Settimo Rapporto - Settembre 2012 FARE IL MANAGER OGGI

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1 Settimo Rapporto - Settembre 2012 FARE IL MANAGER OGGI

2 QUARTO RAPPORTO GIUGNO 2012_ FARE IL MANAGER OGGI I Indice LA NASCITA DELL OSSERVATORIO MANAGERIALE Cos è l Osservatorio Manageriale Pag. 6 Contenuti del rapporto Pag. 8 Metodologia e popolazione osservata Pag. 9 Executive Summary Pag. 13 CAPITOLO 1: PASSAGGIO D INQUADRAMENTO E AUMENTI RETRIBUTIVI 1.1 Premessa..... Pag Mobilità aziendale.... Pag Inquadramento Pag Aumento retributivo sulla RTA Pag. 21 Sintesi delle maggiori evidenze Pag. 25 CAPITOLO 2: COMPETENZE e SVILUPPO 2.1 Premessa..... Pag Competenze possedute al passaggio di ruolo. Pag Competenze richieste: oggi e domani Pag Supporto all acquisizione del ruolo: ieri e oggi..... Pag. 37 INDICE 2.5 Iniziative personali allo sviluppo delle competenze Pag Il lavoro negli ultimi 2 : quali cambiamenti..... Pag. 48 Sintesi delle maggiori evidenze Pag. 53 CAPITOLO 3: VALUTAZIONE PRESTAZIONI E SISTEMI INCENTIVANTI 3.1 Premessa..... Pag Valutazione delle prestazioni Pag Incrementi retributivi... Pag. 57 2

3 QUARTO RAPPORTO GIUGNO 2012_ FARE IL MANAGER OGGI I 3.4 Sistema di incentivazione..... Pag. 61 Sintesi delle maggiori evidenze Pag. 64 CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 4.1 Premessa..... Pag Livello di soddisfazione..... Pag Motivi per rimanere in azienda Pag Motivi per lasciare l azienda Pag Rapporto con l imprenditor/proprietà e CDA/top management Pag. 77 Sintesi delle maggiori evidenze Pag. 83 CAPITOLO 5: CAMBIO AZIENDA 5.1 Premessa..... Pag Cambi di azienda.... Pag I motivi del cambiamento Pag Disoccupazione e retribuzione Pag Ricollocamento Pag. 94 Sintesi delle maggiori evidenze Pag. 99 CAPITOLO 6: TREND OCCUPAZIONALE INDICE 6.1 Premessa..... Pag Composizione aziendale.... Pag Trend occupazionale Pag. 103 Sintesi delle maggiori evidenze Pag. 109 CAPITOLO 7: RUOLO DEI MANAGER 7.1 Premessa..... Pag Cosa devono fare i Manager... Pag Cosa bisogna fare in azienda Pag

4 QUARTO RAPPORTO GIUGNO 2012_ FARE IL MANAGER OGGI I Sintesi delle maggiori evidenze Pag. 114 CAPITOLO 8: ANALISI RETRIBUTIVA 8.1 Premessa.... Pag Analisi generale delle retribuzioni Pag Analisi della retribuzione fissa e variabile.. Pag Analisi della retribuzione fissa e variabile per i Dirigenti. Pag Analisi delle retribuzione per settore... Pag. 122 INDICE 4

5 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA QUARTO RAPPORTO GIUGNO 2012_ FARE IL MANAGER OGGI INTRODUZIONE L OSSERVATORIO MANAGERIALE INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE 5

6 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA QUARTO RAPPORTO GIUGNO 2012_ FARE IL MANAGER OGGI COS È L OSSERVATORIO MANAGERIALE L OSSERVATORIO MANAGERIALE La classe dirigente ha subito negli ultimi forti cambiamenti, quali il ricambio generazionale non sempre supportato nelle organizzazioni da meccanismi di selezione, recruiting o sviluppo, i processi di internazionalizzazione delle imprese e lo stress crescente legato alla performance (produttività e difficoltà di impostazione di strategie di lungo periodo). Date queste premesse, si ritiene necessario comprendere da un lato, il ruolo sociale dei dirigenti nell attivare, supportare e sostenere i processi di ripresa delle imprese e dall altro il contenuto professionale dei dirigenti richiesto dal nuovo contesto. Manageritalia 1, che già raccoglie più o meno regolarmente informazioni e statistiche sul mondo del lavoro manageriale (dirigenti e quadri) ha deciso di attivare un Osservatorio, denominato Osservatorio Manageriale, che in modo strutturato e regolare fornisca informazioni, statistiche e trend in atto sull universo indagato. METODO E MODALITÀ DI RICERCA L Osservatorio Manageriale ha come partner tecnico OD&M Consulting 2 e quale garante un Comitato Scientifico composto da autorevoli personalità del mondo accademico/formazione, dell impresa (consulenti, HR Manager) e dei media. Gli assi portanti dell attività di ricerca sono tre e precisamente: I. Indagine quali-quantitativa sui Manager principalmente focalizzata a osservare i seguenti aspetti: Il lavoro e il ruolo del manager: responsabilità, schemi organizzativi, conoscenze, caratteristiche professionali, iter di carriera, trend occupazionale I supporti per lo sviluppo e la crescita: formazione, informazione ecc. La retribuzione: politiche retributive per i dirigenti italiani INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE 1 MANAGERITALIA ( (Federazione nazionale dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato) dal 1945 rappresenta a livello contrattuale i dirigenti del terziario privato e dal 2001 associa anche quadri e professional (oggi già oltre 5.000), dando valore e concretezza all ampliamento della rappresentanza. Oggi MANAGERITALIA significa oltre manager in Italia: dirigenti in attività che lavorano in aziende, oltre a dirigenti pensionati. La Federazione è presente sul territorio nazionale con 15 Associazioni che offrono una vasta gamma di servizi, di derivazione contrattuale e non, validi ed evoluti: formazione, consulenze professionali, sistemi assicurativi e di previdenza integrativa, assistenza sanitaria ai manager e alla famiglia, iniziative per la cultura e il tempo libero. 2 OD&M Consulting ( fondata nel 1994, è leader nel mercato delle indagini retributive; offre servizi di consulenza direzionale e realizza strumenti basati su tecnologia web per la valorizzazione delle risorse umane. È specializzata nella realizzazione di indagini e benchmark di metodologie e pratiche, in particolare nell ambito dei sistemi incentivanti e delle politiche retributive. Con oltre aziende clienti in Italia, è leader nel settore delle indagini retributive. E presente anche in Francia, Spagna e Germania. È partner di JOB24 de Il Sole 24 Ore. 6

7 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA QUARTO RAPPORTO GIUGNO 2012_ FARE IL MANAGER OGGI II. Indagine quali-quantitativa su HR Manager e Executive Search utile ad approfondire: Responsabilità, schemi organizzativi, conoscenze, caratteristiche professionali Nuove richieste in termini di comportamenti, conoscenze, capacità ecc. Dinamiche occupazionali versus la necessità di nuove figure professionali III. Indagine previsionale con panel di esperti: Istituzione di un panel di 18/20 esperti con background differente in sessioni di ricerca facilitate attraverso metodi strutturati. CONTENUTI L Osservatorio Manageriale sarà in grado di fornire, con vari livelli di profondità, informazioni strutturate del tutto nuove o oggi solo in parte disponibili sul mondo manageriale e sulle sue possibili evoluzioni future. In particolare sarà possibile avere un quadro sulla situazione attuale e sull evoluzione in atto nel management sia sotto l aspetto quantitativo che su quello qualitativo. Il tutto grazie a testimonianze, informazioni e opinioni raccolte direttamente tra i Manager stessi e tra chi ha un ruolo primario nell inserimento e nella gestione degli stessi in azienda (Imprenditore, Direttore del personale, Consulente di executive search). Estremamente innovativo e ad alto valore aggiunto sarà poi il contributo degli opinion leader e dei trend setter del management (il mondo accademico, gli studiosi di organizzazione aziendale, i consulenti di direzione e management, i già citati HR Manager, executive search e opinion leader del mondo dei media), che forniranno una visione prospettica e di respiro internazionale sull evoluzione del management dal loro privilegiato punto di osservazione. STATO DELL ARTE A oggi, l Osservatorio Manageriale ha attivato le seguenti indagini: INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE Periodo Novembre 2008 Maggio 2009 Giugno 2010 Settembre 2010 Settembre 2010 Giugno 2011 Gennaio 2012 Ottobre 2012 Indagine Fare il Manager oggi: prima Indagine Quali-Quantitativa rivolta ai Manager I Manager visti dalle aziende: prima Indagine Quali-Quantitativa rivolta agli HR Manager Fare il Manager oggi: seconda Indagine Quali-Quantitativa rivolta ai Manager I Manager visti dalle aziende: seconda Indagine Quali-Quantitativa rivolta agli HR Manager Il Futuro del Management in Italia: le prospettive per il /2015. Primo Panel Delphi Fare il Manager oggi: terza Indagine Quali-Quantitativa rivolta ai Manager I Manager visti dalle aziende: terza Indagine Quali-Quantitativa rivolta agli HR Manager Fare il Manager oggi: quarta Indagine Quali-Quantitativa rivolta ai Manager (oggetto del presente rapporto) 7

8 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA QUARTO RAPPORTO GIUGNO 2012_ FARE IL MANAGER OGGI CONTENUTI DEL RAPPORTO Obiettivo del presente Rapporto è illustrare i risultati della 4^ Indagine che Manageritalia, con la collaborazione tecnica di OD&M, ha rivolto ai Manager per ottenere un quadro attuale e aggiornato del mondo del lavoro manageriale. L analisi delle risposte date dai Manager è supportata dall Appendice Retributiva recante una panoramica sull andamento delle retribuzioni dei Manager (Dirigenti e Quadri) dal 2005 a oggi, con un attenzione particolare alla retribuzione variabile annua, alle differenze retributive riscontrate nelle diverse dimensioni aziendali e in tre settori chiave dell economia: commercio, società di servizi e industria. Il Rapporto si compone di 8 capitoli e si concentra sull analisi delle risposte date al questionario trattando per ogni capitolo uno specifico argomento: analisi dell inquadramento (capitolo 1) competenze e sviluppo (capitolo 2) valutazione delle prestazioni e dei sistemi incentivanti (capitolo 3) job satisfaction con focus sui fattori che rendono difficile il ruolo del Manager (capitolo 4) cambio di azienda con focus su difficoltà e discriminazioni legate al mercato del lavoro (capitolo 5) ruolo dei Manager con focus su alcune affermazioni su cosa dovrebbero fare i Manager e cosa bisogna faccia l azienda (capitolo 6) trend occupazionale (capitolo 7) analisi retributiva (capitolo 8) I risultati verranno illustrati partendo da un analisi per inquadramento mentre l approfondimento (per genere, per età, per anzianità professionale, per dimensione aziendale, per area territoriale e per settore) verrà proposto laddove dovessero risultare delle differenze significative. INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE Nell analisi delle risposte, le percentuali indicate sono sempre calcolate rispetto al numero di rispondenti (1.294) e pertanto in caso di domande a risposta multipla, la somma delle percentuali non è pari a

9 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA QUARTO RAPPORTO GIUGNO 2012_ FARE IL MANAGER OGGI METODOLOGIA E POPOLAZIONE OSSERVATA La Survey è stata realizzata tra Giugno e Luglio 2012 utilizzando una metodologia Web-based. Hanno risposto Manager così suddivisi: QUALIFICA Rispondenti 20,2% Dirigente Quadro 262 Dirigenti Totale Quadri ETA Rispondenti Fino a Oltre i Totale GENERE Rispondenti Uomo Donna 168 Totale ,6% 13,0% 11,6% 50,9% 79,8% Fino a Oltre i 50 Uomo Donna INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE 87,0% 9

10 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA QUARTO RAPPORTO GIUGNO 2012_ FARE IL MANAGER OGGI ANZIANITA PROFESSIONALE Rispondenti Meno Di 10 Anni 349 Tra 10 e Oltre Totale ,6% 27,0% Meno di 10 Da 10 a 20 Oltre 20 40,4% DIMENSIONE AZIENDALE ( 1 ) Rispondenti Piccola azienda 605 Media azienda 473 Grande azienda 216 TOTALE ,7% 36,6% (1) per i criteri di attribuzione della classe dimensionale si veda pag. 14 SETTORE MERCEOLOGICO ( 2 ) 46,8% Piccola azienda Media azienda Grande azienda Rispondenti COMMERCIO E TURISMO 520 SOCIETÀ DI SERVIZI 234 INDUSTRIA 251 TRASPORTI 57 SANITÀ 50 CREDITO E ASSICURAZIONI 44 EDILIZIA 19 COMUNICAZIONE/SPETTACOLO/SPORT 43 ALTRI SETTORI 76 TOTALE INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE (2) In Altri settori sono stati inclusi: Energia elettrica, gas acqua, Agricoltura, allevamento, ambiente, Studi professionali 10

11 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA QUARTO RAPPORTO GIUGNO 2012_ FARE IL MANAGER OGGI Commercio e turismo Società di servizi Industria Trasporti 4,4% 18,1% 19,4% 40,2% Sanità 3,9% Credito e assicurazioni 3,4% Edilizia 1,5% Comunicazione/spettacolo/sport 3,3% Altri settori 5,9% AREA FUNZIONALE Rispondenti DIREZIONE GENERALE 302 MARKETING, COMMERCIALE 228 VENDITA 144 CONTABILITÀ, CONTROLLO DI GESTIONE, FINANZA 107 IT, SISTEMI INFORMATIVI 84 AMMINISTRAZIONE, LEGALE 78 PROGETTAZIONE, RICERCA E SVILUPPO, AREA TECNICA 69 LOGISTICA, DISTRIBUZIONE, TRASPORTI 62 PRODUZIONE DI BENI, EROGAZIONE DEL SERVIZIO 48 ACQUISTI, MAGAZZINO 47 PERSONALE, ORGANIZZAZIONE RISORSE UMANE 36 ASSISTENZA CLIENTI 29 COMUNICAZIONE, PUBBLICHE RELAZIONI 20 CONTROLLO QUALITÀ 13 CERTIFICAZIONE DI QUALITÀ, SICUREZZA, AMBIENTE 9 INSTALLAZIONE, MANUTENZIONE 7 SEGRETERIA, STAFF, SERVIZI GENERALI 6 ALTRO 5 TOTALE INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE 11

12 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA QUARTO RAPPORTO GIUGNO 2012_ FARE IL MANAGER OGGI L attribuzione della classe dimensionale è frutto della combinazione tra fatturato e numero di dipendenti, secondo lo schema riportato nella tavola. Fatturato N dipendenti mila Direzione generale Marketing, commerciale 0,5 5 milioni Vendita Contabilità, controllo di gestione, finanza Altro IT, sistemi informativi Progettazione, ricerca e sviluppo, area tecnica Amministrazione, legale Produzione di beni, erogazione del servizio Logistica, distribuzione, trasporti Acquisti, magazzino Personale, organizzazione risorse umane Assistenza clienti Certificazione di qualità, sicurezza, ambiente Comunicazione, pubbliche relazioni Segreteria, staff, servizi generali Installazione, manutenzione Controllo qualità 5 15 milioni milioni 0 10 P P P P milioni milioni P P P M M P P P M M milioni > 500 milioni P P M M M M M M M G M M M G > 1000 M G G 8,3% 6,5% 6,0% 5,3% 4,8% 3,7% 3,6% 2,8% 2,2% 1,5% 1,0% 0,7% 0,5% 0,5% 0,4% 11,1% 17,6% 23,3% INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE P = Piccola Azienda M = Media Azienda G = Grande Azienda 12

13 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA QUARTO RAPPORTO GIUGNO 2012_ FARE IL MANAGER OGGI EXECUTIVE SUMMARY L indagine sull Osservatorio Manageriale sui Manager (dirigenti e quadri) di quest anno, oltre a fornire un ricco panorama sul management italiano rispetto ad alcune tematiche oramai consolidate (inquadramento, competenze e sviluppo, valutazione della prestazione e sistema incentivante, job satisfaction e motivazioni al cambiamento, trend occupazionale, retribuzioni), si propone di analizzare cosa i Manager pensano circa il loro ruolo e circa il lavoro oggi e in prospettiva in azienda. Per poter indagare tale pensiero, ai Manager è stato chiesto di rispondere evidenziando i cambiamenti (se presenti) avvenuti negli ultimi due nello svolgere il proprio lavoro. E stato inoltre chiesto di esprimere il loro accordo e disaccordo rispetto ad alcune affermazioni riferite a cosa devono fare i Manager e cosa deve fare l azienda. Ed è proprio da quanto emerso in questa sezione che iniziamo con presentare i risultati maggiormente significativi dell Osservatorio Parlando di ruolo del Manager emerge in modo netto il salto culturale che i Manager sembrano aver intrapreso rispetto al passato. L importanza di rendere consapevoli i propri collaboratori, di creare ambienti di lavoro positivi che valorizzino ed uniscano le persone in tutta l'organizzazione, di costruire l'identità dell'organizzazione conciliando le competenze aziendali con i punti di forza degli individui che la compongono, di definire con chiarezza la direzione dell'organizzazione e allineare le aspirazioni dei singoli al "senso di marcia" collettivo, evidenzia una presa di coscienza di un ruolo caratterizzato sempre di più da un lavoro gestionale. Per i Manager diviene fondamentale il contributo dei propri collaboratori, la valorizzazione delle loro competenze senza perdere di vista le aspirazioni individuali, consapevoli in ogni caso dell importanza dell allineamento alla cultura aziendale. Rispetto a cosa bisogna fare in azienda, prevale la necessità di utilizzare al meglio tutte le più moderne tecnologie per favorire la collaborazione interna ed esterna e accogliere nuove idee e proposte anche dal basso da non specialisti. E interessante notare come invece i Manager sembrano non essere d accordo rispetto al lasciare libertà ai dipendenti di utilizzare internet e i social network. UTILIZZARE EVENTUALE COMMENTO DI ENRICO. Rispetto al lavoro, i Manager evidenziano una situazione tendenzialmente stabile per quasi tutti gli ambiti analizzati con alcuni cambiamenti: è aumentato il tempo dedicato al lavoro durante la settimana mentre è rimasto stabile quello dedicato nel fine settimana; sono aumentate le aree di responsabilità così come il numero di persone da gestire a parità di ruolo. L inquadramento sia come Dirigente che come Quadro si ottiene nella maggioranza dei casi con una promozione nell azienda di appartenenza e assumendo più responsabilità. Più del 60% dei Manager intervistati ha ottenuto l inquadramento attuale da più di 5 e in quel momento ha ottenuto un aumento retributivo sulla Retribuzione Totale Annua compreso tra il 5% e il 20%. Si conferma come che la dirigenza, ma anche la nomina a quadro, è un modo per riconoscere e premiare competenze e capacità per trattenerle all interno ampliando poteri e responsabilità. Questo fa sì che circa il 70% dei dirigenti non abbia poi cambiato azienda, soprattutto perché ha trovato all interno valide opportunità di sviluppo e crescita professionale. I motivi del cambiamento, quando presenti, si riconducono alla mancanza di prospettive interne o al disaccordo con il capo. INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE Le Competenze necessarie a svolgere il nuovo incarico sembrano essere possedute da poco più della metà dei rispondenti e solo il 58% dei Manager dichiara di aver ricevuto un qualche tipo di supporto aziendale finalizzato all assunzione del nuovo ruolo. Se il supporto c è stato per il passato, non si può dire altrettanto della situazione attuale: la maggior parte dei Manager dichiara infatti di non ricevere 13

14 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA QUARTO RAPPORTO GIUGNO 2012_ FARE IL MANAGER OGGI attualmente alcun supporto evidenziando la scarsa attenzione che le aziende dedicano in questo periodo ai percorsi formativi e allo sviluppo, conseguenza probabile anche dell attuale congiuntura economica che le ha coinvolte. Lo scarso supporto da parte dell organizzazione del nuovo ruolo e una comunque non elevatissima attenzione a formazione e sviluppo in generale portano i Dirigenti a cercare spesso occasioni formative e di crescita in modo autonomo o comunque proponendo iniziative all azienda. Le competenze richieste oggi ai Manager sono ancora orientate alla capacità di gestire costi e budget, mentre per il futuro viene evidenziata l importanza dell orientamento al cambiamento e della visione strategica. Sia oggi che in futuro rimane condizione sine qua non la capacità di gestire, valutare e sviluppare le persone. Valutazione delle prestazioni e sistemi incentivanti stanno crescendo ma si dimostrano ancora un poco carenti. Il 65% dei manager lavora in aziende dove è prevista una valutazione formale della prestazione (87% grande, 70% media e 53% piccola), che nel caso dei dirigenti è legata a risultati (90%), comportamenti (34%) e competenze (30%). Insomma, il merito e la valutazione oggettiva dello stesso dovrebbero avere più spazio. L analisi retributiva evidenzia ancora una stagnazione delle retribuzioni: solo il 30% dei Manager ha ricevuto un incremento sulla Retribuzione Fissa nel corso del 2011, con percentuali nella maggioranza dei casi inferiori al 5%. Lo stesso discorso vale anche per la Retribuzione Variabile: l incremento è stato attribuito solo al 30% dei Manager e la percentuale è compresa fra il 5% e il 10% per i Dirigenti mentre per i Quadri si riconferma inferiore al 5%. La soddisfazione per il lavoro si conferma ancora elevata (70%), più tra i dirigenti (75%) che tra i quadri (55%). Una soddisfazione che si massimizza se il manager è: o dirigente o uomo (72% vs 64%) o over 40 o manager del Nord-est o manager del Commercio e Turismo La soddisfazione invece si riduce quando si parla di sistemi incentivanti che vengono infatti valutati ancora deboli in termini di equità, capacità di incentivare, aspetto strategico. Tra l altro la presenza di una valutazione formale della prestazione sembra essere prassi consolidata solo per 65% delle aziende dei rispondenti, con percentuali che decrescono al diminuire della dimensione aziendale. In merito alla possibilità di esplicare al meglio ruolo e responsabilità e quindi di fare il manager a tutto tondo poco meno di un terzo dei dirigenti intervistati segnala aspetti critici con forti differenze a seconda della dimensione aziendale e dell'età. Si tratta di scarso coinvolgimento nelle strategie e di vision diversa su attenzione a breve o medio-lungo periodo, in particolare da parte del CDA/top manager. A queste difficoltà vanno ad aggiungersi la visione diversa nel caso di CDA/Top Manager e la poca condivisione degli obiettivi dichiarata dai dirigenti che si trovano a relazionarsi con la proprietà. INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE Passando al cambio di azienda, l indagine evidenzia come negli ultimi 3, la maggior parte dei manager non abbiano cambiato azienda e chi lo ha fatto è per scelta propria nell 88% dei casi. Tra chi invece si è dovuto ricollocare, le maggiori difficoltà sono rappresentate dallo status posizione (la percentuale cresce molto nel caso dei Quadri), dalla retribuzione e dall età. Concludiamo con uno sguardo al trend occupazionale: negli ultimi due il numero dei dirigenti è rimasto tendenzialmente stabile e la previsione rispetto al 2013 sembra confermare tale stabilità. 14

15 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA QUARTO RAPPORTO GIUGNO 2012_ FARE IL MANAGER OGGI Rispetto ai quadri, anche in questo caso l andamento degli ultimi due e le previsioni per il 2013 confermano un trend tendenzialmente stabile, con un numero di quadri che si prevede rimarrà uguale. INTRODUZIONE: L OSSERVATORIO MANAGERIALE 15

16 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA CAPITOLO 1 CAPITOLO 1: PASSAGGIO D INQUADRAMENTO E AUMENTI RETRIBUTIVI PASSAGGIO D INQUADRAMENTO e AUMENTI RETRIBUTIVI 16

17 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA 1.1 PREMESSA In questo capitolo vengono analizzate le risposte date dai Manager rispetto a: mobilità aziendale attribuzione dell inquadramento attuale in termini di tempo passaggio di livello di inquadramento e cambio di area funzionale e/o azienda passaggio di inquadramento e assunzione di maggiori responsabilità aumento della Retribuzione Totale Annua a seguito del passaggio di inquadramento numero di aumenti retributivi di merito (esclusi i rinnovi contrattuali e gli scatti di anzianità) dall attuale passaggio di inquadramento Come anticipato nell introduzione, l analisi delle risposte verrà approfondita per il livello di inquadramento e, qualora emergano differenze significative, per una serie di cluster quali: età, anzianità professionale, genere, dimensione aziendale, settore e area territoriale. Il capitolo si conclude con un box di sintesi delle principali evidenze. 1.2 MOBILITÀ AZIENDALE Mediamente i Manager hanno cambiato nel corso della loro carriera professionale circa 4 aziende: tale numero ovviamente tende a crescere sia all aumentare dell età che all aumentare dell anzianità professionale. Da quando lavori quante aziende hai cambiato? Tabella 1.1: Mobilità per inquadramento, età e anzianità professionale Tot Inquadramento Età Anzianità professionale Dirigenti Quadri Fino a Oltre i 50 Meno di 10 Da 10 a 20 Media 3,8 3,8 3,8 2,8 3,6 4,3 3,7 3,5 4,2 Oltre 20 CAPITOLO 1: PASSAGGIO D INQUADRAMENTO E AUMENTI RETRIBUTIVI Dall analisi per genere, emerge come le donne tendano ad essere più stabili degli uomini per quanto riguarda il lavoro. Gli uomini in media hanno cambiato quasi 4 aziende, mentre le donne poco più di 3. Il dato viene confermato anche incrociando il genere con l età, in tutte le fasce di età esaminate gli uomini hanno cambiato mediamente più aziende rispetto alle donne. Sembra invece che ci sia una maggiore mobilità nelle PMI, mentre i Manager di queste hanno cambiato in media 4 aziende, quelli delle grandi imprese ne hanno cambiato mediamente 3. Al Nord sembra esserci una maggiore mobilità dei Manager che hanno cambiato in media quasi 4 aziende, con pochissime differenze fra Nord Ovest (3,8) e Nord Est (3,9), mentre la situazione al Centro Sud è più stagnante con un numero medio di aziende cambiate pari a 3,6 al Centro e a 3,3 al Sud. 17

18 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Non sono invece emerse differenze rilevanti per quanto riguarda il numero medio di aziende cambiate rispetto al settore. 1.3 INQUADRAMENTO La maggior parte dei rispondenti possiedono l inquadramento attuale da più di 5, senza particolari differenza fra Quadri (64,1%) e Dirigenti (66,6%). Ovviamente al crescere dell età e dell anzianità professionale aumentano anche i Manager che hanno ottenuto l inquadramento attuale da più di 5 (over 50 87%, oltre 20 di anzianità professionale 81%), mentre la maggior parte dei Manager fino ai 40 (40,7%) ha ottenuto l attuale inquadramento da meno di 2. La maggior parte degli uomini (66,8%) ha ottenuto l inquadramento attuale da più di 5, percentuale maggiore rispetto alle donne (61,3%). Rispetto all area territoriale si può notare come la percentuale dei Manager con una maggiore anzianità di inquadramento tendono a diminuire passando dal Nord al Centro Sud, tale situazione è determinata anche dalla maggiore percentuale nel Sud di Manager con meno di 40 e quindi di nuova nomina. Tabella 1.2: Anzianità professionale per inquadramento, genere e area territoriale Da quanti hai ottenuto l'inquadramento attuale Tot Inquadramento Genere Area territoriale Dirigenti Quadri Uomo Donna Nord Ovest Nord Est Centro Sud ,5% 13,3% 9,5% 11,7% 17,9% 11,3% 12,5% 16,3% ,4% 20,2% 26,3% 21,5% 20,8% 19,6% 23,2% 25,0% Più di 5 66,1% 66,6% 64,1% 66,8% 61,3% 69,1% 64,3% 58,7% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Analizzando la dimensione aziendale e il settore non emergono differenze rilevanti rispetto a quando è stato ottenuto l attuale inquadramento dai rispondenti: la maggior parte conferma di avere lo stesso inquadramento da più di 5. Più della metà dei Dirigenti (54,3%) e poco meno della metà dei Quadri (46,6%) hanno ottenuto il passaggio al livello di inquadramento attuale mantenendo un incarico nella stessa area funzionale e senza cambiare azienda; all estremo opposto per entrambe le categorie di inquadramento (l 11,9% dei Dirigenti ed il 13,0% dei Quadri) ci sono coloro che hanno ottenuto il passaggio assumendo un incarico in una diversa area funzionale e cambiando azienda. CAPITOLO 1: PASSAGGIO D INQUADRAMENTO E AUMENTI RETRIBUTIVI Rispetto a quanto emerso dalla Survey del 2011, non si registrano particolari differenze: anche nel 2012 più di due terzi dei rispondenti ha ottenuto l inquadramento attuale all interno della stessa azienda. 18

19 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Tabella 1.3a: Passaggio di inquadramento per età e anzianità professionale Come hai ottenuto il passaggio al livello di inquadramento che possiedi ora? Ho ottenuto il passaggio di inquadramento mantenendo un incarico nella stessa area funzionale e senza cambiare azienda Ho ottenuto il passaggio di inquadramento assumendo un incarico in una diversa area funzionale e senza cambiare azienda Ho ottenuto il passaggio di inquadramento assumendo un incarico nella stessa area funzionale ma cambiando azienda Ho ottenuto il passaggio di inquadramento assumendo un incarico in una diversa area funzionale e cambiando azienda Totale Inquadramento Età Anzianità professionale Dirigenti Quadri Fino a Oltre i 50 Meno di 10 Da 10 a 20 Oltre 20 54,3% 56,3% 46,6% 57,3% 55,3% 52,1% 48,1% 56,6% 56,6% 18,5% 18,8% 17,2% 20,7% 17,3% 19,3% 24,4% 15,3% 17,5% 15,3% 13,3% 23,3% 12,0% 16,0% 15,4% 13,2% 17,0% 14,9% 11,9% 11,6% 13,0% 10,0% 11,4% 13,2% 14,3% 11,1% 10,9% TOTALE 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Si evidenzia una maggiore propensione alla mobilità da parte degli uomini: sono di più infatti le donne (60,7%) che passando di livello hanno mantenuto un incarico nella stessa azienda e nella stessa area, mentre la percentuale fra uomini è più bassa, pur rimanendo la maggioranza (53,4%). Va tuttavia notato come sia diminuita la percentuale delle donne che dichiara di avere mantenuto lo stesso incarico nella stessa area funzionale e nella stessa azienda in seguito al passaggio di livello che, nella precedente indagine condotta nel 2011, era pari al 66%. Sia per gli uomini che per le donne non sono emerse grosse differenze per fasce di età, anche se per entrambi i generi al crescere dell età tende a diminuire la percentuale di quelli che sono rimasti nella stessa area e nella stessa impresa dopo il passaggio di livello. La situazione cambia se si considera l anzianità professionale. Per entrambi i generi la percentuale di quelli che hanno ottenuto il passaggio di livello rimanendo nella stessa area funzionale e nella stessa azienda tende a crescere al crescere dell anzianità professionale, ma mentre nel caso degli uomini le differenze sono più ridotte con una differenza pari a circa 6 punti percentuale fra chi ha un anzianità di oltre 20 e chi inferiore ai 10, nel caso delle donne le differenze sono nette e superano i 23 punti percentuali. CAPITOLO 1: PASSAGGIO D INQUADRAMENTO E AUMENTI RETRIBUTIVI Tabella 1.3b: Passaggio di inquadramento per anzianità professionale e genere Ho ottenuto il passaggio di inquadramento mantenendo un incarico nella stessa area funzionale e senza cambiare azienda Uomo Donna Meno di 10 48,4% 45,9% Fra 10 e 20 55,7% 61,8% Oltre 20 54,8% 69,1% TOTALE 100,0% 100,0% 19

