Capitolo 8 Elaborare una strategia coerente con le condizioni dell impresa e del settore

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1 Università degli studi di Urbino Facoltà di Economia Corso di Strategie d impresa Elaborare una strategia coerente con le condizioni dell impresa e del settore Docente Tonino Pencarelli Studenti Lani Claudia Loru Enrica Nicolini Matteo Pozzi Riccardo Anno accademico 2001/2012

2 La strategia deve essere coerente con le condizioni competitive e del settore, nonché con le caratteristiche dell impresa. Nell elaborazione di una strategia mirata al raggiungimento del vantaggio competitivo non si può prescindere dalla circostanza specifica in cui versa l impresa ed il settore Condizioni del settore Settori emergenti Settori in rapida crescita Settori in fase di maturazione Settori stagnanti o in declino Settori turbolenti o ad alta velocità di cambiamento Settori frammentati Condizioni dell impresa Imprese che intendono preservare rapidi ritmi di crescita Imprese leader Imprese inseguitrici Imprese deboli o in crisi

3 8.1 Strategie per competere DEFINIZIONE in settori emergenti Un settore si dice emergente quando è ancora in fase di creazione ed è caratterizzato da forte incertezza: le strategie delle imprese che operano nei settori emergenti non si sono ancora consolidati nella prassi e potrebbero non essere capaci di generare redditività soddisfacente. Talvolta i problemi di carattere tecnologico e di produzione sono ancora irrisolti Vendite del settore tempo Operano generalmente start-up impegnate nel perfezionamento delle tecnologie, nell organizzazione dei processi e nello stimolare l accettazione da parte degli acquirenti potenziali 3

4 CARATTERISTICHE DISTINTIVE DI UN SETTORE EMERGENTE Mercato ancora in fase di definizione: non esistono dati storici, le aspettative sono basate su ipotesi; Spesso il know-how tecnologico del settore è protetto da brevetti e appartiene in modo esclusivo all impresa pioniera che lo ha sviluppato. Incertezza sulle caratteristiche del prodotto in grado di ottenere il favore dei clienti Grande importanza del marketing al fine di indurre i consumatori all acquisto. continua 4

5 CARATTERISTICHE DISTINTIVE DI UN SETTORE EMERGENTE segue Diffidenza di acquirenti potenziali sui prodotti di prima generazione Basse barriere all ingresso; imprese di grandi dimensioni tendono a entrare nel settore se riconoscono le premesse per una forte crescita Forti effetti della curva d esperienza ( Q C P ) Difficoltà di assicurarsi ampie forniture (inadeguatezza fornitori) Le imprese sottocapitalizzate spesso optano per fusioni forzate con concorrenti per non essere rilevate da imprese esterne forti. 5

6 OPZIONI STRATEGICHE PER I SETTORI EMERGENTI L assenza di regole fa sì che le imprese dei mercati emergenti abbiano ampia libertà di sperimentazione nella scelta dell approccio strategico Come? Perfezionamento della tecnologia e del prodotto : superare i concorrenti puntando sull innovazione. Valutare fusioni/acquisizioni/alleanze per aumentare risorse e capacità Vantaggi riconducibili ai first mover per l affermazione di un sistema tecnologico dominante Apertura a nuovi gruppi di clienti/ aree geografiche/ applicazioni del prodotto Rendere semplice e poco costosa la prova del prodotto di prima generazione Orientamento della comunicazione alla fidelizzazione e all aumento della frequenza d acquisto Strategie di riduzioni di prezzo per attrarre i clienti sensibili al prezzo Alleanze con fornitori chiave. 6

7 Settore emergenti: gli ostacoli Reperire il capitale iniziale per finanziare le operazioni fino all aumento delle vendite e alla comparsa del profitto e di un flusso di cassa positivo Sviluppare una strategia adeguata, che permetta di sfruttare le potenzialità del settore Gestire la rapida espansione delle strutture e del volume di vendita in modo da ottenere un posizionamento ottimale per la corsa alla leadership del settore Difendersi dai concorrenti Un impresa che sviluppa capacità solide, un modello di business interessante e una strategia efficace ha ottime probabilità di fissare le regole del settore e di imporsi come il concorrente favorito 7

8 Settore emergenti Due esigenze da bilanciare! VINCERE LA SFIDA INIZIALE GETTARE LE BASI PER UN VANTAGGIO DURATURO Le strategie dei leader iniziali devono puntare a una competitività a lungo termine e devono essere incentrate sullo sviluppo di risorse, capacità e di un riconoscimento da parte del mercato che consentiranno di mantenere il successo iniziale e di allontanare la minaccia che imprese capaci e ambiziose entrino in un secondo momento. 8

9 8.2 Strategie per competere in settori in rapida crescita Vendite del settore tempo Gli alti tassi di crescita del settore possono tradursi in analoghi tassi di crescita dell impresa.. Tuttavia.. OBIETTIVO E necessario elaborare una strategia mirata ad ottenere tassi di crescita superiori a quelli del settore, per incrementare la quota di mercato e migliorare la propria posizione competitiva rispetto ai rivali. COME? 9

