CRM e CALL CENTER: Due strutture complementari per la corretta comprensione del bisogno del cliente

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1 CRM e CALL CENTER: Due strutture complementari per la corretta comprensione del bisogno del cliente Francesco Rosato Responsabile Call Center - Direzione Commerciale Convegno ABI CRM 2005 Roma,. 14 Dicembre 2005

2 CRM e CALL CENTER: due strutture complementari per la corretta comprensione del bisogno del cliente AGENDA Evoluzione dell attività del Call Center Processo di svolgimento delle campagne telefoniche Le possibili ambiguità nell analisi delle informazioni disponibili La chiarificazione dei bisogni su scala industriale 2

3 L EVOLUZIONE DELL ATTIVITÀ DEL CALL CENTER: da canale prevalentemente transazionale a canale prevalentemente commerciale 2000 >>>>>>>>>>>>>> 2005 BANCA TELEFONICA PRE-VENDITA POST-VENDITA BANCA TELEFONICA PRE-VENDITA POST-VENDITA HELP-DESK INTERNET TELEMARKETING SONDAGGI HELP-DESK INTERNET TELEMARKETING SONDAGGI 3

4 La trasformazione è stata indotta da due nuovi fenomeni che si sono evoluti parallelamente, entrambi con sensibili influenze sull attività del Call Center INTERNET CRM UN POTENTE RAPACE DI TRANSAZIONI ED INFORMAZIONI SUI RAPPORTI BANCARI UN SIMPATICO NUOVO ARRIVATO IN CERCA DI CONFERME CHE HA TROVATO SUBITO NEL CALL CENTER IL SUO MIGLIORE AMICO 4

5 L EVOLUZIONE DELL ATTIVITÀ DEL CALL CENTER: da poche campagne di telemarketing costituite da grandi liste di target Liste medie da target, la banca aveva circa 2,5M di clienti. 5

6 grazie allo sviluppo del CRM, in grado di filtrare ed analizzare le informazioni 6

7 si è pervenuti a molte campagne di telemarketing costituite da liste di target più contenute e mirate. Liste medie da target, la banca ha 6,5M di clienti. 7

8 Il risultato è che il rapporto tra le manifestazioni d interesse ed il numero di contatti utili, che era mediamente pari al 30% 8

9 è sensibilmente migliorato salendo mediamente al 44%. 9

10 In pratica il CRM ha permesso al Call Center di svolgere un lavoro molto più mirato e proficuo rispetto al recente passato 10

11 senza peraltro ridurre la forte produttività del Call Center e potendo anzi sfruttare al meglio l accresciuta disponibilità della capacità di contatto complessiva per le azioni commerciali. Anno 2000: Inbound 70% (b.t. 80%) Outbound 30% Tot. chiamate Oper Anno 2005: Inbound 50% (b.t. 50%) Outbound 50% Tot. Chiamate Oper

12 PROCESSO DI SVOLGIMENTO DELLE CAMPAGNE TELEFONICHE I committenti delle campagne si rivolgevano al Call Center in modo autonomo e disordinato: i formati dei dati relativi ai target erano i più disparati, era molto difficile calcolare le redemption effettive, si creavano accavallamenti d attività, la definizione dei target era approssimativa 12

13 PROCESSO DI SVOLGIMENTO DELLE CAMPAGNE TELEFONICHE Il Call Center aveva difficoltà nella programmazione delle attività, non vi era un controllo sul numero di contatti sul medesimo cliente, non si faceva tesoro degli esiti relativi ai contatti già avuti col cliente. 13

14 PROCESSO DI SVOLGIMENTO DELLE CAMPAGNE TELEFONICHE Con l affermazione del CRM è stato stabilito che tutti i committenti debbano rivolgersi a questa struttura per lo svolgimento di qualsiasi campagna, il CRM è quindi diventato l unico interlocutore del Call Center. I benefici sono stati molti 14