20 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Si riscontra una maggiore mobilità fra i Manager delle PMI. Anche se la maggior parte dei rispondenti ha mantenuto un incarico nella stessa azienda e nella stessa area indipendentemente dalla dimensione aziendale, va notato come questi siano di più nelle Grandi Imprese, mentre cresce la percentuale dei Manager che hanno cambiato azienda nelle PMI, risultato da attribuirsi probabilmente alla ricerca di miglioramenti retributivi e/o incremento di responsabilità, opportunità sicuramente più limitate in contesti aziendali di ridotte dimensioni. Tabella 1.3c: Passaggio di inquadramento per dimensione aziendale Come hai ottenuto il passaggio al livello di inquadramento che possiedi ora? Ho ottenuto il passaggio di inquadramento mantenendo un incarico nella stessa area funzionale e senza cambiare azienda Ho ottenuto il passaggio di inquadramento assumendo un incarico in una diversa area funzionale e senza cambiare azienda Ho ottenuto il passaggio di inquadramento assumendo un incarico nella stessa area funzionale ma cambiando azienda Ho ottenuto il passaggio di inquadramento assumendo un incarico in una diversa area funzionale e cambiando azienda Piccola Azienda Media Azienda Grande Azienda 50,6% 56,4% 60,2% 18,8% 16,3% 22,2% 14,9% 18,0% 10,6% 15,7% 9,3% 6,9% TOTALE 100,0% 100,0% 100% Si riscontra una maggiore stabilità nel passaggio di inquadramento fra i Manager delle Società di Servizi che nel 60% dei casi hanno mantenuto l incarico nella stessa area funzionale e senza cambiare azienda, mentre questo è avvenuto per il 55% dei Manager del Commercio e Turismo, il 49% dell Industria e il 53% degli Altri Settori. Non sono emerse differenze evidenti per il territorio. Per il 65,9% dei Dirigenti e per il 59,2% dei Quadri il passaggio di inquadramento ha comportato un passaggio di ruolo associato alla relativa assunzione di maggiori responsabilità. Mentre le differenze per età sono ridotte, sono soprattutto i Dirigenti con meno di anzianità professionale alle spalle ad avere ottenuto nuove responsabilità (meno di 10 : 68,5%, fra 10 e 20 : 62,7%, più di 20 : 63,5%). CAPITOLO 1: PASSAGGIO D INQUADRAMENTO E AUMENTI RETRIBUTIVI Il passaggio di inquadramento ha coinciso con un passaggio di ruolo ed un relativo aumento di responsabilità per la maggior parte dei Manager di entrambi i generi, anche se in percentuale maggiore per gli uomini (65,4%) rispetto alle donne (58,9%). Non sono emerse differenze rilevanti per quanto riguarda la dimensione aziendale, il settore e l area territoriale. 20

21 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA 1.4 AUMENTO RETRIBUTIVO SULLA RTA L incremento retributivo a seguito del passaggio di inquadramento, tende ad essere ricompreso tra il 5% e il 20% per la maggior parte dei rispondenti. Nel dettaglio, per quasi un quarto dei Dirigenti, l aumento retributivo al momento della nomina al livello di inquadramento attuale in termini di Retribuzione Totale Annua (RTA) è stato superiore al 20%, mentre per oltre la metà dei Quadri intervistati (55,0%) l aumento della RTA al momento della nomina al livello di inquadramento attuale è invece inferiore al 10%. Il periodo di difficoltà economica che stiamo attraversando ha portato ad una diminuzione degli aumenti retributivi. La maggior parte (52,6%) di chi ha ottenuto il passaggio all attuale inquadramento da più di 5 ha ottenuto un incremento retributivo superiore al 10%, chi l ha ottenuto da 3 a 5 fa ha avuto un incremento compreso tra il 5% e il 10% (31,4%), mentre per la maggior parte di chi l ha ottenuto negli ultimi 2 (30,2%) è stato inferiore al 5%. La diminuzione negli ultimi degli incrementi retributivi ha riguardato sia i Dirigenti che i Quadri. Tabella 1.4a: Aumento della RTA per inquadramento, età e momento del passaggio di inquadramento Quale è stato l'aumento di RTA al seguito del passaggio di inquadramento? Totale Inquadramento Dirigenti Quadri Fino a 40 Età Oltre i Passaggio di inquadramento 3-5 Più di 5 Meno del 5% 16,8% 16,0% 19,8% 20,0% 16,9% 15,6% 30,2% 21,7% 12,6% Tra il 5% e il 10% 26,1% 23,8% 35,1% 30,0% 29,8% 20,0% 28,4% 31,4% 24,0% Tra il 10% e il 20% 27,3% 28,6% 22,1% 30,0% 26,4% 27,6% 19,8% 24,5% 29,6% Superiore al 20% 20,9% 23,4% 11,1% 18,0% 19,0% 24,5% 17,3% 16,6% 23,0% Non ricordo 8,9% 8,1% 11,8% 2,0% 7,9% 12,3% 4,3% 5,8% 10,8% TOTALE 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Gli uomini tendono ad avere aumenti della RTA maggiori rispetto a quelli delle donne: la maggior parte dei Manager uomini (28,3%) ha ottenuto un aumento compreso tra il 10% e il 20%, mentre per la maggior parte delle donne (31%) è compreso tra il 5% e il 10%. In particolare gli uomini che dichiarano di avere avuto un aumento superiore al 20% superano di 9 punti percentuale le donne (22,1% vs. 13,1%). Il divario di genere fra chi ha ricevuto un maggiore incremento retributivo aumenta al crescere dell età, tuttavia va notato come fra gli under 40 le donne che hanno ricevuto un incremento retributivo inferiore al 5% sono quasi il doppio rispetto agli uomini (30,8% vs. 17,7%). Anche considerando da quanti è stato ottenuto il passaggio di inquadramento, in tutti i casi i maggiori incrementi retributivi hanno riguardato principalmente gli uomini. In particolare fra chi ha ottenuto l attuale inquadramento da più di 5 gli uomini che hanno ottenuto un incremento retributivo superiore al 20% sono più del doppio rispetto alle donne (24,7% vs. 10,7%). CAPITOLO 1: PASSAGGIO D INQUADRAMENTO E AUMENTI RETRIBUTIVI Non sono emerse differenze rilevanti per quanto riguarda la dimensione aziendale, mentre esaminando i diversi settori sono emerse alcune differenze: la maggior parte dei rispondenti (compresa fra il 26% e 21

22 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA il 32%) ha ottenuto un aumento della RTA fra il 10% e il 20%, con l eccezione dei Manager degli Altri Settori dove prevale chi ha ottenuto un incremento fra il 5% e il 10%. Va evidenziato come i Manager che hanno ottenuto un incremento inferiore al 5% sono nettamente maggiori nelle Società di Servizi rispetto agli altri settori. Tabella 1.4b: Aumento della RTA per settore Quale è stato l'aumento di RTA al seguito del passaggio di inquadramento? Industria Commercio e turismo Società di servizi Altri settori Meno del 5% 13,8% 15,7% 21,3% 17,8% Tra il 5% e il 10% 30,4% 22,8% 25,4% 28,2% Tra il 10% e il 20% 32,1% 27,6% 25,9% 24,4% Superiore al 20% 17,9% 24,8% 17,3% 19,7% Non ricordo 5,8% 9,1% 10,2% 9,9% TOTALE 100% 100% 100% 100% Anche per quanto riguarda le diverse aree territoriali non emergono particolari differenze. Il 30,8% dei Dirigenti dichiara di aver avuto quattro o più aumenti retributivi sebbene il 24,1% afferma di non averne avuto nessuno da quando ha ottenuto l inquadramento attuale. Sono meno i Quadri che hanno ottenuto più di 4 aumenti retributivi (21,8%). Se si considera quando è stato ottenuto l attuale inquadramento risulta evidente come la percentuale di Manager che hanno ottenuto un maggiore numero di aumenti retributivi di merito aumenta vertiginosamente fra chi ha ottenuto l attuale inquadramento da più di 5. Tale differenza non può essere spiegata solo con la maggiore anzianità di questi ultimi, ma sembra essere un ulteriore conferma del rallentamento degli incrementi retributivi dovuti all attuale periodo di crisi economica. Tabella 1.5a: Aumenti retributivi di merito per passaggio di inquadramento Da quando hai ottenuto l inquadramento attuale, quanti aumenti retributivi di merito (esclusi i rinnovi contrattuali e gli scatti di anzianità) hai ricevuto? Totale Dirigenti Quadri Passaggio di inquadramento Più di 5 Nessuno 24,5% 24,1% 26,0% 71,6% 35,4% 12,0% CAPITOLO 1: PASSAGGIO D INQUADRAMENTO E AUMENTI RETRIBUTIVI Uno 18,9% 19,2% 17,9% 22,2% 27,1% 15,7% Due 14,2% 13,7% 16,4% 3,7% 19,1% 14,6% Tre 13,4% 12,2% 17,9% 2,5% 10,1% 16,5% Quattro o più 29,0% 30,8% 21,8% 0,0% 8,3% 41,2% TOTALE 100% 100% 100% 100% 100% 100% Anche per quanto riguarda gli incrementi di merito emergono alcune differenze di genere: il 29,7% degli uomini dichiara di avere avuto almeno 4 incrementi da quando ha ottenuto il nuovo ruolo contro il 24,4% delle donne, mentre le differenze sono ridotte per chi non ha ancora ottenuto incrementi di 22

23 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA merito (uomini 24,1%, donne 27,4%). Quindi non solo i Manager donne ricevono incremento ridotti dal punto di vista remunerativo, ma ne ricevono anche un numero inferiore rispetto agli uomini. Gli aumenti di merito, indipendentemente da quando è stato ottenuto il passaggio di inquadramento, sono maggiori nelle Grandi Imprese, che riescono a supportarli più facilmente rispetto alle PMI. La maggior parte dei manager che lavorano in aziende di Grandi dimensioni ha ricevuto più di 4 aumenti di merito (37,0%), seguiti da quelli delle imprese di Medie dimensioni (29,2%). Al contrario la maggior parte dei rispondenti che lavorano nelle Piccole Imprese non ha mai ricevuto aumenti di merito (28,1%). Va comunque evidenziato come i Manager che hanno ricevuto un numero maggiore di incrementi retributivi siano diminuiti negli ultimi in tutte le imprese indipendentemente dalla dimensione, segnale di come la difficile congiuntura economica abbia colpito, seppure in misura differente, tutti i tipi di azienda. Tabella 1.5b: Aumenti retributivi di merito per dimensione aziendale Da quando hai ottenuto l inquadramento attuale, quanti aumenti retributivi di merito (esclusi i rinnovi contrattuali e gli scatti di anzianità) hai ricevuto? Piccola Azienda Media Azienda Grande Azienda Nessuno 28,1% 22,6% 18,5% Uno 19,3% 19,7% 16,2% Due 14,2% 14,4% 13,9% Tre 12,4% 14,2% 14,4% Quattro o più 26,0% 29,2% 37,0% TOTALE 100% 100% 100% Considerando il settore, il maggior numero di incrementi retributivi ha riguardato i Manager dell Industria e del Commercio e Turismo che hanno ricevuto in più di un terzo dei casi almeno 4 aumenti retributivi da quando hanno ottenuto l attuale inquadramento. Al contrario nelle Società di Servizi e negli Altri Settori prevalgono quelli che non hanno ricevuto nessun incremento. Tabella 1.5c: Aumenti retributivi di merito per settore Da quando hai ottenuto l inquadramento attuale, quanti aumenti retributivi di merito (esclusi i rinnovi contrattuali e gli scatti di anzianità) hai ricevuto? Industria Commercio e turismo Società di servizi Altri settori Nessuno 14,2% 24,2% 29,4% 29,0% CAPITOLO 1: PASSAGGIO D INQUADRAMENTO E AUMENTI RETRIBUTIVI Uno 17,1% 18,9% 18,3% 20,5% Due 17,9% 11,6% 13,7% 15,6% Tre 14,6% 11,6% 15,2% 14,0% Quattro o più 36,3% 33,7% 23,4% 20,8% TOTALE 100% 100% 100% 100% Il dato viene confermato anche controllando da quando è stato ottenuto l attuale inquadramento: si può notare come negli più recenti siano aumentati in tutti i settori i Manager che non hanno ricevuto nessun incremento raggiungendo una cifra superiore al 70%. L unica eccezione è rappresentata dal settore dell Industria in cui i Manager che hanno ottenuto il passaggio di inquadramento da meno di 23

24 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA 2 e che non hanno ottenuto da quel momento alcun incremento retributivo sono il 52,6%, cifra elevata ma decisamente inferiore rispetto agli altri settori. Emergono alcune differenze considerando l area territoriale, con il Nord Ovest che mostra di essere in una situazione migliore rispetto al resto del Paese. La maggior parte dei manager del Nord Ovest, circa un terzo, ha infatti ottenuto almeno quattro aumenti retributivi di merito da quando ha ottenuto l inquadramento contrattuale, contro il 22,8% del Nord Est e il 23,8% del Centro Sud. Al Centro Sud invece prevalgono nettamente i Manager che dichiarano di non avere ottenuto alcun incremento retributivo, seguiti da quelli del Nord Est (26,1%). Il dato viene confermato anche controllando quando è stato ottenuto l inquadramento attuale. Anche per quanto riguarda l area territoriale risulta evidente come il numero di Manager che non hanno ottenuto alcun aumento retributivo da quando hanno ottenuto l attuale inquadramento sono aumentati nettamente negli ultimi. Anche in questo caso emerge una differenza fra il Nord Ovest da una parte (66,7%) e il resto d Italia dall altra (Nord Est 76,5%, Centro Sud 78%). Tabella 1.5d: Aumenti retributivi di merito per area territoriale Da quando hai ottenuto l inquadramento attuale, quanti aumenti retributivi di merito (esclusi i rinnovi contrattuali e gli scatti di anzianità) hai ricevuto? Nord Ovest Nord Est Centro Sud Nessuno 22,3% 26,1% 29,4% Uno 17,3% 22,1% 20,6% Due 13,2% 15,8% 15,5% Tre 14,3% 13,2% 10,7% Quattro o più 32,9% 22,8% 23,8% TOTALE 100% 100% 100% CAPITOLO 1: PASSAGGIO D INQUADRAMENTO E AUMENTI RETRIBUTIVI 24

25 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Sintesi delle maggiori evidenze La maggior parte dei rispondenti ha ottenuto l attuale inquadramento da più di 5. Oltre la metà dei rispondenti sono rimasti nella stessa azienda e nella stessa area funzionale, in particolare fra quelli con una maggiore anzianità professionale. Le donne tendono ad avere una maggiore stabilità all interno della stessa azienda e della stessa area rispetto agli uomini. Il numero medio di aziende cambiate è circa 4, diminuisce fra i Dirigenti delle Grandi Imprese e al Centro Sud. Nella maggior parte dei casi il passaggio di ruolo comporta maggiori responsabilità, in particolare fra i più giovani. Gli uomini hanno avuto maggiori aumenti della RTA sia in termini di numero di aumenti, sia in termini di incremento in percentuale. Si è riscontrato un forte rallentamento degli incrementi retributivi sia in termini di numero che di remunerazione negli ultimi : in particolare la maggior parte di chi ha ottenuto l attuale inquadramento da meno di 2, da allora non ha ottenuto alcun incremento retributivo. CAPITOLO 1: PASSAGGIO D INQUADRAMENTO E AUMENTI RETRIBUTIVI 25

26 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA CAPITOLO 2 COMPETENZE E SVILUPPO CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 26

27 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA 2.1 PREMESSA In questo capitolo vengono analizzate le risposte date dai Manager rispetto a : competenze possedute e da colmare al momento del passaggio di ruolo competenze in possesso utili per interpretare il ruolo ricoperto attualmente supporto dell organizzazione rispetto all acquisizione del ruolo sviluppo personale delle competenze utili alla gestione delle attività i cambiamenti nel lavoro Anche in questo capitolo, l analisi delle risposte verrà approfondita per il livello di inquadramento e, qualora emergano differenze significative, per una serie di cluster quali: età, anzianità professionale, genere, dimensione aziendale, settore e area territoriale. Il capitolo si conclude con un box di sintesi delle principali evidenze. 2.2 COMPETENZE POSSEDUTE AL PASSAGGIO DI RUOLO La maggior parte dei rispondenti ritiene di aver posseduto le competenze necessarie per svolgere il nuovo incarico affidato, in particolare i Quadri. Quando hai ricevuto l'incarico che svolgi attualmente ritenevi di possedere tutte le competenze necessarie? Tabella 2.1: Possesso delle competenze necessarie Tot Inquadramento Età Anzianità professionale Dirigenti Quadri Fino a Oltre i 50 Meno di 10 Da 10 a 20 Oltre 20 Si, possedevo gran parte delle competenze secondo me necessarie 54,0% 52,8% 58,8% 62,7% 52,6% 53,3% 52,7% 52,4% 57,1% Non completamente: c'erano alcune aree di miglioramento da colmare 43,9% 45,1% 39,3% 36,7% 44,7% 45,1% 45,8% 44,7% 41,2% No 2,1% 2,1% 1,9% 0,7% 2,7% 1,6% 1,4% 2,9% 1,7% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO È interessante notare come i Manager più sicuri delle proprie competenze nel ricoprire il nuovo ruolo sembrano essere quelli più giovani: il 62,7% degli under 40 dichiara infatti di possedere gran parte delle competenze necessarie, contro il 52,6% di quelli fra 41 e 50 e il 53,3% degli over 50. Questa differenza può essere almeno in parte spiegata dal fatto che fra gli under 40 prevalgono i Quadri ai quali sono richieste competenze con taglio più operativo che manageriale e che pertanto vengono riconosciute come acquisite. Passando al confronto di genere, sono soprattutto le donne ad avere maggiore fiducia nelle proprie competenze: il 59,5% (contro il 53,1% degli uomini) ritiene infatti di avere avuto al momento 27

28 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA dell assunzione del nuovo ruolo tutte le competenze necessarie. Dato che fra gli intervistati la percentuale di Dirigenti è molto simile fra uomini e donne (uomini 80%, donne 78%) tale differenza non può dipendere dal differente livello di inquadramento. La differenza aumenta fra i manager maturi, cioè quelli con un età compresa fra i 41 e i 50 (uomini 50,8%, donne 62,9%), mentre si inverte fra gli over 50 (uomini 53,7%, donne 48,9%). Considerando invece l anzianità professionale, al crescere di questa le donne si mostrano più sicure delle loro competenze. Tabella 2.2: Possesso delle competenze necessarie per genere e anzianità professionale Quando hai ricevuto l'incarico che svolgi attualmente ritenevi di possedere tutte le competenze necessarie? (Sì) Uomo Donna Meno di 10 52,9% 51,4% Da 10 a 20 51,2% 59,2% Oltre 20 55,9% 65,5% Dato generale 53,2% 59,5% Coloro che operano nelle Società di Servizi e/o in Altri Settori sembrano possedere nelle maggioranza dei casi le competenze necessarie a ricoprire il nuovo ruolo. Tabella 2.3: Livello delle competenze possedute_analisi per settore Quando ho ottenuto l incarico che svolgo attualmente ritenevo di possedere gran parte delle competenze necessarie Industria Commercio e turismo Società di servizi Altri settori Si, possedevo gran parte delle competenze secondo me necessarie 53,8% 48,4% 60,4% 58,4% Non completamente: c'erano alcune aree di miglioramento da colmare 45,4% 48,8% 38,1% 39,5% No 0,8% 2,8% 1,5% 2,2% TOTALE 100% 100% 100% 100% Concludendo con l analisi territoriale, la maggioranza dei Manager del Nord Ovest e del Centro Sud indica di possedere le competenze necessarie al momento del passaggio di ruolo. Tale risultato si inverte nel caso dei Manager del Nord Est, che sembrano essere maggiormente consapevoli di non possedere tutte le competenze necessarie a ricoprire il nuovo ruolo ma di avere aree di miglioramento da colmare. CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Tabella 2. 4: Livello delle competenze possedute_ analisi per area territoriale Quando ho ottenuto l incarico che svolgo attualmente ritenevo di possedere gran parte delle competenze necessarie Nord Ovest Nord Est Centro Sud Si, possedevo gran parte delle competenze secondo me necessarie 54,2% 48,2% 59,9% Non completamente: c'erano alcune aree di miglioramento da colmare 43,5% 49,6% 38,9% No 2,3% 2,2% 1,2% TOTALE 100% 100% 100% 28

29 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA 2.3 COMPETENZE RICHESTE: OGGI E DOMANI OGGI Rispetto alle competenze richieste oggi ai Manager, i rispondenti identificano quelle più significative nella capacità di gestire le persone e la capacità di gestire costi e budget, senza particolari differenze fra Dirigenti e Quadri. Seguono a stretta distanza le competenze specialistiche. Tabella 2.5: Competenze richieste oggi Quali sono le principali competenze richieste oggi ad un Manager? Capacità di gestire, sviluppare e valutare le persone Tot Inquadramento Età Anzianità professionale Dirigenti Quadri Fino a Oltre i 50 Meno di 10 Da 10 a 20 Oltre 20 41,7% 41,5% 42,4% 51,3% 38,6% 42,8% 46,1% 41,7% 37,9% Capacità di gestire i costi e il budget 37,6% 37,7% 37,0% 40,7% 36,6% 37,9% 38,4% 35,6% 39,3% Competenze specialistiche relative alla mia funzione 35,8% 36,7% 32,1% 38,7% 33,3% 38,3% 31,8% 35,6% 39,3% Leadership 28,0% 28,6% 25,6% 31,3% 26,9% 28,4% 29,8% 27,2% 27,5% Orientamento al cambiamento 27,4% 28,6% 22,9% 26,7% 26,7% 28,6% 27,8% 27,9% 26,5% Orientamento al risultato 22,1% 21,9% 22,9% 20,7% 25,2% 18,3% 24,1% 22,0% 20,6% Visione strategica 13,7% 15,0% 8,4% 16,0% 13,7% 13,0% 15,2% 13,0% 13,3% Capacità di migliorare e innovare la modalità di lavoro 13,3% 13,2% 13,7% 14,7% 13,4% 12,8% 14,6% 13,2% 12,3% Capacità personali di gestire le relazioni interpersonali 11,3% 10,1% 16,0% 11,3% 11,9% 10,5% 6,6% 13,8% 12,1% Capacità di comunicazione 11,1% 10,9% 12,2% 10,0% 11,4% 11,1% 11,2% 10,3% 12,1% Adattabilità e capacità di eseguire la visione strategica del top management 10,4% 9,9% 12,6% 10,0% 12,6% 7,6% 9,5% 11,7% 9,7% Capacità di interfacciarmi e comprendere le problematiche di altre aree funzionali 9,9% 9,2% 12,6% 6,7% 11,1% 9,3% 9,7% 10,1% 9,7% Capacità di negoziazione 9,6% 9,2% 11,1% 10,0% 10,3% 8,4% 10,6% 10,5% 7,6% Intraprenditorialità 7,9% 7,8% 8,0% 6,0% 7,3% 9,3% 8,6% 6,9% 8,5% Sintonia con i valori aziendali 7,1% 7,5% 5,7% 3,3% 7,1% 8,2% 3,2% 9,2% 7,8% Etica 6,3% 6,8% 4,6% 6,0% 5,5% 7,6% 7,2% 5,7% 6,4% Esperienza/vision internazionale 4,0% 3,9% 4,6% 4,0% 4,3% 3,7% 3,7% 4,0% 4,3% Tensione a innovazione 2,2% 2,3% 1,5% 0,0% 2,6% 2,3% 2,3% 1,9% 2,4% Sensibilità/reazione ai fattori esterni (sociali, economici, ecc.) 1,6% 1,6% 1,5% 1,3% 1,7% 1,6% 0,9% 1,9% 1,9% Propensione al rischio 1,5% 1,6% 1,1% 2,0% 0,8% 2,3% 0,9% 1,7% 1,7% Capacità di gestire le diversità (di genere, età, razza, ecc.) 0,5% 0,5% 0,8% 0,0% 0,8% 0,4% 0,6% 0,8% 0,2% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Il dettaglio per età e anzianità professionale non evidenzia particolari differenze, anche se in entrambi i casi fra i più giovani (sia per quanto riguarda l età, sia per quanto riguarda l esperienza) aumentano i Manager che indicano fra le competenze richieste la capacità di gestire le persone. Tra i Manager con anzianità professionale superiore ai 20 cresce invece la percentuale di coloro che ritengono rilevanti oggi la capacità di gestire costi e budget e le competenze specialistiche. 29

30 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA E interessante notare come competenze quali intraprenditorialità, vision internazionale, tensione all innovazione e propensione al rischio risultino agli ultimi posti. Una chiave di lettura di tali dati può essere attribuita al momento storico ed economico che stanno attraversando le aziende: in tempi di crisi sembrano essere rilevanti capacità di contenimento dei costi e di gestione delle persone in particolare di quelle ritenute chiave per l azienda. A queste ultime viene chiesto infatti di svolgere il proprio lavoro in un clima di incertezza e con ridotte possibilità di crescita sia in termine di carriera che economica (basti pensare alla stagnazione delle retribuzioni). Il ruolo dei Manager diviene quindi fondamentale nel motivare le persone mantenendole orientate al raggiungimento degli obiettivi di business al fine di garantire la sopravvivenza dell azienda nel mediolungo periodo. Passando ad un analisi per genere, gli uomini puntano sulla capacità di gestire e valutare le persone, mentre le donne sulla capacità di gestire i costi e il budget. Per le restanti caratteristiche non sono emerse differenze rilevanti, anche se sono decisamente di più le donne che ritengono importante la capacità di eseguire la visione strategica del top management. Tabella 2.6: Competenze richieste oggi_ analisi per genere Quali sono le principali competenze richieste oggi ad un Manager? Totale Uomo Donna Capacità di gestire, sviluppare e valutare le persone 41,7% 42,5% 36,3% Capacità di gestire i costi e il budget 37,6% 36,9% 42,3% Competenze specialistiche relative alla mia funzione 35,8% 36,3% 32,1% Leadership 28,0% 28,3% 25,6% Orientamento al cambiamento 27,4% 27,6% 26,2% Orientamento al risultato 22,1% 21,9% 23,2% Visione strategica 13,7% 14,0% 11,3% Capacità di migliorare e innovare la modalità di lavoro 13,3% 13,6% 11,3% Capacità personali di gestire le relazioni interpersonali 11,3% 11,0% 13,1% Capacità di comunicazione 11,1% 11,5% 8,9% Adattabilità e capacità di eseguire la visione strategica del top management 10,4% 9,7% 15,5% Capacità di interfacciarmi e comprendere le problematiche di altre aree funzionali 9,9% 9,8% 10,7% Capacità di negoziazione 9,6% 9,6% 9,5% Intraprenditorialità 7,9% 8,5% 3,6% Sintonia con i valori aziendali 7,1% 6,7% 10,1% Etica 6,3% 6,4% 6,0% Esperienza/vision internazionale 4,0% 3,7% 6,0% Tensione a innovazione 2,2% 1,8% 4,8% Sensibilità/reazione ai fattori esterni (sociali, economici, ecc.) 1,6% 1,3% 3,6% Propensione al rischio 1,5% 1,5% 1,2% Capacità di gestire le diversità (di genere, età, razza, ecc.) 0,5% 0,4% 1,2% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 30

31 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA L analisi per dimensione aziendale, conferma al primo posto, indipendentemente dalla dimensione aziendale, la capacità di gestire le persone. Emergono delle differenze per quanto riguarda le altre caratteristiche maggiormente richieste: - i Manager della Piccola e della Grande Azienda identificano al secondo posto la capacità di gestire i costi - quelli della Media invece le competenze specialistiche Le maggiori differenze si hanno però per quanto riguarda i Manager della Grande Azienda che identificano al terzo posto la leadership, con una differenze di oltre 9 punti percentuale rispetto ai Manager della Media e di oltre 13 rispetto a quelli della Piccola. Tabella 2.7: Competenze richieste oggi_analisi per dimensione aziendale Quali sono le principali competenze richieste oggi ad un Manager? Piccola Media Grande Capacità di gestire, sviluppare e valutare le persone 42,5% 39,1% 44,9% Capacità di gestire i costi e il budget 40,2% 33,6% 38,9% Competenze specialistiche relative alla mia funzione 35,4% 37,8% 32,4% Leadership 24,3% 28,3% 37,5% Orientamento al cambiamento 26,1% 29,0% 27,8% Orientamento al risultato 18,5% 24,5% 26,9% Visione strategica 14,9% 14,0% 9,7% Capacità di migliorare e innovare la modalità di lavoro 12,7% 15,2% 10,6% Capacità personali di gestire le relazioni interpersonali 13,9% 8,0% 11,1% Capacità di comunicazione 12,2% 9,3% 12,0% Adattabilità e capacità di eseguire la visione strategica del top management 8,6% 10,8% 14,8% Capacità di interfacciarmi e comprendere le problematiche di altre aree funzionali 7,3% 12,1% 12,5% Capacità di negoziazione 9,4% 10,1% 8,8% Intraprenditorialità 7,9% 7,4% 8,8% Sintonia con i valori aziendali 6,3% 8,5% 6,5% Etica 7,6% 5,1% 5,6% Esperienza/vision internazionale 4,6% 3,8% 2,8% Tensione a innovazione 3,1% 1,3% 1,4% Sensibilità/reazione ai fattori esterni (sociali, economici, ecc.) 2,8% 0,6% 0,5% Propensione al rischio 1,8% 1,5% 0,5% Capacità di gestire le diversità (di genere, età, razza, ecc.) 0,7% 0,4% 0,5% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Il settore di provenienza non sembra influenzare le competenze richieste oggi ai Manager: l unica differenza è la minore importanza attribuita dai Manager dell Industria alla capacità di gestire i costi alla quale vengono preferite le competenze specifiche. 31

32 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Tabella 2.8: Competenze richieste oggi_analisi per settore Quali sono le principali competenze richieste oggi ad un Manager? Industria Commercio e turismo Società di servizi Altri settori Capacità di gestire, sviluppare e valutare le persone 40,8% 43,7% 41,1% 39,7% Capacità di gestire i costi e il budget 31,7% 39,6% 41,1% 36,7% Competenze specialistiche relative alla mia funzione 37,9% 36,2% 32,5% 35,6% Leadership 28,3% 26,2% 27,4% 30,4% Orientamento al cambiamento 27,5% 25,4% 30,5% 28,5% Orientamento al risultato 20,0% 21,1% 25,9% 22,7% Visione strategica 12,9% 13,8% 15,7% 12,9% Capacità di migliorare e innovare la modalità di lavoro 10,0% 14,2% 14,2% 13,7% Capacità personali di gestire le relazioni interpersonali 10,0% 9,8% 14,2% 12,6% Capacità di comunicazione 10,4% 12,4% 10,7% 10,1% Adattabilità e capacità di eseguire la visione strategica del top management 12,5% 9,1% 8,6% 11,8% Capacità di interfacciarmi e comprendere le problematiche di altre aree funzionali 13,3% 10,8% 4,1% 9,6% Capacità di negoziazione 12,1% 8,7% 7,6% 10,1% Intraprenditorialità 8,8% 8,9% 8,6% 5,5% Sintonia con i valori aziendali 7,1% 7,5% 7,6% 6,3% Etica 5,0% 6,1% 7,6% 6,8% Esperienza/vision internazionale 7,1% 3,5% 2,5% 3,6% Tensione a innovazione 2,5% 2,0% 1,5% 2,5% Sensibilità/reazione ai fattori esterni (sociali, economici, ecc.) 2,5% 0,6% 0,5% 3,0% Propensione al rischio 2,5% 1,0% 2,0% 1,1% Capacità di gestire le diversità (di genere, età, razza, ecc.) 0,0% 0,6% 0,5% 0,8% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 32