10 incrementando i clienti, facendo leva su: Riduzione dei costi unitari che consenta di abbassare i prezzi. Rapida innovazione del prodotto per distinguersi dai concorrenti e per inserire caratteristiche attrattive su un crescente numero di clienti. Accesso ad ulteriori canali di distribuzione e punti vendita: migliore accesso alla distribuzione Espansione della copertura geografica Ampliamento della gamma con l integrazione di linee o modelli a maggiore attrattività 10

11 Vendite del settore 8.3 Strategie per competere in settori in fase di maturita Un settore è maturo quando tutti i potenziali acquirenti, o quasi, utilizzano già il prodotto e l aumento della domanda rispecchia la crescita della popolazione e dell economia in generale. Settore maturo tempo 11

12 Come evolvono le condizioni di mercato a seguito del rallentamento della crescita? 1 Maggiore concorrenza diretta per la quota di mercato 5 Innovare il prodotto e immaginare nuove applicazioni diventa sempre più difficile 2 Gli acquirenti diventano più sofisticati e spesso richiedono offerte più convenienti per la ripetizione dell acquisto 6 Incremento della concorrenza internazionale 3 La concorrenza spesso genera una maggiore attenzione al costo e al servizio 7 La redditività del settore subisce una riduzione temporanea o permanente 4 Il superamento del picco massimo di crescita impone all impresa cautela in merito all apertura di nuove strutture 8 Fusioni e acquisizioni fra imprese in principio concorrenti determinando una stabilizzazione del settore con un minor numero di operatori di maggiori dimensioni 12

13 Quali strategie meglio si adattano ad un mercato maturo? Eliminazione di prodotti e modelli marginali; Incremento dell efficienza della catena del valore: Riduzione dei costi; qualità del prodotto o servizio più elevata; maggiore capacità di realizzare versioni di prodotto o prodotti personalizzati e cicli più brevi per le attività di progettazione e commercializzazione. Riduzione dei costi; Aumento delle vendite ai clienti esistenti; Acquisizione di imprese rivali a prezzi vantaggiosi; Espansione a livello internazionale; Capitolo Creazione 8 di capacità nuove o più flessibili; Attirare i pochi non utilizzatori e spingere i clienti ad un utilizzo più frequente 13

14 INSIDIE L errore più grande che un impresa operante in un settore che si appresta a raggiungere la fase di maturità può commettere consiste nel mantenere una politica intermedia fra la leadership di costo, la differenziazione e la focalizzazione Riduzion e dei costi Prodotto con caratteristich e distintive Offerta rivolta ad un target limitato Tale confusione strategica porta ad essere: SOFFOCATI DALLA CONCORRENZA Impegno insufficiente per il conseguimento di un singolo vantaggio competitivo; Un immagine mediocre agli occhi degli acquirenti ; Scarse possibilità di rientrare tra i leader di settore; 14

15 RISCHI STRATEGICI LENTEZZA NELL ELABORA ZIONE DI UNA MANOVRA DIFENSIVA ECCESSIVA ATTENZIONE A PROTEGGERE LA REDDITIVITA A BREVE TERMINE RITARDO NEL REAGIRE ALLE DIMINUZIONI DI PREZZO DEI CONCORRENTI ESPANSIONE ECCESSIVA A SEGUITO DEL RALLENTAMENTO DEI RITMI DI CRESCITA SPESA ECCESSIVA IN PUBBLICITA E PROMOZIONI INCAPACITA DI PERSEGUIRE UNA RIDUZIONE DEI COSTI IN TEMPI UTILI O IN MODO ABBASTANZA AGGRESSIVO 15

16 Vendite del settore 8.4 Strategie per competere in settori stagnanti o in declino Un settore è stagnante o in declino quando la domanda presenta ritmi di crescita inferiori alla media dell economia in generale. Principali cause: Il progresso tecnologico determina l ascesa di prodotti sostitutivi con prestazioni superiori; il gruppo di clienti si riduce; Gli stili di vita e i gusti degli acquirenti cambiano; I costi dei prodotti complementari aumentano; Settore in declino tempo 16

17 Le imprese che si trovano ad operare in un settore in declino sono necessariamente destinate ad un calo di ricavi e profitti? 2 situazioni: Settori in declino in cui le vendite si erodono a ritmi lenti, presentano una domanda stabile o persino in crescita e certe nicchie di mercato offrono buone opportunità di crescita. Settori in declino in cui la cui riduzione della domanda è conseguente ad una battaglia competitiva fra i membri del settore, per le nicchie rimaste con frequenti riduzioni di prezzo, costose promozioni di vendita, ed una rapida erosione dei margini di profitto. 17

