Capitolo 11 La gestione dei consumatori

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1 Capitolo 11 La gestione dei consumatori

2 Obiettivi del capitolo Discutere le strategie per la gestione della partecipazione del consumatore all interno dell interazione di servizio Descrivere gli approcci per la gestione dell attesa dei clienti Spiegare i metodi per trattare con i clienti difficili Comprendere gli elementi fondamentali del sistema elettronico di gestione delle relazioni con i clienti

3 Caso di apertura: La saga de Il vostro è davvero un pessimo albergo Quello che era un semplice reclamo da parte di una coppia di turisti divenne alla fine uno dei casi più discussi e citati del nuovo millennio. La presentazione in PowerPoint, dal titolo Yours is a very bad hotel, documenta il caso di un grande albergatore di Houston. L insegnamento che si può trarre è che i consumatori possono creare o distruggere qualsiasi impresa (vedi pag. 254).

4 Le 4 aree più problematiche nella gestione del consumatore 1. La gestione della partecipazione del consumatore al processo del servizio 2. La gestione dell attesa dei consumatori 3. La gestione dei clienti difficili 4. L introduzione del sistema elettronico del Customer Relationship Management (CRM)

5 1. La gestione della partecipazione del consumatore Tale partecipazione comporta una diminuzione dell efficienza operativa per via dell aumento dell incertezza nella programmazione della produzione. Obiettivo: Facilitare la co-produzione così da personalizzare il servizio e produrlo più velocemente ed a costi minori. Come fare? Tramite: Lo sviluppo della fiducia del consumatore che non deve credere che la sua partecipazione sia sintomo di disinteresse nei suoi confronti La promozione dei benefici dell uso del self-service La stimolazione della prova del servizio così da capirne i vantaggi Il collaudo delle nuove procedure da parte dei dipendenti per anticipare intoppi La comprensione delle motivazioni del consumatore Insegnando ai clienti come usare le innovazioni tecnologiche del servizio Controllando e valutando la performance con cadenza periodica

6 2. La gestione dei tempi di attesa Alcuni principi per la gestione dei tempi di attesa: 1. Il tempo non occupato sembra passare più lentamente di quello occupato (occorre prevedere meccanismi di distrazione come i lounge bar, golf training courts). 2. L attesa che precede l erogazione sembra più lunga dell attesa durante lo svolgimento del processo. L attesa dopo sembra in assoluto la più lunga (ad es. per pagare il conto, attesa in fase di atterraggio o baggage claim). 3. L ansia fa apparire i tempi di attesa più lunghi (occorre identificarne le ragioni ed eliminarli, ad es. attraverso il ricorso a focus group). 4. Un tempo di attesa indefinito sembra durare più a lungo di un tempo di attesa conosciuto e definito (ad es. i ristoranti sovrastimano i tempi di attesa; la Disney mette cartelli informativi lungo le code).

7 2. La gestione dei tempi di attesa (cont) 5. Conoscere il motivo dell attesa riduce la percezione della durata dell attesa rendendo il cliente più comprensivo. 6. L attesa ingiustificata sembra più lunga dell attesa giustificata (ad esempio, essere scavalcati in coda, come ai ristoranti quando si è in grandi gruppi, o negli uffici quando chi telefona viene servito per primo rispetto a chi è lì di persona). 7. Più il servizio ha valore più i clienti sono disposti ad aspettare (il valore del servizio è associato allo status del fornitore: ad esempio, l attesa per un medico specialista o per il prof. ordinario rispetto all assistente) 8. L attesa in solitudine sembra durare più a lungo di quella in compagnia di altri (quindi, occorre creare occasioni di interazione tra i clienti)

8 Molti clienti sono difficili da gestire. Per questo abbiamo fatto un elenco di 5 tipologie di clienti infernali con i quali, tuttavia, se si è bravi ad interagire, si entrerà nelle grazie in futuro