33 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA DOMANI Parlando di competenze richieste in futuro, i Dirigenti confermano la capacità di gestione delle persone, mentre passa al secondo posto l orientamento al cambiamento. Diminuisce invece la percentuale di coloro che indicano la capacità di gestire i costi e soprattutto le competenze specialistiche. Per il futuro diviene inoltre indispensabile la visione strategica e la vision internazionale evidenziando la necessità di agire comportamenti orientati al medio-lungo periodo e di ampio respiro. In generale si può notare come ci sia una maggiore distribuzione delle risposte per quanto riguarda le caratteristiche che verranno richieste in futuro, forse ad indicare un certo grado di incertezza fra i Manager. Non sono emerse particolari differenze né per quanto riguarda l inquadramento, né per quanto riguarda l età e l anzianità professionale, anche se aumentano fra gli over 50 e fra i Manager con maggiore esperienza quelli che ritengono che in futuro verrà ancora richiesta la capacità di gestire il budget e le risorse. Tabella 2.9: Competenze richieste in futuro Quali saranno le principali competenze richieste in futuro ad un Manager? Capacità di gestire, sviluppare e valutare le persone Tot Inquadramento Età Anzianità professionale Dirigenti Quadri Fino a Oltre i 50 Meno di 10 Da 10 a 20 Oltre 20 30,1% 30,4% 29,0% 33,3% 30,2% 29,0% 33,0% 30,0% 28,0% Orientamento al cambiamento 27,4% 28,6% 22,9% 26,7% 26,7% 28,6% 27,8% 27,9% 26,5% Visione strategica 24,2% 24,5% 22,9% 28,0% 25,7% 21,0% 24,6% 26,2% 21,3% Capacità di gestire i costi e il budget 24,1% 23,7% 25,6% 20,0% 22,5% 27,6% 22,3% 22,4% 27,7% Capacità di migliorare e innovare la modalità di lavoro 23,9% 23,6% 24,8% 26,0% 24,2% 22,8% 25,8% 22,8% 23,7% Leadership 20,6% 21,1% 18,3% 22,7% 20,7% 19,8% 21,5% 21,0% 19,2% Competenze specialistiche relative alla mia funzione 17,2% 17,3% 16,4% 12,7% 15,8% 20,4% 12,0% 15,9% 23,0% Esperienza/vision internazionale 17,2% 17,0% 17,9% 13,3% 18,2% 16,9% 14,3% 18,9% 17,3% Orientamento al risultato 13,2% 13,8% 11,1% 11,3% 14,7% 11,7% 12,9% 13,6% 13,0% Intraprenditorialità 12,4% 12,8% 11,1% 12,7% 12,5% 12,3% 15,5% 10,1% 12,8% Adattabilità e capacità di eseguire la visione strategica del top management 11,4% 11,2% 11,8% 10,0% 12,2% 10,7% 10,9% 13,4% 9,2% Capacità di interfacciarmi e comprendere le problematiche di altre aree funzionali 10,4% 9,6% 13,7% 14,7% 9,9% 9,9% 10,0% 10,9% 10,2% Capacità di comunicazione 10,2% 10,4% 9,5% 10,0% 10,0% 10,5% 10,9% 9,6% 10,4% Etica 8,8% 8,9% 8,4% 8,7% 7,6% 10,5% 10,3% 9,0% 7,3% Capacità personali di gestire le relazioni interpersonali 7,1% 6,3% 10,3% 4,7% 8,1% 6,6% 6,9% 6,9% 7,6% Tensione a innovazione 6,3% 6,1% 6,9% 6,0% 5,9% 6,8% 4,9% 8,0% 5,2% Sensibilità/reazione ai fattori esterni (sociali, economici, ecc.) 6,0% 5,5% 8,0% 6,7% 7,3% 4,1% 6,3% 5,4% 6,6% Capacità di negoziazione 5,9% 5,4% 7,6% 10,7% 5,9% 4,3% 6,3% 6,5% 4,7% Capacità di gestire le diversità (di genere, età, razza, ecc.) 4,8% 4,5% 6,1% 5,3% 5,3% 3,9% 4,6% 4,6% 5,2% Sintonia con i valori aziendali 2,8% 2,8% 2,7% 1,3% 3,0% 2,9% 1,4% 3,3% 3,3% Propensione al rischio 2,6% 2,9% 1,5% 2,0% 2,7% 2,7% 3,2% 3,6% 0,9% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 33

34 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Dall analisi per genere, gli uomini confermano al primo posto la capacità di gestire le persone, seguita dall orientamento al cambiamento; le donne posizionano invece al primo posto, così come avviene per le caratteristiche richieste oggi, la capacità di gestire il budget a pari merito con l orientamento al cambiamento. Le maggiori differenze fra uomini e donne emergono per quanto riguarda la capacità di gestire le persone che gli uomini inseriscono al primo posto, mentre le donne al quinto con una differenza di 8 punti percentuale. Le donne considerano invece più importante rispetto agli uomini, pur non inserendoli nelle prime posizioni, l esperienza/vision internazionale e la capacità di eseguire la visione strategica del top management. Tabella 2.10: Competenze richieste nel futuro_ analisi per genere Quali saranno le principali competenze richieste in futuro ad un Manager? Totale Uomo Donna Capacità di gestire, sviluppare e valutare le persone 30,1% 31,2% 23,2% Orientamento al cambiamento 27,4% 27,6% 26,2% Visione strategica 24,2% 24,2% 24,4% Capacità di gestire i costi e il budget 24,1% 23,8% 26,2% Capacità di migliorare e innovare la modalità di lavoro 23,9% 23,8% 24,4% Leadership 20,6% 20,7% 19,6% Competenze specialistiche relative alla mia funzione 17,2% 17,4% 15,5% Esperienza/vision internazionale 17,2% 16,5% 21,4% Orientamento al risultato 13,2% 13,4% 11,9% Intraprenditorialità 12,4% 12,6% 11,3% Adattabilità e capacità di eseguire la visione strategica del top management 11,4% 10,7% 15,5% Capacità di interfacciarmi e comprendere le problematiche di altre aree funzionali 10,4% 10,7% 8,3% Capacità di comunicazione 10,2% 11,1% 4,2% Etica 8,8% 9,0% 7,7% Capacità personali di gestire le relazioni interpersonali 7,1% 6,7% 9,5% Tensione a innovazione 6,3% 6,0% 8,3% Sensibilità/reazione ai fattori esterni (sociali, economici, ecc.) 6,0% 5,4% 10,1% Capacità di negoziazione 5,9% 5,6% 7,7% Capacità di gestire le diversità (di genere, età, razza, ecc.) 4,8% 4,6% 6,0% Sintonia con i valori aziendali 2,8% 2,9% 1,8% Propensione al rischio 2,6% 2,5% 3,6% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 34

35 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Per quanto riguarda la dimensione aziendale le differenze rispetto alle competenze che verranno richieste in futuro sono limitate. I manager (ad eccezione di quelli delle imprese di Medie dimensioni dove prevale, anche se solo di mezzo punto percentuale, l orientamento al cambiamento) inseriscono al primo posto la capacità di gestire le persone, ma la percentuale nelle Grandi Aziende è nettamente superiore rispetto alle PMI. Un altra differenza riguarda i Manager delle Piccole Aziende che inseriscono al secondo posto (a pari merito con l orientamento al cambiamento) la capacità di gestire i costi con una percentuale superiore rispetto alle Grandi e Medie Aziende. Tabella 2.11: Competenze richieste nel futuro_ analisi per dimensione aziendale Quali saranno le principali competenze richieste in futuro ad un Manager? Piccola Media Grande Capacità di gestire, sviluppare e valutare le persone 28,8% 28,5% 37,5% Orientamento al cambiamento 26,1% 29,0% 27,8% Visione strategica 25,0% 22,8% 25,0% Capacità di gestire i costi e il budget 26,1% 22,8% 21,3% Capacità di migliorare e innovare la modalità di lavoro 22,5% 26,2% 22,7% Leadership 19,7% 20,9% 22,2% Competenze specialistiche relative alla mia funzione 17,7% 20,1% 9,3% Esperienza/vision internazionale 18,2% 16,1% 16,7% Orientamento al risultato 11,9% 13,5% 16,2% Intraprenditorialità 10,4% 14,8% 13,0% Adattabilità e capacità di eseguire la visione strategica del top management 11,4% 11,8% 10,2% Capacità di interfacciarmi e comprendere le problematiche di altre aree funzionali 8,1% 11,8% 13,9% Capacità di comunicazione 10,9% 8,2% 12,5% Etica 9,9% 7,8% 7,9% Capacità personali di gestire le relazioni interpersonali 8,3% 6,1% 6,0% Tensione a innovazione 6,1% 6,8% 5,6% Sensibilità/reazione ai fattori esterni (sociali, economici, ecc.) 6,8% 5,7% 4,6% Capacità di negoziazione 5,8% 4,7% 8,8% Capacità di gestire le diversità (di genere, età, razza, ecc.) 5,5% 4,0% 4,6% Sintonia con i valori aziendali 2,8% 3,4% 1,4% Propensione al rischio 3,3% 1,9% 2,3% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Anche rispetto al settore non emergono differenze rilevanti. Ancora una volta si può notare come i Manager dell Industria attribuiscono una minore importanza alla gestione dei costi e del budget. 35

36 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Tabella 2.12: Competenze richieste in futuro_analisi per settore Quali saranno le principali competenze richieste in futuro ad un Manager? Industria Commercio e turismo Società di servizi Altri settori Capacità di gestire, sviluppare e valutare le persone 28,3% 32,1% 27,9% 29,9% Orientamento al cambiamento 27,5% 25,4% 30,5% 28,5% Visione strategica 22,5% 25,6% 23,9% 23,6% Capacità di gestire i costi e il budget 18,3% 23,8% 29,9% 25,2% Capacità di migliorare e innovare la modalità di lavoro 22,9% 24,6% 20,8% 25,2% Leadership 26,7% 18,1% 18,3% 21,1% Competenze specialistiche relative alla mia funzione 18,8% 17,7% 11,7% 18,4% Esperienza/vision internazionale 20,4% 16,7% 14,7% 17,0% Orientamento al risultato 10,4% 14,8% 12,2% 13,4% Intraprenditorialità 12,1% 12,8% 16,2% 10,1% Adattabilità e capacità di eseguire la visione strategica del top management 14,2% 9,1% 11,7% 12,3% Capacità di interfacciarmi e comprendere le problematiche di altre aree funzionali 12,5% 11,8% 9,1% 7,9% Capacità di comunicazione 10,8% 10,4% 12,2% 8,5% Etica 7,9% 7,9% 10,2% 9,9% Capacità personali di gestire le relazioni interpersonali 6,3% 7,1% 7,1% 7,7% Tensione a innovazione 6,7% 5,9% 8,6% 5,2% Sensibilità/reazione ai fattori esterni (sociali, economici, ecc.) 5,0% 5,1% 7,1% 7,4% Capacità di negoziazione 5,4% 5,5% 7,6% 5,8% Capacità di gestire le diversità (di genere, età, razza, ecc.) 5,0% 4,9% 3,6% 5,2% Sintonia con i valori aziendali 3,8% 3,7% 1,0% 1,9% Propensione al rischio 2,1% 2,6% 4,6% 1,9% Anche per quanto le aree territoriali non emergono particolari differenze, anche se i Manager del Nord Ovest attribuiscono una minore importanza alla capacità di gestire i costi e il budget. CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 36

37 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA 2.4 SUPPORTO ALL ACQUISIZIONE DEL RUOLO: IERI E OGGI IERI La maggior parte dei rispondenti (58,0%) dichiara di aver ricevuto un qualche tipo di supporto nel ruolo che ricopre attualmente, con poche differenze fra Dirigenti (58,4%) e Quadri (56,1%). Aumentano i Manager che dichiarano di avere ricevuto un supporto fra chi ha un età più elevata (fino ai 40 : 53,3%, dai 40 ai 50 : 56,5%, più di 50 : 61,3%) e fra chi ha una maggiore anzianità professionale (meno di 10 : 54,7%, da 10 a 20 : 58,5%, oltre 20 : 60,0%). I percorsi maggiormente utilizzati e indicati da circa la metà dei rispondenti, con nessuna differenza significativa fra Dirigenti e Quadri, sono percorsi di formazione interni ed esterni. Da notare come al crescere sia dell età, che dell anzianità professionale aumentino i Manager a cui sono stati forniti percorsi di formazione esterni per l assunzione di nuove responsabilità e competenze, mentre diminuiscono quelli che hanno indicato come modalità di supporto l affiancamento. Tabella 2.13: Supporti forniti nel passato In quale modo l'organizzazione ti ha supportato (IERI) nell'acquisizione del ruolo che ricopri attualmente? Tot Inquadramento Età Anzianità professionale Dirigenti Quadri Ho partecipato a percorsi di formazione interni e progetti strategici 50,4% 50,2% 51,0% 52,5% 48,7% 52,0% 50,8% 50,3% 50,2% Ho partecipato a percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove 49,9% 49,8% 50,3% 48,8% 47,0% 53,7% 46,1% 47,1% 56,1% responsabilità e di nuove competenze Mi ha fornito le informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del 37,2% 38,6% 31,3% 36,3% 40,6% 33,2% 38,7% 35,9% 37,5% nuovo livello di inquadramento Tramite il coaching 25,7% 27,9% 17,0% 35,0% 25,8% 23,2% 24,1% 28,8% 23,3% Ho ricevuto affiancamento da parte di altri colleghi 23,1% 21,7% 28,6% 28,8% 25,3% 18,8% 26,2% 23,2% 20,6% Altro 2,4% 2,0% 4,1% 3,8% 1,9% 2,7% 2,1% 1,6% 3,6% Non emergono particolari differenze basate sul genere per quanto riguarda il supporto dato dall organizzazione al momento dell acquisizione del ruolo ricoperto attualmente: sia la maggior parte degli uomini (58,2%) che delle donne (56,5%) affermano di avere ricevuto un supporto. Se si considerano i cluster età e anzianità emergono alcune differenze fra uomini e donne. Nel primo caso le differenze emergono fra gli over 50, fra questi sono decisamente di più gli uomini (61,9%) che dichiarano di avere ottenuto un supporto rispetto alle donne (55,6%). Nel secondo la situazione si ribalta, a parte i Manager con meno di 10 di anzianità professionale per cui non emergono differenze basate sul genere, negli altri casi e in particolare fra chi ha più di 20 di esperienza sono di più le donne che dichiarano di avere avuto un supporto da parte dell organizzazione. Fino a Oltre i 50 Meno di 10 Da 10 a 20 Oltre 20 CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 37

38 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Tabella 2.14: Supporti forniti attualmente per genere e anzianità professionale L'organizzazione ti ha in qualche modo supportato (IERI) nell'acquisizione del ruolo che ricopri attualmente? (Sì) Uomo Donna Meno di 10 55,1% 51,4% Da 10 a 20 57,9% 61,8% Oltre 20 50,8% 64,4% Dato generale 58,2% 56,5% Per gli uomini, i supporti ricevuti riguardano: percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 51,3% percorsi di formazione interni e progetti strategici 49,9% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 37,3% Per le donne la situazione è simile, ma si può notare una netta diminuzione dei percorsi di formazione esterni: percorsi di formazione interni e progetti strategici 53,7% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 40,0% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 36,8% La differenza per genere per quanto riguarda la fornitura i percorsi di formazione esterni tende a crescere al crescere dell età e raggiunge il massimo fra i Manager con più di 50 (uomini: 54,9%, donne: 40,0%). Il supporto dell organizzazione nell acquisizione del nuovo ruolo aumenta all aumentare della dimensione aziendale (Piccola: 53,9%; Media: 59,2%; Grande: 66,7%). Nelle Piccole Aziende, i supporti più forniti sono: percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 50,6% percorsi di formazione interni e progetti strategici 42,3% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 33,4% In quelle Medie: percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 52,1% percorsi di formazione interni e progetti strategici 51,4% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 36,8% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO In quelle Grandi: Percorsi di formazione interni e progetti strategici 66,7% 38

39 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 46,5% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 43,8% Anche se le Grandi Imprese sono quelle che offrono più formazione, questa nella maggior parte dei casi è interna o riguarda progetti strategici, inoltre per quasi la metà dei rispondenti si tratta di informazioni formali legate al contratto e ai regolamenti. Non sono emerse differenze rilevanti basate sul settore per quanto riguarda la fornitura di un supporto da parte dell organizzazione al momento dell assunzione (industria: 61,3%, Commercio e Turismo: 60%, Società di Servizi 56,9%), l unica eccezione riguarda gli Altri settori, dove leggermente di sono meno i Manager che hanno ricevuto un supporto (53,7%). I supporti più utilizzati sono, nelle Industrie: percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 55,1% percorsi di formazione interni e progetti strategici 52,4% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 36,1% nel Commercio e Turismo: percorsi di formazione interni e progetti strategici 53,9% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 52,9% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 37,6% nelle Società di Servizi: percorsi di formazione interni e progetti strategici 42,9% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 42,0% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 38,4% negli Altri Settori: percorsi di formazione interni e progetti strategici 48,0% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 45,9% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 36,7% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Il supporto che l organizzazione fornisce ai manager nell acquisizione del nuovo ruolo tende a calare passando dal Nord al Sud del paese (Nord Ovest: 58,7%; Nord Est: 61,0%; Centro Sud: 52,4%). 39

40 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA I supporti più utilizzati sono, al Nord Ovest: percorsi di formazione interni e progetti strategici 53,5% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 50,4% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 37,8% a Nord Est: percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 56,0% Percorsi di formazione interni e progetti strategici 41,6% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 37,3% a Centro Sud: percorsi di formazione interni e progetti strategici 50,8% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 40,2% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 34,8% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 40

41 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA OGGI Se la maggior parte dei rispondenti ha dichiarato di avere ricevuto un supporto nel momento del passaggio di ruolo, la situazione si ribalta se si considera la fase attuale. Il 57,1% dei Manager, percentuale che arriva al 63% fra i Quadri, dichiara di non ricevere attualmente alcun supporto da parte dell azienda nel ruolo che ricopre attualmente. Questo dato - per cui non sono emerse differenze rilevanti né per l età, né per l anzianità professionale sembra da una parte confermare quanto visto poco sopra e cioè il fatto che le aziende stanno riducendo i supporti formativi ai Manager e dall altra che comunque questi supporti non sono a lungo termine e nella maggioranza dei casi riguardano un periodo limitato al momento dell assunzione del nuovo ruolo. Rispetto ai supporti forniti attualmente non sono emerse differenze nell ordinamento rispetto a quelli forniti nel passato, tuttavia si evidenza un generale calo della percentuale dei Manager che dichiarano di avere ottenuto questi supporti. Per quanto riguarda i differenti cluster esaminati, notiamo come i corsi di formazione interni siano maggiormente utilizzati per i Dirigenti (50,4%) rispetto ai Quadri e per i Manager che si trovano a metà del loro percorso professionale, cioè fra i 41 e i 50 di età e con un esperienza professionale che varia fra i 10 e i 20, rispetto a quelli più giovani e più maturi. Questo dato sembrerebbe mostrare una maggiore attenzione da parte delle imprese verso quei Manager che hanno ancora la possibilità di crescere professionalmente, ma che nello stesso tempo non sono troppo giovani. Al contrario le informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento. Come prevedibile, vengono fornite maggiormente ai Manager più giovani e con meno anzianità professionale. In quale modo l'organizzazione ti supporta (OGGI) nell'acquisizione del ruolo che ricopri attualmente? Ho partecipato a percorsi di formazione interni e progetti strategici Ho partecipato a percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze Mi ha fornito le informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento Tabella 2.15: Supporti forniti attualmente Tot Inquadramento Età Anzianità professionale Dirigenti Quadri Fino a Oltre i 50 Meno di 10 Da 10 a 20 Oltre 20 49,4% 50,4% 44,3% 44,3% 51,3% 48,6% 47,3% 53,7% 46,1% 38,7% 38,2% 41,2% 38,6% 38,8% 38,7% 37,0% 37,0% 42,0% 30,3% 30,8% 27,8% 42,9% 25,3% 32,5% 35,6% 27,3% 29,5% Tramite il coaching 20,5% 21,0% 18,6% 30,0% 23,1% 14,2% 22,6% 20,8% 18,7% Ho ricevuto affiancamento da parte di altri colleghi 17,5% 17,2% 18,6% 15,7% 19,0% 16,0% 21,9% 15,7% 16,1% Altro 4,1% 3,7% 6,2% 0,0% 4,0% 5,7% 2,1% 1,9% 8,3% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Per quanto riguarda il supporto ricevuto attualmente nell acquisizione del proprio ruolo si evidenziano delle forti differenze di genere: il 44,4% degli uomini dichiara di ricevere un supporto dalla propria organizzazione contro il 32,7% delle donne. 41

42 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Le differenze aumentano nettamente fra i Manager maturi, cioè quelli con un età compresa fra i 41 e i 50 e quelli con un esperienza professionale compresa fra i 10 e i 20. Il 43,7% degli uomini fra i 41 e i 50 dichiara di continuare a ricevere un supporto, contro il 28,9% delle donne, mentre per quanto riguarda il cluster relativo all esperienza professionale il 44,3% degli uomini con alle spalle dai 10 ai 20 di esperienza dichiara di ricevere al momento un supporto contro il 23,7% delle donne. Sembra quindi che le imprese prestino più attenzione allo sviluppo e alla crescita dei Manager uomini, soprattutto per quei Manager che sono nel pieno della loro crescita professionale e lavorativa. I supporti ricevuti attualmente risultano essere simili a quelli ricevuti al momento dell acquisizione del ruolo, anche se prevalgono per entrambi i generi i corsi di formazione interni. Per gli uomini: percorsi di formazione interni e progetti strategici 48,2% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 39,6% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 30,2% Per le donne: percorsi di formazione interni e progetti strategici 60,0% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 30,9% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 30,9% Anche in questo caso si evidenzia come per gli uomini vengono maggiormente utilizzati percorsi formativi esterni rivolti all acquisizione di nuove competenze. I Dirigenti che dichiarano di venire attualmente supportati nella gestione del proprio ruolo diminuiscono in tutti i casi indipendentemente dalla dimensione aziendale, in questo caso però si denota un allineamento fra le Medie e Grandi imprese (Piccole: 39,0%, Medie: Media 46,3%, Grande 46,3%). Nelle Piccole Aziende, i supporti più forniti sono: percorsi di formazione interni e progetti strategici 42,8% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 38,1% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 31,4% In quelle Medie: percorsi di formazione interni e progetti strategici 53,4% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 37,4% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 26,5% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 42

43 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA In quelle Grandi: Percorsi di formazione interni e progetti strategici 56,0% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 43,0% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 36,0% In tutti i settori diminuiscono i Manager che dichiarano di ricevere attualmente dalla propria azienda un supporto nell acquisizione del proprio ruolo. Questi sono leggermente di più nel Commercio e Turismo (46,5%), seguiti dall Industria (43,8%), dalle Società di Servizi (40,1%) e dagli Altri settori (38,9%). Per quanto riguarda i supporti ricevuti, questi sono gli stessi in tutti i settori, pur con delle percentuali diverse. Nell Industria: percorsi di formazione interni e progetti strategici 51,4% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 41,0% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 26,7% nel Commercio e Turismo: percorsi di formazione interni e progetti strategici 47,2% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 38,9% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 32,8% nelle Società di Servizi: percorsi di formazione interni e progetti strategici 50,6% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 38,0% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 27,8% negli Altri settori: CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO percorsi di formazione interni e progetti strategici 50,7% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 37,3% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 30,3% 43

44 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA In tutte le aree analizzate diminuiscono i Manager che dichiarano di continuare a ricevere attualmente il supporto nell acquisizione del ruolo, diminuiscono inoltre le differenze fra Nord e Centro Sud (Nord Ovest 42,2%, Nord Est 46,3%, Centro Sud 41,3%). I supporti maggiormente forniti sono, a Nord Ovest: percorsi di formazione interni e progetti strategici 50,8% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 40,3% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 28,6% a Nord Est: percorsi di formazione interni e progetti strategici 42,9% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 40,5% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 34,9% a Centro Sud: percorsi di formazione interni e progetti strategici 52,9% percorsi di formazione esterni finalizzati all'assunzione di nuove responsabilità e di nuove competenze 31,7% informazioni formali legate al contratto e alle regolamentazioni del nuovo livello di inquadramento 29,8% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 44

45 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA 2.5 INIZIATIVE PERSONALI ALLO SVILUPPO DELLE COMPETENZE La maggior parte dei rispondenti, quasi 9 su 10 senza differenza significative per inquadramento, età e anzianità professionale, dichiara di star facendo qualcosa di propria iniziativa per sviluppare le competenze utili alla gestione della propria attività. Se si incrocia la variabile età con la variabile inquadramento e anzianità professionale emergono tuttavia alcune differenze. Fra i Manager più giovani sono di più i Quadri a cercare di sviluppare autonomamente le competenze utili per la propria attività, mentre la situazione si ribalta fra chi ha più di 50. Tabella 2.16: Iniziative personali per età Sviluppi di tua iniziativa le competenze utili alla gestione delle tue attività (Sì) Totale Dirigenti Quadri Fino a 40 83,3% 80,2% 89,8% Da 41 a 50 89,4% 89,3% 89,5% Più di 50 86,2% 88,5% 72,9% Dato generale 87,5% 88,1% 85,1% Se si considera l anzianità professionale le differenze emergono per chi ha più di 20 di esperienza alle spalle, in questo caso i Dirigenti che sviluppano di propria iniziativa le proprie competenze superano di quasi 16 punti percentuale i Quadri. Tabella 2.17: Iniziative personali per anzianità professionale Sviluppi di tua iniziativa le competenze utili alla gestione delle tue attività (Sì) Totale Dirigenti Quadri Meno di 10 89,1% 88,8% 90,1% Da 10 a 20 87,0% 86,1% 90,6% Oltre 20 86,7% 89,9% 74,1% Dato generale 87,5% 88,1% 85,1% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Nonostante le donne ricevano un minore supporto da parte dell organizzazione nell acquisizione del nuovo ruolo, sono emerse differenze minime per quanto riguarda le iniziative personali per le competenze utili alla gestione della propria attività, con una leggera prevalenza per le donne (uomini: 87,7%, donne 89,9%). Le differenze tuttavia sono maggiori fra i Manager più giovani e tendono via, via a diminuire al crescere dell età. 45

46 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Tabella 2.18: Iniziative personali per età e genere Sviluppi di tua iniziativa le competenze utili alla gestione delle tue attività (Sì) Uomo Donna Fino a 40 81,5% 92,3% Da 41 a 50 88,9% 91,8% Più di 50 86,4% 84,4% Dato generale 87,1% 89,9% Fra le iniziative intraprese dai Manager per sviluppare le proprie competenze prevalgono nettamente, indicata da più della metà dei rispondenti, le iniziative formative proposte direttamente all impresa, in particolare fra i Dirigenti e fra i Manager con più di 40. Sono invece di più i Quadri e i Manager più giovani, rispetto ai Dirigenti e agli over 40, che seguono iniziative formative a proprio carico o che partecipano a community web. Tabella 2.19: Tipologie di iniziative personali per anzianità professionale Come Sviluppi di tua iniziativa le competenze utili alla gestione delle tue attività? Mi tengo aggiornato proponendo iniziative formative all'impresa Mi tengo aggiornato frequentando iniziative formative a carico mio Tot Inquadramento Dirigenti Quadri Fino a 40 Età Oltre i 50 Meno di 10 Anzianità professionale Da 10 a 20 Oltre 20 56,4% 57,5% 51,6% 52,0% 57,8% 55,6% 59,8% 54,3% 56,0% 31,4% 30,1% 36,8% 39,2% 29,8% 31,5% 29,9% 33,0% 30,9% Partecipo a gruppi di lavoro interaziendali 23,0% 23,1% 22,4% 23,2% 21,4% 25,1% 23,5% 23,1% 22,4% Partecipo a gruppi di lavoro interfunzionali 22,2% 22,6% 20,6% 24,8% 23,3% 19,8% 22,8% 23,1% 20,5% Partecipo a diverse community web 21,7% 19,6% 30,5% 27,2% 24,7% 16,0% 22,5% 24,2% 18,0% Coaching/Counseling 19,2% 19,7% 17,0% 18,4% 21,9% 15,5% 20,9% 18,7% 18,3% Partecipo a gruppi di approfondimento e iniziative divulgative 18,5% 18,5% 18,4% 16,8% 20,4% 16,2% 14,8% 22,4% 16,7% Altro 5,9% 5,7% 6,7% 5,6% 6,1% 5,7% 5,1% 6,2% 6,3% Incrociando la variabile inquadramento con l età e l anzianità professionale si evidenziano le differenze fra Dirigenti e Quadri: all aumentare dell età e dell anzianità professionale i primi puntano maggiormente sulle iniziative di formazione proposte all impresa, mentre i secondi sulle community web. CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Non sono emerse differenze relative al genere per quanto riguarda gli strumenti utilizzati per lo sviluppo delle proprie competenze, in entrambi i casi prevalgono le proposte di iniziative all impresa (uomini 56,8%, donne 53,6%) e le iniziative formative a carico personale (uomini 31,4%, donne 31,8%). L unica differenza riguarda la partecipazione a gruppi di lavoro interaziendali, maggiore nel caso delle donne (29,1%) rispetto agli uomini (22,0%). 46

47 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA La maggior parte dei rispondenti, indipendentemente dalla dimensione aziendale, dichiara di proporre delle iniziative formative alla propria impresa. Nelle Piccole imprese sono di più i Manager che frequentano iniziative formative a proprio carico, rispetto a quanto avviene nelle Medie e Grandi aziende, dove sono invece di più i Manager che partecipano a gruppi di lavoro interfunzionali. Tabella 2.20: Tipologie di iniziative personali per dimensione aziendale Come sviluppi di tua iniziativa le competenze utili alla gestione delle tue attività? Piccola azienda Media azienda Grande azienda Mi tengo aggiornato proponendo iniziative formative all'impresa 55,6% 57,6% 55,9% Mi tengo aggiornato frequentando iniziative formative a carico mio 35,6% 26,6% 30,3% Partecipo a gruppi di lavoro interaziendali 20,5% 24,9% 25,5% Partecipo a gruppi di lavoro interfunzionali 16,4% 26,9% 28,2% Partecipo a diverse community web 19,8% 23,0% 24,5% Coaching/Counseling 16,2% 19,9% 26,1% Partecipo a gruppi di approfondimento e iniziative divulgative 17,5% 19,6% 18,6% Altro 7,5% 4,6% 4,3% La maggior parte dei rispondenti dichiara di proporre iniziative formative alla propria impresa, in particolare nell Industria e nel Commercio e Turismo. Al secondo posto si trovano le iniziative formative a proprio carico, che prevalgono nelle Società di Servizi e negli Altri settori. Nell Industria, al contrario di quanto avviene nei restanti settori, si posiziona al secondo posto la partecipazione a gruppi di lavoro interfunzionali. Tabella 2.21: Tipologie di iniziative personali per settore Come sviluppi di tua iniziativa le competenze utili alla gestione Commercio e Società di Altri Industria delle tue attività? turismo servizi settori Mi tengo aggiornato proponendo iniziative formative all'impresa 61,7% 58,6% 54,7% 50,9% Mi tengo aggiornato frequentando iniziative formative a carico mio 25,2% 28,7% 38,4% 35,3% Partecipo a diverse community web 25,2% 16,6% 27,3% 23,3% Partecipo a gruppi di approfondimento e iniziative divulgative 18,4% 15,7% 21,5% 20,6% Partecipo a gruppi di lavoro interfunzionali 27,7% 20,8% 18,6% 22,4% Partecipo a gruppi di lavoro interaziendali 25,7% 23,1% 19,8% 22,7% Coaching/Counseling 19,9% 19,4% 16,9% 19,6% Altro 6,3% 4,4% 8,7% 6,1% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Le iniziative personali adottate sono abbastanza simili in tutte le aree territoriali analizzate, con una leggera prevalenza a Nord Est e al Centro Sud dei Manager che propongono iniziative formative alla propria impresa. Tabella 2.22: Tipologie di iniziative personali per area territoriale Come sviluppi di tua iniziativa le competenze utili alla gestione delle tue attività? Nord Ovest Nord Est Centro Sud Mi tengo aggiornato proponendo iniziative formative all'impresa 54,0% 61,9% 57,6% Mi tengo aggiornato frequentando iniziative formative a carico mio 32,8% 29,7% 29,3% Partecipo a gruppi di lavoro interaziendali 24,7% 22,9% 17,9% Partecipo a gruppi di lavoro interfunzionali 22,5% 19,9% 23,6% Partecipo a diverse communty web 22,6% 16,9% 24,0% Coaching/Consueling 20,4% 15,7% 19,2% Partecipo a gruppi di approfondimento e iniziative divulgative 20,5% 14,8% 16,2% Altro 5,7% 7,2% 5,2% 47