18 Le imprese che operano in settori in declino devono scegliere tra due alternative strategiche: Rimanere nel settore Alcuni segmenti di mercato possono offrire ancora buone opportunità di profitto per i player più forti;. L uscita delle imprese più deboli può creare delle opportunità Strategia di disinvestimento Strategia di disinvestimento Se l ambiente di mercato di un settore in declino è caratterizzato da un aspra lotta per i clienti e da un forte eccesso di capacità, gli operatori rimasti subiscono forti perdite. Leadership in un preciso mercato può portare a una redditività superiore alla media. Tuttavia 18

19 Opzione 1: Rimanere nel settore NB: QUESTE TRATEGIE NON SI ESLUDONO A VICENDA Conviene perseguire una delle seguenti alternative strategiche: STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE MIRATA AI SEGMENTI DEL SETTORE CON LA CRESCITA Più RAPIDA O IL DECLINO PIU LENTO DIFFERENZIAZIONE BASATA SU UN MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA O SULL INNOVAZIONE DI PRODOTTO DIVENTARE LEADER DI COSTO NEL SETTORE Agire con AGGRESSIVITA per conquistare una posizione forte nelle aree più interessanti di un settore stagnante o in declino. Rendere il prodotto DIFFICILMENTE IMITABILE o comunque con cospicui investimenti. Costruire un mercato DIFFICILEMT E SCALABILE 19

20 Opzione 2: Strategia di disinvestimento STRATEGIA DI USCITA LENTA STRATEGIA DI USCITA RAPIDA CONSISTE NEL TRARRE DAL SETTORE LA MAGGIORE LIQUIDITA E PER IL MAGGIOR TEMPO POSSIBILE. CONSISTE NEL TROVARE UN COMPRATORE DISPOSTO A CORRISPONDERE UN PREZZO ACCETTABILE PER L ACQUISTO DELL ATTIVITA D IMPRESA Il management evita o limita fortemente i nuovi investimenti nell attività; Stabilimenti ormai obsoleti e con costi elevati possono essere dismessi; Le spese promozionali possono essere ridotte al minimo; Il conseguente aumento del flusso di cassa compensa Capitolo il 8 calo delle vendite; I potenziali acquirenti potrebbero essere pochi, e anche ammesso che si trovi un compratore interessato, questi avrà elevata forza contrattuale se è ormai chiaro che le prospettive del settore sono destinate a peggiorare; Il prezzo dipende dalle aspettative dell acquirente stesso; 20

21 8.5 Strategie per competere in settori turbolenti e ad alta velocità di cambiamento Settori caratterizzati da: Rapido cambiamento tecnologico Brevi cicli di vita del prodotto Ingresso di molti nuovi concorrenti Rapida evoluzione aspettative e richieste dei clienti FRENETICA EVOLUZIONE DELLE CONDIZIONI DI MERCATO Settori: hardware, software, attrezzature di rete, telecomunicazioni wireless, attrezzature mediche, biotecnologie, farmaci con obbligo di prescrizione e vendita al dettaglio on-line. 21

22 Strategie per competere in settori turbolenti e ad alta velocità di cambiamento Come affrontare la rapida evoluzione del mercato Reagire al cambiamento L impresa adotta strategie in risposta al cambiamento delle variabili esterne, per difendere e proteggere la propria posizione. E una strategia difensiva, non crea nuove opportunità. Anticipare il cambiamento Guardare avanti, analizzare eventuali problemi futuri per preparare e conferirle un posizionamento adatto a tutte le eventualità. Strategia essenzialmente difensiva, in quanto sono forze esterne a guidare il comportamento dell impresa. Tuttavia può creare nuove opportunità: soluzione più efficace rispetto a una semplice reazione al cambiamento. Guidare il cambiamento L impresa genera forze di mercato e competitive alle quali gli altri operatori sono costretti a rispondere: assume l iniziativa. Strategia offensiva che pone l impresa alla guida degli eventi. 22

23 Come affrontare la rapida evoluzione del settore Atteggiamento strategico Azioni Strategia Difensiva Reagire al cambiamento Introdurre prodotti migliori in risposta alle nuove offerte dei concorrenti Rispondere agli inattesi cambiamenti dei bisogni e delle preferenze degli acquirenti Adeguarsi alle nuove disposizioni di legge Reagire e rispondere in base alle necessità Difendere e proteggere la posizione dell impresa Anticipare il cambiamento Analizzare le prospettive di globalizzazione del mercato Condurre ricerche sui bisogni, le preferenze e le aspettative dei clienti Monitorare attentamente i nuovi sviluppi tecnologici per prevedere le tendenze future Pianficare in anticipo la risposta ai cambiamenti futuri previsti: - adeguare le risorse competitive - migliorare prodotto - rafforzare distribuzione Offensiva Introdurre per primi tecnologie Lanciare Guidare il nuove e più valide un offensiva cambiamento Lanciare prodotti innovativi Fissare i ritmi del che generano nuovi mercati cambiamento e stimolano la creazione di Influenzare le regole nuovi settori del gioco Costringere i Cercare di fissare gli standard concorrenti ad del settore 23 adeguarsi

