L internazionalizzazione delle imprese italiane. Dati di sintesi, strategie organizzative e modelli di management

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1 L internazionalizzazione delle imprese italiane Dati di sintesi, strategie organizzative e modelli di management

2 L internazionalizzazione produttiva delle imprese italiane Fenomeno complesso e differenziato sia per natura che per rilevanza economica Include varietà di forme intermedie tra le esportazioni e gli investimenti diretti esteri. Da accordi commerciali o tecnico-produttivi, a jointventure, fino a investimenti greenfield che prevedono la nascita di nuove imprese all estero ad opera di imprenditori italiani.

3 L effetto della crisi Incremento % Incremento % (media) Numero filiali 2,3 3,6 Addetti 2,5 3,0 Fatturato 4,2 9,7 Fonte: Rapporto ICE L Italia nell economia internazionale.

4 La presenza in Europa L Europa è l area in cui si concentrano sia le scelte di internazionalizzazione produttiva. Nel 2008 il fatturato delle partecipate italiane in Europa è stato il 69,4% ( 71,4% nel 2003). Oltre la metà (53,6%) delle partecipate italiane all estero ha sede nell Unione Europea ma il loro volume d affari si è ridotto passando dal 65,2% del 2003 al 62,9 del Si è osservato uno spostamento verso i Paesi Europei esterni all UE, principalmente Europa centro orientale, che rappresentano, nel loro insieme, la seconda area più rilevante per gli investimenti italiani all estero dal punto di vista degli addetti (13%). Fonte: Rapporto ICE L Italia nell economia internazionale.

5 La presenza nel resto del mondo Gli incrementi di fatturato più sostenuti sono stati registrati dalle affiliate in Africa settentrionale (dall 1,7% nel 2003 al 4% nel 2008), a fronte di una stabilità del numero di iniziative e addetti. L America centro-meridionale è la seconda area più importante per volume di affari, con una quota di fatturato pari al 9,9% del totale (era l 8,3% nel 2003). Il deprezzamento del dollaro può aver influito sulla flessione della quota di fatturato delle succursali localizzate in America settentrionale, passata dal 9,7% del 2003 al 7,5% del 2008 L Asia (centrale e orientale) ha registrato significativi tassi di crescita in tutti e tre gli indicatori Fonte: Rapporto ICE L Italia nell economia internazionale.

6 Internazionalizzazione e dimensioni d impresa La gran parte delle imprese investitrici sono grandi; (75,5% degli addetti e 86,9% del fatturato delle partecipate all estero). Particolarmente in Africa settentrionale, hanno una quota di fatturato superiore alla quota di addetti. Sempre più importante l Industria estrattiva (settori capital intensive). Le imprese medie, ( quarto capitalismo ) tra 50 e 249 addetti, hanno importanti tassi di crescita. Nel 2008 complessivamente impiegano il 17,8 degli addetti all estero e producono il 9,4 di fatturato (settori labour intensive). Le piccole imprese hanno un ruolo marginale Fonte: Rapporto ICE L Italia nell economia internazionale.

7 Cosa viene internazionalizzato Oltre l 80% delle imprese ha spostato all estero attività precedentemente svolte al proprio interno. Circa il 40% delle imprese ha trasferito attività prima svolte per loro conto da sub-fornitori, mentre il 16% ha trasferito attività svolte da altre imprese del gruppo. Il trasferimento all estero interessa più le attività produttive (5,9% delle imprese) che le funzioni aziendali (4,4%). Le funzioni aziendali più frequentemente trasferite sono: il marketing, le vendite e i servizi post-vendita, la distribuzione e la logistica e i servizi amministrativi, contabili e gestionali.

8 Le motivazioni verso l internazionalizzazione Motivazioni principali sono la riduzione del costo del lavoro (65,4%) e gli altri costi d impresa (60,1%), ma anche la volontà di accedere a nuovi mercati (59,4%). In generale, si conferma la minore propensione all internazionalizzazione dei servizi (2,2%) rispetto all industria (8,6%).