48 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA 2.6 IL LAVORO NEGLI ULTIMI 2 ANNI: QUALI CAMBIAMENTI Per la maggior parte delle aree esaminate i rispondenti hanno dichiarato che la loro situazione lavorativa è rimasta sostanzialmente stabile. Le aree dove è aumentato il lavoro sono le aree di responsabilità direttamente gestite (47,5%) e il tempo dedicato al lavoro durante la settimana (51,1%), mentre quelle dove un maggior numero di Manager hanno visto diminuire il lavoro sono i viaggi di lavoro (28,5%) e le risorse finanziare gestite (25,7%). CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 48

49 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Tabella 2.23: Modifiche al lavoro Negli ultimi 2, il tuo lavoro rispetto alle seguenti aree è aumentato, diminuito o rimasto stabile? Negli ultimi 2, il tuo lavoro rispetto alle seguenti aree è aumentato, diminuito o rimasto stabile? Inquadramento Età Anzianità professionale Tot Dirigenti Quadri Fino ai Oltre i 50 Meno di 10 Da 10 a 20 Oltre 20 Presenza all'estero Aumentato 28,1% 29,7% 21,8% 35,3% 29,3% 24,1% 32,4% 29,3% 23,0% Diminuito 22,6% 21,4% 27,5% 16,7% 20,8% 27,0% 19,5% 21,4% 26,8% Stabile 49,3% 48,9% 50,8% 48,0% 49,8% 49,0% 48,1% 49,3% 50,2% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Viaggi di lavoro Aumentato 34,3% 34,2% 34,7% 43,3% 34,5% 31,3% 43,8% 34,0% 26,8% Diminuito 28,5% 27,5% 32,4% 22,7% 25,1% 35,0% 20,3% 28,1% 35,8% Stabile 37,2% 38,3% 32,8% 34,0% 40,4% 33,7% 35,8% 37,9% 37,4% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Aree di responsabilità direttamente gestite Aumentato 47,5% 49,2% 40,8% 61,3% 49,2% 40,9% 57,9% 47,0% 39,6% Diminuito 10,2% 8,6% 16,4% 6,0% 9,0% 13,2% 7,4% 9,2% 13,7% Stabile 42,3% 42,2% 42,7% 32,7% 41,8% 45,9% 34,7% 43,8% 46,7% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Tempo dedicato al lavoro durante la settimana Aumentato 51,1% 50,3% 54,2% 53,3% 51,5% 49,8% 54,7% 48,0% 51,9% Diminuito 7,3% 6,0% 12,6% 6,0% 6,4% 9,1% 6,0% 6,9% 9,0% Stabile 41,6% 43,7% 33,2% 40,7% 42,1% 41,2% 39,3% 45,1% 39,1% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Tempo dedicato al lavoro nel we Aumentato 27,8% 27,7% 28,2% 22,7% 28,0% 29,2% 30,4% 24,3% 30,1% Diminuito 16,5% 15,2% 21,8% 21,3% 16,3% 15,4% 15,5% 18,0% 15,6% Stabile 55,6% 57,1% 50,0% 56,0% 55,8% 55,3% 54,2% 57,7% 54,3% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% N di persone da gestire a parità di ruolo Aumentato 39,3% 41,5% 30,9% 55,3% 40,3% 33,1% 50,7% 37,1% 32,7% Diminuito 21,1% 19,8% 26,3% 12,0% 20,4% 24,9% 17,5% 22,0% 23,0% Stabile 39,6% 38,8% 42,7% 32,7% 39,4% 42,0% 31,8% 40,9% 44,3% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Risorse finanziarie gestite a parità di ruolo Aumentato 33,3% 34,9% 27,1% 50,7% 34,7% 26,1% 43,6% 31,5% 27,0% Diminuito 25,7% 24,6% 30,2% 16,7% 22,9% 32,3% 18,1% 25,0% 32,9% Stabile 41,0% 40,5% 42,7% 32,7% 42,4% 41,6% 38,4% 43,4% 40,0% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Rapporti diretti con l'esterno Aumentato 46,7% 46,2% 48,5% 51,3% 47,9% 43,6% 50,4% 45,3% 45,3% Diminuito 12,3% 11,3% 16,0% 16,0% 9,1% 15,4% 9,5% 12,6% 14,2% Stabile 41,0% 42,4% 35,5% 32,7% 43,0% 40,9% 40,1% 42,1% 40,5% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Rappresentare in pubblico l'azienda Aumentato 33,0% 34,9% 25,6% 46,7% 33,9% 27,6% 42,4% 30,4% 28,4% Diminuito 13,7% 11,9% 20,6% 9,3% 12,2% 17,1% 11,2% 13,2% 16,4% Stabile 53,3% 53,2% 53,8% 44,0% 54,0% 55,3% 46,4% 56,4% 55,2% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 49

50 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Si può notare come per quasi tutte le aree i Dirigenti che dichiarano un aumento del proprio lavoro sono di più fra i più giovani e quelli con una minore esperienza professionale, ciò probabilmente perché si tratta dei primi importanti passaggi di ruolo che comportano di conseguenza un aumento delle responsabilità e delle attività lavorative. Nello stesso tempo sono i Dirigenti a dichiarare maggiormente un aumento del lavoro rispetto ai Quadri, in particolare per quanto riguarda le aree: presenza all estero, aree di responsabilità direttamente gestite, numero di persone gestite, risorse finanziarie gestite. Ciò mostra come il passaggio da Quadro a Dirigente comporta un maggiore carico di lavoro e una maggiore responsabilità. Passando ad un analisi per genere, non sono emerse delle forti differenze: nella maggior parte dei casi la situazione è rimasta relativamente stabile per quasi tutte le aree esaminate. Va tuttavia evidenziato anche se le differenze sono limitate come nonostante siano di più le donne ad indicare un aumento del tempo dedicato al lavoro durante la settimana (uomini: 50,6%, donne 54,2%), sono meno quelle che dichiarano di avere visto aumentare le aree di responsabilità direttamente gestite (uomini: 48,1%, donne 43,5%) e il numero delle persone da gestire (uomini: 40,0%, donne 35,1%). Sono di più gli uomini ad avere dichiarato un aumento dei viaggi di lavoro (uomini: 35,0%, donne 29,8%), ma nello stesso tempo questi hanno visto diminuire maggiormente, rispetto alle donne, la loro presenza all estero (uomini 23,4%, donne 17,9%). Non sono invece emerse particolari differenze basate sulla dimensione aziendale mentre nell analisi per settore le differenze che emergono sono limitate. Nell Industria sono di più, rispetto agli altri settori, i Manager che dichiarano un aumento della presenza all estero e dei viaggi di lavoro. Nell Industria e nel Commercio e Turismo sono superiori alla metà i rispondenti che hanno visto aumentare le aree di responsabilità gestite autonomamente. Un ultimo aspetto dove si sono evidenziate delle differenze interessanti riguarda il tempo dedicato al lavoro durante la settimana, mentre per più della metà dei rispondenti di Industria, Commercio e Turismo e degli Altri settori questo è aumentato, nel caso delle Società di Servizi questo ha riguardato meno della metà dei Manager, mentre sono di più rispetto ai restanti settori, pur rimanendo la minoranza, quelli che dichiarano una diminuzione del tempo dedicato al lavoro durante la settimana. Dall analisi per area territoriale, si evidenzia una spaccatura fra Nord e Centro Sud per quanto riguarda le aree di responsabilità gestite direttamente e la presenza all estero che sono aumentate maggiormente per i Manager del Nord. Si nota anche come siano di più i Manager del Nord Est che dichiarano un aumento del numero di persone e delle risorse finanziarie gestite. Prendendo in considerazione anche l età dei Manager si evidenziano alcuni cambiamenti. Le differenze fra Nord e Centro Sud rispetto ai Manager che dichiarano di avere aumentato la propria presenza all estero tendono a sparire al crescere della loro età, mentre fra i più giovani questi sono il 40% a Nord Ovest, il 32% a Nord Est e il 26% al Centro Sud, fra gli over 50 sono il 25% a Nord Ovest, il 24% a Nord Est e il 23% al Centro Sud. Un altra area che mostra differenze considerando anche l età dei rispondenti è quella relativa alle aree di responsabilità gestite direttamente. Mentre fra i Manager più giovani la quasi totalità dei Manager del Nord Est (84%) e la maggior parte di quelli del Nord Ovest (56%) e del Centro Sud (60%) dichiarano di aver visto aumentare il proprio lavoro in quest area, al crescere della loro età si attenuano le differenze fra Nord Ovest e Nord Est, mentre si acuiscono quelli nei confronti del Sud. Solo il 33% dei Manager con più di 50 del Sud dichiarano di aver visto crescere le proprie aree di responsabilità, contro il 41% del Nord Ovest e il 47% del Nord Est. CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 50

51 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Se si esaminano i dati prendendo in considerazione i cluster età e anzianità aziendale e concentrando l attenzione su quelle aree dove si erano evidenziate le differenze più importanti emerge un andamento interessante. Le differenze basate sul genere per quanto riguarda la crescita delle aree di responsabilità attribuite e il numero di persone da gestire sono particolarmente forti fra i Manager più giovani, mentre diminuiscono al crescere dell età. Al contrario per quanto riguarda il carico di lavoro durante la settimana si può osservare come fra i più giovani siano di più gli uomini a ritenere che questa sia cresciuto, mentre la situazione si inverte al crescere dell età. Fra i più giovani quindi l aumento per gli uomini delle aree di responsabilità e del numero di persone gestite è corrisposto ad un aumento del carico di lavoro, anche se in questo ultimo caso le differenze per genere sono ridotte. Fra i Manager senior (con più di 50 ) invece, le donne per mantenere minime le differenze per quanto riguarda la crescita delle aree e del numero di persone gestite, hanno visto aumentare notevolmente il tempo dedicato al lavoro durante la settimana. Tabella 2.24: Principali aree di modifica_ per età Negli ultimi 2, il tuo lavoro rispetto alle seguenti aree è aumentato, diminuito o rimasto stabile? Fino a 40 Da 41 a 50 Oltre i 50 Uomo Donna Uomo Donna Uomo Donna Aree di responsabilità direttamente gestite Aumentato 65,3% 42,3% 49,9% 45,4% 41,0% 40,0% Diminuito 6,5% 3,8% 8,4% 12,4% 12,9% 15,6% Stabile 28,2% 53,8% 41,7% 42,3% 46,0% 44,4% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% Tempo dedicato al lavoro durante la settimana Aumentato 54,0% 50,0% 51,2% 53,6% 49,0% 57,8% Diminuito 6,5% 3,8% 5,9% 9,3% 9,3% 6,7% Stabile 39,5% 46,2% 43,0% 37,1% 41,7% 35,6% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% N di persone da gestire a parità di ruolo Aumentato 57,3% 46,2% 41,2% 35,1% 33,6% 28,9% Diminuito 10,5% 19,2% 20,3% 20,6% 24,9% 24,4% Stabile 32,3% 34,6% 38,5% 44,3% 41,5% 46,7% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO Considerando l anzianità professionale le maggiori differenze per quanto riguarda le aree e il numero di persone gestite si presentano per quei Manager che hanno alle spalle fra i 10 e i 20 di esperienza. In questi casi sono decisamente di più gli uomini che dichiarano un aumento del lavoro, ma nello stesso tempo sono anche di più quelli che ritengono che è aumentato il loro carico di lavoro nel corso della settimana. Va evidenziato come fra i Manager con un anzianità professionale inferiore ai 10 o superiore ai 20 siano nettamente di più le donne a dichiarare un aumento del tempo dedicato al lavoro durante la settimana. 51

52 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Tabella 2.25:Principali aree di modifica_ per anzianità professionale Negli ultimi 2, il tuo lavoro rispetto alle seguenti aree è aumentato, diminuito o rimasto stabile? Meno di 10 Fra 10 e 20 Oltre 20 Uomo Donna Uomo Donna Uomo Donna Aree di responsabilità direttamente gestite Aumentato 57,1% 64,9% 48,5% 38,2% 40,1% 36,4% Diminuito 7,4% 8,1% 8,9% 10,5% 13,4% 16,4% Stabile 35,6% 27,0% 42,5% 51,3% 46,6% 47,3% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% Tempo dedicato al lavoro durante la settimana Aumentato 52,6% 73,0% 49,4% 39,5% 50,4% 61,8% Diminuito 6,4% 2,7% 6,0% 11,8% 9,5% 5,5% Stabile 41,0% 24,3% 44,5% 48,7% 40,1% 32,7% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% N di persone da gestire a parità di ruolo Aumentato 51,0% 48,6% 38,0% 31,6% 33,0% 30,9% Diminuito 18,6% 8,1% 21,7% 23,7% 22,3% 27,3% Stabile 30,4% 43,2% 40,3% 44,7% 44,7% 41,8% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 52

53 10 RAPPORTO SULLE RETRIBUZIONI IN ITALIA Sintesi delle maggiori evidenze Il 44% sostiene di non possedere le competenze necessarie e svolgere il nuovo incarico ma di avere aree di miglioramento. Tale percentuale si riduce drasticamente tra i giovani (37%) e le donne (39%). I rispondenti riconoscono nella capacità di gestire, valutare e sviluppare le persone e nella capacità di gestire i costi e il budget le competenze richieste oggi ai Manager. Rispetto alle competenze che verranno richieste nel futuro, viene confermata l importanza di gestire le persone, seguita dall orientamento al cambiamento e dalla visione strategica. Poco più della metà dei Manager afferma di avere ricevuto un supporto al momento del passaggio di ruolo, attraverso la partecipazione a percorsi di formazione interni e/o esterni e a progetti strategici. La maggioranza dei Manager dichiara invece di non essere attualmente supportata nel svolgere il proprio ruolo. La maggior parte dei Manager (9 su 10) fa qualcosa per migliorare le proprie competenze, soprattutto proponendo iniziative formative alla propria impresa e/o frequentando iniziative e proprio carico. Negli ultimi 2, la situazione lavorativa dei Manager evidenzia dei cambiamenti: è aumentato il tempo dedicato al lavoro mentre è rimasto stabile quello dedicato durante il fine settimana sono aumentate le aree di responsabilità gestite direttamente sono aumentati i rapporti con l esterno CAPITOLO 2: COMPETENZE E SVILUPPO 53

54 CAPITOLO 3 CAPITOLO 3:VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMI INCENTIVANTI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMI INCENTIVANTI 54

55 3.1 PREMESSA In questo capitolo vengono analizzate le risposte date dai Manager rispetto a: l esistenza o meno di una valutazione formale della prestazione gli elementi di valutazione della prestazione e il processo di valutazione (chi valuta e con quale frequenza viene fornito il feedback) percentuale di incremento retributivo sulla Retribuzione Base Annua e della Retribuzione Variabile nel 2011 esistenza o meno di un sistema di incentivazione legato ai risultati e anzianità del sistema obiettivi che determinano l erogazione del premio popolazione di riferimento per la retribuzione variabile valutazione del sistema di incentivazione L analisi delle risposte verrà approfondita per il livello di inquadramento e, qualora emergano differenze significative, per una serie di cluster quali: età, anzianità professionale, genere, dimensione aziendale, settore e area territoriale. Il capitolo si conclude con un box di sintesi delle principali evidenze. 3.2 VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI Il 65% dei rispondenti (65,9% dei Dirigenti e 61,5% dei Quadri) afferma di lavorare in aziende nelle quali è prevista una valutazione formale della prestazione. Va notato come, indipendentemente dall inquadramento, tale percentuale aumenti al diminuire dell età e fra color che hanno ottenuto un passaggio di inquadramento da meno di 2. Tale risultato sembra quindi evidenziare una crescente consapevolezza da parte delle aziende della necessità di avere un sistema formale di valutazione della prestazione, prassi in via di consolidamento nelle aziende proprio in questi ultimi. CAPITOLO 3:VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMI INCENTIVANTI Tabella 3.1: Valutazione delle prestazioni per inquadramento, età e passaggio di inquadramento E' prevista una valutazione formale della tua prestazione nell'organizzazione in cui operi? Tot Inquadramento Dirigenti Quadri Fino a 40 Età Oltre i Passaggio di inquadramento 3-5 Più di 5 Si 65,0% 65,9% 61,5% 75,3% 67,8% 58,0% 70,4% 69,3% 62,6% No 35,0% 34,1% 38,5% 24,7% 32,2% 42,0% 29,6% 30,7% 37,4% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Emergono alcune differenze, seppur contenute, basate sul genere. Sono leggermente di più le donne che dichiarano di avere una valutazione formale della prestazione (69,6%) rispetto agli uomini (64,3%). 55

56 Le differenze aumentano fra i Manager maturi, con un età compresa fra i 40 e i 50 (uomini: 66,8%, donne: 73,2%) e soprattutto fra quelli che hanno ottenuto l inquadramento attuale da meno di 2 (uomini: 66,7%, donne: 86,7). E evidente come il sistema di valutazione formale delle prestazioni sia una prassi consolidata nelle aziende di Grandi dimensioni (87%) rispetto alle Medie (70%) e ancor meno alle Piccole (53,2%), così come nelle aziende presenti a Nord Ovest (69,2%), rispetto al Nord Est (56,3%) e al Centro Sud (46,8%). Passando ad un analisi degli elementi oggetto di valutazione, i risultati sembrano detenere ancora una volta il primato, senza differenze significative per inquadramento ed età. Tabella 3.2: Elementi valutati per inquadramento In base a quali elementi l'organizzazione valuta la tua prestazione? Totale Dirigenti Quadri In base ai risultati 88,3% 90,1% 80,9% In base ai comportamenti che mantengo 33,8% 33,9% 33,6% In base alle competenze 29,1% 29,6% 27,5% In base al tempo e all'impegno che dedico al lavoro 11,8% 10,6% 16,8% Non si registrano significative differenze rispetto al genere. Per entrambi vengono valutati principalmente: i risultati (uomini 88,8%; donne 84,5%), i comportamenti (uomini 34,5%; donne 29,2%), le competenze (uomini 29,6%; donne 26,2%). L unica differenza sensibile si registra rispetto al tempo e all impegno dedicato al lavoro, indicato da circa il 20,2% delle donne rispetto al 10,6% degli uomini. L analisi dimensionale non evidenza differenze significative: - i risultati prevalgono in tutte le aziende (Piccole 87,8%, Medie 88,6%, Grandi 88,9%) - nelle Grandi Aziende rispetto alle altre c è più attenzione ai comportamenti (Grandi 40,7%, Medie 35,3%, Piccole 30,2%) e alle competenze (Grandi 34,7%, Medie 31,5%, Piccole 25,3%). Come illustrato in Tabella 3.3, nella maggior parte dei casi il feedback formale di valutazione è fornito generalmente una volta l anno, solo per circa il 16% dei rispondenti il feedback avviene più di due volte l anno. Tabella 3.3: Feedback formale di valutazione Ogni quanto tempo ottieni un Inquadramento Totale feedback formale di valutazione? Dirigenti Quadri Meno di una volta all anno 20,6% 19,8% 23,7% Una volta all anno 47,9% 49,1% 43,1% Due volte all anno 16,4% 17,2% 13,4% Più di due volte all anno 8,0% 8,0% 8,0% Altro 7,1% 5,9% 11,8% TOTALE 100% 100% 100% CAPITOLO 3:VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMI INCENTIVANTI Se si considera la dimensione aziendale vi sono differenze fra aziende Piccole da una parte e aziende Medie e Grandi dall altra. In queste ultime, mentre il feedback rappresenta una prassi consolidata almeno una volta l anno (Medie 53,5%, Grandi 58,8%), nelle Piccole la prassi riguarda solo il 39,7% dei Manager. 56

57 Considerando il settore, nella maggior parte delle imprese il feedback avviene una volta all anno, sebbene con alcune differenze (nell Industria 51,3%; nel Commercio e Turismo 52%; nella Società di servizi 40,6% e negli Altri settori 44,1%). Non sono emerse differenze significative per quanto riguarda l area territoriale. Circa il 40% dei rispondenti dichiara l utilizzo nella propria azienda di strumenti per valutare la rispondenza delle competenze e capacità dei Dirigenti a standard di eccellenza manageriale generali e specifiche della loro funzione. L utilizzo di tali strumenti è prassi consolidata nelle Grandi imprese (51,4%) rispetto alle Medie (41,9%) e alle Piccole (34,4%). Non sono emerse differenze per quanto riguarda il settore, mentre se si considera l area territoriale le aziende che impiegano maggiormente tali strumenti si trovano a Nord Ovest (42,6%), seguite dal Centro Sud (38,5%), mentre sono meno a Nord Est (33,8%). Sono invece circa un terzo i Manager che dichiarano l assenza di tali strumenti sebbene vi sia l intenzione di utilizzarli in futuro. 3.3 INCREMENTI RETRIBUTIVI Solo il 30% dei Manager dichiara di aver ricevuto un aumento della retribuzione fissa nel corso del Le differenze per inquadramento sono minime, mentre sono evidenti quelle basate sull età e sull anzianità professionale. Sono soprattutto i Manager più giovani, sia in termini di età che di passaggio di inquadramento, a dichiarare di avere ottenuto degli incrementi retributivi sebbene le percentuali risultino comunque inferiore al 50%. Tabella 3.4: Incremento retributivo RBA per inquadramento, età e passaggio di inquadramento Nel corso del 2010 e 2011 hai ricevuto un incremento retributivo sulla retribuzione fissa oltre a quello stabilito dal CCNL e non riassorbito? Tot Inquadramento Dirigenti Quadri Fino a 40 Età Oltre i Passaggio di inquadramento 3-5 Più di 5 CAPITOLO 3:VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMI INCENTIVANTI Si 30,1% 30,6% 27,9% 44,0% 32,1% 23,0% 38,3% 31,4% 28,1% No 69,9% 69,4% 72,1% 56,0% 67,9% 77,0% 61,7% 68,6% 71,9% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Non sono emerse differenze significative per quanto riguarda gli incrementi retributivi della RBA fra uomini e donne che hanno ottenuto un incremento rispettivamente del 30,3% e del 28,6%. La possibilità di attribuire degli incrementi retributivi è fortemente influenzata dalla dimensione aziendale: i Manager che hanno ottenuto un incremento della RBA nel corso del 2011 aumentano all aumentare della dimensione dell impresa (Piccola 24,5%, Media 33,8%, Grande 37,5%). 57

58 Un altro aspetto che ha una certa influenza è il settore dell impresa: la percentuale di Manager che ha ottenuto un incremento della RBA è maggiore nell Industria (42,5%), rispetto a Commercio e Turismo (31,3%), Società di Servizi (22,8%) e Altri settori (24,1%). Infine l area territoriale dove ha sede l impresa non sembra influenzare particolarmente gli incrementi retributivi: i Manager che hanno visto aumentare la RBA nel corso del 2011 sono stati il 30,9% nel Nord Ovest, il 28,7% nel Nord Est e il 29% al Centro Sud. In più della metà dei casi (51,9%) l incremento della RBA è stato inferiore al 5%, senza particolari differenze fra Dirigenti (52,2%) e Quadri (50,7%). Gli incrementi retributivi maggiori (in termini di percentuale) si riscontrano fra i Manager più giovani sia per quanto riguarda l età, sia per quanto riguarda l anzianità di inquadramento. In particolare, percentuali superiori al 20% si registrano per il 12% dei Manager che hanno meno di 40. Al contrario per i Manager con più di 40 e che hanno l attuale inquadramento da più di 5 l incremento della RBA è nella maggior parte dei caso inferiore al 5%. Tabella 3.5: Percentuale di incremento della RBA per inquadramento, età e passaggio di inquadramento Se sì, di quale entità? Tot Inquadramento Età Passaggio di inquadramento Dirigenti Quadri Fino a Oltre i Più di 5 Inferiore al 5% 51,9% 52,2% 50,7% 40,9% 55,0% 52,7% 37,1% 44,8% 58,3% Tra il 5% e il 10% 34,4% 34,2% 35,6% 36,4% 32,7% 36,6% 35,5% 39,1% 32,5% Tra il 10% e il 20% 9,5% 9,8% 8,2% 10,6% 9,5% 8,9% 17,7% 11,5% 6,7% Superiore al 20% 4,1% 3,8% 5,5% 12,1% 2,8% 1,8% 9,7% 4,6% 2,5% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Emergono delle forti differenze di genere per quanto riguarda la percentuale di incremento della RBA: il 51% degli uomini ha visto incrementare la propria retribuzione fissa meno del 5%, contro il 58,3% delle donne. Se si considera invece i Manager che hanno incrementato la loro RBA fra il 5% e il 10% gli uomini superano le donne (35,2% vs. 29,2%). In tutte le imprese, indipendentemente dalla dimensione, circa l 80% dei Manager ha ricevuto un incremento della RBA entro il 10%. E interessante notare come l incremento della RBA fra il 10% e il 20% si registra maggiormente nelle Piccole imprese (circa 15% dei rispondenti con il 5,6% della Media e 7,4 della Grande). Una lettura di tale dato può essere attribuita alla maggiore attenzione da parte delle Medie e Grandi Aziende all andamento del mercato delle retribuzioni e quindi al rispetto di regole di politica retributiva, probabilmente meno vincolanti nelle Piccole Aziende. CAPITOLO 3:VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMI INCENTIVANTI Tabella 3.13: Incremento della RBA per dimensione aziendale Se sì, di quale entità è? Piccola Azienda Media Azienda Grande Azienda Inferiore al 5% 49,3% 55,6% 49,4% Tra il 5% e il 10% 32,4% 35,6% 35,8% Tra il 10% e il 20% 14,9% 5,6% 7,4% Superiore al 20% 3,4% 3,1% 7,4% TOTALE 100% 100% 100% 58

59 Considerando i diversi settori, i Manager che hanno ricevuto un incremento della RBA inferiore al 5% sono presenti maggiormente nelle Società di Servizi (60%) e nell Industria (55,9%), rispetto a Commercio e Turismo (48,1%) e a Altri settori (50%). Gli incrementi più contenuti si registrano per i Manager del Nord Ovest dove il 57% dichiara di aver ricevuto un incremento inferiore al 5%, mentre al Nord Est prevalgono (circa il 45%) quelli che hanno ottenuto un incremento compreso tra il 5% e il 10%. Tabella 3.14: Incremento della RBA per area territoriale Se sì, di quale entità? Nord Ovest Nord Est Centro Sud Inferiore al 5% 57,1% 39,7% 47,9% Tra il 5% e il 10% 31,5% 44,9% 32,9% Tra il 10% e il 20% 8,0% 12,8% 11,0% Superiore al 20% 3,4% 2,6% 8,2% TOTALE 100% 100% 100% Se si considerano gli incrementi della retribuzione variabile avvenuti nel 2011 questi hanno riguardato circa un terzo dei Manager, con poche differenze fra Dirigenti e Quadri. Come nel caso degli incrementi della retribuzione fissa, i Manager che hanno ottenuto il passaggio di inquadramento da meno di due sono quelli che dichiarano in misura maggiore di aver ricevuto anche un incremento sulla RVA. Tabella 3.15: Incremento retributivo RVA per inquadramento, età e passaggio di inquadramento Nel corso del 2010 e del 2011 hai ricevuto un incremento retributivo sulla retribuzione variabile? Tot Inquadramento Dirigenti Quadri Fino a 40 Età Oltre i Passaggio di inquadramento 3-5 Più di 5 Si 33,2% 33,9% 30,2% 32,0% 34,5% 31,7% 37,0% 29,6% 33,6% No 66,8% 66,1% 69,8% 68,0% 65,5% 68,3% 63,0% 70,4% 66,4% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Emergono delle differenze di genere che non erano evidenti nel caso della retribuzione fissa: il 34% degli uomini ha ottenuto un incremento della RVA, contro appena il 25% delle donne. Tali differenze sono maggiori fra i Manager più giovani sia in termini di età che di inquadramento, mentre tendono ad attenuarsi fra gli over 50 e fra chi ha ottenuto l attuale inquadramento da più di 5. Tabella 3.16: Manager che hanno ottenuto un incremento retributivo RVA per genere, età e passaggio di inquadramento Nel corso del 2011 hai ricevuto un incremento retributivo sulla retribuzione variabile? Tot Fino a 40 Età Oltre i Passaggio di inquadramento 3-5 Più di 5 CAPITOLO 3:VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMI INCENTIVANTI Uomo 34,4% 34,7% 36,2% 32,0% 39,4% 31,4% 34,4% Donna 25,0% 19,2% 24,7% 28,9% 26,7% 17,1% 27,2% 59

60 Come nel caso della RBA, anche per quanto riguarda gli incrementi della retribuzione variabile i Manager che li hanno ottenuti sono maggiormente presenti nelle Grandi Imprese (44,4%) rispetto a quanto avviene nelle Medie (35,3%) e nelle Piccole (27,4%) Anche per quanto riguarda i differenti settori sono emerse delle differenze, la maggior parte dei Manager che hanno ottenuto un incremento della RBA lavora nell Industria (44,2%), seguono il Commercio e Turismo (36%), le Società di Servizi (22,3%) e gli Altri settori (27,9%). Per quanto riguarda le differenti aree geografiche, il maggior numero d incrementi della RVA è avvenuto nel Nord Ovest (35,8%) rispetto al Nord Est (31,3%) e soprattutto al Centro Sud (27,0%). Mentre nel caso della percentuale d incremento della retribuzione fissa non sono emerse differenze fra Dirigenti e Quadri, nel caso della RVA i Dirigenti hanno ottenuto un incremento maggiore rispetto ai Quadri. La maggior parte dei Dirigenti ha ottenuto un incremento fra il 5% e il 10%, mentre per la maggior parte dei Quadri è stato inferiore al 5%. Gli incrementi maggiori, superiori al 10% della RVA, hanno riguardato soprattutto i Manager più giovani, con meno di 40. Sono di più i Manager che hanno ottenuto l attuale inquadramento da meno tempo ad avere ottenuto i maggiori incrementi retributivi in percentuale. Tabella 3.17: Percentuale di incremento della RVA per inquadramento, età e passaggio di inquadramento Se ha ricevuto un incremento retributivo sulla RVA del 2011, di quale entità è? Tot Inquadramento Dirigenti Quadri Fino a 40 Età Oltre i Passaggio di inquadramento 3-5 Più di 5 Inferiore al 5% 31,9% 28,9% 45,6% 22,9% 31,7% 35,1% 21,7% 31,7% 34,1% Tra il 5% e il 10% 41,0% 43,7% 29,1% 39,6% 42,3% 39,6% 46,7% 46,3% 38,3% Tra il 10% e il 20% 17,2% 17,7% 15,2% 18,8% 15,0% 20,1% 16,7% 11,0% 19,2% Superiore al 20% 9,8% 9,7% 10,1% 18,8% 11,0% 5,2% 15,0% 11,0% 8,4% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Non solo sono di più gli uomini che hanno ottenuto un incremento della RVA, ma questo è stato maggiore per loro rispetto a quanto avvenuto per le donne. Il 28,4% degli uomini ha ottenuto un incremento della RVA superiore al 10%, contro il 14,3% delle donne. Tale differenza è confermata anche considerando l età, l anzianità professionale e il passaggio di inquadramento. CAPITOLO 3:VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMI INCENTIVANTI Tabella 3.18: Incremento della RVA per genere Se hai ricevuto un incremento retributivo sulla RVA, di quale entità è? Uomo Donna Inferiore al 5% 31,3% 38,1% Tra il 5% e il 10% 40,3% 47,6% Tra il 10% e il 20% 18,1% 9,5% Superiore al 20% 10,3% 4,8% TOTALE 100% 100% Nella maggior parte dei casi l incremento della RVA è compreso fra il 5% e il 10%, emergono tuttavia delle differenze per la dimensione aziendale. Quasi la metà dei Manager delle Grandi imprese ha infatti ottenuto un incremento fra il 5% e il 10%, mentre nelle PMI sono stati di poco inferiori al 40%. 60