24 Opzioni strategiche L impresa deve rivedere continuamente la propria strategia e i presupposti del vantaggio competitivo. Aggressivi investimenti nella R&S per conservare un vantaggio in termini di know-how tecnologico Necessità di tradurre il progresso tecnologico in prodotti innovativi (soprattutto settori tecnologici) Concentrare gli sforzi di R&S su poche aree fondamentali Strategia di focalizzazione, leadership in una determinata categoria tecnologica o di prodotto. 24

25 Strategie per competere in settori turbolenti e ad alta velocità di cambiamento Offerta di prodotti abbastanza nuovi e attrattivi da distinguersi nonostante l elevata mole di cambiamenti Preservare la visibilità dei prodotti e servizi, mantenerli innovativi e adeguati ai cambiamenti che si manifestano nel mercato evitare il rischio che i prodotti si confondano nello scompiglio generale (es. Apple) 25

26 Strategie per competere in settori turbolenti e ad alta velocità di cambiamento Sviluppo della capacità di reagire tempestivamente al cambiamento Fondamentale disporre delle capacità organizzative per avere reazioni rapide e tempestive ai cambiamenti del mercato. Imprese che intervengono in ritardo poche probabilità di successo Kodak a causa dell esaumerimento di liquidità a sua disposizione, ha richiesto l amministrazione controllata il 19 gennaio 2012 (Chapter 11 legge fallimentare statunitense). 26

27 Strategie per competere in settori turbolenti e ad alta velocità di cambiamento Creazione di partnership con fornitori esterni e con imprese che realizzano prodotti connessi Specializzazione (promuovere il dovuto approfondimento tecnico) Concentrazione su determinati segmenti (per proteggere agilità nell organizzazione e sfruttare abilità costruite nel tempo) Rafforzamento partnership strategiche con: Fornitori all avanguardia di parti e componenti Imprese che sviluppano tecnologie o prodotti correlati La decisione di adottare una strategia di esternalizzazione offre all impresa la flessibilità di sostituire i fornitori che: non sono al passo con le ultime innovazioni tecnologiche; non sono più competitivi in termini di prezzo. 27

28 Strategie per competere in settori turbolenti e ad alta velocità di cambiamento Creazione di partnership con fornitori esterni e con imprese che realizzano prodotti connessi Sfida manageriale sta nel trovare il giusto trade-off Equilibrio Creazione di una ricca base di risorse interne per evitare eccessiva dipendenza da fornitori e alleati. Affidamento alle risorse e capacità di imprese esterne. Senza compromettere agilità organizzativa Es: produttori di PC (Acer, Dell, Gateway, Compaq) non hanno intrapreso integrazione a monte di parti e componenti. Modo più efficace per fornire prodotti all avanguardia è l approvvigionamento delle componenti di ultima generazione da parte di fornitori esterni tecnologicamente sofisticati, che sono in grado di ottenere economie di scala dalla produzione di un elevato numero di componenti per PC destinati ai vari assemblatori. 28

29 Strategie per competere in settori turbolenti e ad alta velocità di cambiamento Lancio di iniziative sempre nuove ogni paio di mesi, senza attendere che si renda necessaria una reazione competitiva Sfruttare la cadenza del tempo come arma strategica. Scelta di intervalli che abbiano senso sia all interno dell impresa che rispetto alle tendenze del mercato creazione di un ritmo interno per il cambiamento e nel coordinamento della transizione. Es: 3m Corporation obiettivo di trarre il 25% dei ricavi da prodotti lanciati da meno di un anno Scelta che ha dettato i ritmi del cambiamento e creato incessante pressione interna per lo sviluppo di nuovi prodotti. 29

30 8.6 Strategie per competere in mercati frammentati Caratteristica competitiva tipica di un settore frammentato Assenza di leader di mercato con quote particolarmente elevate o con un ampio riconoscimento da parte degli acquirenti. Settore in cui operano centinaia o persino migliaia di piccole e medie imprese, di cui molte non sono quotate e nessuna detiene una quota significativa delle vendite complessive del settore. Es: consulenza immobiliare, minimarket, tipografie e stamperie, autotrasporti, mobili per la cucina, ristoranti e fast food, riparazione auto, consulenza aziendale e revisione contabile, vendita al dettaglio nel settore dell abbigliamento. 30

31 Strategie per competere in mercati frammentati Cause di frammentazione dell offerta La consegna del prodotto o servizio avviene a livello locale per una facile reperibilità da parte dei residenti. Le preferenze e le richieste degli acquirenti sono eterogenee: possono coesistere un elevato numero di imprese rivolgendosi a diverse fasce di prezzi, gusti e aspettative dei clienti. Basse barriere all ingresso consentono alle piccole imprese di inserirsi in modo rapido ed economico. L assenza di economie di scala permette alle piccole imprese di competere con i grandi attori senza uno svantaggio di costo. Il mercato geografico per il prodotto o servizio del settore è in via di globalizzazione. Le tecnologie all interno della catena del valore del settore si stanno espandendo in così tante aree e direzioni da rendere fondamentale una specializzazione delle imprese, che si dedicano interamente a singole aree di competenza. Il settore è giovane e pieno di aspiranti concorrenti. 31