9 Principali barriere all internazionalizzazione I principali fattori di ostacolo all internazionalizzazione sono: apparati legali ed amministrativi locali (60%) instabilità socio-economica del Paese estero prescelto (54%) limitata capacità manageriale e inadeguate conoscenze tecniche dell impresa (53%) incertezza sugli standard produttivi internazionali (53%) valutazione errata dei costi di trasferimento (53%)

10 Scelte organizzative

11 Scelte organizzative tra autonomia e integrazione Autonomia Local Responsiveness Differenziazione Localizzazione Scelte manageriali : Assunzione del management della subsidiary; Cambiamenti organizzativi interni; Entrata in nuovi business nel Paese; Investimenti diretti nel Paese; Introduzione di nuovi prodotti Integrazione Coopetition Globalizzazione Scelte manageriali : Meeting interni alla subsidiary; Meeting tra subsidiaries e headquarter; Scambio di conoscenze tra subsidiaries; Assunzione di responsabilità diverse da parte del personale della subsidiary; Meccanismi di coordinamento e controllo Fonte: Alberto Onetti, L internazionalizzazione: modelli e strategie organizzative -

12 Scelte organizzative tra autonomia e integrazione BASSA INTEGRAZIONE ALTA AUTONOMIA ALTA BASSA MULTIDOMESTICA INTERNAZIONALE? TRANSNAZIONALE GLOBALE Fonte: Harzing, 2000, in Alberto Onetti, L internazionalizzazione: modelli e strategie organizzative

13 Strategie di internazionalizzazione Strategia Multidomestica (Porter, 1986) L impresa opera su scala internazionale ma le politiche adottate in ogni paese sono indipendenti Forte autonomia delle subsidiaries Le attività estere sono gestite secondo logiche di gestione finanziaria di portafoglio L Headquarter svolge funzioni di allocazione di risorse e di controllo Strategia globale (Bartlett e Ghoshal, 1989) L impresa considera il mercato mondiale come un unico mercato Forte coordinamento delle attività Obiettivi di efficienza e riduzione costi Elevata standardizzazione per conseguire economia di scala Strategia transnazionale/multifocale (Doz, 1986) L impresa persegue obiettivi di flessibilità ed efficienza Superamento dei confini nazionali per sfruttare economie di scala Mantenimento di capacità di rispondere a interessi e preferenze nazionali Fonte: Alberto Onetti, L internazionalizzazione: modelli e strategie organizzative

14 Modelli organizzativi di imprese internazionali Federazione decentralizzata Decentramento di attività e responsabilità alle subsidiaries Attività estere considerate come portafoglio di imprese indipendenti I controlli tra HQ e subsidiaries sono di natura finanziaria Fulcro centralizzato Forte centralizzazione alle attività Forte coordinamento delle attività, delle risorse e delle responsabilità Rete integrata Specializzazione delle subsidiaries: Trasferimento di funzioni precedentemente affidate a HQ (functional headquarters) Il centro si focalizza su coordinamento, ricerca di sinergie, riduzione di duplicazioni e funzioni di controllo e allocazione delle risorse Forte interdipendenza attraverso: Superamento della struttura gerarchica verticale Introduzione di meccanismi di coordinamento trasversali e informali Fonte: Alberto Onetti, L internazionalizzazione: modelli e strategie organizzative

15 Ruolo delle subsidiaries all interno di una rete integrata RILEVANZA DEL CONTESTO LOCALE ALTO BASSO COMPETENZE SUBSIDIARY ALTO BASSO LEADER STRATEGICO Sviluppa la strategia con HQ Centri d eccellenza ESPLORATORE Agisce da sensore in aree strategica ed è la base per creare eventuali teste di ponte CONTRIBUTOR Ha competenze specifiche che viene sfruttata su altri mercati ESECUTORE Contribuiscono a generare fondi o realizzare economie di scala o di scopo Fonte: Bartlett e Ghoshal, 1989

16 La tendenza verso la eterarchia L eterarchia è l assetto verso cui si stanno orientando molte imprese operanti su base internazionale (Hypermodern MNCs) Ricerca della massima diffusione geografica Rilevanza dei meccanismi di coordinamento di natura non gerarchica Struttura non gerarchica intesa come insieme di centri e non come un centro con una vasta periferia Ogni unità è allo stesso tempo centro e coordinatore globale per alcune attività e unità di distribuzione periferica per altre. Le subsidiaries hanno un ruolo strategico non solo per se stesse ma anche per l impresa nel suo complesso. Il vantaggio competitivo non risiede né solo nel Paese /Mercato né in un particolare asset ma proprio nella estensione globale dell impresa. Fonte: Alberto Onetti, L internazionalizzazione: modelli e strategie organizzative