61 Tabella 3.19: Incremento della RVA per dimensione aziendale Se ha ricevuto un incremento retributivo sulla RVA del 2011, di quale entità è? Piccola Azienda Media Azienda Grande Azienda Inferiore al 5% 37,3% 31,1% 24,0% Tra il 5% e il 10% 38,6% 39,5% 47,9% Tra il 10% e il 20% 12,7% 18,6% 22,9% Superiore al 20% 11,4% 10,8% 5,2% TOTALE 100% 100% 100% In tutti i settori esaminati, la maggior parte dei Manager ha ottenuto un incremento della RVA fra il 5% e il 10% senza particolari differenze. Va tuttavia notato come gli incrementi superiori al 10% sono avvenuti soprattutto nelle Società di Servizi (31,8%) e negli Altri settori (32,5%) rispetto a quanto avvenuto nell Industria (25,2%) e nel Commercio e Turismo (23,7%). Non emergono particolari differenze per quanto riguarda l area territoriale: nella maggior parte dei casi i Manager hanno ottenuto un incremento della RVA compreso fra il 5% e il 10%. L unica differenza che emerge è il maggior numero di Manager del Nord Est che dichiarano di aver ottenuto un incremento della RVA compreso tra il 10% e il 20%. Tabella 3.20: Incremento della RVA per area territoriale Se ha ricevuto un incremento retributivo sulla RVA del 2011, di quale entità è? Nord Centro Nord Est Ovest Sud Inferiore al 5% 34,1% 25,9% 30,9% Tra il 5% e il 10% 41,7% 41,2% 38,2% Tra il 10% e il 20% 14,5% 25,9% 17,6% Superiore al 20% 9,8% 7,1% 13,2% TOTALE 100% 100% 100% 3.4 IL SISTEMA DI INCENTIVAZIONE Nella maggior parte delle aziende (66,7%) è previsto un sistema d incentivazione legato ai risultati. Il sistema d incentivazione è fortemente legato alla dimensione aziendale: la sua presenza è maggiormente indicata dai Manager che lavorano in una Grande Impresa (84,7%), rispetto a quelli che lavorano in una azienda di Medie (72,3%) o Piccole dimensioni (55,9%). Altre differenze emergono se si considera il settore. Sono di più i Manager che lavorano nel Commercio e Turismo (72,5%) e nell Industria (69,6%) a indicare la presenza di un sistema incentivante rispetto a quelli che lavorano nelle Società di Servizi (59,4%) e negli Altri settori (61,4%). Considerando infine l area territoriale dove risiedono i Manager intervistati, sono soprattutto quelli del Nord Ovest a indicare la presenza di un sistema incentivante nella propria impresa (70,3%), mentre sono meno nel Nord Est (58,8%) e al Centro Sud 1 (64,3%). CAPITOLO 3:VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMI INCENTIVANTI 1 Se si considera solo il dato relativo al Sud e Isole la percentuale di Manager che indica la presenza di un sistema incentivante scende al 42,6%. 61

62 Gli obiettivi che determinano l erogazione dei premi e la retribuzione variabile sono principalmente due e fanno riferimento a parametri economico-finanziari: Ricavi, fatturato, vendite, incassato 62,2% Margini, redditività, utili 56,7% Non sono emerse differenze significative per quanto riguarda gli obiettivi che determinano l erogazione dei premi né per la dimensione aziendale, né per il settore, né per l area territoriale. Anche se la maggioranza dei Manager indica come obiettivi utilizzati soprattutto i ricavi e i margini (gli altri obiettivi sono indicati da una percentuale di Manager inferiore al 10%) non emergono forti differenze del peso percentuale che hanno i diversi obiettivi dove utilizzati. Si conferma comunque la maggiore importanza che le imprese attribuiscono agli aspetti economico finanziari, rispetto agli altri obiettivi. Tabella 3.21: Peso degli obiettivi In che percentuale gli obiettivi determinano l erogazione dei premi/retribuzione variabile? Media Ricavi, fatturato, vendite incassato 39,4 Margini, redditività, utili 37,7 Volumi (n prodotti, n servizi, n clienti, ecc.) 30,7 Livello di servizio/service Level Agreement (es. tempi di consegna) 30,3 Progetti ad hoc 29,1 Specifiche di qualità di prodotto/processo 29,1 Obiettivi di sviluppo individuale (competenze, skill, conoscenze ) 27,1 Rispetto dei tempi di progetto/milestone 26,4 Obiettivi ad hoc non misurabili oggettivamente (sforzo, impegno, ecc) 26,3 Contenimento o riduzione costi 26,1 Altro 25,9 Customer satisfaction/tasso di retention 25,5 Efficienza, resa, rendimento impianti/risorse, produttività 25,3 Saturazione, tasso di utilizzo, risorse/impianti, ecc. 21,7 Costi e qualità di progetto 21,6 Innovazione di prodotto 15,3 Per la maggior parte dei Manager intervistati la retribuzione variabile legata ai risultati nella propria azienda riguarda i Quadri (57,8%), seguiti dagli Impiegati (47,2%). Poco più di un terzo (36,4%) dichiara che è prevista per i Dirigenti e solo il 6% che è prevista per gli Operai. Se si chiede, dove è prevista la retribuzione variabile, qual è la percentuale di figure coinvolte la situazione cambia. I Manager dichiarano che riguarda mediamente il 68% dei Dirigenti, il 60% dei Quadri, il 53% degli Impiegati e il 47% degli Operai, senza particolari differenze per dimensione, settore e area territoriale. I Manager non sembrano essere particolarmente soddisfatti del proprio sistema incentivante, nessuna delle caratteristiche elencate supera il 50% di segnalazioni. La maggior parte dei Manager intervistati valuta il sistema d incentivazione della propria azienda (se previsto) coerente con gli obiettivi (48,2%) e trasparente (38,9%), mentre sono pochi quelli che lo considerano equo (17%), incentivante (13,3%) e strategico (9,2%). CAPITOLO 3:VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMI INCENTIVANTI 62

63 Sono nettamente di più i Dirigenti rispetti ai Quadri a considerare il sistema incentivante coerente con gli obiettivi e trasparente, mentre sono di più i Quadri che considerano il sistema coerente con il proprio ruolo. Non emergono particolari differenze basate sull età dei Manager, sono di più i Manager over 50 a considerare il proprio sistema coerente con gli obiettivi rispetto al resto dei rispondenti, mentre sono meno quelli che lo reputano trasparente. Anche considerando da quanto tempo i manager hanno ottenuto l attuale inquadramento non emergono differenze rilevanti, l unica eccezione riguarda il fatto che i Manager che valutano il proprio sistema incentivante diminuiscono fra quelli che hanno ottenuto il passaggio di inquadramento da più tempo. Tabella 3.22: Valutazioni attribuite al sistema di incentivazione per inquadramento, età e passaggio di inquadramento Come valuti il sistema di incentivazione della tua azienda? Tot Inquadramento Dirigenti Quadri Fino a 40 Età Oltre i Passaggio di inquadramento 3-5 Più di 5 Trasparente 38,9% 40,8% 30,3% 39,8% 42,1% 34,1% 39,8% 42,8% 37,5% Equo 17,0% 17,2% 16,4% 23,3% 15,6% 17,0% 15,7% 15,5% 17,8% Coerente con gli obiettivi 48,2% 50,6% 36,8% 45,6% 45,9% 52,4% 48,1% 45,5% 49,1% Strategico 9,2% 8,7% 11,2% 12,6% 10,0% 6,8% 13,0% 10,2% 8,1% Incentivante 13,3% 14,2% 9,2% 15,5% 13,6% 12,2% 20,4% 16,6% 10,9% Coerente con il mio ruolo 20,2% 18,7% 27,0% 23,3% 21,6% 17,0% 23,1% 19,3% 19,9% Sia gli uomini sia le donne pongono al primo posto come caratteristica del sistema incentivante il fatto che è coerente con gli obiettivi seguito dal fatto che è trasparente, senza particolari differenze. Va tuttavia evidenziato come siano decisamente poche, in particolare rispetto agli uomini, le donne che considerano il sistema di incentivazione coerente con il proprio ruolo, equo e soprattutto incentivante. Tabella 3.23: Valutazioni attribuite al sistema di incentivazione per genere Come valuti il sistema di incentivazione della tua azienda? Uomo Donna Trasparente 39,6% 34,6% Equo 17,9% 11,2% Coerente con gli obiettivi 48,0% 49,5% Strategico 9,4% 7,5% Incentivante 14,8% 2,8% Coerente con il mio ruolo 21,2% 13,1% CAPITOLO 3:VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMI INCENTIVANTI Non emergono differenze particolarmente rilevanti né per la dimensione aziendale, né per il settore, né per l area territoriale, le variabili più discriminanti per quanto riguarda la soddisfazione rispetto al sistema d incentivazione risultano quindi essere l inquadramento e il genere dei rispondenti. 63

64 Sintesi delle maggiori evidenze La valutazione della prestazione è prassi consolidata nel 56% delle aziende, in particolare in quelle di Grandi dimensioni e del Nord Ovest Oggetto di valutazione si riconfermano i risultati, seguiti dalle competenze Viene confermata una sostanziale stagnazione delle retribuzioni: solo una minoranza ha ricevuto un aumento della RBA e/o della RVA e nella maggior parte dei casi gli aumenti sono stati inferiori al 5% Gli obiettivi che determinano l erogazione dei premi e la retribuzione variabile sono principalmente due e fanno riferimento a parametri economico-finanziari: Ricavi, fatturato, vendite, incassato 62,2% Margini, redditività, utili 56,7% I sistemi incentivanti sono valutati criticamente, in particolare sono valutati ancora deboli in termini di: Equità Capacità di incentivare Aspetto strategico CAPITOLO 3:VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E SISTEMI INCENTIVANTI 64

65 CAPITOLO 4 JOB SATISFACTION CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 65

66 4.1 PREMESSA In questo capitolo verranno analizzate le risposte date dai Manager sulla tematica Job Satisfaction ed in particolare rispetto a: soddisfazione nei confronti dell attuale occupazione ragioni che inducono a rimanere e a lasciare l azienda ragioni che rendono difficile il ruolo e l attività in azienda rispetto a imprenditori/proprietà/cda /top Manager Anche in questo capitolo, l analisi delle risposte verrà approfondita per il livello di inquadramento e, qualora emergano differenze significative, per una serie di cluster quali: età, anzianità professionale, genere, dimensione aziendale, settore e area territoriale. Il capitolo si conclude con un box di sintesi delle principali evidenze. 4.2 LIVELLO DI SODDISFAZIONE Il 71% circa dei rispondenti si ritiene complessivamente soddisfatto dell occupazione attuale, sebbene la percentuale sia più elevata per i Dirigenti (75%) rispetto ai Quadri (54,6%). L andamento è confermato anche per tutte le fasce di età, anche se nel caso dei Quadri sono più soddisfatti quelli con meno di 40 (61,2%) rispetto al resto dei rispondenti (circa 54%). Un'altra variabile discriminante è il passaggio di inquadramento, i Manager (sia Dirigenti, sia Quadri) che hanno ottenuto l attuale inquadramento da meno tempo sono complessivamente più soddisfatti. Tabella 4.1: Soddisfazione complessiva per inquadramento, età e passaggio di inquadramento Sei complessivamente soddisfatto della tua attuale occupazione? Tot Inquadramento Dirigenti Quadri Fino a 40 Età Oltre i Passaggio di inquadramento 3-5 Più di 5 Si 70,9% 75,0% 54,6% 69,3% 71,0% 71,2% 79,0% 69,7% 69,7% No 29,1% 25,0% 45,4% 30,7% 29,0% 28,8% 21,0% 30,3% 30,3% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION Gli uomini sono decisamente più soddisfatti rispetto alle donne (71,8% vs. 64,3%), tale differenza è confermata sia per l età, che per il passaggio di inquadramento. Non emergono differenze significative per quanto riguarda la dimensione aziendale. Sono più soddisfatti i Manager del Commercio e Turismo (77%) rispetto a quelli dell Industria (70%), degli Altri settori (67,1%) mentre i meno soddisfatti sono quelli che lavorano nelle Società di Servizi (63,5%). I Manager più soddisfatti risiedono nel Nord Est (77,6%), mentre non emergono differenze rilevanti fra le altre aree geografiche (Nord Ovest: 69,7%, Centro Sud: 67,1%). 66

67 4.3 MOTIVI PER RIMANERE NELL AZIENDA Il principale motivo per rimanere nell attuale azienda è rappresentato dal contenuto del lavoro, che si distacca nettamente dalle altre ragioni indicati da quasi i due terzi dei rispondenti. Seguono, indicati da poco meno della metà dei Manager: la flessibilità dell orario di lavoro, l identificazione con i valori aziendali, i colleghi, il buon rapporto con i capi e l autonomia. I principali motivi per rimanere in azienda sono quasi tutti confermati sia per i Dirigenti, che per i Quadri. Fra i Dirigenti viene segnalata anche l etica, mentre fra i Quadri la sicurezza lavorativa e la mancanza di altre opportunità, a indicare la difficile situazione lavorativa attuale. I Dirigenti ritengono più importanti, rispetto ai Quadri, il contenuto del lavoro, l identificazione con i valori aziendali e l autonomia, mentre i Quadri segnalano maggiormente la flessibilità dell orario di lavoro. Fra quegli aspetti che non occupano le prime posizioni della classifica, va segnalato come i Dirigenti segnalino maggiormente rispetto ai Quadri: la retribuzione variabile, i benefit, gli obiettivi di lavoro sfidanti e il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti. Tabella 4.2: Ragioni per rimanere nella propria azienda per inquadramento Per quali ragioni rimani nella tua azienda? Tot Dirigenti Quadri La retribuzione di base 38,2% 39,1% 34,7% La retribuzione variabile e di risultato 28,4% 30,6% 19,5% Il contenuto del lavoro 65,1% 67,2% 56,9% I benefit 42,9% 45,7% 31,7% I colleghi 47,5% 47,3% 48,5% L'identificazione con i valori aziendali 48,3% 50,2% 40,8% Etica 45,4% 46,9% 39,7% La vicinanza a casa 38,9% 38,3% 41,2% La sede di lavoro è in una posizione piacevole 28,0% 27,9% 28,2% La qualità degli uffici 30,6% 30,6% 30,5% La possibilità di viaggiare 34,9% 34,6% 36,3% Gli obiettivi di lavoro sfidanti 39,4% 41,3% 32,1% Il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti 41,2% 44,7% 27,5% La flessibilità nell'orario di lavoro 48,7% 47,2% 54,6% Il buon rapporto coi capi 46,9% 46,4% 48,9% Le attività di lavoro variegate 43,4% 43,9% 41,6% L'apprezzamento ottenuto per il lavoro svolto 37,5% 38,5% 33,6% Le opportunità di formazione e sviluppo 20,9% 21,3% 19,1% Le opportunità di carriera 12,8% 13,7% 9,2% L'attenzione dell'azienda alle tematiche sociali 25,1% 24,5% 27,5% L'autonomia e il livello di delega nelle decisioni 46,9% 48,4% 40,8% La sicurezza lavorativa 39,4% 38,3% 43,9% Il carico di lavoro adeguato 27,4% 26,5% 30,9% La mancanza/presenza di altre opportunità 32,7% 29,9% 43,5% CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION Esaminando le ragioni per cui i Manager rimarrebbero nella propria impresa non emergono grosse differenze rispetto alle principali motivazioni indicate, si può notare tuttavia come la percentuale con cui vengono segnalate le diverse ragioni tende a diminuire sia al crescere dell età, sia al crescere del numero di in cui si è ottenuto l inquadramento. 67

68 In altre parole si può dire che i Manager più giovani e che occupano l attuale posizione da meno tempo trovano più motivi positivi per non cambiare lavoro. Tabella 4.3: Ragioni per rimanere nella propria azienda per età e passaggio di inquadramento Per quali ragioni rimani nella tua azienda? Tot Fino a 40 Età Oltre i 50 Passaggio di inquadramento Più di 5 La retribuzione di base 38,2% 37,3% 37,8% 38,9% 33,3% 36,1% 39,8% La retribuzione variabile e di risultato 28,4% 27,3% 29,0% 27,8% 30,9% 26,7% 28,4% Il contenuto del lavoro 65,1% 68,0% 66,7% 61,9% 69,1% 67,1% 63,6% I benefit 42,9% 47,3% 43,6% 40,5% 43,2% 46,6% 41,6% I colleghi 47,5% 57,3% 52,0% 38,5% 53,1% 52,0% 45,0% L'identificazione con i valori aziendali 48,3% 50,7% 50,2% 45,1% 58,0% 48,4% 46,4% Etica 45,4% 46,0% 46,7% 43,6% 52,5% 45,5% 44,1% La vicinanza a casa 38,9% 41,3% 40,0% 36,6% 40,7% 35,7% 39,5% La sede di lavoro è in una posizione piacevole 28,0% 36,0% 29,9% 22,8% 32,7% 32,5% 25,6% La qualità degli uffici 30,6% 37,3% 34,3% 23,5% 35,2% 33,9% 28,7% La possibilità di viaggiare 34,9% 44,7% 38,3% 27,4% 40,7% 36,1% 33,5% Gli obiettivi di lavoro sfidanti 39,4% 46,7% 40,3% 36,0% 53,7% 41,5% 36,0% Il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti 41,2% 45,3% 43,2% 37,2% 51,2% 43,7% 38,5% La flessibilità nell'orario di lavoro 48,7% 61,3% 51,5% 40,9% 47,5% 55,2% 46,8% Il buon rapporto coi capi 46,9% 58,0% 52,1% 36,4% 60,5% 50,9% 43,0% Le attività di lavoro variegate 43,4% 53,3% 44,8% 38,5% 48,8% 48,4% 40,8% L'apprezzamento ottenuto per il lavoro svolto 37,5% 48,7% 39,4% 31,5% 51,2% 39,0% 34,4% Le opportunità di formazione e sviluppo 20,9% 25,3% 23,9% 15,4% 27,2% 22,4% 19,2% Le opportunità di carriera 12,8% 28,7% 13,2% 7,2% 22,8% 13,7% 10,5% L'attenzione dell'azienda alle tematiche sociali 25,1% 26,7% 27,2% 21,8% 31,5% 24,5% 24,1% L'autonomia e il livello di delega nelle decisioni 46,9% 48,0% 49,4% 43,2% 51,2% 47,3% 46,0% La sicurezza lavorativa 39,4% 47,3% 42,1% 33,3% 42,6% 41,5% 38,1% Il carico di lavoro adeguato 27,4% 35,3% 30,7% 20,4% 29,0% 28,5% 26,7% La mancanza/presenza di altre opportunità 38,2% 34,7% 34,0% 30,2% 31,5% 35,7% 31,9% CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION Sia gli uomini che le donne indicano come principale motivo per rimanere in azienda il contenuto del lavoro, si notano però delle differenze per quanto riguarda le altre ragioni. Le donne mettono al secondo posto le attività di lavoro variegate e al terzo l autonomia e il livello di delega nelle decisioni, indicato da più della metà di esse. Gli uomini attribuiscono molta più importanza rispetto alle donne alla retribuzione variabile, con una differenza di 10 punti percentuale, anche se collocano comunque questa motivazione nelle ultime posizioni. 68

69 Tabella 4.4: Ragioni per rimanere nella propria azienda per genere Per quali ragioni rimani nella tua azienda? Tot Uomo Donna La retribuzione di base 38,2% 38,9% 33,3% La retribuzione variabile e di risultato 28,4% 29,7% 19,6% Il contenuto del lavoro 65,1% 64,5% 69,0% I benefit 42,9% 43,7% 37,5% I colleghi 47,5% 46,7% 53,0% L'identificazione con i valori aziendali 48,3% 48,1% 49,4% Etica 45,4% 45,8% 42,9% La vicinanza a casa 38,9% 38,3% 42,9% La sede di lavoro è in una posizione piacevole 28,0% 28,1% 27,4% La qualità degli uffici 30,6% 30,5% 31,5% La possibilità di viaggiare 34,9% 35,1% 33,9% Gli obiettivi di lavoro sfidanti 39,4% 39,1% 41,7% Il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti 41,2% 41,0% 42,3% La flessibilità nell'orario di lavoro 48,7% 48,3% 51,2% Il buon rapporto coi capi 46,9% 46,6% 48,8% Le attività di lavoro variegate 43,4% 41,6% 56,0% L'apprezzamento ottenuto per il lavoro svolto 37,5% 37,1% 39,9% Le opportunità di formazione e sviluppo 20,9% 20,9% 20,8% Le opportunità di carriera 12,8% 12,9% 11,9% L'attenzione dell'azienda alle tematiche sociali 25,1% 25,7% 21,4% L'autonomia e il livello di delega nelle decisioni 46,9% 45,8% 54,2% La sicurezza lavorativa 39,4% 39,0% 42,3% Il carico di lavoro adeguato 27,4% 27,3% 28,0% La mancanza/presenza di altre opportunità 32,7% 32,1% 36,9% Le principali ragioni per cui si decide di rimanere nella propria azienda sono abbastanza simili per i Manager delle Piccole, Medie e Grandi Imprese. La principale differenza riguarda la sicurezza lavorativa che è fortemente percepita fra i Manager delle Grandi Imprese, dove si colloca al terzo posto indicata da quasi la metà dei rispondenti, rispetto a quelli delle PMI. Sembra quindi che nelle Grandi aziende il posto di lavoro è considerato ancora sicuro, mentre ciò avviene molto meno nelle PMI. Altre differenze, anche se meno forti, riguardano i benefit, la cui importanza per non cambiare lavoro cresce al crescere della dimensione aziendale e il buon rapporto con i capi, che è maggiormente sentito nelle PMI. Le principali ragioni per cui si rimane sono simili nei diversi settori, si evidenzia una maggiore importanza attribuita all etica fra i Manager del Commercio e Turismo e degli Altri Settori, al coinvolgimento nelle decisioni rilevanti fra i Manager del Commercio e Turismo e al buon rapporto coi capi nell Industria e negli Altri Settori. CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 69

70 Tabella 4.5: Ragioni per rimanere nella propria azienda per dimensione aziendale e settore Per quali ragioni rimani nella tua azienda? Piccola Azienda Media Azienda Grande Azienda Industria Commercio e turismo Società di servizi La retribuzione di base 38,2% 38,1% 38,4% 40,0% 40,9% 34,0% 35,6% La retribuzione variabile e di risultato 27,9% 26,2% 34,3% 27,9% 33,1% 21,3% 26,0% Il contenuto del lavoro 66,8% 64,5% 61,6% 66,3% 67,3% 58,4% 64,9% I benefit 39,2% 46,3% 45,8% 39,6% 46,7% 36,0% 43,6% I colleghi 49,1% 45,7% 47,2% 45,0% 44,3% 48,7% 52,9% L'identificazione con i valori aziendali 46,9% 48,2% 52,3% 45,8% 50,4% 47,2% 47,7% Etica 46,4% 43,3% 47,2% 40,8% 47,8% 40,6% 47,9% La vicinanza a casa 42,3% 35,9% 35,6% 40,0% 38,0% 37,1% 40,3% La sede di lavoro è in una posizione piacevole 31,2% 24,3% 26,9% 26,7% 27,8% 27,4% 29,3% La qualità degli uffici 31,1% 30,4% 29,6% 26,7% 29,9% 31,0% 34,0% La possibilità di viaggiare 33,4% 36,2% 36,6% 39,6% 36,8% 28,9% 32,6% Gli obiettivi di lavoro sfidanti 38,3% 42,1% 36,6% 36,3% 42,5% 32,5% 41,1% Il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti 45,8% 38,3% 34,7% 31,7% 47,0% 33,0% 44,1% La flessibilità nell'orario di lavoro 53,1% 45,9% 42,6% 41,7% 47,0% 56,3% 51,5% Il buon rapporto coi capi 48,3% 47,1% 42,6% 49,2% 45,9% 40,1% 50,4% Le attività di lavoro variegate 44,8% 43,1% 40,3% 40,0% 43,5% 44,2% 45,2% L'apprezzamento ottenuto per il lavoro svolto 37,0% 39,7% 33,8% 37,5% 40,0% 31,5% 37,3% Le opportunità di formazione e sviluppo 19,5% 18,2% 30,6% 18,8% 22,2% 18,3% 21,9% Le opportunità di carriera 11,7% 13,7% 13,4% 10,8% 12,4% 9,1% 16,4% L'attenzione dell'azienda alle tematiche sociali 23,8% 25,2% 28,7% 25,4% 25,2% 21,8% 26,6% L'autonomia e il livello di delega nelle decisioni 49,9% 45,5% 41,7% 45,0% 49,0% 42,1% 47,9% La sicurezza lavorativa 37,9% 36,8% 49,5% 39,6% 39,8% 35,5% 40,8% Il carico di lavoro adeguato 28,3% 26,6% 26,4% 25,0% 26,0% 25,9% 31,5% La mancanza/presenza di altre opportunità 28,6% 35,1% 38,9% 30,0% 27,0% 35,5% 40,5% Non sono emerse differenze rilevanti per quanto riguarda le differenti aree territoriali: si conferma al primo posto, segnalato soprattutto fra i Manager del Nord Est, il contenuto del lavoro. Sempre i Manager del Nord Est si differenziano dal resto del campione indicando al terzo posto l etica, che viene considerata meno nel resto d Italia, pur rimanendo un aspetto abbastanza importante per rimanere nell azienda. Altro CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 70

71 Tabella 4.6: Ragioni per rimanere nella propria azienda per area territoriale Per quali ragioni rimani nella tua azienda? Nord Ovest Nord Est Centro Sud La retribuzione di base 35,3% 46,3% 38,1% La retribuzione variabile e di risultato 29,2% 27,2% 27,0% Il contenuto del lavoro 63,8% 71,0% 62,7% I benefit 43,1% 44,9% 40,1% I colleghi 47,8% 48,2% 46,0% L'identificazione con i valori aziendali 46,6% 52,9% 48,4% Etica 43,6% 51,1% 44,8% La vicinanza a casa 36,4% 41,5% 43,7% La sede di lavoro è in una posizione piacevole 25,5% 30,9% 32,5% La qualità degli uffici 29,2% 33,1% 32,1% La possibilità di viaggiare 36,4% 33,8% 31,7% Gli obiettivi di lavoro sfidanti 38,2% 44,9% 37,3% Il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti 38,4% 50,0% 40,1% La flessibilità nell'orario di lavoro 49,2% 47,4% 48,4% Il buon rapporto coi capi 46,6% 46,3% 48,4% Le attività di lavoro variegate 43,6% 47,1% 38,9% L'apprezzamento ottenuto per il lavoro svolto 35,6% 38,6% 42,1% Le opportunità di formazione e sviluppo 19,2% 26,8% 19,4% Le opportunità di carriera 13,5% 11,4% 11,9% L'attenzione dell'azienda alle tematiche sociali 25,1% 25,7% 24,6% L'autonomia e il livello di delega nelle decisioni 46,1% 50,4% 45,6% La sicurezza lavorativa 40,4% 38,2% 37,7% Il carico di lavoro adeguato 27,9% 24,3% 29,0% La mancanza/presenza di altre opportunità 31,9% 32,0% 35,7% 4.4 MOTIVI PER LASCIARE L AZIENDA I motivi per cui i manager lascerebbero l azienda sono indicati da una percentuale minore di Manager rispetto alle ragioni per rimanere. La ragione principale ovvero le opportunità di carriera è infatti indicata da poco meno della metà dei rispondenti. Seguono i motivi economici (retribuzione di base 37,% e variabile 35%), le opportunità di formazione e sviluppo e il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti, questi ultimi due segnalati da una percentuale relativamente bassa di Manager (rispettivamente 34% e 29%). Le principali ragioni per cui lasciare l azienda sono le stesse sia per i Dirigenti che per i Quadri, anche se emergono delle differenze per quanto riguarda la distribuzione delle percentuali. Per tutti i motivi elencati la percentuale dei Quadri è sempre superiore a quella dei Dirigenti, ad indicare una maggiore insoddisfazione dei primi. Inoltre mentre per i Quadri il mancato coinvolgimento nelle decisioni rilevanti si colloca al quarto posto (a pari merito con le opportunità di formazione e sviluppo) fra i motivi per lasciare l azienda, nel caso dei Dirigenti si colloca al sesto posto. CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 71

72 Tabella 4.7: Ragioni per lasciare la propria azienda per inquadramento Per quali ragioni te ne andresti dalla tua azienda? Tot Dirigenti Quadri La retribuzione di base 37,1% 34,5% 47,3% La retribuzione variabile e di risultato 35,4% 32,3% 47,7% Il contenuto del lavoro 20,1% 17,9% 28,6% I benefit 19,0% 14,6% 36,3% I colleghi 12,2% 11,9% 13,4% L'identificazione con i valori aziendali 17,8% 15,6% 26,3% Etica 14,5% 12,6% 21,8% La vicinanza a casa 25,2% 24,3% 28,6% La sede di lavoro è in una posizione piacevole 20,7% 19,6% 25,2% La qualità degli uffici 17,2% 16,0% 22,1% La possibilità di viaggiare 17,3% 15,8% 23,3% Gli obiettivi di lavoro sfidanti 23,4% 20,8% 33,6% Il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti 29,2% 25,9% 42,4% La flessibilità nell'orario di lavoro 8,5% 7,7% 11,8% Il buon rapporto coi capi 16,1% 15,6% 17,9% Le attività di lavoro variegate 12,0% 10,7% 17,2% L'apprezzamento ottenuto per il lavoro svolto 25,0% 23,4% 31,3% Le opportunità di formazione e sviluppo 33,8% 31,6% 42,4% Le opportunità di carriera 49,1% 46,0% 61,1% L'attenzione dell'azienda alle tematiche sociali 21,9% 20,8% 26,0% L'autonomia e il livello di delega nelle decisioni 21,3% 19,2% 29,4% La sicurezza lavorativa 16,5% 16,0% 18,3% Il carico di lavoro adeguato 23,5% 23,2% 24,8% La mancanza/presenza di altre opportunità 26,9% 27,3% 25,2% Non emergono differenze rilevanti basate sull età: le motivazioni principali per cui i Manager lascerebbero l azienda sono sostanzialmente le stesse con due eccezioni Al crescere dell età e in particolare fra gli over 50, diminuisce la percentuale di Manager che indicano i motivi per cui lascerebbero l azienda, evidentemente perché hanno intenzione di chiudere la loro carriera professionale all interno della stessa impresa o comunque non trovano ragioni valide che li spingerebbero a cercare un nuovo lavoro. Fra i Manager più giovani (con meno di 40 ) invece al quinto posto si colloca la vicinanza del posto di lavoro a casa. Anche per quanto riguarda il momento in cui si è ottenuto il passaggio all attuale inquadramento non emergono differenze rilevanti, le ragioni principali sono sempre le stesse cioè le opportunità di fare carriera e la retribuzione, sia variabile che di base. Vale la pena di notare come anche in questo caso i Manager che hanno ottenuto l attuale inquadramento da meno e quindi presumibilmente i più giovani - sono quelli che considerano fra le motivazioni più importanti per lasciare l attuale impresa la vicinanza a casa, mentre fra chi ha ottenuto il passaggio d inquadramento da più di 5 è considerato importante anche il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti. CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 72