32 Strategie per competere in mercati frammentati Opzioni strategiche per competere in un settore frammentato COSTRUZIONE E GESTIONE DI STRUTTURE STANDARDIZZATE Realizzazione a un costo minimo di negozi standardizzati con un ubicazione favorevole e nella successiva gestione di tali strutture con efficienza di costo. Approccio spesso adottato da ristoratori e catene per la vendita al dettaglio con più locali o punti vendita. Esempio: catene di fast food (Burger King) e minimarket (Punto Sma) RIDUZIONE DEI COSTI Le imprese possono concentrarsi su processi operativi ridotti all essenziale e su un basso livello di spese generali, su una manodopera a basso costo ed elevata produttività, su un budget di investimento modesto e sulla ricerca di un efficienza operativa totale. Successo della strategia di leadership di costo: attuazione di riduzione dei prezzi e profitti superiori alla media del mercato. Esempio: catene di motel (Agip Motel), vendite al dettaglio on line. 32

33 Strategie per competere in mercati frammentati SPECIALIZZAZIONE PER TIPOLOGIA DI PRODOTTO Focalizzazione su una determinata categoria di prodotto o servizio, quando i prodotto di un settore frammentato prevedono una serie di linee o servizi. Es: imprese settore arredamento si specializzano in un unica tipologia di mobile, studio di consulenza alle aziende si specializza nell ambito delle procedure fallimentari. SPECIALIZZAZIONE PER TIPOLOGIA DI CLIENTE Dedicarsi a una nicchia di mercato: clienti sensibili al prezzo o a determinate caratteristiche di prodotto, alla personalizzazione, assistenza o altri servizi aggiuntivi. Es: B&B si rivolgono solo ad una determinata tipologia di viaggiatori e turisti. FOCALIZZAZIONE SU UN AREA GEOGRAFICA LIMITATA L impresa può cercare di dominare un area geografica o locale (anche se è quasi impossibile ottenere un elevata quota delle vendite totali del settore). Concentrandosi su un territorio circoscritto può ottenere un elevata efficienza operativa. Es: dettaglianti di articoli sportivi, negozi di alimentari che hanno più filiali all interno di un area geografica. 33

34 8.7 Strategie volte a preservare rapidi ritmi di crescita IMPRESE CERCANO DI INCREMENTARE RICAVI E PROFITTI A RITMI SUPERIORI ALLA MEDIA DI MERCATO attraverso Portafoglio di iniziative strategiche a 3 livelli: Iniziative strategiche a corto raggio Iniziative strategiche a medio raggio Iniziative strategiche a lungo raggio 34

35 Portafoglio di iniziative strategiche a 3 livelli: I. Iniziative strategiche a corto raggio per consolidare e migliorare la posizione competitiva delle imprese nelle attività esistenti: Aggiunta nuovi elementi alla linea di prodotto Espansione in nuove aree geografiche Lancio di offensive mirate a sottrarre quote di mercato ai concorrenti SFRUTTARE AL MAX I POTENZIALI DI CRESCITA ESISTENTI II. Iniziative strategiche a medio raggio per entrare in nuove aree di business con buon potenziale di crescita sfruttando le risorse e le capacità esistenti (esperienza, capitale intellettuale e know how). Subordinate al I livello se l area in cui opera l impresa offre ampie opportunità di crescita non sfruttate (non ha ancora raggiunto la maturità) III. Iniziative strategiche a lungo raggio per una futura attività in business che ancora non esistono: Investimento in R&S a LT Creazione di fondo di venture capital interno per l investimento in imprese promettenti in fase di start-up Acquisizione di imprese in fase di avviamento che sperimentano tecnologie e nuovi prodotti 35

36 PORTAFOGLIO DI INIZIATIVE STRATEGICHE I. Iniziative strategiche a corto raggio per consolidare e migliorare la posizione competitiva delle imprese nelle attività esistenti VANTAGGI IMMEDIATI IN RICAVI E PROFITTI Vantaggi II. Iniziative strategiche a medio raggio per entrare in nuove aree di business e con potenziale di crescita sfruttando le risorse e le capacità esistenti (esperienza, capitale intellettuale e know how) VANTAGGI, RICAVI E PROFITTI IN 2-5 ANNI III. Iniziative strategiche a lungo raggio per una futura attività in business che ancora non esistono PROBABILI PERDITE NELL IMMEDIATO, RICAVI E PROFITTI ENTRO 5-10 ANNI TEMPO Tendenza a concentrarsi sulle strategie di I livello studio della società di consulenza McKinsey & Company su 30 imprese (copertura bilanciata dei tre livelli) Per mantenere elevati ritmi di crescita nel LP, occorre elaborare una gamma di strategie eterogenee Combinazione dei tre livelli permette di ottenere successi specifici e proteggere l impresa da avversità impreviste nelle attività tradizionali Fonte: Eric D. Beinhocker, Robust Adaptive Strategies, Sloan Management Review 40, n. 3,