9 3. La gestione dei clienti poco cooperativi Profilo 1 L egocentrico (Edgar) Caratteristiche: Pensa che uno come lui non dovrebbe mai stare in fila Chiederà assistenza per qualsiasi cosa richiedendo anche l intervento del direttore Tratterà il personale come se fosse una nullità perché lui, invece, sa sempre come fare le cose Particolarmente problematico per i nuovi dipendenti (più insicuri) Soluzioni: Conquistare il suo ego e lusingarlo Dimostrare iniziativa nella risoluzione dei problemi, sorprendendolo Mai parlare di politiche aziendali Usare frasi del tipo: per lei, Edgar, posso far questo

10 3. La gestione dei clienti poco cooperativi (cont) Profilo 2 L insolente (Betty) Caratteristiche: Dice senza mezze misure cosa pensa dei dipendenti e dell impresa Se non può avere ragione diventa volgare e rumorosa Soluzioni: Isolamento: farla accomodare in un altra stanza dove, ignorandone il linguaggio, si deve cercare di ascoltarla e capirla per risolverne i problemi Accordo selettivo: darle ragione sulle questioni di poca importanza, ma strategia rischiosa perché Betty potrebbe rammentare la discussione in futuro Disponibilità a risolvere il problema ma puntando i piedi per farle moderare il linguaggio. In caso contrario, andar via e farla sentire abbandonata a se stessa (probabilmente tornerà a scusarsi)

11 3. La gestione dei clienti poco cooperativi (cont) Profilo 3 L isterico (Harold) Caratteristiche: E il bambino che c è in noi, ma molto capriccioso e urlatore Se è insoddisfatto di qualcosa inizia a urlare diventando paonazzo e quasi gli scoppia la carotide Soluzioni: Bisogna isolarlo come con Betty, insieme alla quale costituisce il profilo altri clienti che incidono negativamente sull esperienza degli altri Quando è isolato, inizia a sfogarsi liberamente ed è qui che va individuato il suo problema da risolvere Stavolta, sarà sufficiente prendersi la colpa e scusarsi

12 3. La gestione dei clienti poco cooperativi (cont) Profilo 4 Il dittatore (Dick) Caratteristiche: Sembra il gemello cattivo di Edgar che dice a tutti cosa fare perché lui in passato ha fatto lo stesso lavoro Avrà con sé un elenco scritto del da farsi, con una copia per il personale, i superiori e il suo avvocato! Se poi le cose non funzionano è colpa del personale incompetente Soluzioni: Mai lasciarsi tiranneggiare e rispettare le regole così che il servizio venga fornito equamente a tutti E sempre bene comunicargli cosa si può fare per lui risolvendo il conflitto

13 3. La gestione dei clienti poco cooperativi (cont) Profilo 5 La scroccona (Freda) Caratteristiche: Vuole tutto gratis spingendo al limite le politiche di restituzione dell impresa (compra un vestito per una festa e lo restituisce il giorno dopo) Se la sua credibilità viene messa in gioco farà il diavolo a quattro Soluzioni: Una soluzione è darle ciò che vuole per levarsela di torno Un altra è minacciarla di azioni legali per indurla ad andarsene E per colpa di Freda che sono state introdotte regole burocratiche che penalizzano i clienti onesti

14 4. Customer Relationship Management (CRM) Il CRM è il processo di: Identificazione Attrazione Differenziazione Fidelizzazione dei clienti Il CRM permette all impresa di focalizzare i suoi sforzi sui clienti di maggior peso (regola dell 80%-20%)

15 4. Customer Relationship Management (CRM) (cont) Motivi che hanno portato alla nascita del CRM La vecchia legge secondo cui l 80% dei profitti proviene dal 20% dei clienti. Sono stati gli stessi clienti a comprimere i margini optando per bassi prezzi e convenienza rispetto alla qualità elevata dei servizi I costi di manodopera sono cresciuti, così come la pressione concorrenziale, con l effetto di mantenere bassi i prezzi di vendita. I margini si sono così ridotti dal 10% al 5% in molti settori. I mercati sono sempre più frammentati ed i costi delle promozioni sono in continuo aumento (ad es. i costi di mailing). Pertanto, non tutti i clienti possono essere trattati allo stesso modo!