73 Tabella 4.8: Ragioni per lasciare la propria azienda per età e passaggio di inquadramento Per quali ragioni te ne andresti dalla tua azienda? Tot Fino a 40 Età Oltre i 50 Passaggio di inquadramento Più di 5 La retribuzione di base 37,1% 47,3% 38,3% 32,3% 40,1% 43,3% 34,5% La retribuzione variabile e di risultato 35,4% 43,3% 36,8% 31,1% 31,5% 44,8% 33,1% Il contenuto del lavoro 20,1% 20,0% 20,5% 19,5% 15,4% 19,1% 21,3% I benefit 19,0% 24,0% 21,7% 13,8% 19,1% 21,7% 18,1% I colleghi 12,2% 10,7% 12,3% 12,6% 8,6% 11,6% 13,1% L'identificazione con i valori aziendali 17,8% 21,3% 19,0% 15,0% 13,0% 19,1% 18,2% Etica 14,5% 18,7% 16,4% 10,5% 10,5% 14,1% 15,3% La vicinanza a casa 25,2% 30,0% 27,5% 20,6% 26,5% 30,0% 23,4% La sede di lavoro è in una posizione piacevole 20,7% 21,3% 23,3% 17,1% 19,8% 19,9% 21,2% La qualità degli uffici 17,2% 20,0% 17,6% 15,8% 17,3% 17,7% 17,1% La possibilità di viaggiare 17,3% 18,7% 18,7% 15,0% 14,2% 19,9% 17,1% Gli obiettivi di lavoro sfidanti 23,4% 24,0% 26,9% 18,5% 15,4% 24,2% 24,7% Il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti 29,2% 26,0% 32,4% 25,9% 22,8% 25,6% 31,6% La flessibilità nell'orario di lavoro 8,5% 9,3% 9,7% 6,6% 9,9% 8,7% 8,2% Il buon rapporto coi capi 16,1% 12,7% 16,6% 16,5% 13,0% 13,4% 17,5% Le attività di lavoro variegate 12,0% 9,3% 14,4% 9,5% 9,9% 12,3% 12,3% L'apprezzamento ottenuto per il lavoro svolto 25,0% 22,0% 26,9% 23,5% 21,0% 24,5% 26,0% Le opportunità di formazione e sviluppo 33,8% 40,0% 37,4% 27,0% 33,3% 37,5% 32,6% Le opportunità di carriera 49,1% 51,3% 55,6% 39,5% 41,4% 54,5% 48,8% L'attenzione dell'azienda alle tematiche sociali 21,9% 28,7% 25,2% 15,2% 19,8% 27,1% 20,6% L'autonomia e il livello di delega nelle decisioni 21,3% 21,3% 22,9% 18,9% 16,0% 21,3% 22,2% La sicurezza lavorativa 16,5% 14,0% 17,3% 16,0% 16,0% 15,5% 16,8% Il carico di lavoro adeguato 23,5% 29,3% 26,3% 17,9% 25,9% 26,7% 22,0% La mancanza/presenza di altre opportunità 26,9% 29,3% 30,4% 21,4% 25,9% 27,8% 26,8% Non emergono differenze basate sul genere per quanto riguarda i motivi per cui lasciare l azienda. CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 73

74 Tabella 4.9: Ragioni per lasciare la propria azienda per genere Per quali ragioni te ne andresti dalla tua azienda? Tot Uomo Donna La retribuzione di base 37,1% 36,7% 39,9% La retribuzione variabile e di risultato 35,4% 34,7% 39,9% Il contenuto del lavoro 20,1% 20,8% 15,5% I benefit 19,0% 18,9% 19,6% I colleghi 12,2% 12,4% 10,7% L'identificazione con i valori aziendali 17,8% 18,2% 14,9% Etica 14,5% 13,9% 17,9% La vicinanza a casa 25,2% 25,5% 23,2% La sede di lavoro è in una posizione piacevole 20,7% 20,7% 20,8% La qualità degli uffici 17,2% 17,1% 18,5% La possibilità di viaggiare 17,3% 17,1% 19,0% Gli obiettivi di lavoro sfidanti 23,4% 23,4% 23,2% Il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti 29,2% 28,7% 32,7% La flessibilità nell'orario di lavoro 8,5% 7,8% 13,1% Il buon rapporto coi capi 16,1% 16,1% 16,1% Le attività di lavoro variegate 12,0% 12,3% 9,5% L'apprezzamento ottenuto per il lavoro svolto 25,0% 24,4% 29,2% Le opportunità di formazione e sviluppo 33,8% 33,7% 33,9% Le opportunità di carriera 49,1% 48,7% 51,8% L'attenzione dell'azienda alle tematiche sociali 21,9% 21,1% 26,8% L'autonomia e il livello di delega nelle decisioni 21,3% 21,6% 19,0% La sicurezza lavorativa 16,5% 17,2% 11,3% Il carico di lavoro adeguato 23,5% 22,8% 28,0% La mancanza/presenza di altre opportunità 26,9% 26,7% 28,0% Anche per quanto riguarda la dimensione aziendale non emergono forti differenze. Nelle aziende Medie e Grandi viene attribuita maggiore importanza al coinvolgimento nelle decisioni rilevanti, nelle PMI alle opportunità di formazione e sviluppo, infine circa 3 Manager su 10 delle Piccole aziende lascerebbero la propria impresa perché credono nella possibilità di nuove opportunità. Non emergono differenze rilevanti basate sui diversi settori. CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 74

75 Tabella 4.10: Ragioni per lasciare la propria azienda per dimensione aziendale e settore Per quali ragioni te ne andresti dalla tua azienda? Piccola Azienda Media Azienda Grande Azienda Industria Commercio e turismo Società di servizi La retribuzione di base 35,5% 36,8% 42,1% 37,5% 31,3% 41,1% 42,5% La retribuzione variabile e di risultato 36,2% 34,5% 35,2% 36,3% 30,7% 37,6% 40,0% Il contenuto del lavoro 18,2% 20,3% 25,0% 18,8% 18,5% 24,4% 20,8% I benefit 20,7% 16,9% 19,0% 23,3% 14,0% 22,3% 21,1% I colleghi 11,1% 14,2% 11,1% 14,2% 12,8% 12,2% 10,1% L'identificazione con i valori aziendali 18,2% 17,1% 18,1% 17,9% 16,7% 17,8% 19,2% Etica 13,9% 15,4% 13,9% 14,6% 13,6% 16,2% 14,5% La vicinanza a casa 23,0% 26,6% 28,2% 25,8% 25,4% 25,4% 24,4% La sede di lavoro è in una posizione piacevole 19,0% 23,5% 19,4% 22,1% 19,5% 17,3% 23,3% La qualità degli uffici 17,7% 16,1% 18,5% 18,3% 17,5% 15,2% 17,3% La possibilità di viaggiare 18,5% 15,9% 17,1% 13,3% 14,8% 20,8% 21,4% Gli obiettivi di lavoro sfidanti 23,3% 22,6% 25,5% 27,5% 18,7% 30,5% 23,3% Il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti 24,8% 31,9% 35,6% 32,9% 24,4% 36,0% 29,6% La flessibilità nell'orario di lavoro 7,6% 7,4% 13,4% 10,4% 7,9% 5,6% 9,6% Il buon rapporto coi capi 14,0% 16,3% 21,3% 14,2% 16,5% 18,3% 15,6% Le attività di lavoro variegate 10,4% 13,3% 13,4% 15,0% 9,6% 14,2% 12,1% L'apprezzamento ottenuto per il lavoro svolto 25,5% 24,3% 25,5% 25,8% 21,5% 27,9% 27,7% Le opportunità di formazione e sviluppo 34,4% 35,1% 29,2% 38,8% 28,9% 36,5% 35,6% Le opportunità di carriera 47,4% 48,8% 54,2% 55,0% 44,3% 55,8% 47,9% L'attenzione dell'azienda alle tematiche sociali 22,8% 21,8% 19,4% 20,0% 21,1% 23,4% 23,3% L'autonomia e il livello di delega nelle decisioni 19,0% 23,5% 22,7% 23,3% 18,3% 26,4% 21,1% La sicurezza lavorativa 17,5% 18,0% 10,2% 17,1% 14,2% 18,8% 17,8% Il carico di lavoro adeguato 22,1% 23,7% 26,9% 25,8% 22,4% 23,9% 23,3% La mancanza/presenza di altre opportunità 28,9% 25,6% 24,1% 30,0% 27,4% 25,9% 24,7% Anche per quanto riguarda l area territoriale le principali ragioni per lasciare l azienda sono molto simili. Le uniche differenze si notano per i Manager del Nord Est che ritengono meno importante il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti e prendono invece maggiormente in considerazione il carico di lavoro adeguato e la possibilità di trovare altre opportunità. Altro CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 75

76 Tabella 4.11: Ragioni per lasciare la propria azienda per area territoriale Per quali ragioni te ne andresti dalla tua azienda? Nord Ovest Nord Est Centro Sud La retribuzione di base 39,6% 29,8% 37,3% La retribuzione variabile e di risultato 35,6% 34,2% 36,1% Il contenuto del lavoro 21,6% 15,4% 20,6% I benefit 20,0% 17,3% 17,9% I colleghi 12,5% 11,0% 12,7% L'identificazione con i valori aziendali 18,4% 15,1% 18,7% Etica 16,0% 11,8% 12,7% La vicinanza a casa 27,9% 22,4% 19,8% La sede di lavoro è in una posizione piacevole 22,7% 17,3% 18,3% La qualità degli uffici 18,4% 15,4% 15,5% La possibilità di viaggiare 16,5% 15,4% 21,8% Gli obiettivi di lavoro sfidanti 23,4% 19,9% 27,4% Il coinvolgimento nelle decisioni rilevanti 31,8% 19,9% 31,3% La flessibilità nell'orario di lavoro 8,2% 9,6% 8,3% Il buon rapporto coi capi 16,1% 17,3% 14,7% Le attività di lavoro variegate 11,7% 8,1% 17,1% L'apprezzamento ottenuto per il lavoro svolto 25,8% 22,1% 25,8% Le opportunità di formazione e sviluppo 35,6% 25,7% 36,9% Le opportunità di carriera 50,1% 44,5% 50,8% L'attenzione dell'azienda alle tematiche sociali 22,3% 19,9% 22,6% L'autonomia e il livello di delega nelle decisioni 22,2% 17,6% 22,2% La sicurezza lavorativa 16,4% 14,7% 18,7% Il carico di lavoro adeguato 23,8% 24,3% 21,8% La mancanza/presenza di altre opportunità 28,6% 24,3% 24,6% CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 76

77 4.5 RAPPORTO CON L IMPRENDITORE/PROPRIETA E CDA/TOP MANAGEMENT Ai Dirigenti è stato chiesto di indicare quali sono state le principali difficoltà che hanno riscontrato con l Imprenditore o la proprietà e con il CDA/Top Management nello svolgere la propria attività. E interessante notare come per entrambe le situazioni la percentuale di Manager che dichiara di avere delle difficoltà è decisamente bassa (ovvero al di sotto del 30%). Rispetto alla proprietà, le maggiori difficoltà segnalate riguardano lo scarso coinvolgimento nelle strategie, la poca condivisione degli obiettivi, e gli obiettivi non esplicitati chiaramente. Per quanto riguarda il Top Management insieme allo scarso coinvolgimento nelle strategie e alla poca condivisione degli obiettivi emerge la vision diversa su attenzione a breve o medio lungo periodo. Tabella 4.12: Fattori che rendono difficile il ruolo di Manager (solo Dirigenti) Ci sono attualmente fattori che rendono più difficile il tuo ruolo e la tua attività in azienda rispetto a imprenditori/proprietà e CDA/top management? Proprietà Dirigenti CDA/ Top Mgm Poca condivisione degli obiettivi 16,3% 21,1% Scarso coinvolgimento nelle strategie 17,5% 26,1% Vision diversa su attenzione a breve o medio-lungo periodo 14,3% 23,4% Obiettivi non esplicitati adeguatamente 14,7% 18,0% Obiettivi non commisurati alle risorse a disposizione 13,4% 18,8% Deleghe insufficienti, inespresse o incerte 14,2% 19,5% Responsabilità non supportate da adeguata formazione e sviluppo professionale Eccessivi carichi operativi, mancanza di tempo per pensare al futuro 7,4% 10,9% 13,0% 21,0% Risultati non misurati e valutati oggettivamente 11,9% 14,4% Eccessivo peso degli aspetti legati alla fedeltà rispetto a quelli legati alla performance 8,0% 7,8% Diversa visione nelle cause dei problemi 12,2% 17,8% CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION L analisi per età, evidenzia come i Manager entro i 50 trovino nello scarso coinvolgimento nelle strategie il maggior fattore di contrasto tanto con la proprietà quanto con il CDA/Top Management. Per gli over 50 nel rapporto con la proprietà invece la maggiore difficoltà è rappresentata dalla poca condivisione degli obiettivi. Gli eccessivi carichi operativi con conseguente mancanza di tempo per pensare al futuro, risultano essere maggiormente avvertiti dai Manager che si rapportano con CDA/Top Management rispetto a coloro che si relazionano con la proprietà, ad indicare forse una gestione più familiare e meno manageriale. 77

78 Ci sono attualmente fattori che rendono più difficile il tuo ruolo e la tua attività in azienda rispetto a imprenditori/proprietà e CDA/top management? Tabella 4.13: Fattori che rendono difficile il ruolo di Manager (solo Dirigenti) per età Fino a 40 Proprietà Oltre i 50 Fino a 40 CDA/ Top Mgm Oltre i 50 Poca condivisione degli obiettivi 17,8% 15,0% 17,5% 22,8% 23,9% 17,3% Scarso coinvolgimento nelle strategie Vision diversa su attenzione a breve o medio-lungo periodo Obiettivi non esplicitati adeguatamente Obiettivi non commisurati alle risorse a disposizione Deleghe insufficienti, inespresse o incerte Responsabilità non supportate da adeguata formazione e sviluppo professionale Eccessivi carichi operativi, mancanza di tempo per pensare al futuro Risultati non misurati e valutati oggettivamente Eccessivo peso degli aspetti legati alla fedeltà rispetto a quelli legati alla performance Diversa visione nelle cause dei problemi 21,8% 17,7% 16,3% 30,7% 25,8% 25,2% 12,9% 13,6% 15,6% 22,8% 27,4% 18,5% 10,9% 15,1% 15,1% 20,8% 19,4% 15,6% 20,8% 14,6% 10,1% 23,8% 21,9% 13,7% 13,9% 14,6% 13,9% 23,8% 20,6% 17,1% 6,9% 8,5% 6,0% 11,9% 12,6% 8,7% 14,9% 14,2% 11,1% 25,7% 21,2% 19,7% 10,9% 12,8% 11,1% 11,9% 15,3% 13,9% 10,9% 7,2% 8,4% 14,9% 8,2% 5,8% 11,9% 12,0% 12,5% 22,8% 17,3% 17,3% Esaminando il genere emergono alcune differenze. Sia gli uomini, che le donne considerano lo scarso coinvolgimento nelle strategie il primo fattore di contrasto sia con la proprietà che con il CDA. Mentre gli uomini considerano come elementi di contrasto con la proprietà la poca condivisione degli obiettivi e la vision diversa, per le donne prevalgono le deleghe insufficienti, inespresse o incerte e gli obiettivi non esplicitati adeguatamente. Rispetto invece ai possibili elementi di contrasto con il CDA, le donne evidenziano gli eccessivi carichi operativi cono conseguente mancanza di tempo per pensare al futuro e obiettivi non commisurati alle risorse a disposizione, mentre gli uomini la vision diversa su attenzione a breve o medio-lungo periodo e la poca condivisione degli obiettivi. CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 78

79 Tabella 4.14: Fattori che rendono difficile il ruolo di Manager (solo Dirigenti) per genere Ci sono attualmente fattori che rendono più difficile il tuo ruolo e la tua attività in azienda rispetto a imprenditori/proprietà e CDA/top management? Proprietà CDA/ Top Mgm Uomo Donna Uomo Donna Poca condivisione degli obiettivi 16,9% 12,2% 20,9% 22,9% Scarso coinvolgimento nelle strategie 17,2% 19,8% 25,9% 27,5% Vision diversa su attenzione a breve o medio-lungo periodo 15,0% 9,9% 23,4% 22,9% Obiettivi non esplicitati adeguatamente 14,9% 13,7% 17,1% 24,4% Obiettivi non commisurati alle risorse a disposizione 13,3% 13,7% 17,8% 26,0% Deleghe insufficienti, inespresse o incerte 14,2% 14,5% 19,4% 19,8% Responsabilità non supportate da adeguata formazione e sviluppo professionale Eccessivi carichi operativi, mancanza di tempo per pensare al futuro Risultati non misurati e valutati oggettivamente Eccessivo peso degli aspetti legati alla fedeltà rispetto a quelli legati alla performance 7,2% 8,4% 10,3% 15,3% 13,0% 13,0% 20,2% 26,7% 12,1% 10,7% 14,2% 16,0% 8,2% 6,9% 7,4% 10,7% Diversa visione nelle cause dei problemi 12,0% 13,7% 17,4% 20,6% Anche considerando la dimensione aziendale le differenze sono limitate. Rispetto alla proprietà gli eccessivi carichi operativi sono percepiti come un elemento di contrasto soprattutto dai Manager delle Grandi Imprese. Rispetto ai contrasti con il CDA i Manager che segnalano lo scarso coinvolgimento nelle strategie, che pur si posiziona sempre al primo posto, aumentano al crescere della dimensione aziendale. Le deleghe insufficienti sono considerati elementi di contrasto soprattutto dai Manager delle Grandi Aziende. CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 79

80 Ci sono attualmente fattori che rendono più difficile il tuo ruolo e la tua attività in azienda rispetto a imprenditori/proprietà e CDA/top management? Tabella 4.15: Fattori che rendono difficile il ruolo di Manager (solo Dirigenti) per dimensione aziendale Piccola Azienda Proprietà Media Azienda Grande Azienda Piccola Azienda CDA/ Top Mgm Media Azienda Grande Azienda Poca condivisione degli obiettivi 16,6% 16,4% 15,0% 17,4% 24,3% 25,0% Scarso coinvolgimento nelle strategie Vision diversa su attenzione a breve o medio-lungo periodo Obiettivi non esplicitati adeguatamente Obiettivi non commisurati alle risorse a disposizione Deleghe insufficienti, inespresse o incerte Responsabilità non supportate da adeguata formazione e sviluppo professionale Eccessivi carichi operativi, mancanza di tempo per pensare al futuro Risultati non misurati e valutati oggettivamente Eccessivo peso degli aspetti legati alla fedeltà rispetto a quelli legati alla performance Diversa visione nelle cause dei problemi 17,0% 19,1% 15,6% 22,5% 28,5% 31,3% 14,9% 14,6% 11,9% 19,0% 28,5% 24,4% 15,3% 13,6% 15,6% 15,3% 19,6% 22,5% 13,7% 13,1% 13,1% 19,0% 18,5% 18,8% 14,7% 13,6% 14,4% 16,0% 20,9% 26,9% 7,0% 8,1% 6,9% 9,4% 13,1% 10,6% 12,1% 12,3% 17,5% 18,0% 23,5% 24,4% 12,1% 11,7% 11,9% 12,3% 15,7% 18,1% 6,3% 10,2% 8,1% 5,5% 8,6% 13,1% 13,5% 11,5% 10,0% 15,7% 20,4% 18,1% Considerando il Settore non emergono particolari differenze rispetto ai fattori di contrasto con la proprietà. I Manager del Commercio e Turismo sembrano percepire un minore livello di contrasto, dato che i fattori principali sono indicati da una percentuale di rispondenti minore rispetto agli altri settori. Gli obiettivi non esplicitati adeguatamente sono indicati soprattutto dai Dirigenti dell Industria e delle Società di Servizi. Nel caso dei fattori di contrasto con il CDA, gli eccessivi carichi operativi sono indicati maggiormente dai Dirigenti delle Industrie e degli Altri Settori, mentre lo scarso coinvolgimento nelle strategie, che pur viene indicato in tutti i settori, è reputato un elemento di possibile contrasto soprattutto dai Dirigenti delle Società di Servizi e degli Altri Settori. CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 80

81 Ci sono attualmente fattori che rendono più difficile il tuo ruolo e la tua attività in azienda rispetto a imprenditori/proprietà e CDA/top management? Poca condivisione degli obiettivi Scarso coinvolgimento nelle strategie Vision diversa su attenzione a breve o medio-lungo periodo Obiettivi non esplicitati adeguatamente Obiettivi non commisurati alle risorse a disposizione Deleghe insufficienti, inespresse o incerte Responsabilità non supportate da adeguata formazione e sviluppo professionale Eccessivi carichi operativi, mancanza di tempo per pensare al futuro Risultati non misurati e valutati oggettivamente Eccessivo peso degli aspetti legati alla fedeltà rispetto a quelli legati alla performance Diversa visione nelle cause dei problemi Tabella 4.16: Fattori che rendono difficile il ruolo di Manager (solo Dirigenti) per dimensione aziendale Industria Commercio e turismo Proprietà Società di servizi Altro Industria CDA/ Top Mgm Commercio e turismo Società di servizi Altro 21,7% 13,5% 17,3% 17,0% 17,1% 19,1% 26,2% 23,3% 21,7% 13,8% 19,6% 19,8% 21,1% 23,5% 31,5% 29,3% 17,1% 13,8% 12,5% 14,8% 21,7% 22,4% 24,4% 25,1% 21,1% 11,2% 19,0% 14,1% 17,8% 17,7% 19,0% 18,0% 13,2% 10,0% 16,1% 17,0% 19,1% 16,6% 19,6% 21,6% 17,8% 10,7% 19,0% 14,8% 13,8% 17,9% 23,2% 22,6% 9,9% 6,1% 6,0% 8,8% 7,2% 10,0% 13,7% 12,7% 16,4% 12,6% 11,9% 12,4% 25,0% 18,9% 18,5% 23,7% 14,5% 10,0% 11,9% 13,4% 11,8% 12,1% 19,6% 16,3% 8,6% 6,8% 8,9% 9,2% 9,2% 7,0% 8,3% 8,1% 9,9% 12,4% 13,7% 12,4% 19,1% 17,9% 20,2% 15,5% I Dirigenti del Centro Sud attribuiscono una maggiore importanza, rispetto al resto d Italia, a quasi tutti i fattori di possibile contrasto con la proprietà, in particolare giudicano maggiormente problematici la vision diversa e gli obiettivi non commisurati alle risorse disponibili. Rispetto al CDA le differenze sono più limitate, la vision diversa e gli eccessivi carichi operativi sono maggiormente segnalati dai Dirigenti del Centro Sud. CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 81

82 Ci sono attualmente fattori che rendono più difficile il tuo ruolo e la tua attività in azienda rispetto a imprenditori/proprietà e CDA/top management? Tabella 4.17: Fattori che rendono difficile il ruolo di Manager (solo Dirigenti) per area territoriale Proprietà CDA/ Top Mgm Nord Ovest Nord Est Centro Sud Nord Ovest Nord Est Centro Sud Poca condivisione degli obiettivi 17,2% 14,0% 16,0% 22,2% 21,0% 18,0% Scarso coinvolgimento nelle strategie Vision diversa su attenzione a breve o medio-lungo periodo Obiettivi non esplicitati adeguatamente Obiettivi non commisurati alle risorse a disposizione Deleghe insufficienti, inespresse o incerte Responsabilità non supportate da adeguata formazione e sviluppo professionale Eccessivi carichi operativi, mancanza di tempo per pensare al futuro Risultati non misurati e valutati oggettivamente Eccessivo peso degli aspetti legati alla fedeltà rispetto a quelli legati alla performance Diversa visione nelle cause dei problemi 19,3% 11,7% 18,5% 27,7% 22,0% 25,5% 14,2% 10,7% 18,5% 23,8% 18,2% 27,5% 14,4% 13,6% 17,0% 19,4% 16,4% 15,5% 11,8% 13,6% 18,0% 19,7% 15,9% 19,0% 14,2% 11,2% 17,5% 21,8% 12,1% 20,0% 7,9% 6,5% 6,5% 12,5% 6,5% 11,0% 13,1% 14,5% 11,0% 21,0% 17,3% 25,0% 12,0% 8,9% 15,0% 15,2% 13,6% 13,0% 7,1% 7,5% 11,5% 7,4% 8,9% 8,0% 10,7% 14,0% 15,0% 18,8% 15,4% 17,5% CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 82

83 Sintesi delle maggiori evidenze Il 71% dei rispondenti dichiara di essere soddisfatto dell occupazione attuale sebbene la popolazione dei Manager maggiormente soddisfatta presenta le seguenti caratteristiche Dirigente Uomo Ha ottenuto l attuale inquadramento da meno di 2 Manager del Nord Est Manager del Commercio e Turismo Il motivo principale per restare nella propria azienda è rappresentato dal contenuto del lavoro. Seguono la flessibilità nell orario e l identificazione con i valori aziendali e i colleghi Tra i motivi per andare, si conferma la mancanza di opportunità di carriera e la retribuzione sia nella sua forma fissa che in quella variabile I dirigenti sembrano non avere particolari difficoltà nel rapporto con la proprietà e/o con il CDA/Top Management. Le difficoltà aumentano, anche se di poco, nel caso dei rapporti con il CDA. Le difficoltà che emergono sono molto simili sia rispetto alla proprietà che al CDA. Tra le più indicate troviamo lo scarso coinvolgimento nelle strategie e la poca condivisione degli obiettivi. Nel caso del CDA vengono inoltre indicati la vision diversa su attenzione a breve o medio-lungo periodo e gli eccessivi carichi operativi. CAPITOLO 4: JOB SATISFACTION 83

84 CAPITOLO 5 CAMBIO DI AZIENDA CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA 84

85 5.1 PREMESSA In questo capitolo vengono analizzate le risposte date dai Manager rispetto a: cambi di azienda (numero di volte e motivi) disoccupazione e retribuzione ricollocazione (strumenti, tempistiche, difficoltà) Anche in questo capitolo, l analisi delle risposte verrà approfondita per il livello di inquadramento e, qualora emergano differenze significative, per una serie di cluster quali: età, anzianità professionale, genere, dimensione aziendale, settore e area territoriale. Il capitolo si conclude con un box di sintesi delle principali evidenze. 5.2 CAMBI DI AZIENDA La maggior parte degli intervistati (68,9%) non ha cambiato azienda dopo aver ottenuto l inquadramento attuale, come indicato nel Grafico 5.1. Tra coloro che hanno cambiato, i Quadri registrano una percentuale superiore. Grafico 5.1: Numero di aziende cambiate da quando è stato ottenuto l inquadramento attuale Dirigenti Quadri 12,7% 15,3% 7,5% Nessuna Una 11,5% Nessuna Una 9,6% Due Due Più di due Più di due 9,5% 63,7% 70,3% CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA Ovviamente al crescere dell età del rispondente aumentano i casi di coloro che dichiarano di aver cambiato azienda (fino a 40 17,3%, %, oltre 50 38,1%). Lo stesso avviene considerando da quanto tempo hanno ottenuto l attuale inquadramento (1 2 4,9%, ,3%, più di 5 39,2%). 85

86 Rispetto al genere si riconferma la maggiore mobilità degli uomini rispetto alle donne. Le differenze sono tuttavia limitate fino ai 50 e aumentano nettamente fra i Manager uomini con più di 50. Tabella 5.1: Cambio di azienda per genere e età Da quando hai l'inquadramento attuale hai cambiato azienda (sì) Uomo Donna Fino a 40 17,7% 15,4% Da 41 a 50 29,6% 25,8% Più di 50 39,9% 20,0% Dato generale 32,3% 22,6% La maggiore mobilità si ha fra i Manager delle Piccole imprese, dove il 35,7% dichiara di avere cambiato impresa da quando ha l attuale inquadramento, ciò avviene di meno nelle Imprese di Medie (29,4%) e Grandi dimensioni (21,8%). Rispetto al settore non sono emerse invece differenze rilevanti. Considerando l area geografica si assiste a una maggiore mobilità lavorativa al Nord, probabilmente dovuta alle maggiori possibilità di rioccuparsi presenti in quest area. Il 31,7% dei Manager del Nord Ovest e il 33,5% di quelli del Nord Est hanno dichiarato di avere cambiato azienda da quando hanno ottenuto l attuale inquadramento, la percentuale scende al 26,6% nel Centro Sud e al 21,3% considerando solo il Sud e Isole. La maggior parte dei Manager che ha cambiato azienda lo ha fatto per una propria scelta, aumentano però fra i Quadri, fra gli over 50 e fra i Manager che hanno ottenuto l attuale inquadramento da più tempo quelli che sono stati costretti a cambiare azienda a causa di un licenziamento. Tabella 5.2: Cambio di azienda per inquadramento, età e passaggio di inquadramento Quante volte hai cambiato per scelta tua e/o licenziamento? Tot Inquadramento Dirigenti Quadri Fino a 40 Età Oltre i Passaggio di inquadramento 3-5 Più di 5 Scelta mia 88,1% 89,6% 83,2% 84,6% 89,0% 87,6% 87,5% 79,7% 89,6% Licenziamento 29,4% 27,7% 34,7% 26,9% 25,7% 33,5% 12,5% 27,1% 30,1% CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA Il numero medio di aziende cambiate per scelta personale (circa 2) supera quelle cambiate per licenziamento (circa 1) e non ci sono differenze rilevanti rispetto all inquadramento. Il numero medio di aziende cambiate per scelta personale tende ad aumentare al crescere dell età, mentre non si modifica il numero medio di aziende cambiate per licenziamento. Rispetto al genere la percentuale di uomini che ha cambiato azienda per una propria scelta personale supera quella delle donne (89% vs. 78,9%), mentre non emergono differenze per quanto riguarda i licenziamenti (uomini 29,1%, donne 31,6%) e per quanto riguarda il numero medio di aziende cambiate sia per licenziamento, che per scelta personale. Sono di più i Manager delle Grandi Imprese ad avere lasciato la propria azienda per scelta personale, mentre aumentano in quelle Piccole i Manager che sono stati licenziati. Non emergono invece 86

87 differenze rilevanti rispetto al numero medio di aziende cambiate per scelta personale o per licenziamento. Quante volte hai cambiato per scelta tua e/o licenziamento? Tabella 5.3: Cambio di azienda per dimensione Piccola Azienda Media Azienda Grande Azienda Scelta mia 81,9% 94,2% 97,9% Licenziamento 37,0% 22,3% 14,9% Passando all analisi per settore, sono di più i Manager delle Società di Servizi che hanno cambiato azienda a causa di un licenziamento, seguiti da quelli degli Altri Settori, mentre per quanto riguarda il cambio di azienda per la scelta personale il maggior numero di Manager che lo ha fatto lavora nell Industria, anche se le differenze sono limitate. Anche nel caso del settore non sono emerse differenze rilevanti per quanto riguarda il numero medio di aziende cambiate per scelta o per licenziamento. Quante volte hai cambiato per scelta tua e/o licenziamento? Tabella 5.4: Cambio di azienda per settore Commercio e Industria Turismo Società di Servizi Scelta mia 92,1% 88,7% 84,8% 86,2% Altro Licenziamento 25,0% 25,8% 36,4% 33,0% Non emergono forti differenze basate sull area territoriale per quanto riguarda la percentuale di Manager che hanno cambiato azienda per scelta personale. Sono invece meno i Manager residenti nel Nord Est che hanno dovuto cambiare azienda a causa di un licenziamento. Non sono emerse invece forti differenze per quanto riguarda il numero medio di aziende cambiate per propria scelta o per licenziamento. Quante volte hai cambiato per scelta tua e/o licenziamento? Tabella 5.5: Cambio di azienda per area territoriale Nord Ovest Nord Est Centro Sud Scelta mia 86,1% 92,3% 89,6% CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA Licenziamento 32,0% 22,0% 29,9% 87