37 Adozione di strategie a piu livelli: rischio di dispersione eccessiva di risorse se ci si impegna su troppi fronti; disattenzione dell impresa dalle core competence, se si punta a competere in aree che non le si addicono attraverso iniziative a medio e lungo raggio; risultati non rilevanti in termini di ricavi e profitti dopo iniziative a lungo raggio; erosione dei guadagni derivanti dalle azioni di successo, dovuta al fallimento delle iniziative a lungo raggio. 37

38 8.8 Strategie per i leader di settore È più forte della media LEADER Gode di una posizione competitiva dominante Gode di strategie consolidate (LEADERSHIP DI COSTO O DIFFERENZIAZIONE) 38

39 OBT LEADER Difendere e consolidare la propria posizione di mercato leader dominante Tre approcci strategici Strategia Offensiva Strategia difensiva e di consolidamento Strategia del pugno di ferro 39

40 Strategia Offensiva la miglior difesa è l attacco Il leader decide di: agire prima dei concorrenti e assumere l iniziativa; costringere i concorrenti a giocare di recupero; concentrarsi sul raggiungimento di un vantaggio competitivo sui rivali; promuovere il miglioramento continuo e l innovazione; ricercare: prodotti nuovi e più efficienti, caratteristiche di performance più attrattive, std di qualità più elevati, soluzioni per ridurre i costi operativi e creare capacità competitive etc.; promuovere le iniziative volte ad espandere la domanda del settore, ad adeguare il prodotto alle esigenze dei consumatori o ad attirare nuovi clienti. VALIDITA STRATEGIA OFFENSIVA genera un aumento di vendite e ricavi superiore alla media del settore e sottrae quote di mercato ai rivali. 40

41 Strategia difensiva e di consolidamento MANOVRE SPECIFICHE Il leader decide di: ostacolare i nuovi entranti e i concorrenti che voglion prender piede nel settore; aumentare la posta in gioco, incrementando gli investimenti pubblicitari e in R&S o il livello di assistenza clienti; introdurre più marche e prodotti; aggiungere servizi personalizzati che incrementi la fedeltà dei clienti; mantenere prezzi accettabili e livelli di qualità interessanti; effettuare investimenti per mantenersi competitivi per costi e avanzamento tecnologico; brevettare alternative tecnologiche; firmare contratti esclusivi con i migliori fornitori, rivenditori, distributori. STRATEGIA ADATTA A IMPRESE CHE PUNTANO A PROFITTI E FLUSSI DI CASSA, CONSIDERANDO CHE: IL SETTORE HA SCARSE PROSPETTIVE DI CRESCITA; L INCREMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO NON SEMBRA PROFITTEVOLE. IMPRESE GIA IN POSIZIONE DOMINANTE E CHE NON VOGLIONO RISCHIARE AZIONI DELL ANTITRUST 41

42 Strategia del pugno di ferro Il leader: gioca pesante nel rispondere ai piccoli concorrenti, sfiorando i limiti della legalità e della moralità; reagisce alle minacce dirette dei concorrenti attraverso: rapide riduzioni di prezzo, campagne promozionali intensive, proposta di offerte più vantaggiose; ricorre a tattiche di compiacimento dei distributori (fornendo per esempio una documentazione con i punti deboli dei prodotti dei rivali), di pressione sui clienti o di concessione di sconti speciali o trattamenti preferenziali; RISCHIO: possibili infrazioni delle leggi che proibiscono le pratiche di monopolio o concorrenza sleale e le tattiche che scatenano l ostilità dell opinione pubblica. vs vs 42

43 8.9 Strategie per le imprese inseguitrici Imprese runner up: hanno quota mercato < leader; sfidanti in ascesa; adottano strategie offensive per conquistare quote di mercato e posizione forte Possono essere destinate a rimanere subordinate Possono godere di buoni profitti e di reputazione positiva coi clienti Si accontentano di seguire le manovre e le tendenze dei leader. Non possiedono risorse e punti di forza competitivi necessari a migliorare la posizione di mercato. 43

44 OSTACOLI Dimensioni come fattore fondamentale di successo Difficoltà nella conquista della leadership di mercato: Minor accesso economie di scala nelle attività di produzione, distr.ne, mktg e promozione vendite Difficoltà nell ottenere un riconoscimento da parte dei clienti Minori disponibilità finanziarie per investimenti pubblicitari mediante mass media Minori disponibilità di fondi per l espansione del capitale o eventuali acquisizioni Economie di scala vantaggio di costo dominante ai concorrenti con alto volume di attività OPZIONI PER IMPRESE CON MODESTA QUOTA DI MERCATO 1 Manovre offensive : costruzione volume di vendita per raggiungere le economie di scala e riduzione dei costi 2 Ritiro dal settore (incapacità di competere col leader di mercato) 44