15 PROCESSO DI SVOLGIMENTO DELLE CAMPAGNE TELEFONICHE Migliore sfruttamento della capacità di contatto del Call Center e gestione delle campagne secondo priorità Migliore impostazione del marketing mix per campagna Estrazione di tutti i target secondo scoring CRM Standardizzazione dei formati target e dei flussi dati Utilizzo di apposita applicazione per veicolazione sulla Rete degli esiti contatti Call Center e per la raccolta degli esiti definitivi della Rete Possibilità per il CRM di monitoraggio costante delle campagne e arricchimento dati cliente con gli esiti via via raccolti Controllo del numero di contatti annui massimo per medesimo cliente Non sovrapposizione di iniziative a carattere locale con iniziative a carattere nazionale Aumentato controllo sull operato della Rete 15

16 POSSIBILI AMBIGUITÀ NELL ANALISI DELLE INFORMAZIONI DISPONIBILI Mirella, salumiera, la migliore realizzazione possibile di CRM: conosce perfettamente i suoi pochi clienti e i loro gusti, sa anticiparne i bisogni, è simpatica, li tiene fedeli, alcuni percorrono chilometri per arrivare al suo negozio, nessuno bada troppo al prezzo e tutti parlano bene di lei con gli amici. 16

17 POSSIBILI AMBIGUITÀ NELL ANALISI DELLE INFORMAZIONI DISPONIBILI CRM Può il CRM aiutare Paolo a comportarsi quasi come Mirella nei confronti dei suoi moltissimi clienti? (Questo sarebbe il vero valore aggiunto del CRM!) 17

18 POSSIBILI AMBIGUITÀ NELL ANALISI DELLE INFORMAZIONI DISPONIBILI In un evolutissimo supermercato americano, il CRM analizzava con cura tutti gli acquisti dei clienti attraverso le fidaty card. Un giorno viene evidenziato che John Custer, 33 anni, sposato e cliente fedele del supermercato da oltre 6 anni, da circa 3 settimane ha iniziato a comprare, per la prima volta, anche omogeneizzati e pannolini. Quando John torna a fare spesa, al momento di pagare il conto, un popup sul display della cassiera la invita a complimentarsi con entusiasmo con John per il fatto che è diventato papà e a fargli dono dell orsacchiotto di gomma che il Supermercato ha deciso di regalare per la nascita dei bambini dei loro clienti. La cassiera provvede John è stupito e non comprende; la cassiera lancia un occhiata agli omogeneizzati tra la spesa e guarda John con aria interrogativa A questo punto John capisce e le dice: Ma quale papà! Si è solo licenziata la badante di mio padre! Così lo ho portato a casa mia: poverino ha 86 anni, non ha più i denti ed è pure incontinente!!! 18

19 POSSIBILI AMBIGUITÀ NELL ANALISI DELLE INFORMAZIONI DISPONIBILI In ogni caso la campagna del Supermercato fu un grande successo: ben il 95% degli orsacchiotti di gomma fu regalato con buona ragione ai loro clienti che furono tutti molto contenti del pensiero nel restante 5% di casi di falsa positività dello scoring (alcuni usavano i pannolini per il cane, altri dovevano mangiare omogeneizzati dopo un intervento chirurgico, altri ancora avevano figli di 14 anni che ne erano golosi, ) non fecero brutte figure perché, dopo il caso di John, lo script sul display delle cassiere fu modificato in un più prudente C è per caso un nuovo arrivato in famiglia?... lo stesso John, nelle successive indagini di customer satisfaction del Supermercato, ricordò sempre con simpatia quell episodio! 19

20 POSSIBILI AMBIGUITÀ NELL ANALISI DELLE INFORMAZIONI DISPONIBILI e in banca?... Il denaro è merce di scambio universale: paradossalmente in banca vediamo tutti i suoi movimenti ma questi sono come nuvole che ci permettono di vedere solo raramente per quale scopo finale sono serviti o da quale affare si sono generati. Per la banca diventa quindi molto più difficile cogliere, NEL MOMENTO GIUSTO, preziose informazioni che possono essere indicative di un particolare momento del ciclo di vita o di un particolare bisogno del cliente, in modo da poterne anticipare le necessità o sfruttare ottime occasioni di crossselling. 20

