ORGANIZZAZIONE PERSONALE

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2 ORGANIZZAZIONE PERSONALE L ORGANIZZAZIONE è un sistema coordinato di persone che si prefigge di raggiungere un più razionale impiego del lavoro umano in relazione agli obiettivi aziendali. IL PERSONALE è un complesso di attività finalizzate alla gestione del fattore umano che vanno dall acquisizione al collocamento di quiescenza 2

3 TEORIE ORGANIZZATIVE SCUOLA CLASSICA TAYLOR SCUOLA COMPORTAMENTISTICA MAJO MASLOW SCIENZE DEL MANAGEMENT APPROCCIO DELLA CONTINGENZA

4 Suddivisione delle attività tra gli organi aziendali Gli organi aziendali possono essere suddivisi su tre livelli: organo volitivo DIREZIONE GENERALE organo direttivo DIREZIONE DIPARTIMENTI organo esecutivo UNITA OPERATIVE soggetto che prende le decisioni aziendali e definisce le linee strategiche da seguire traduce in direttive operative le linee strategiche dettate dell organo volitivo è composto da tutti coloro che, materialmente, eseguono quanto definito dall organo direttivo 4

5 In passato hanno avuto grande risonanza altri approcci: Taylorismo Human Relations e Teorie Motivazionali - formula regole generali di organizzazione, ritenute universalmente valide - sottovaluta la componente umana - enfatizza la componente umana, il ruolo dei gruppi e l organizzazione informale - afferma l esigenza di motivare i soggetti con scelte organizzative tali da appagarne i bisogni superiori 5

6 Taylorismo Teorie Motivazionali Approcci Contingency Ordinamento gerarchico: - unità di comando - principio dell eccezione e della delega - bilanciamento autorità e responsabilità : - Teorie Delle relazioni umane Motivazioni di ordine sociale: - appartenere ad un gruppo, - appagamento sul lavoro, ma anche fuori, Scala dei bisogni dei soggetti: - fisiologici - di sicurezza - sociali - di stima - di autorealizzazione L organizzazione va analizzata e progettata in stretta aderenza alle variabili contingenti, cioè: - ambiente esterno - soggetti aziendali - tecnologie - variabili istituzionali - strategia aziendale Non esistono scelte organizzative ottimali in assoluto. Esistono opzioni diverse: l organizzazione è un abito su misura, da cambiare flessibilmente 6

7 migliorare l efficienza dell azienda attraverso una riduzione dei costi di produzione. scopo principale dell impresa garantire al tempo stesso un basso costo del lavoro per l impresa e elevati salari per i lavoratori. Conseguire il massimo benessere sia dell imprenditore che dei lavoratori: COME? uno studio scientifico dei tempi e metodi di lavoro nella convinzione che esiste una sola via ottimale (one best way) per ogni problema di natura organizzativa.

8 definizione della struttura organizzativa cioè l insieme dei ruoli (o comportamenti attesi) e delle linee di influenza Essa si realizza attraverso SUDDIVISIONE e SPECIALIZZAZIONE delle attività; DELEGA dei poteri e delle responsabilità COORDINAMENTO delle attività in un sistema integrato di obiettivi,poteri e responsabilità

9 FACENDO RIFERIMENTO AL LIVELLO ORGANIZZATIVO SOTTOSTANTE LA DIREZIONE GENERALE SI POSSONO INDIVIDUARE LE DIFFERENTI TIPOLOGIE DI MACROSTUTTURE

10 Possibili STRUTTURE ORGANIZZATIVE struttura gerarchica di tipo piramidale: il potere decisionale è accentrato nella mano di un solo soggetto/organo e ciascun membro dell organizzazione riceve ordini da un solo diretto superiore e allo stesso deve rispondere per il suo operato. struttura funzionale: il potere decisionale e i compiti relativi alla direzione vengono suddivisi tra più organi di pari grado, ognuno specializzato in una determinata funzione ciascuno dei quali dipende dall organo volitivo. Struttura-funzionale a line e staff: suddivisione tra due tipi di organi. Gli organi di line, svolgono attività direttive ed hanno potere decisionale; gli organi di staff sono organi consultivi di assistenza agli organi di line. struttura multi divisionale: la responsabilità di direzione viene ripartita in divisioni ciascuna delle quali gestita da un suo dirigente. struttura a matrice adatta soprattutto per quelle aziende che lavorano su commessa o per progetto. In questa struttura troviamo due tipi di dirigenti entrambi dipendenti dall organo volitivo: i manager di funzione e i manager di progetto. A.A 2010/

11 l più importante strumento usato dalle imprese per rappresentare la propria struttura organizzativa è l organigramma. grafico che serve ad individuare: gli organi che costituiscono la struttura aziendale; le modalità di raggruppamento di tali organi; le relazioni che esistono tra di essi, ovvero come è ripartita l autorità.