45 STRATEGIE OFFENSIVE PER CREARE QUOTE DI MERCATO 1. Distinguersi dai concorrenti. 2. Attirare l attenzione degli acquirenti. Evitare attacchi diretti al leader con strategie di IMITAZIONE. Definire e applicare una strategia mirata a costruire vantaggio competitivo autonomo. OFFENSIVE PIU EFFICACI: 1. Acquisizione di rivali minori per espandere portata e presenza di mercato dell impresa; 2. Ricerca di soluzioni innovative per ridurre i costi e sfruttare la riduzione dei prezzi, allo scopo di sottrarre clienti ai rivali con costi e prezzi più elevati; 3. Differenziazione su alti std di qualità, superiorità tecnologica, ottimo servizio ai clienti, rapida innovazione di prodotto o pratiche di acquisto on-line; 4. Introduzione di tecnologie radicali per primi; 5. Arrivare primi sul mercato con un prodotto nuovo e diventare leader per esso.; 6. Battere leader di mercato con tempi lunghi di reazione ai cambiamenti; 7. Alleanze Capitolo strategiche. 8 45

46 ALTRI APPROCCI STRATEGICI DELLE IMPRESE INSEGUITRICI RIEMPIMENTO DELLE NICCHIE VUOTE Concentrazione su applicazioni di prodotto o gruppi di clienti specifici trascurati dai leader di mercato. SPECIALIZZAZIONE Sforzi competitivi verso un unica tecnologia, prodotto, un utilizzo di prodotto o segmento di mercato. canalizzare punti di forza e capacità d impresa nella creazione di un vantaggio competitivo mediante la leadership in un area specifica. COMPAGNIE AEREE LOW COST PRODUTTORI ALIMENTI NATURALI O BIOLOGICI TARGETTI SUNSWEET FLOU 46

47 ALTRI APPROCCI STRATEGICI DELLE IMPRESE INSEGUITRICI SUPERIORITA DEL PRODOTTO Strategia di focalizzazione basata sulla differenziazione e incentrata su qualità superiore o caratteristiche uniche. Per acquirenti interessati ad elevati std di performance. MOET & CHANDON TIFFANY BACCARAT CANNONDALE BALLY PATAGONIA 47

48 ALTRI APPROCCI STRATEGICI DELLE IMPRESE INSEGUITRICI BASATA SU UN IMMAGINE DISTINTIVA Concentrazione su elementi distintivi dai concorrenti costruzione di un immagine legata ad una particolare caratteristica del prodotto/servizio. IKEA (bassi prezzi) HUMMER (unicità stile) TOYOTA (alta qualità, prezzi contenuti) SKY (servizio clienti) REDBULL (potere energetico) APPLE (facilità d uso pc) DELLE IMPRESE IMITATRICI Preferenza di approcci che non comportino ritorsioni competitive REAZIONE ALLE SITUAZIONI CONTINGENTI SENZA SFIDARE I RIVALI, accontentandosi della propria posizione di mercato. 48

49 8.10 Strategie per i settori deboli o in crisi Vendite del settore Tempo Un impresa che detiene una posizione competitiva marginale o in declino, può optare fra: Strategie di turnaround, ossia un cambiamento radicale legato alla riduzione dei costi o all introduzione di nuovi elementi di differenziazione Strategie difensive e di consolidamento, per cui l impresa apporta delle varianti alle proprie strategie attuali e lotta per difendere quota di mercato, vendite, ecc. Strategia di disinvestimento e di uscita lenta dal mercato, cercando di massimizzare i flussi di cassa nel breve termine e preparandosi ad un ritiro graduale Strategia di rapida uscita dal settore, con la cessazione delle attività 49

50 Strategie di turnaround Le strategie di turnaround si rendono necessarie quando entra in crisi un area d affari che merita di essere salvata Fasi di attuazione I fase Elaborazione di una diagnosi delle cause responsabili di una performance insoddisfacente. Fra le cause più comuni delle crisi di determinate attività vi sono: - Debito eccessivo; -Stime troppo ottimistiche sull incremento delle vendite; -Ripercussioni negative sui profitti a causa di uno sforzo per ridurre il prezzo; -Elevati costi fissi non supportati dalla necessaria capacità produttiva; -Investimenti in R&S che non portano innovazioni efficaci; -Investimenti avventati; -Eccessivo ottimismo sulle capacità di penetrare nuovi mercati; -Frequenti cambi di strategia a causa di insuccessi; -Sconfitta ad opera dei concorrenti. II fase Stabilire se l attività può essere corretta o se la situazione è irreparabile III fase Formulare un piano di recupero della redditività 50