21 POSSIBILI AMBIGUITÀ NELL ANALISI DELLE INFORMAZIONI DISPONIBILI È evidente il diverso e valore in banca?... ed impatto per il cliente di un semplice POP-UP in diverse situazioni: Una cassiera di un Supermercato ti regala un orsacchiotto per il tuo bimbo senza avere mai visto il tuo bimbo (GRANDE FIDELIZZAZIONE! NEL 95% DEI CASI!) Mentre confermi l acquisto via internet di un antenna GPS alimentata dalla presa accendisigari dell automobile per trasformare il tuo palmare in un navigatore satellitare, in una finestrella ti viene detto che chi ha comprato quell antenna ha anche comprato un comodo porta-palmare per automobile e che, se vuoi, puoi scegliere subito tra alcuni modelli e comprare subito pure quello (GRANDE CROSS-SELLING! NELL 80% DEI CASI!) Un cassiere di banca ti dice: vedo che lei non ha la carta di credito come mai? È comoda, le potrebbe servire! (SEMPRE MEGLIO CHE NON PROVARCI E SEMPRE MEGLIO CHE PROPORLA A CHI GIÀ LA HA, MA, RISPETTO ALLA PRECISIONE DEI CASI DI CUI SOPRA, È COME SPARARE NEL MUCCHIO!!!) 21

22 POSSIBILI AMBIGUITÀ NELL ANALISI DELLE INFORMAZIONI DISPONIBILI Il lavoro di chi si occupa di CRM in banca, nella componente del CRM a maggior valore aggiunto, è simile a quello di un metereologo: in sostanza, al momento attuale, egli è chiamato a formulare delle previsioni o a comprendere dei bisogni avendo di fatto a sua disposizione solo l osservazione del comportamento del denaro stesso in casi pregressi (ovvero le nuvole che fanno da velo al reale comportamento di spesa o alle reali fonti di risparmio). È quindi inevitabile che, come per i metereologi, le sue previsioni possano essere soggette ad un sensibile tasso di ambiguità o di errore. 22

23 POSSIBILI AMBIGUITÀ NELL ANALISI DELLE INFORMAZIONI DISPONIBILI In aggiunta, l atteggiamento dei clienti, specie quelli mass-market, nei confronti del denaro sta rapidamente mutando, specie nelle giovani generazioni, verso un ottica sempre più consumistica: il denaro è percepito sempre più come un mezzo e sempre meno come un fine; si valuta sempre più il proprio stipendio in termini di capacità di pagare rate piuttosto che in termini di capacità di risparmio; il denaro è sempre meno percepito come protezione per il futuro ed è sempre più sostituito a questo scopo dalle polizze assicurative (sanitarie, previdenziali, danni) che sono affari da cogliere nel giusto momento perché difficilmente spostabili o sostituibili; il denaro serve sempre meno a produrre altro denaro e l indebitamento, in varie forme, cresce; gli orizzonti temporali del risparmio si accorciano e sono instabili. In questo cambiamento, in cui il denaro viene più speso (e poco risparmiato), capire e anticipare il bisogno del cliente significa conoscere sempre di più quali sono i suoi scopi di spesa, in quale momento del suo ciclo di vita si trova, quali sono i suoi orizzonti temporali, per adattare nel miglior modo possibile, durante il tempo, il denaro alla spesa. A questo fine per la banca è semplicemente necessario dialogare di più con i propri clienti; ciò è relativamente semplice per i clienti gestiti, ma se lo si vuol fare su larghe masse di clienti non gestiti servono processi ordinati e strutturati, capacità di raccogliere, aggiornare, memorizzare ed utilizzare con intelligenza le informazioni aggiuntive via via raccolte e, sicuramente, anche una capacità di contatto industriale. 23

24 POSSIBILI AMBIGUITÀ NELL ANALISI DELLE INFORMAZIONI DISPONIBILI Il CRM elabora dati certi come ad esempio: Grosso prelievo / versamento Mancanza di un prodotto Compleanno Cambio indirizzo.. Ma elabora, con processi di data mining, anche indicatori a probabilità statistica come ad esempio: Next product Rischio d abbandono Probabilità d acquisto.. 24

25 POSSIBILI AMBIGUITÀ NELL ANALISI DELLE INFORMAZIONI DISPONIBILI Il CRM esprime in banca il suo massimo potenziale se applicato con successo a clienti non gestiti. Di tali clienti, proprio perché non gestiti, si dispone di poche informazioni e di dati con basso tasso di significatività intrinseco. L aleatorietà degli indicatori predittivi è quindi elevata, con la conseguenza che il presupposto bisogno del cliente può essere spesso una falsa immagine del vero bisogno. È quindi rischioso proporli al cliente senza un preventivo filtro umano, ma l utilizzo del filtro umano in Rete è costoso e lento. Pertanto il naturale alleato del CRM in questa opera è il Call Center. 25