88 5.3 I MOTIVI DEL CAMBIAMENTO Fra i motivi che hanno spinto ad abbandonare l azienda (sia volontariamente, che non), spiccano la mancanza di prospettive interne (ragione indicata dal 48% della popolazione indagata), il disaccordo con il capo/differenti vedute di gestione/lotte interne (35,3%) e il clima aziendale (29,1%), ovvero gli stessi motivi emersi dalla precedente indagine. Va notato come circa 1 Manager su 4 abbia cambiato azienda a causa delle difficoltà della Società o del settore. Emergono in questo caso alcune differenze per l inquadramento. La mancanza di prospettive interne si colloca al primo posto sia per i Dirigenti che per i Quadri, ma è indicata da una percentuale maggiore di questi ultimi. Per i Dirigenti al secondo posto si collocano i disaccordi con i capi, mentre per i Quadri il clima aziendale. Da notare come per i Quadri assume un importanza elevata l inadeguatezza del trattamento economico RAL, indicato da solo il 6,8% dei Dirigenti. Tabella 5.6: Motivi del cambiamento per inquadramento Quali sono stati i principali motivi per cui sei uscito (volontariamente o meno) dall'azienda? Tot Dirigenti Quadri Mancanza di prospettive interne 48,0% 45,0% 57,9% Disaccordo con il capo/differenti vedute di gestione/lotte interne 35,3% 38,1% 26,3% Difficoltà delle società o del settore/riorganizzazione/fusioni ecc. 23,6% 23,8% 23,2% Mancanza di autonomia 10,7% 10,1% 12,6% Connubio età, ruolo e costo aziendale 5,0% 5,9% 2,1% Inadeguatezza del trattamento economico RAL 11,9% 6,8% 28,4% Clima aziendale 29,1% 28,3% 31,6% Altro 20,6% 19,5% 24,2% La mancanza di prospettive interne è stato il principale motivo di fuoriuscita dall azienda per tutte le fasce di età, ma è sentito particolarmente fra i più giovani, mentre viene indicato progressivamente di meno al crescere dell età. Sono di più gli under 40 ad aver lasciato l azienda a causa dell inadeguatezza del trattamento RAL, mentre sono di più gli over 40 ad essere usciti dall aziende a causa di difficoltà della Società o del settore. Rispetto al passaggio all attuale inquadramento i Manager che l hanno ottenuto da meno di 2 e che hanno cambiato azienda sono troppo pochi per poter essere analizzati, quindi concentreremo le nostre attenzioni sugli altri due cluster. La mancanza di prospettive interne si colloca al primo posto, ma diminuisce fra i Manager che hanno ottenuto l attuale inquadramento da più tempo. Il clima aziendale, le difficoltà della società e l inadeguatezza del trattamento RAL sono maggiormente segnalati dai Manager che hanno ottenuto l inquadramento da meno tempo, mentre quelli che lo hanno ottenuto da più di 5 indicano maggiormente i disaccordi coi capi. CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA 88

89 Tabella 5.7: Motivi del cambiamento per età e passaggio di inquadramento Quali sono stati i principali motivi per cui sei uscito (volontariamente o meno) dall'azienda? Fino a 40 Età Oltre i Passaggio di inquadramento 3-5 Più di 5 Mancanza di prospettive interne 65,4% 51,3% 42,2% ns* 57,6% 46,0% Disaccordo con il capo/differenti vedute di gestione/lotte interne 26,9% 36,1% 35,7% ns 28,8% 35,5% Difficoltà delle società o del settore/riorganizzazione/fusioni ecc. 11,5% 26,7% 22,2% ns 30,5% 23,0% Mancanza di autonomia 23,1% 11,5% 8,1% ns 23,7% 8,7% Connubio età, ruolo e costo aziendale 3,8% 3,1% 7,0% ns 5,1% 5,1% Inadeguatezza del trattamento economico RAL 34,6% 14,1% 6,5% ns 18,6% 11,0% Clima aziendale 26,9% 28,8% 29,7% ns 39,0% 27,5% Altro 15,4% 23,0% 18,9% ns 13,6% 21,8% *Dato non significativo Rispetto al genere, sia gli uomini che le donne indicano come causa prevalente della fuoruscita la mancanza di prospettive interne. Al secondo posto, per gli uomini troviamo il disaccordo col capo, mentre le donne identificano in altro i motivi. Tabella 5.8: Motivi del cambiamento per genere Quali sono stati i principali motivi per cui sei uscito (volontariamente o meno) dall'azienda? Uomo Donna Mancanza di prospettive interne 48,9% 39,5% Disaccordo con il capo/differenti vedute di gestione/lotte interne 36,5% 23,7% Difficoltà delle società o del settore/riorganizzazione/fusioni ecc. 23,6% 23,7% Mancanza di autonomia 10,7% 10,5% Connubio età, ruolo e costo aziendale 4,9% 5,3% Inadeguatezza del trattamento economico RAL 12,4% 7,9% Clima aziendale 29,7% 23,7% Altro 19,8% 28,9% Considerando la dimensione, la mancanza di prospettive interne - che si posiziona comunque sempre al primo posto - è maggiormente indicata dai Manager delle aziende Medie e Grandi. Nelle Medie sembrano invece prevalere i disaccordi con i capi e nelle Piccole le difficoltà della società, rispetto a quanto avviene nelle Medie e soprattutto nelle Grandi Imprese. CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA 89

90 Tabella 5.9: Motivi del cambiamento per dimensione Quali sono stati i principali motivi per cui sei uscito (volontariamente o meno) dall'azienda? Piccola Azienda Media Azienda Grande Azienda Mancanza di prospettive interne 42,6% 54,0% 55,3% Disaccordo con il capo/differenti vedute di gestione/lotte interne 37,0% 36,0% 25,5% Difficoltà delle società o del settore/riorganizzazione/fusioni ecc. 26,9% 22,3% 12,8% Mancanza di autonomia 12,0% 9,4% 8,5% Connubio età, ruolo e costo aziendale 7,4% 2,9% 0,0% Inadeguatezza del trattamento economico RAL 9,7% 15,8% 10,6% Clima aziendale 29,2% 30,9% 23,4% Altro 19,9% 18,0% 31,9% La mancanza di prospettive interne si conferma come il motivo principale di uscita dei Manager in tutti i settori. Nel Commercio e Turismo vengono maggiormente indicati, rispetto agli altri settori, i disaccordi coi capi e il clima aziendale. Tabella 5.10: Motivi del cambiamento per settore Quali sono stati i principali motivi per cui sei uscito (volontariamente o meno) dall'azienda? Industria Commercio e turismo Società di servizi Altro Mancanza di prospettive interne 53,9% 46,4% 43,9% 48,6% Disaccordo con il capo/differenti vedute di gestione/lotte interne 30,3% 38,4% 40,9% 31,2% Difficoltà delle società o del settore/riorganizzazione/fusioni ecc. 23,7% 19,2% 33,3% 23,9% Mancanza di autonomia 13,2% 9,3% 9,1% 11,9% Connubio età, ruolo e costo aziendale 5,3% 3,3% 10,6% 3,7% Inadeguatezza del trattamento economico RAL 17,1% 6,6% 15,2% 13,8% Clima aziendale 22,4% 31,8% 33,3% 27,5% Altro 21,1% 21,9% 15,2% 22,0% Rispetto al territorio non emergono differenze particolarmente rilevanti. La mancanza di prospettive interne si conferma al primo posto con percentuali simili. I disaccordi con i capi sono meno indicati al Centro Sud, mentre prevalgono a Nord Est. A nord Ovest i Manager indicano maggiormente le difficoltà della società. Tabella 5.11: Motivi del cambiamento per area territoriale CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA Quali sono stati i principali motivi per cui sei uscito (volontariamente o meno) dall'azienda? Nord Ovest Nord Est Centro Sud Mancanza di prospettive interne 48,4% 46,2% 49,3% Disaccordo con il capo/differenti vedute di gestione/lotte interne 34,0% 42,9% 29,9% Difficoltà delle società o del settore/riorganizzazione/fusioni ecc. 26,2% 18,7% 20,9% Mancanza di autonomia 10,7% 12,1% 9,0% Connubio età, ruolo e costo aziendale 4,5% 3,3% 9,0% Inadeguatezza del trattamento economico RAL 11,5% 12,1% 13,4% Clima aziendale 25,8% 35,2% 32,8% Altro 19,7% 19,8% 25,4% 90

91 5.4 DISOCCUPAZIONE E RETRIBUZIONE Per quanto riguarda la situazione negli ultimi tre, emerge quanto segue: - l 81,3% è rimasto nella stessa azienda, il 14,5% ha dichiarato di aver cambiato azienda per scelta sua e il 5,3% per licenziamento; - sono di più i Dirigenti a essere rimasti in azienda rispetto ai Quadri (82,8% vs. 75,2%) - sono di più i Quadri ad essere usciti dall azienda per scelta propria (17,6% vs. 13,8%) e soprattutto quelli che sono stati licenziati (10,3% vs. 4%) rispetto ai Dirigenti - il 6,4% dei Dirigenti in aumento rispetto all indagine precedente dove erano il 4,9% -è rimasto disoccupato per un certo periodo di tempo, in media circa 6 mesi. Sono di più i Quadri (11,8% nella precedente indagine erano il 7,4%) per un periodo di poco più di 8 mesi. - il 2,5% dei Dirigenti ha lavorato con un inquadramento inferiore e il 3,5% con un contratto da libero professionista. La situazione è leggermente peggiore per i Quadri: il 7,6% ha lavorato con un inquadramento inferiore e il 3,1% con un contratto libero professionale. - il 13,1% dei Dirigenti ha percepito una retribuzione inferiore alla precedente per il 62,3% di questi la decurtazione è stata superiore al 10%. Sono di più i Quadri che hanno percepito una retribuzione inferiore (21%), per il 50,1% di questi è stata superiore al 10% e per il 49,1% è stata inferiore. - la maggioranza dei rispondenti non ha cambiato né contratto, né settore aziendale (Dirigenti: 81,7%; Quadri: 76%) - quelli che hanno cambiato contratto sono fra i Dirigenti il 15,8% e fra i Quadri il 17,6%. Sono invece di più i Quadri che hanno cambiato settore aziendale rispetto ai Dirigenti (12,6% vs. 5,4%). Considerando l età e quando è stato ottenuto l attuale passaggio d inquadramento emerge la seguente situazione: - diminuiscono al crescere dell età i Manager (sia Dirigenti che Quadri) che non hanno cambiato azienda negli ultimi 3 che passano dal 76,7% fra gli under 40 all 85% fra gli over 50. In particolare diminuiscono quelli che hanno lasciato l azienda per una scelta personale (under 40: 20%, 41 50: 16,1%, over 50: 10,7%), mentre non sono emerse differenze rilevanti per quanto riguarda i licenziamenti. Sembra quindi che i Manager più giovani abbiano cercato una maggiore mobilità nell ultimo periodo rispetto ai più maturi; - la stessa situazione si ripete considerando da quando è stato ottenuto l attuale inquadramento. Sono di più i Manager che hanno ottenuto l inquadramento da più di 5 a essere rimasti nella stessa impresa negli ultimi 3 (82,6%) rispetto a chi ha ottenuto l attuale inquadramento fra 2 e 5 fa (80,1%) o da meno di 2 (76,5%). Le differenze maggiori si riscontrano fra quanti hanno lasciato l azienda per una scelta propria (1 2 : 20,4%, 2 5 : 17%, più di 5 : 12,6%). Aumentano leggermente i licenziamenti fra quanti hanno ottenuto l attuale inquadramento da più tempo (1 2 : 3,7%, 3 5 : 4,3%, più di 5 : 5,8%); - il numero di Manager che è rimasto disoccupato negli ultimi 3 aumenta, sia nel caso dei Dirigenti che nel caso dei Quadri, al crescere dell età (fino ai 40 : 6%, : 6,7%, oltre i 50 : 9,1%) e del passaggio di inquadramento (1-2 : 5,6%, 3 5 : 5,8%, più di 5 : 8,4%). CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA 91

92 - il numero medio di mesi di disoccupazione tende a crescere al crescere dell età passando dai 5 degli under 40 agli 8 degli over non emergono differenze rilevanti basate sull età rispetto alla percentuale di Manager che hanno lavorato con un inquadramento inferiore negli ultimi 3 (fino ai 40 : 3,3%, : 3,2%, oltre i 50 : 4,1%). Sono invece di più i Manager che hanno lavorato con un inquadramento inferiore fra quelli che hanno ottenuto l attuale inquadramento da meno tempo (1-2 : 9,9%, 3 5 : 5,1%, più di 5 : 1,9%). Aumentano i Manager che hanno lavorato con un contratto da libero professionista al crescere dell età (fino ai 40 : 0,7%, : 2,1%, oltre i 50 : 6,0%). - la percentuale di Manager che ha ricevuto una retribuzione inferiore negli ultimi 3 è maggiore fra agli over 50 (17,3%) rispetto ai più giovani (12,7%) - la maggioranza non ha cambiato né contratto, né settore aziendale, la percentuale aumenta lievemente al crescere dell età (fino a 40 : 75,3%, : 80,7%, oltre i 50 : 81,9%) e fra i Manager che hanno ottenuto l attuale inquadramento da più tempo (1 2 : 73,5%, 3 5 : 81,6%, più di 5 : 81,5%) Rispetto al genere, emerge quanto segue: - non sono emerse differenze rilevanti né per quanto riguarda l essere usciti dall azienda (uomini: 20,1%, donne: 17,9%), né per quanto riguarda l essere stati disoccupati (uomini: 7,7%, donne 6%). - cambia invece drasticamente il periodo di disoccupazione, che per gli uomini è stato mediamente di 6 mesi, mentre per le donne ha sfiorato i 12 mesi 1. - non sono emerse differenze per quanto riguarda la percentuale di quanti hanno lavorato con un inquadramento inferiore (uomini: 3,5%, donne: 4,2%), con un contratto di libero professionista (uomini: 3,4%, donne 3,6%) o che hanno percepito una retribuzione inferiore a quella precedente (uomini 14,6%, donne: 15,5%). - la maggior parte dei rispondenti non ha cambiato né contratto, né settore aziendale senza differenze rilevanti per il genere (uomini: 80,3%, donne: 82,1%). Sono leggermente di più gli uomini ad avere cambiato contratto (16,6% vs. 13,3%) e le donne ad avere cambiato settore aziendale (8,3% vs. 6,7%), anche se in entrambi i casi le differenze sono minime. Per quanto riguarda la dimensione emerge quanto segue: - la percentuale di Manager che negli ultimi 3 non è uscita dall azienda aumenta al crescere della dimensione aziendale (Piccola: 77,4%, Media 82,2%, Grande 90,3%). Le Grandi Imprese garantiscono quindi una maggiore stabilità rispetto alle Piccole, il dato viene confermato se si considera il numero di Manager che è stato licenziato che passa dall 1,3% nelle Grandi Imprese al 7,9% nelle Piccole. - a conferma di quanto detto sopra, sono di più i Manager delle Piccole imprese ad avere sopportato un periodo di disoccupazione (Piccola: 10,4%, Media: 5,7%, Grande 3,2%). Anche il tempo medio di disoccupazione è legato alla dimensione aziendale e diminuisce al crescere di questa, si passa dai circa 7 mesi dei Manager delle Piccole Imprese ai 5 dei Manager delle Grandi Aziende. CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA 1 Il basso numero di donne intervistate che ha affrontato un periodo di disoccupazione può avere prodotto effetti distorcenti sul numero medio di mesi di disoccupazione, il dato pertanto non può essere esteso all universo e va visto solo come un valore di riferimento. 92

93 - la quasi totalità dei rispondenti non ha lavorato con un inquadramento inferiore, né con un contratto da libero professionista, anche in questo caso la percentuale aumenta al crescere della dimensione aziendale (Piccola: 90,4%, Media: 94,9%, Grande: 96,3%). - sono di più i Manager delle Piccole imprese ad avere percepito una retribuzione inferiore a quella precedente (18,5%), rispetto a quelli delle Medie (11,6%) e Grandi Imprese (10,6%). Inoltre l abbassamento della retribuzione è stato maggiore, in termini percentuali, nelle Piccole imprese. Per il 67% dei Manager delle Piccole aziende la retribuzione è stata inferiore di oltre il 10%, mentre questo è avvenuto per il 49,1% dei Manager delle Imprese di Medie dimensioni e per il 43,5% di quelli delle Grandi Aziende. - la maggior parte dei rispondenti non ha cambiato né contratto, né settore aziendale in particolare fra quelli delle Grandi Imprese (96,3%) rispetto a quelli delle Medie (78%) e delle Piccole (80,3%). Per quanto riguarda il settore: - la maggior parte dei rispondenti è rimasto nella stessa azienda negli ultimi tre. Non emergono differenze, si va dal 79% dell Industria all 84% del Commercio e Turismo - solo una minoranza di Manager è stato disoccupato, senza differenze per settore, si va dal 6,7% del Commercio e Turismo all 8,3% dell Industria. Emergono tuttavia delle differenze sul periodo di disoccupazione, che è stato maggiore per i Manager dell Industria (quasi 11 mesi) mentre è più breve nei restanti settori (fra i 5 e i 7 mesi) - la maggior parte dei lavoratori di tutti i settori ha continuato a lavorare con lo stesso contratto e inquadramento. Le differenze sono limitate, sono leggermente di più i Manager del Commercio e Turismo (95,5%) e di meno quelli delle Società di Servizi (89,9%). - sono di più i Manager delle Società di Servizi ad aver subito una riduzione nello stipendio negli ultimi 3 (19,3%), rispetto a quanto avviene nei restanti settori (circa 12%). Inoltre l abbassamento della retribuzione è stata maggiore proprio nelle Società di Servizi, il 76,3% dei Manager di questo settore ha visto diminuire la propria retribuzione di oltre il 10%, mentre questo ha riguardato il 60% dei Manager del Commercio e Turismo, il 53,6% di quelli dell Industria e il 50% degli Altri settori - la maggior parte dei rispondenti non ha cambiato né contratto, né settore aziendale (Industria: 77,5%; Commercio e turismo: 83,9%; Società di servizi: 81,2%; Altri settori: 77,5%. Per quanto riguarda l area territoriale: - non sono emerse differenze per quanto riguarda la percentuale di Manager che ha lasciato l azienda negli ultimi 3, né per il motivo (scelta propria o licenziamento) per cui l hanno lasciata. - anche per quanto riguarda la percentuale di Manager che sono rimasti disoccupati non sono emerse differenze rilevanti: sono stati il 7% del Nord Ovest, l 8,5% del Nord Est e il 7,9% del Centro Sud. Non emergono differenze rilevanti nemmeno per quanto riguarda il numero medio di mesi di disoccupazione. - solo una minima parte dei rispondenti in tutta Italia ha lavorato con un inquadramento inferiore o come libero professionista (Nord Ovest 6,1%, Nord Est 9,2%, Centro Sud7,1%). - anche per quanto riguarda l abbassamento della retribuzione non sono emerse differenze fra i territori analizzati. I manager che hanno visto abbassarsi la propria retribuzione sono stati circa il 15% in tutta Italia. CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA 93

94 5.5 RICOLLOCAMENTO Solo una minima parte dei Manager (8,6%) dichiara di essersi ricollocata negli ultimi 3 : la percentuale è maggiore fra i Quadri (13%), rispetto ai Dirigenti (7,5%). La percentuale di Manager che si è dovuta ricollocare aumenta, anche se non di molto, al crescere dell età. Rispetto al passaggio d inquadramento la situazione più difficile riguarda i Manager che hanno ottenuto l attuale inquadramento da meno tempo e quelli che lo hanno ottenuto da più di 5. Negli ultimi 3 ti è successo di: ricollocarti? Tabella 5.12: Ricollocamento Fino a 40 Età Oltre i 50 Passaggio di inquadramento Più di 5 Si 5,3% 7,8% 10,7% 9,9% 5,8% 9,2% No 94,7% 92,2% 89,3% 90,1% 94,2% 90,8% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% Non emergono forti differenze basate sul genere, si sono ricollocati l 8,9% degli uomini e il 6,5% delle donne. Una variabile che ha invece una forte influenza sul numero di Manager che si sono dovuti ricollocare è la dimensione aziendale. Sono soprattutto i Manager delle Piccole imprese (11,1%) a essersi dovuti ricollocare, mentre è avvenuto di meno fra quelli delle Medie (7,6%) e soprattutto delle Grandi Imprese (3,7%). Infine, i Manager che negli ultimi 3 si sono dovuti ricollocare sono circa gli stessi sia nei differenti Settori (si va dal 7,5% del Commercio e Turismo al 10% dell Industria), sia per area territoriale (Nord Ovest 8,1%, Nord Est 8,8%, Centro Sud 9,9%). Il network personale rimane così come emerso dall indagine dell anno scorso - la principale fonte utilizzata per ricollocarsi nel mondo del lavoro (se ne è avvalso il 70,1% dei Dirigenti e il 70,6% dei Quadri). Emergono invece delle differenze per quanto riguarda le altre fonti utilizzate: fra i Dirigenti prevale l Executive Search (26% vs. 20,6%%), mentre fra i Quadri l utilizzo di annunci (20,6% vs. 10,4%%). Da evidenziare che nessuno si è rivolto a società di somministrazione. Grafico 5.2 Canali per il ricollocamento per inquadramento CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA Network personale Executive search Annunci Social network Altro 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% Totale Dirigenti Quadri 94

95 Il network personale si conferma al primo posto in tutte le fasce di età, anche se viene maggiormente utilizzato al crescere dell età (fino ai 40 50%, ,6%, oltre i 50 75%). L Executive Search viene utilizzato maggiormente dai Manager più maturi, mentre fra i più giovani vengono utilizzati maggiormente gli annunci e i social network. Tabella 5.13: Canali per il ricollocamento per età Età Come ti sei ricollocato? Fino a Oltre i 50 Network personale 50,0% 68,6% 75,0% Executive search 12,5% 25,5% 25,0% Annunci 25,0% 15,7% 9,6% Social network 25,0% 5,9% 3,8% Altro 0,0% 11,8% 15,4% Rispetto alle differenti aree geografiche, il network personale - che pur si conferma al primo posto in tutta Italia - viene utilizzato maggiormente al Centro Sud (88%), rispetto a quanto avviene nel Nord Est (79,2%) e soprattutto nel Nord Ovest (59,7%). I Manager del Nord Ovest utilizzano maggiormente l Executive Search (30,6), rispetto a quanto avviene nel resto d Italia (circa 17%). Network personale Executive search Annunci Grafico 5.2 Canali per il ricollocamento per area territoriale CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA Social network Altro 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% Nord Ovest Nord Est Centro Sud 95

96 Il network personale rimane così come emerso dall indagine dell anno scorso la principale fonte utilizzata per ricollocarsi nel mondo del lavoro per gli uomini (69%) e soprattutto per le donne 2 (81,8%) che si concentrano quasi esclusivamente su questo canale. Sono di più gli uomini a utilizzare l Executive Search (26% vs. 9,1%). Rispetto alla dimensione aziendale e al settore viene confermato l utilizzo come canale principale per il ricollocamento del proprio network personale, seguito dall Executive Search e dagli annunci, questi ultimi utilizzati in particolare dai Manager dell Industria (33%). La maggior parte dei Manager è riuscita a ricollocarsi in meno di 3 mesi, ma aumentano fra i Quadri quelli che hanno impiegato più di un anno Tempo per ricollocarsi per inquadramento In quanto tempo ti sei ricollocato? Tot Inquadramento Dirigenti Quadri Fino a 3 mesi 40,5% 41,6% 38,2% Da 3 a 6 mesi 20,7% 23,4% 14,7% Da 7 a 12 mesi 27,0% 27,3% 26,5% Oltre 12 mesi 11,7% 7,8% 20,6% Totale 100% 100% 100% Rispetto all età sono stati soprattutto gli under 40 ad essersi ricollocati in meno tempo, mentre aumentano fra gli over 50 coloro che hanno impiegato dai 7 mesi all anno. La metà dei Manager che ha ottenuto l attuale passaggio d inquadramento fra 3 e 5 fa si è riuscita a ricollocare in meno di 3 mesi. Aumentano invece fra i Manager che hanno ottenuto l attuale inquadramento da meno tempo quelli che hanno impiegato più di un anno Tempo per ricollocarsi per età e passaggio di inquadramento Negli ultimi 3 ti è successo di: ricollocarti? Fino a 40 Età Oltre i 50 Passaggio di inquadramento Più di 5 Fino a 3 mesi 62,5% 45,1% 32,7% 37,5% 50,0% 39,2% Da 3 a 6 mesi 12,5% 21,6% 21,2% 12,5% 18,8% 22,8% Da 7 a 12 mesi 12,5% 21,6% 34,6% 25,0% 25,0% 27,8% Oltre 12 mesi 12,5% 11,8% 11,5% 25,0% 6,3% 10,1% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA 2 Il basso numero di donne intervistate che si è ricollocata può avere prodotto effetti distorcenti sui valori percentuali, il dato pertanto non può essere esteso all universo e va visto solo come un valore di riferimento. 96

97 Rispetto al genere emergono alcune differenze rilevanti. La maggior parte degli uomini è riuscita a ricollocarsi in meno di 3 mesi, mentre per la maggior parte delle donne ci sono voluti dai 7 ai 12 mesi. Per le donne dunque il ricollocamento risulta essere decisamente più difficile rispetto a quanto non sia per gli uomini Tempo per ricollocarsi per genere In quanto tempo ti sei ricollocato? Uomo Donna Fino a 3 mesi 42,0% 27,3% Da 3 a 6 mesi 20,0% 27,3% Da 7 a 12 mesi 26,0% 36,4% Oltre 12 mesi 12,0% 9,1% Totale 100% 100% Circa la metà dei Manager delle Grandi e delle Medie Aziende hanno impiegato meno di 3 mesi per ricollocarsi, mentre ciò è avvenuto per poco più di un terzo dei Manager delle Piccole Imprese. Rispetto al settore il Commercio e Turismo sembra essere quello dove è più facile ricollocarsi, la maggior parte (62,2%) dei Manager di questo settore ha impiegato meno di 3 mesi. Il settore dove si sono riscontrate le maggiori difficoltà è invece quello dell Industria, il 37,5% dei Manager ha impiegato dai 7 mesi all anno per ricollocarsi e il 25% più di un anno. Rispetto all area territoriale i Manager che hanno impiegato meno tempo a ricollocarsi sono quelli del Centro Sud e del Nord Est, mentre sono di più fra quelli del Nord Ovest i Manager che hanno impiegato oltre un anno. Va inoltre segnalato come il 41,7% dei Manager del Nord Est ha impiegato dai 7 mesi all anno per ricollocarsi Tempo per ricollocarsi per area territoriale In quanto tempo ti sei ricollocato? Nord Ovest Nord Est Centro Sud Fino a 3 mesi 35,5% 45,8% 48,0% Da 3 a 6 mesi 27,4% 8,3% 16,0% Da 7 a 12 mesi 21,0% 41,7% 28,0% Oltre 12 mesi 16,1% 4,2% 8,0% Totale 100% 100% 100% CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA Il processo di ricollocamento non è però stato facile, la maggior parte sia dei Dirigenti (58,4%) sia dei Quadri (64,7%) ha infatti dichiarato di avere riscontrato delle difficoltà. Le maggiori difficoltà sono state riscontrate dagli over 50 (71,2%), nelle Piccole Imprese (70,1%) e al Centro Sud (68%). 97

98 I fattori che sembrano maggiormente ostacolare la ricollocazione sono rappresentati da: - la posizione ricoperta, in particolare per i Quadri - la retribuzione e l età (quest ultima ovviamente aumenta nettamente fra gli over 50). Il genere è una difficoltà che è stata indicata solo dalle donne, a segnalare una situazione ancora disparitaria Fattori che ostacolano la ricollocazione_ inquadramento Inquadramento A quali fattori sono dovute le difficoltà per ricollocarti? Tot Dirigenti Quadri Status posizione 59,7% 55,6% 68,2% Retribuzione 56,7% 57,8% 54,5% Età 53,7% 57,8% 45,5% Essere disoccupato 20,9% 17,8% 27,3% Sesso 4,5% 4,4% 4,5% Altro 16,4% 17,8% 13,6% CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA 98

99 Sintesi delle maggiori evidenze Si conferma una certa stabilità del mercato del lavoro, la maggior parte dei rispondenti (68,9%) affermare di non aver cambiato azienda. In particolare le donne, i Manager del Sud e delle Grandi Aziende Diminuiscono al crescere dell età i Manager (sia Dirigenti che Quadri) che non hanno cambiato azienda negli ultimi 3 Aumentano leggermente i licenziamenti fra quanti hanno ottenuto l attuale inquadramento da più tempo (1 2 : 3,7%, 3 5 : 4,3%, più di 5 : 5,8%) Il numero di Manager che è rimasto disoccupato negli ultimi 3 aumenta, sia nel caso dei Dirigenti che nel caso dei Quadri, al crescere dell età (fino ai 40 : 6%, : 6,7%, oltre i 50 : 9,1%) e del passaggio di inquadramento (1-2 : 5,6%, 3 5 : 5,8%, più di 5 : 8,4%) Il numero medio di mesi di disoccupazione tende a crescere al crescere dell età passando dai 5 degli under 40 agli 8 degli over 50. La situazione cambia drasticamente per le donne : il periodo di disoccupazione, che per gli uomini è stato mediamente di 6 mesi, per le donne ha sfiorato i 12 mesi. Tra i principali motivi del cambiamento emergono: Mancanza di prospettive interne Disaccordi col capo La maggior parte di chi ha cambiato azienda lo ha fatto per scelta propria, ma quasi il 30% è stato licenziato Passando ad un analisi degli ultimi 3 : viene confermata una certa stabilità del mercato del lavoro, l 81,3% non è uscito dall Azienda il 7,5% è rimasto disoccupato in particolare: Quadri, over 50, nelle Piccole Imprese, del Sud quasi il 15% ha ricevuto una retribuzione inferiore quasi il 9% si è ricollocato, il canale più utilizzato è il network personale, seguito dall Executive Search oltre la metà di chi si è ricollocato ha trovato problemi legati all età e/o alla retribuzione CAPITOLO 5: CAMBIO DI AZIENDA 99

100 CAPITOLO 6 TREND OCCUPAZIONALE CAPITOLO 6: TREND OCCUPAZIONALE 100

101 6.1 PREMESSA In questo capitolo vengono analizzate le risposte date dai Manager rispetto a: composizione aziendale trend occupazionale degli ultimi 2 le previsioni occupazionali per il prossimo anno Anche in questo capitolo, l analisi delle risposte verrà approfondita per il livello di inquadramento e, qualora emergano differenze significative, per una serie di cluster quali: età, anzianità professionale, genere, dimensione aziendale, settore e area territoriale. Il capitolo si conclude con un box di sintesi delle principali evidenze. 6.2 COMPOSIZIONE AZIENDALE Per quasi la metà dei Manager intervistati non ci sono più di 5 Dirigenti nella propria azienda, mentre i Quadri non superano le 5 unità per il 36,9% degli intervistati. Va sottolineato come il 18,2% dei Manager non ha saputo indicare il numero dei Dirigenti presenti nella propria azienda e il 28,7% il numero dei Quadri. 50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Grafico 6.1 Numero di Dirigenti e Quadri Fino a 5 Da 6 a 10 Da 11 a 20 Da 21 a 50 Oltre i 50 Non so CAPITOLO 6: TREND OCCUPAZIONALE Dirigenti Quadri 101

102 Tab. 6.1 Numero di Dirigenti e Quadri per dimensione aziendale Quanti Dirigenti e Quadri ci sono in azienda? Dirigenti Quadri Piccola Media Grande Piccola Media Grande Fino a 5 77,7% 33,4% 3,7% 64,5% 17,3% 2,3% Da 6 a 10 6,0% 26,4% 5,1% 10,7% 15,2% 1,4% Da 11 a 20 3,0% 12,7% 14,4% 4,5% 14,4% 2,8% Da 21 a 50 0,5% 7,0% 17,6% 2,5% 13,5% 10,6% Oltre i 50 0,3% 1,9% 25,9% 0,2% 6,6% 32,4% Non so 12,6% 18,6% 33,3% 17,7% 33,0% 50,5% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% Considerando il settore non emergono differenze rilevanti, anche se aumentano nell Industria i Manager che dichiarano che i Dirigenti e i Quadri superano le 20 unità. Tab. 6.2 Numero di Dirigenti e Quadri per settore Quanti Dirigenti e Quadri ci sono in azienda? Industria Dirigenti Commercio e turismo Società di servizi Altro Industria Commercio e turismo Quadri Società di servizi Fino a 5 41,3% 53,9% 44,7% 50,4% 28,3% 40,2% 36,5% 38,1% Da 6 a 10 15,8% 13,8% 10,2% 12,6% 13,8% 10,8% 7,1% 11,0% Da 11 a 20 8,8% 7,7% 9,6% 8,5% 7,9% 8,7% 5,6% 7,7% Da 21 a 50 9,6% 4,3% 5,1% 5,5% 10,4% 7,7% 8,1% 6,3% Oltre i 50 5,0% 4,3% 5,6% 6,3% 9,6% 6,7% 8,1% 8,2% Non so 19,6% 16,1% 24,9% 16,7% 30,0% 25,8% 34,5% 28,8% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Altro CAPITOLO 6: TREND OCCUPAZIONALE Anche per quanto riguarda l area territoriale le differenze sono limitate, emerge tuttavia come nelle imprese del Nord Est siano meno sia i Dirigenti che i Quadri, anche se la percentuale dei Manager di Piccole imprese intervistati nel Nord Est è la stessa di quelli del Nord Ovest (N.O. 47,9%, N.E. 48,9%, C.S. 40,9%). 102