12 struttura-funzionale Direzione generale Organo di staff Direzione produzione Direzione marketing Direzione finanza Direzione amministrazione e controllo 12

13 Efficienza: razionalizzazione delle risorse, favorisce le economie di scala Accuratezza:: favorisce la precisione, la sicurezza e l accuratezza degli obiettivi funzionali Specializzazione: sviluppo di elevate ed approfondite competenze e professionalità

14 Rigidità e lentezza: difficoltà e tempi di risposta lunghi ai cambiamenti ambientali Difficoltà di innovazione e inadeguatezza in ambienti dinamici Difficoltà di diversificazione: inadeguatezza rispetto a strategie di diversificazione di prodotto, di area geografica, di clientela,

15 struttura multi divisionale Organi di staff Direzione generale Divisione prodotto B Divisione prodotto A Divisione prodotto C A.A 2010/

16 Raggruppa le unità sulla base dei prodotti, servizi o centri di profitto, aree geografiche Decentralizza i processi decisionali (usata a tal fine fin dal 1700 negli eserciti E utilizzata con successo da organizzazioni di grandi dimensioni

17 DIREZIONE GENERALE: gestisce le risorse finanziarie e le assegna alle divisioni, coordina le divisioni, valuta i risultati raggiunti da ognuna di esse DIREZIONI DI DIVISIONE: gestiscono le divisioni assicurando lo sviluppo coerente delle strategie aziendali. Sono centri di profitto dotati di autonomia gestionale FUNZIONI: collocate alle dipendenze di ciascuna divisione. Articolate nella normale suddivisione per funzioni (marketing, produzione, ) UNITA OPERATIVE: uffici, laboratori, stabilimenti interni alle singole funzioni o processi

18 Adeguata a strategie di diversificazione (di prodotto, di clientela, di mercato...) Consente una buona flessibilità e capacità di risposta ai cambiamenti in un ambiente instabile Realizza un efficace coordinamento interfunzionale su ogni divisione (prodotto, area geografica..)

19 Aumento dei costi e conseguente perdita delle economie di scala a causa della moltiplicazione delle funzioni nelle divisioni e, spesso, per la notevole dimensione delle unità di staff Dispersione delle competenze e perdita di specializzazione Difficoltà a reclutare dirigenti con sufficienti capacità manageriali Difficoltà di coordinamento e di controllo delle divisioni e situazioni di conflitto tra i responsabili delle divisioni

20 struttura a matrice MANAGER DIREZIONE COMMERCIALE DIREZIONE PERSONALE DIREZIONE AMMINISTRAT.VA Direzione progetto A Direzione progetto B Direzione progetto C Manager esperti dei progetti e manager responsabili di funzione 20

21 Articolazione della Struttura a Matrice Architettura duplice: combina l esperienza funzionale con l orientamento divisionale (prodotto, cliente, area geografica...). Organi verticali (Funzioni) + Organi orizzontali (Raggruppamenti divisionali: per prodotto, progetto o area geografica): solitamente i manager di tali organi hanno responsabilità congiunta e identica autorità Presenta una duplice linea di autorità e di responsabilità e due (o più) criteri di suddivisione del lavoro a cui corrispondono due (o più) tipologie di managers: responsabili di funzione e di divisione (prodotto, progetto, area geografica...) Direzione Generale: garantisce l equilibrio organizzativo. Contribuisce ad esplicitare e a risolvere i conflitti interni

22 Flessibilità nell uso delle risorse: le risorse scarse sono assegnate alle funzioni e successivamente condivise in modo flessibile tra i prodotti o i progetti. persegue simultaneamente obiettivi di efficienza, esperienza tecnica, da un lato e di flessibilità e innovazione, dall altro lato realizza un elevata adattabilità ai cambiamenti che frequentemente si verificano in ambienti dinamici. attraverso l analisi dei problemi e la predisposizione di progetti ad hoc realizza un elevato livello di coordinamento tra le unità funzionali e stimola un elevato grado di partecipazione ed autonomia decisionale del personale

23 Orientamento divergente: possibile differente orientamento dei responsabili funzionali rispetto a quelli divisionali e possibile contraddittorietà delle disposizioni impartite dai due responsabili, con rischi di confusione e di incertezza decisionale Conflittualità: elevata probabilità d insorgenza di tensioni e conflitti Onerosità del coordinamento e della formazione: elevati costi e tempi di coordinamento, in particolare per il ricorso frequente a riunioni o incontri per la risoluzione dei conflitti. Necessità di formazione approfondita

24 selezione ACQUISIZIONE Accoglimento addestramento inserimento formazione UTILIZZO retribuzione valutazione

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