve. Il to list consiste in na costante attività di conslenza e spporto nella gestione dei rapporti con i diversi retailer in termini di inserimenti negli assortimenti commerciali (fisici e digitali), processi logistici, amministrativi e attività di marketing. Il to serve rappresenta n spporto alla gestione delle leve del retail mix - ad esclsione dell assegnazione dello spazio espositivo alle categorie, che viene fissato dall insegna - con la garanzia di na marginalità minima. L intermediario qindi non si limita all attività di semplice compravendita, ma spporta prodttori e retailer nella gestione delle relazioni con la controparte, rappresentando gli interessi di entrambi, in na logica di sell ot. Il rolo di n intermediario sper partes, che assme il rolo di category captain di filiera, contribisce a migliorare il rapporto di fidcia tra prodttori e distribtori. indstria to sell to list to serve to by retailer e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n

9 white paper introdzione problemi da affrontare la solzione conclsioni exective smmary 9 Conclsioni Nel contesto ipercompetitivo odierno, prodttori e retailer, collaborando, hanno la possibilità di ottenere n vantaggio competitivo orizzontale. Il prespposto fondamentale per na partnership è la fidcia. Solo grazie a qesta è possibile la totale integrazione delle competenze dei de attori. Nella realtà, troppo spesso il rapporto tra manfactrer e retailer è contraddistinto da opportnismo e assenza di fidcia. In qesto qadro, emerge l importanza di n intermediario netrale, che tteli gli interessi di entrambi, potendo così ottenere la loro fidcia e n atteggiamento realmente collaborativo di ci ttti possano beneficiare, in termini di efficienza ed efficacia. Attraverso il novo rolo del wholesaler, il tradizionale concetto di filiera corta viene ridefinito: non consiste in na ridzione del nmero di attori all interno del canale, ma in n accentramento della gestione della filiera nelle mani di n operatore sper partes, che concili gli interessi di entrambi, a vantaggio di entrambi. La filiera si accorcia mantenendo fermo il nmero di intermediari. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n riferimenti

10 white paper 10 exective smmary introdzione problemi da affrontare la solzione conclsioni riferimenti Ringraziamenti Si ringrazia il Dipartimento di Economia dell Università degli Stdi di Parma, nelle persone del Professor Gianpiero Lgli e del Dottor Marco Ieva per la spervisione nella stesra di qesto docmento. Fonti Castaldo S. (2010), Go to market, il Mlino, Bologna. Cristini G., Lgli G. (2007), Category vale, Il Sole24Ore, Milano. Category Management. Il modello operativo per il Sistema Italia. Reperibile al link: Qinn J., Sparks L. (2007) Editorial: Research Frontiers in Wholesale Distribtion, The International Review of Retail, Distribtion and Consmer Research, 17:4, Taylor M. (2013) Who killed Category Management. Riferimenti tili Dpre K., Gren T.W. (2004), The se of category management practices to obtain a sstainable competitive advantage in the fast-moving-consmer-goods indstry, Jornal of Bsiness & Indstrial Marketing, 19: 7, Dssart C. (1998), Category Management: Strengths, Limits and Developments, Eropean Management Jornal, 16: 1, Gorman R.H., Stern L.W. (1969), Conflict in Distribtion Channels: an Exploration, Distribtion Channels: Behavioral Dimensions, a cra di L.W. Stern, New York, Hoghton Mifflin. Kmar N. (1996), The Power of Trst in Manfactrer-Retailer Relationships, Harvard Bsiness Review. Reperibile al link: e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n