17 La tendenza verso la eterarchia I tratti emergenti sono: Abbandono di tratti gerarchici a favore di logiche di organizzazione di tipo reticolare Attenuazione del ruolo del centro e diffusione di architetture policentriche Affermazione di fenomeni di internazionalizzazione di secondo grado ossia promossi dalle subsidiaries Attenzione non solo alla rete interna (HQ-subsidiaries) ma anche alle reti esterne (subsidiaries embedded in contesti locali). Fondamentale ruolo dell ICT come strumento di integrazione e controllo Fonte: Alberto Onetti, L internazionalizzazione: modelli e strategie organizzative

18 Quale management per l internazionalizzazione Diventare manager globali (Istud, 2005) 150 Dirigenti 68 Aziende multinazionali

19 Chi ha partecipato Dirigenti responsabili di filiali o Business Unit di gruppi multinazionali in Italia Dirigenti di medio-grandi imprese coinvolte in processi di globalizzazione Dirigenti responsabili o coordinatori di funzione operanti in gruppi di lavoro internazionali Dirigenti con incarichi di coordinamento worldwide all interno delle strutture centrali di un gruppo multinazionale

20 Alcuni risultati La ricerca ha evidenziato un disorientamento complessivo: Modifica dei sistemi di interesse di riferimento, che stanno indebolendo incisività e autorevolezza Esigenza di un rapido ricambio di modelli culturali e operativi per far fronte ai nuovi scenari geopolitici Rischio di appiattimento e sudditanza passiva a regole del gioco esterne

21 I punti di forza dei manager italiani Capacità di innovare, governando diversi schemi di pensiero e fornendo diverse alternative valide e utili alla comprensione di un problema Capacità di allargare le prospettive di riferimento Capacità di gestione della complessità Capacità di rispondere alle emergenze e gestirle Fonte: Diventare manager globali, Fondazione ISTUD, 2005

22 I punti di debolezza dei manager italiani Scarsa mobilità, bassa disponibilità a muoversi Difficoltà linguistiche Alta attenzione al contesto (strategia, politica) rispetto a bassa attenzione al testo (pianificazione, execution, processi organizzativi) Deficit di pragmatismo Ambiguità nella comunicazione Grandi solisti, non grande scuola Fonte: Diventare manager globali, Fondazione ISTUD, 2005

23 Il panel Aspen conferma i nostri dati Aspetti positivi: Flessibilità, adattabilità, capacità di dialogo, capacità a gestire il conflitto Aspetti negativi : inaffidabilità, scarsa capacità organizzativa, burocrazia, scarsa trasparenza, scarsa attitudine a riconoscere il merito In particolare i caratteri negativi vengono anche attribuiti al sistema politico-economico italiano nel suo complesso, cosa che produce un negativo effetto alone. Fonte: Aspen Institute Italia, 2010

24 Le caratteristiche di un manager globale Integrità Capacità di gestire lo stress Capacità di visioning (sia sul breve sia sul lungo termine) Flessibilità, apertura mentale Ottimismo, approccio positivo Consapevolezza del proprio valore Consapevolezza di potere/volere cambiare il sistema (attitudine all innovazione) Capacità di accettare la sconfitta Coraggio Fonte: Diventare manager globali, Fondazione ISTUD, 2005

25 Le capacità di un manager globale Insieme alle caratteristiche indicate sono necessarie alcune capacità specifiche vivere in un contesto internazionale senza provare sensazioni di inferiorità collaborare con persone di estrazione culturale diversa riconoscendone il contributo e sapendolo valorizzare prendere decisioni e controllare leadership (verso i colleghi e verso i clienti) negoziare e dialogare con i governi locali e gli stakeholder di riferimento Fonte: Diventare manager globali, Fondazione ISTUD, 2005

26 Le domande aperte Esiste un modello organizzativo più congeniale alle imprese italiane che si internazionalizzano? Quali competenze sviluppare nei manager italiani per favorire l internazionalizzazione delle imprese? Come sviluppare un approccio multiculturale nei nostri manager?

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