26 LA CHIARIFICAZIONE DEI BISOGNI SU SCALA INDUSTRIALE CALL CENTER RETE (pop-up e dati giornalieri) RETE 26

27 LA CHIARIFICAZIONE DEI BISOGNI SU SCALA INDUSTRIALE: un esempio attuale Negli ultimi due anni abbiamo lavorato molto sulla customer retention basando campagne su scoring CRM relativo al rischio d abbandono a 6 mesi su clienti non gestiti (quelli gestiti sono stati trattati direttamente dalla Rete). Il tasso di correttezza dell indicatore sul bersaglio, con clienti che hanno manifestato motivi d insoddisfazione nel rapporto con la banca e minaccia di chiusura dei rapporti, è stato pari a circa il 8,5%. In un altro 10% di casi vi erano solo motivi d insoddisfazione ma senza minaccia di chiusura. In un altro 50% dei casi i clienti non avevano motivi d insoddisfazione ma nemmeno legami con la banca tali da scongiurare il pericolo d abbandono nel momento in cui fosse cessata l unica o le poche esigenze che giustificavano l esistenza di un rapporto. Nel restante 30% circa dei casi i clienti erano assolutamente soddisfatti. Il primo 18,5% dei casi sopra detti è stato comunque positivamente risolto, nel 90% dei casi, con un intervento mirato della Rete effettuato sulla scorta delle segnalazioni inviate dal Call Center. Tutti i clienti hanno comunque apprezzato il contatto telefonico, come segno di interesse della banca nei loro confronti. 27

28 LA CHIARIFICAZIONE DEI BISOGNI SU SCALA INDUSTRIALE: il futuro Sono convinto che nel prossimo futuro si assisterà ad un ulteriore modifica dell approccio del Call Center nel contatto con la clientela. Da una situazione in cui la funzione prevalente è quella di filtrare su scala industriale, pur sulla base di scoring di CRM, clienti interessati a prodotti, a quella di aiutare, sempre su scala industriale, a diradare il più possibile (attraverso interviste mirate, test, ecc.) le nubi che velano il bisogno del cliente, nell ambito di un processo globale ed integrato di arricchimento delle informazioni per passare da una logica di vendita di prodotti ad una logica più improntata al soddisfacimento dei bisogni. 28

29 LA CHIARIFICAZIONE DEI BISOGNI SU SCALA INDUSTRIALE: una best practice Capital One, tra le best practice mondiali nel CRM per i servizi finanziari definita infatti dal proprio CEO non come un azienda issuer di carte di credito bensì come una information based marketing company e una branded customer-centric company ha affinato le proprie competenze a tal punto da riuscire a gestire in modo strutturato un offerta di più di carte di credito su combinazioni segmento-prodotto, effettuando test ogni anno ed immagazzinando più di 2 MB di informazione per ciascun cliente. Tali competenze spaziano quindi lungo l intera filiera commerciale: gestione di molteplici banche dati interne ed esterne, analisi dei dati e segmentazione clienti (non solo in termini di asset ma anche comportamentali o per customer lifetime value ) ed identificazione di opportunità commerciali, definizione di offerte mirate coerenti con il profilo cliente, gestione integrata della sequenza di contatti ( marketing funnel ), monitoraggio dell efficacia (hit rate) ed efficienza (costo/contatto) delle singole iniziative, disciplina test and learn per consentire il continuo affinamento di tali indicatori. 29

30 LA CHIARIFICAZIONE DEI BISOGNI SU SCALA INDUSTRIALE CRM e Call Center sono strutture pensate e progettate per lavorare su vasta scala e per migliorare la penetrazione e la profittabilità della banca soprattutto sulle fasce basse della clientela Retail, quelle non gestite. Le due strutture si giovano l una dell altra nello svolgimento delle proprie missioni. Sono, e saranno sempre, più complementari nella ricerca della corretta percezione dei bisogni della clientela. 30