51 III fase L impresa può dunque intraprendere le seguenti iniziative: Vendita di immobilizzazioni materiali o immateriali per ottenere la liquidità necessaria a salvare ciò che resta dell area in difficoltà Revisione della strategia corrente seguendo vari percorsi: 1) nuovo approccio competitivo per riconfigurare la posizione di mercato dell impresa; 2) rivedere le operazioni interne e le strategie delle singole aree funzionali per sostenere la strategia corrente; 3) attuare una fusione e elaborare una nuova strategia incentrata sui PF del partner; 4) limitare l offerta ai prodotti più vicini ai PF dell impresa; Manovre volte a incrementare i ricavi, accrescendo il volume delle vendite; queste manovre sono necessarie quando non è sufficiente ridurre le spese e quando per ripristinare la redditività si deve ricorrere a un maggior sfruttamento della capacità esistente; Riduzione dei costi Strategie combinate, fondamentali nelle situazioni più difficili. Gli sforzi di turnaround tendono a generare iniziative ad alto rischio; a volte restituiscono all impresa una buona redditività ma spesso i tentativi falliscono 51

52 Il turnaround di : una sfida ancora in atto Il settore generò pesanti perdite (prezzo azioni -65%) Forte concorrenza nel mercato dei televisori e dei lettori MP mila posti di lavoro chiusura di 11 / 65 stabilimenti eliminazione 15 business poco profittevoli Riduz. costi per 1.8 miliardi di Concentrazione su prodotti di maggior successo Oggi? Perdite annuali di oltre 2 miliardi di euro -10 mila dipendenti entro fine anno tagli ai superbonus dei dirigenti Strategia One Sony 52

53 Strategie di mietitura per le attività deboli Quando le probabilità di successo di una strategia di turnaround sono scarse, può essere conveniente attuare una strategia di mietitura. OBIETTIVO L obiettivo primario di una strategia di mietitura è la massimizzazione dei flussi di cassa a breve termine derivanti dalle operazioni d impresa La strategia di mietitura tende a risolversi in un graduale declino delle attività, ma il recupero della liquidità prima dell uscita rende accettabile l esito finale MA QUANDO UNA STRATEGIA DI MIETITURA E UNA VALIDA ALTERNATIVA PER LE IMPRESE DEBOLI 53

54 Quando la domanda del settore è stagnante o in declino e non si prospettano miglioramenti; Quando dare nuovo impulso al settore è troppo costoso e porterebbe profitti mediocri; Quando per mantenere o accrescere il volume di vendita l impresa ha costi sempre più elevati; Quando una riduzione degli sforzi competitivi non innesca un calo rapido o immediato delle vendite; Quando l impresa può reinvestire le stesse risorse in aree con maggiori opportunità; Quando l attività non rappresenta una componente centrale o essenziale all interno di una linea di business diversificata. DIFFICOLTA DELLE IMPRESE A RICONOSCERE QUESTE CIRCOSTANZE 54

55 Strategia di liquidazione Quando la crisi è ormai irreparabile, la chiusura dell attività rappresenta la strategia più opportuna. Ripercussioni economiche e sociali PROBLEMI Difficoltà nell effettuare valutazioni oggettive da parte dei manager e dei proprietari nel saper distinguere le situazioni in cui è possibile ribaltare le circostanze e quelle in cui il crollo è inevitabile. 55

56 8.11 I dieci comandamenti per l elaborazione di strategie di business di successo 1. Dare la massima priorità alle attività di formulazione e implementazione strategica che rafforzano la posizione competitiva dell impresa nel lungo periodo; 2. Essere pronti ad adeguarsi al cambiamento delle condizioni di mercato, ad ascoltare bisogni insoddisfatti del cliente, ad accontentare acquirenti che desiderano offerte migliori, ad accogliere alternative tecnologiche emergenti a fronteggiare le nuove iniziative dei concorrenti; 3. Investire nella creazione di un vantaggio competitivo sostenibile; 4. Evitare strategie che possono avere successo solo in presenza di condizioni ideali; 5. Considerare che un attacco ad un concorrente debole in genere è più profittevole e meno rischioso di un attacco ad un concorrente forte; 56

57 continua 6. Impegnarsi a creare un notevole distacco dai concorrenti in termini di qualità,di servizio, o di perfomance del prodotto quando si persegue una strategia di differenziazione; 7. Non applicare riduzioni di prezzo senza poter contare su un solido vantaggio di costo; 8. Non sottovalutare le reazioni e l impegno delle imprese rivali; 9. Evitare le strategie che non riescono a distinguere l impresa, basate su un compromesso fra la leadership di costo, e la differenziazione, oppure fra l attenzione ad un target ampio o a una nicchia di mercato; 10. Agire con giudizio nell adozione di manovre aggressive volte a sottrarre quote di mercato ai concorrenti, che spesso scatenano una dura reazione in termini di incremento delle attività di marketing e promozione delle vendite, una spietata lotta per battere i rivali sul tempo nell introduzione delle nuove versioni di prodotto o una guerra dei prezzi, a scapito dei profitti di tutti gli operatore del settore. 57