103 Tab. 6.3 Numero di Dirigenti e Quadri per area territoriale Quanti Dirigenti e Quadri ci sono in azienda? Nord Ovest Dirigenti Nord Est Centro Sud Nord Ovest Quadri Nord Est Centro Sud Fino a 5 47,4% 59,9% 42,9% 34,4% 46,7% 33,7% Da 6 a 10 12,5% 11,8% 17,5% 10,8% 10,7% 11,1% Da 11 a 20 9,0% 5,5% 9,9% 8,1% 6,6% 8,3% Da 21 a 50 5,8% 5,5% 5,6% 7,5% 7,0% 9,9% Oltre i 50 5,1% 4,4% 6,3% 8,2% 7,4% 7,5% Non so 20,3% 12,9% 17,9% 31,0% 21,7% 29,4% Totale 100% 100% 100% 100% 100% 100% 6.3 TREND OCCUPAZIONALE Dirigenti Come illustrato nel Grafico 6.2, negli ultimi due il numero dei Dirigenti è rimasto tendenzialmente stabile (47,1% dei casi) e la previsione rispetto al 2013 vede crescere tale previsione di stabilità (59,6%). I manager che hanno dichiarato che negli ultimi 2 i Dirigenti sono aumentati (26,3%) superano quelli che dichiarano che sono diminuiti (18,5%), quindi sembra che negli ultimi due ci sia stato un trend positivo. Passando alla previsione per il 2013 la situazione si ribalta: i Manager che ritengono che il numero di Dirigenti diminuirà (12,3%) è infatti nettamente superiore a quelli che ritengono che aumenterà (3,9%). Va tuttavia evidenziato come diminuiscono i Manager che ritengono che i Dirigenti diminuiranno, ma soprattutto quanti ritengono che aumenteranno. Grafico 6.2: Andamento del numero di Dirigenti negli ultimi due e previsione ,0% 60,0% 50,0% 59,6% 47,1% CAPITOLO 6: TREND OCCUPAZIONALE 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 26,3% 24,3% 18,5% 8,0% 3,9% 12,3% Aumentati Uguali Diminuiti Non so

104 Passando ad un analisi per dimensione aziendale, negli ultimi due, sembra esserci stata una maggiore stabilità nelle Piccole Aziende rispetto alle Medio-Grandi, dato tra l altro che non sorprende tenuto conto del differente numero di Manager presenti in azienda. Tra Media e Grande Azienda, sembra esserci un trend positivo maggiore nella prima rispetto alla seconda (il 33,2% dei rispondenti ritengono che il numero dei Manager della Media Azienda sia aumentato mentre tale percentuale è al 25,5% per la Grande). Tabella 6.4: Trend occupazionale per dimensione Negli ultimi 2 i Dirigenti sono: Piccola Media Grande Aumentati 21,2% 33,2% 25,5% Uguali 60,8% 36,2% 32,9% Diminuiti 10,6% 22,8% 31,5% Non so 7,4% 7,8% 10,2% Totale 100% 100% 100% La maggiore stabilità occupazionale nelle Piccole Aziende è confermata anche dalle previsioni per il 2013, in aumento rispetto all ultimo biennio (+10,1) con la conseguente diminuzione di quanti ritengono che i Dirigenti diminuiranno (-3,8) e soprattutto rispetto a quanti ritengono che aumenteranno (-18,9). Nelle Medie Imprese aumentano quanti pensano che nel 2013 il numero dei Dirigenti sarà stabile (+18,8), mentre diminuiscono nettamente quanti ritengono che nel 2013 il numero di Dirigenti aumenterà, rispetto a quanti hanno dichiarato un suo aumento nell ultimo biennio (-28,1), ma anche quanti pensano che diminuiranno (-10,0). Fra i Manager delle Grandi Imprese emerge invece una situazione più pessimistica: anche se aumentano quanti ritengono che il numero di Dirigenti rimarrà stabile (+5,1) e diminuisce quello di chi pensa che diminuirà Grande (-3,7), le differenze maggiori si riscontrano fra quanto pensano che nel 2013 i Dirigenti aumenteranno. Questi calano di quasi 20 punti percentuale rispetto a quanti hanno dichiarato un aumento dei Dirigenti nell ultimo biennio. Tabella 6.5: Previsione trend occupazionale per dimensione Per il prossimo anno si prevede che i Dirigenti saranno: Piccola Media Grande Aumentati 2,3% 5,1% 5,6% Uguali 70,9% 55,0% 38,0% Diminuiti 6,8% 11,8% 28,7% Non so 20,0% 28,1% 27,8% Totale 100% 100% 100% CAPITOLO 6: TREND OCCUPAZIONALE Viene confermata la sostanziale stabilità del trend occupazionale dei Dirigenti in particolare nel Commercio e Turismo, con delle differenze limitate per settore. Sono leggermente di più nell Industria i Manager che dichiarano una diminuzione dei Dirigenti, mentre la crescita maggiore si è avuta negli Altri settori. 104

105 Negli ultimi 2 i Dirigenti sono: Tabella 6.6: Trend occupazionale per settore Industria Commercio e turismo Società di servizi Altri settori Aumentati 22,9% 24,6% 27,4% 30,1% Uguali 45,0% 51,4% 44,7% 44,1% Diminuiti 22,1% 18,1% 17,3% 17,5% Non so 10,0% 5,9% 10,7% 8,2% Totale 100% 100% 100% 100% Per il 2013 prevalgono in tutti i Settori, con delle differenze limitate, quanti ritengono che il numero dei Dirigenti rimarrà stabile. Diminuiscono in tutti i settori sia quanti ritengono che i Dirigenti diminuiranno sia quanti ritengono che aumenteranno. Questi ultimi risultano essere nettamente la minoranza. Tabella 6.7: Previsione trend occupazionale per settore Per il prossimo anno si prevede che i Dirigenti saranno: Industria Commercio e turismo Società di servizi Altri settori Aumentati 3,8% 4,5% 4,6% 2,7% Uguali 58,3% 61,2% 53,3% 61,6% Diminuiti 15,4% 12,2% 14,2% 9,3% Non so 22,5% 22,2% 27,9% 26,3% Totale 100% 100% 100% 100% A Nord Est nell ultimo biennio si è verificata una maggiore mobilità dei Dirigenti rispetto a quanto è avvenuto nelle altre aree. Il gap fra aziende dove sono aumentati i Dirigenti e aziende dove sono diminuiti è positivo per tutto il territorio italiano. Tabella 6.8: Trend occupazionale per area territoriale Negli ultimi 2 i Dirigenti sono: Nord Ovest Nord Est Centro Sud Aumentati 27,4% 22,1% 27,4% Uguali 44,4% 56,6% 45,2% Diminuiti 18,8% 15,4% 21,0% Non so 9,4% 5,9% 6,3% Totale 100% 100% 100% CAPITOLO 6: TREND OCCUPAZIONALE Le previsioni per il 2013 confermano la maggiore stabilità occupazionale nel Nord Est rispetto al resto d Italia. In tutta Italia diminuiscono i Manager che dichiarano che il numero di Dirigenti diminuirà e soprattutto quanti ritengono che aumenterà, senza forti differenze fra le diverse aree territoriali. 105

106 Tabella 6.9: Previsione trend occupazionale per area territoriale Per il prossimo anno si prevede che i Dirigenti saranno: Nord Ovest Nord Est Centro Sud Aumentati 4,0% 2,9% 4,4% Uguali 57,3% 68,8% 56,7% Diminuiti 12,3% 11,4% 13,1% Non so 26,4% 16,9% 25,8% Totale 100% 100% 100% Quadri Nel caso dei Quadri negli ultimi due si è sviluppata una situazione di stabilità per la maggior parte dei Manager (41,2%), affiancata però da un certo livello di crescita dichiarato dal 31,3% degli intervistati, mentre sono pochi quanti dichiarano una loro diminuzione. Nel 2013, così come si è visto per i Dirigenti, aumentano quanti dichiarano che il numero dei Quadri rimarrà stabile, ma nello stesso tempo diminuiscono nettamente quanti ritengono che aumenteranno. Si conferma quindi per il 2013 una situazione di stagnazione non solo per i Dirigenti, ma anche per i Quadri. Grafico 6.3: Andamento del numero di Quadri negli ultimi due e previsione ,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 31,3% 8,3% 54,9% 41,2% 13,1% 14,4% 9,4% 27,4% Aumentati Uguali Diminuiti Non so CAPITOLO 6: TREND OCCUPAZIONALE Anche nel caso dei Quadri viene confermato il dato della maggiore stabilità nelle Piccole Imprese, mentre sono di più i Manager delle aziende Medio Grandi che dichiarano una loro crescita. Nelle Grandi Imprese sono di più i Manager che dichiarano che i Quadri sono diminuiti e quelli che non sanno rispondere. 106

107 Tabella 6.10: Trend occupazionale per dimensione aziendale Negli ultimi 2 i Quadri sono: Piccola Media Grande Aumentati 26,9% 35,9% 33,3% Uguali 52,1% 34,0% 26,4% Diminuiti 10,2% 13,7% 19,9% Non so 10,7% 16,3% 20,4% Totale 100% 100% 100% Le previsioni per il 2013 confermano sia l aumento della stabilità prevista sia la maggiore stabilità nelle Piccole Imprese. Tabella 6.11: Previsione trend occupazionale per dimensione aziendale Per il prossimo anno si prevede che i Quadri saranno: Piccola Media Grande Aumentati 7,4% 10,6% 5,6% Uguali 65,3% 49,5% 37,5% Diminuiti 4,1% 9,3% 24,5% Non so 23,1% 30,7% 32,4% Totale 100% 100% 100% In tutti i settori, senza particolari differenze, la maggior parte dei Manager ha dichiarato che i Quadri sono rimasti stabili, seguiti da quanti hanno dichiarato che sono aumentati. Negli ultimi 2 i Quadri sono: Tabella 6.12: Trend occupazionale per settore Industria Commercio e turismo Società di servizi Altri settori Aumentati 30,8% 30,5% 32,0% 32,3% Uguali 38,8% 41,9% 40,1% 42,5% Diminuiti 14,2% 16,1% 12,2% 9,0% Non so 16,3% 11,6% 15,7% 16,2% Totale 100% 100% 100% 100% Anche per quanto riguarda le previsioni per il futuro non emergono differenze rilevanti basate sul settore. Tabella 6.13: Previsione trend occupazionale per settore Per il prossimo anno si prevede che i Quadri saranno: Industria Commercio e turismo Società di servizi Altri settori Aumentati 8,8% 9,1% 7,1% 7,4% Uguali 55,8% 56,5% 52,3% 53,4% Diminuiti 9,6% 9,8% 8,1% 9,6% Non so 25,8% 24,6% 32,5% 29,6% Totale 100% 100% 100% 100% CAPITOLO 6: TREND OCCUPAZIONALE 107

108 Non emergono forti differenze fra le diverse aree d Italia, anche se sono leggermente di più i Manager del Nord Est che dichiarano una stabilità nel numero dei Quadri. Tabella 6.14: Trend occupazionale per area territoriale Negli ultimi 2 i Quadri sono: Nord Ovest Nord Est Centro Sud Aumentati 32,2% 27,6% 32,5% Uguali 40,0% 46,3% 39,3% Diminuiti 11,8% 14,7% 15,5% Non so 16,0% 11,4% 12,7% Totale 100% 100% 100% Le previsioni per il 2013 vedono prevalere le aziende che manterranno stabile il numero dei Quadri, in particolare nel Nord Est. Non emergono grandi differenze fra quanti dichiarano che i Quadri aumenteranno o diminuiranno. Tabella 6.15: Previsione trend occupazionale per area territoriale Per il prossimo anno si prevede che i Quadri saranno: Nord Ovest Nord Est Centro Sud Aumentati 8,2% 8,1% 8,7% Uguali 52,6% 64,0% 52,0% Diminuiti 9,6% 8,1% 10,3% Non so 29,6% 19,9% 29,0% Totale 100% 100% 100% CAPITOLO 6: TREND OCCUPAZIONALE 108

109 Sintesi delle maggiori evidenze I rispondenti evidenziano negli ultimi 2 una situazione di sostanziale stabilità nel numero di Manager presenti in azienda, indipendentemente dal livello di Inquadramento. Tale stabilità sembra essere confermata anche per il 2013, mentre il numero dei rispondenti che ipotizzano una diminuzione dei Manager è superiore a coloro che ipotizzano una crescita con differenze percentuali superiore nel caso dei Dirigenti. Non si rilevano situazioni particolari e/o di rilievo analizzando le risposte per i cluster (dimensione aziendale, settore, area geografica) sia rispetto agli ultimi due che nei confronti del prossimo futuro. CAPITOLO 6: TREND OCCUPAZIONALE 109

110 CAPITOLO 7 RUOLO DEI MANAGER CAPITOLO 7: RUOLO DEI MANAGER 57

111 7.1 PREMESSA In questo capitolo vengono analizzate le risposte date dai Manager rispetto a: grado di accordo riguardo una serie di affermazioni circa il ruolo dei Manager e cosa questi devono fare grado di accordo riguardo una serie di affermazioni circa il ruolo dei Manager e cosa bisognerebbe fare in azienda L analisi delle risposte verrà approfondita per il livello di inquadramento e, qualora emergano differenze significative, per una serie di cluster quali: età, anzianità professionale, genere, dimensione aziendale, settore e area territoriale. Il capitolo si conclude con un box di sintesi delle principali evidenze. 7.2 COSA DEVONO FARE I MANAGER La maggior parte dei Manager (indipendentemente dall inquadramento) si dichiara d accordo con tutte le affermazioni proposte con picchi che raggiungono il 97% (del tutto d accordo + d accordo). Le percentuali più alte di accordo si registrano rispetto ai seguenti item: - sviluppare la consapevolezza dei collaboratori (97,4%) - creare ambienti di lavoro positivi che valorizzino ed uniscano le persone in tutta l'organizzazione (97,2%) costruire l'identità dell'organizzazione conciliando le competenze aziendali con i punti di forza degli individui che la compongono (95,2%) - definire con chiarezza la direzione dell'organizzazione e allineare le aspirazioni dei singoli al "senso di marcia" collettivo (95,1%) Volendo fare delle considerazioni rispetto a quanto emerso, risulta evidente un salto culturale al quale i Manager sembrano aver aderito o comunque pronti ad aderire. In particolare, emerge l importanza attribuita alle persone e al gioco di squadra: le aziende funzionano quando il team è consapevole, ha chiara la direzione dell organizzazione e le persone hanno la possibilità di esprimere i propri punti di forza. La squadra è vincente se si collabora, se ci sia allinea al senso di marcia senza comunque dimenticare di tenere in considerazione, nel limite del possibile, delle aspirazioni dei singoli! CAPITOLO 7: RUOLO DEI MANAGER 58

112 Tabella 7.1: Cosa devono fare i Manager Rispetto alle seguenti affermazioni circa il ruolo dei manager e circa il lavoro in azienda oggi e in prospettiva, tu sei: in totale disaccordo, in disaccordo, d'accordo, del tutto d'accordo? I MANAGER devono Lavorare perché le aziende diventino meno gerarchizzate e più collaborative Costruire l'identità dell'organizzazione conciliando le competenze aziendali con i punti di forza degli individui che la compongono Definire con chiarezza la direzione dell'organizzazione e allineare le aspirazioni dei singoli al "senso di marcia" collettivo Far evolvere i team ad elevata performance in team ad alta intensità di relazione Creare ambienti di lavoro positivi che valorizzino ed uniscano le persone in tutta l'organizzazione Personalizzare il contenuto e le condizioni di lavoro (orari, luoghi), affinché ciascuno possa avvertire la giusta tensione e dare il massimo contributo Usare al meglio i principi della crescita personale, dell'apprendimento e della tenacia (resilienza), per reagire alle sconfitte, affrontando il cambiamento e l'incertezza Dare più spazio alla gioia, al piacere, alla creatività di tutti quelli che sono in azienda Sviluppare la consapevolezza dei collaboratori (identità, competenze distintive, direzione, competenze personali) Avere una propria disciplina personale (ascoltare, fare domande, orientare il tempo verso le priorità), interpretata con rigore quotidiano Del tutto d'accordo D'accordo In disaccordo In totale disaccordo 20,1% 67,6% 11,2% 1,1% 31,5% 63,8% 4,6% 0,2% 36,4% 58,7% 4,3% 0,6% 22,1% 54,6% 22,2% 1,1% 42,0% 55,2% 2,3% 0,5% 20,6% 52,9% 24,4% 2,1% 26,9% 67,5% 5,2% 0,4% 20,3% 57,4% 20,6% 1,7% 31,4% 66,0% 2,4% 0,2% 31,5% 57,8% 10,0% 0,6% Personalizzare la propria azione manageriale su ogni singolo individuo 22,5% 51,8% 23,3% 2,5% L analisi per cluster, non evidenzia differenze rilevanti ad eccezione del genere: c è una maggiore percentuale di donne infatti che si ritiene d accordo con la personalizzazione del contenuto e delle condizioni di lavoro (80,4% vs. 72,5%) evidenziando come per le donne sia sempre più importante bilanciare la vita lavorativa con quella personale. Anche per quanto riguarda le variabili riferite all azienda (dimensione, settore e area territoriale) non emergono differenze rilevanti. 7.3 COSA BISOGNA FARE IN AZIENDA CAPITOLO 7: RUOLO DEI MANAGER Rispetto a cosa bisogna fare in azienda, la maggior parte dei Manager (indipendentemente dall inquadramento) concorda con quasi tutte le affermazioni presentate. Prevale in particolare, la necessità: - utilizzare al meglio tutte le più moderne tecnologie per favorire la collaborazione interna ed esterna (95,9%) - accogliere nuove idee e proposte anche dal basso da non specialisti (94,5%) mentre la percentuale di accordo, seppure alta, si riduce rispetto a creare comunità aperte a soggetti esterni (solo il 66% si dichiara d accordo). I casi di disaccordo riguardano: - il creare strutture di ricompensa simili a quelle del non profit o cooperative che a quelle degli enti a fini di lucro (72%) (COSA VOGLIONO DIRE??) 59

113 - lasciare libertà ai dipendenti di utilizzare internet e i social network (61%) Rispetto a questo ultimo punto, è interessante notare come da un lato i Manager esprimano la necessità di aumentare la consapevolezza dei propri collaboratori e il coinvolgimento mentre dall altro non siano d accordo nel lasciare ampia libertà a tutti i dipendenti di utilizzare Internet e i Social Media, evidenziando di fondo una relativa fiducia nei propri collaboratori nel corretto utilizzo di questi strumenti. Al ruolo dei Manager è chiesto di responsabilizzare le persone affinché contribuiscano al raggiungimento degli obiettivi di business: viene da chiedersi pertanto se la responsabilizzazione non passi dal lasciare un ampio grado di libertà alle persone con regole di comportamento condivise o sia necessario in ogni caso limitare alcune libertà. Tabella 7.2: Cosa bisogna fare in Azienda Rispetto alle seguenti affermazioni circa il ruolo dei manager e circa il lavoro in azienda oggi e in prospettiva, tu sei: in totale disaccordo, in disaccordo, d'accordo, del tutto d'accordo? In AZIENDA bisogna: Del tutto d'accordo D'accordo In disaccordo In totale disaccordo Raccogliere nuove idee e proposte anche dal basso da non specialisti 33,6% 60,9% 5,0% 0,5% Creare comunità professionali interne, trasversali rispetto alle funzioni e ai ruoli 18,4% 61,1% 19,5% 1,1% Creare comunità professionali aperte alla partecipazione di soggetti esterni 10,5% 55,9% 31,4% 2,2% Utilizzare al meglio tutte le più moderne tecnologie per favorire la collaborazione interna ed esterna 33,8% 62,1% 3,9% 0,2% Lasciare ampia libertà a tutti i dipendenti di utilizzare internet e i social media 7,3% 30,4% 51,1% 11,1% Creare strutture di ricompensa per tutti più simili a quelle del non profit o cooperative che a quelle degli enti a fini di lucro 5,7% 33,2% 52,7% 8,4% Non emergono differenze rilevanti per quanto riguarda i vari cluster di analisi (inquadramento, età, quando è stato ottenuto l attuale inquadramento e genere). L unica differenza riguarda i Dirigenti e la fascia di Manager più giovani che evidenziano una maggiore resistenza alla necessità di creare strutture di ricompense più simili a quelle del non profit. Anche rispetto alle variabili riferite all azienda (dimensione, settore e area territoriale) le differenze sono minime e riguardano solo alcuni aspetti. Aumentano nelle Grandi Imprese i Manager che ritengono bisognerebbe creare comunità professionali aperte a tutti (Piccola 65,8%, Media 64,7% Grande 71,8%) e comunità professionali interne e trasversali (Piccola 79%, Media 77,8% Grande 84,3%). Sono i Manager del Nord Est invece che dimostrano una resistenza maggiore a lasciare libertà ai dipendenti di utilizzare internet e i social network (Nord Ovest 39,9% Nord Est 29% Centro Sud 43,9%). In generale però le differenze sono limitate e si può quindi affermare che fra i Manager esiste un forte grado di accordo sulle iniziative che dovrebbero essere prese in azienda. CAPITOLO 7: RUOLO DEI MANAGER 60

114 Sintesi delle maggiori evidenze I manager sono d accordo sull importanza di: sviluppare la consapevolezza dei collaboratori creare ambienti di lavoro positivi che valorizzino ed uniscano le persone in tutta l'organizzazione costruire l'identità dell'organizzazione conciliando le competenze aziendali con i punti di forza degli individui che la compongono definire con chiarezza la direzione dell'organizzazione e allineare le aspirazioni dei singoli al "senso di marcia" collettivo Rispetto a cosa devono fare le aziende, i Manager concordano nel: utilizzare al meglio tutte le più moderne tecnologie per favorire la collaborazione interna ed esterna accogliere nuove idee e proposte anche dal basso da non specialisti mentre evidenziano un disaccordo su: creare strutture di ricompensa simili a quelle del non profit o cooperative che a quelle degli enti a fini di lucro lasciare libertà ai dipendenti di utilizzare internet e i social network CAPITOLO 7: RUOLO DEI MANAGER 61

115 CAPITOLO 8 ANALISI RETRIBUTIVA CAPITOLO 8: ANALISI RETRIBUTIVA 115

116 8.1 PREMESSA In questa appendice viene presentata l analisi delle retribuzioni dei Manager (Dirigenti e Quadri), riportando i valori retributivi registrati nel periodo I valori riportati fanno riferimento alla Retribuzione Totale Lorda Annua, con dettaglio relativo alla componente fissa e alla componente variabile dello stipendio. Le componenti della retribuzione vengono inoltre analizzate nelle 3 dimensioni aziendali e viene infine proposto un approfondimento sui principali settori merceologici. La fonte dei dati qui riportati è il 13 Rapporto sulle retribuzioni in Italia 2011, prodotto da OD&M Consulting 1. Il Rapporto offre una rappresentazione che contribuisce all individuazione di linee di tendenza utili per tutti gli operatori che nella loro attività si confrontano con i complessi meccanismi della domanda e dell offerta di lavoro nei mercati interni ed esterni alle aziende. 8.2 ANALISI GENERALE DELLE RETRIBUZIONI Le retribuzioni medie annue relative ai Manager, rilevate a livello nazionale nel 2011, sono state pari a: per i Dirigenti; per i Quadri. Rispetto al 2010, i trend registrati nel corso del 2011 sono stati positivi per i Dirigenti (+1,6%) evidenziando una ripresa dopo una fase di stagnazione delle retribuzioni che durava dal 2009 e negativi per i Quadri (-0,2%), fermando la pur lieve crescita delle retribuzioni che aveva caratterizzato gli ultimi. Nello stesso periodo l inflazione, misurata dall indice ISTAT dei prezzi al consumo per l intera collettività, è risultata del 2,8%, sia per i Dirigenti che per i Quadri quindi c è stata una perdita del potere d acquisto. Se si considera il tasso di inflazione dei beni ad alta frequenza d acquisto 2 (più aderenti alle realtà dei consumi quotidiani), pari al 3,5%, la perdita del potere d acquisto è ancora più evidente. Categoria d'inquadramento Tabella 8.1: Variazioni tendenziali su base annua CAPITOLO 8: ANALISI RETRIBUTIVA DIRIGENTI -0,0 2,1 0,9-0,4 1,6 4,2 QUADRI 3,1 1,3 1,5 3,1-0,2 5,9 Valutando il trend , il bilancio è differente per le due categorie di inquadramento oggetto della nostra analisi: a fronte di una crescita nello stesso periodo dell inflazione pari all 8,7%, le 1 Le informazioni raccolte nell 12 Rapporto sulle Retribuzioni in Italia fanno riferimento ad un universo costituito da oltre 15 milioni di lavoratori italiani dipendenti di imprese private. Per pervenire alle retribuzioni medie per qualifica, area territoriale, settore, comparto, dimensione aziendale, genere ed età anagrafica si è infatti proceduto al riporto all universo ex-post, attribuendo alla retribuzione rilevata per ogni profilo retributivo lo stesso peso che tale profilo detiene sull universo dei lavoratori dipendenti considerato 2 Generi alimentari, bevande alcoliche, tabacchi, affitto, beni non durevoli per la casa, servizi di pulizia e manutenzione dell abitazione, carburanti, trasporti pubblici urbani, giornali e periodici, ristorazione, assistenza. 116

117 retribuzioni sia dei Dirigenti che dei Quadri sono aumentate in misura minore (rispettivamente +4,2% e +5,9%) registrando negli ultimi 5 una perdita del potere d acquisto per entrambe le categorie. Tabella 8.2: Analisi dell andamento retributivo dei Dirigenti ANALISI GENERALE DIRIGENTI Anno RTA Media (in ) TREND ANNO SU ANNO (%) TREND (%) TREND (%) ,1% ,9% ,4% ,6% 4,2% 1,6% Tabella 8.3: Analisi dell andamento retributivo dei Quadri ANALISI GENERALE QUADRI Anno RTA Media (in ) TREND ANNO SU ANNO (%) ,3% ,5% ,1% TREND (%) TREND (%) ,2% 5,9% -0,2% CAPITOLO 8: ANALISI RETRIBUTIVA 117

118 8.3 ANALISI DELLA RETRIBUZIONE FISSA E VARIABILE Per i Dirigenti la componente variabile della retribuzione (Retribuzione Variabile Annua percepita) non ha avuto cambiamenti significativi mentre per i Quadri è diminuita. Nel dettaglio: Per le retribuzioni dei Dirigenti, la parte fissa è aumentata di 1,9%, mentre la diminuzione della parte variabile è di -0,4%; l aumento della retribuzione totale è quindi da attribuire alla crescita della parte fissa, mentre il calo del variabile non ha avuto praticamente nessuna influenza. L incidenza della parte variabile sulla parte fissa è rimasta sostanzialmente simile passando dall 11,7%, registrato nel 2010, all 11,4% del In valore assoluto, la variazione della retribuzione complessiva è determinata da un aumento medio della retribuzione fissa di Euro, mentre la parte variabile è rimasta sostanzialmente sugli stessi livelli con una diminuzione di appena 47 Euro. Tabella 8.4: Analisi della retribuzione fissa e variabile dei Dirigenti ANNO COMPONENTI DELLA RETRIBUZIONE DEI DIRIGENTI RBA (in ) VARIABILE (in ) VARIABILE (%) RTA (in ) ,6% ,2% ,0% ,7% ,4% VARIAZIONI (in %) TREND ,4% 2,9% 4,2% TREND ,9% -0,4% 1,6% NOTA: per VARIABILE (%) si intende l incidenza percentuale della Retribuzione Variabile sulla RBA Per i Quadri la RBA è rimasta sostanzialmente stabile aumentando nel 2010 dello 0,1%, mentre la retribuzione variabile media percepita è diminuita del 5,3%; la quota sul fisso, che nel 2010 era pari al 7,0%, nel 2011 è di conseguenza diminuita (6,6%). Analizzando le differenze in termini monetari, la componente variabile è diminuita di 186, mentre la parte fissa è cresciuta di appena 72. CAPITOLO 8: ANALISI RETRIBUTIVA 118

119 Tabella 8.5: Analisi della retribuzione fissa e variabile dei Quadri ANNO COMPONENTI DELLA RETRIBUZIONE DEI QUADRI RBA (in ) VARIABILE (in ) VARIABILE (%) RTA (in ) ,7% ,5% ,8% ,0% ,6% VARIAZIONI (in %) TREND ,9% 4,8% 5,9% TREND ,1% -5,3% -0,2% NOTA: per VARIABILE (%) si intende l incidenza percentuale della Retribuzione Variabile sulla RBA Grafico 8.1: Incidenza del fisso sulla retribuzione variabile per Dirigenti e Quadri CAPITOLO 8: ANALISI RETRIBUTIVA 119

120 8.4 ANALISI DELLA RETRIBUZIONE FISSA E VARIABILE PER I DIRIGENTI Rispetto alla dimensione aziendale, le retribuzioni dei Dirigenti delle Piccole Imprese sono cresciute in maniera modesta (+0,2%), mentre sono aumentate in misura maggiore le retribuzioni della Media (1,4%) e soprattutto della Grande Impresa (3,4%). Entrando nel dettaglio delle componenti fissa e variabile della retribuzione, per quanto riguarda la Piccola Impresa, le RTA dei Dirigenti sono aumentate lievemente grazie all aumento della parte fissa che nel 2011 è aumentata del 0,9% (pari a 770 Euro) mentre la componente variabile è calata del 7,5% (560 Euro lordi annui in meno). Tabella 8.6: Analisi della retribuzione dei Dirigenti nelle Piccole Aziende ANNO COMPONENTI DELLA RETRIBUZIONE DIRIGENTI PICCOLA AZIENDA RBA (in ) VARIABILE (in ) VARIABILE (%) RTA (in ) ,2% ,5% ,8% VARIAZIONI (in %) TREND ,6% -0,3% 4,2% TREND ,9% -7,5% 0,2% Rispetto alla Media Azienda, le RBA dei Dirigenti sono aumentate, (1,9% pari a ), mentre è calata la RVA (-3,5% pari a 402 euro in meno). Tabella 8.7: Analisi della retribuzione dei Dirigenti nelle Medie Aziende ANNO COMPONENTI DELLA RETRIBUZIONE DIRIGENTI MEDIA AZIENDA RBA (in ) VARIABILE (in ) VARIABILE (%) RTA (in ) CAPITOLO 8: ANALISI RETRIBUTIVA ,9% ,1% ,5% VARIAZIONI (in %) TREND ,8% 3,1% 6,4% TREND ,9% -3,5% 1,4% 120

121 Concludendo con la Grande Azienda, le RTA evidenziano una crescita grazie all aumento sia della parte fissa (2,8%, corrispondente a circa lordi annui) quanto della parte variabile (7,3%, pari a 992 lordi annui). Tabella 8.8: Analisi della retribuzione dei Dirigenti nelle Grandi Aziende ANNO COMPONENTI DELLA RETRIBUZIONE DIRIGENTI GRANDE AZIENDA RBA (in ) VARIABILE (in ) VARIABILE (%) RTA (in ) ,6% ,2% ,8% VARIAZIONI (in %) TREND ,6% 2,6% 0,8% TREND ,8% 7,3% 3,4% Grafico 8.2: Incidenza del fisso sulla retribuzione variabile dei Dirigenti considerando la dimensione aziendale CAPITOLO 8: ANALISI RETRIBUTIVA 121