16 4. Customer Relationship Management (CRM) (cont) L uso del CRM ha portato alla nascita di diverse pratiche tra cui: 1. L attribuzione di un codice (coding) 2. L instradamento (routing) 3. Il targeting 4. La condivisione (sharing)

17 4. Customer Relationship Management (CRM) (cont) 1. Il Coding I clienti vengono classificati e trattati in base al potenziale di redditività che rappresentano per l impresa Ad es. un cliente di platino della Starwood Hotel and Resorts Worldwide che può fare se vuole fare una proposta di matrimonio ai Caraibi? Questo va confrontato con un normale cliente che fa un acquisto presso l Ikea e, tornato a casa, si accorge della mancanza di alcuni pezzi (vedi slide seguente)

18 Esempi di Coding Un cliente di New York viaggia fino in New Jersey per comprare un tavolo presso un negozio Ikea. Appena tornato a casa, scopre che dalla scatola mancano alcuni pezzi. Il negozio si rifiuta di spedire le parti mancanti ed insiste perché sia lui a tornare a riprenderle in negozio. Il cliente, per di più, non dispone di una macchina. In confronto

19 Esempi di Coding (cont) Un cliente di platino della Starwood Hotels & Resorts Worldwide vuole fare una proposta di matrimonio alla sua fidanzata in India. La Starwood organizza le cose perché egli possa proporsi in privato. Inoltre, la Starwood fornisce una lussuosa carrozza, dei fiori, una cena speciale, ed una suite. Infine, nella reception, vi sarà a servirli il general manager in persona.

20 Esempi di Coding (cont) I clienti con carta di credito più redditizi della Sears, Roebuck & Co hanno il diritto di scegliere di essere serviti nelle due ore che preferiscono durante l orario di ufficio. A confronto, i clienti normali hanno a disposizione del normali 4 ore dell orario prestabilito.

21 4. Customer Relationship Management (CRM) (cont) 2. Il Routing (od instradamento) I call center indirizzano le chiamate in entrata a seconda del codice cliente. I clienti più importanti potranno essere serviti subito da un operatore in carne ed ossa, gli altri saranno instradati verso un servizio automatico

22 Esempi di Routing Chiama la compagnia elettrica e, a seconda del tuo status, dovrai restare in attesa per un po. I clienti top 350 vengono serviti da 6 persone. La fascia successiva, che consiste degli altri 700 migliori clienti, viene servita da altre 6 persone. I successivi clienti vengono serviti da due dipendenti. Il gruppo finale, composto da clienti, verrà indirizzato ad un sistema di risposta automatica.

23 Esempi di Routing (cont) I clienti signature di Charles Schwab Corp (e cioè quelli che hanno un budget di spesa di almeno $ o fanno almeno 12 operazioni all anno): Non aspettano mai più di 15 secondi per avere una risposta al telefono da parte di un addetto I clienti normali possono aspettare anche 10 minuti o più

24 4. Customer Relationship Management (CRM) (cont) 3. Il Targeting Ai clienti importanti vengono concesse riduzioni sugli onorari e rivolte spesso delle offerte speciali di cui i clienti meno importanti non conoscono neppure l esistenza

25 Esempi di Targeting La Centura Bank classifica i suoi clienti in una scala di profittabilità che va da 1 a 5. I più importanti di essi vengono chiamati al telefono più volte l anno anche per quelle che la banca chiama chiacchierate amichevoli, mentre il CEO chiama anche una volta l anno per augurare buone feste. Il tasso di fidelizzazione dei clienti più profittevoli è cresciuto del 50%. In confronto, quello dei clienti meno importanti è sceso dal 27% al 21%.

26 4. Customer Relationship Management (CRM) (cont) 4. Lo Sharing Consiste nella condivisione delle informazioni con altre parti dell impresa e nella vendita di tali informazioni ad altre imprese. Anche se il cliente dovesse essere nuovo per quell impresa, la sua storia ed il suo potenziale di spesa saranno quindi noti agli altri operatori.

27 Esempi di Sharing Un passeggero della United Airlines rimase scioccato dal sentirsi dire al banco del ticketing da un agente : Wow, c è qualcuno a cui lei non piace affatto. Il passeggero aveva avuto un alterco mesi prima con un altro dipendente della stessa compagnia. L alterco era entrato a far parte del permanent record del passeggero.

28 Limitazioni nelle pratiche del CRM Ai clienti non piace sapere che per alcuni di loro è riservato un trattamento di favore La conseguenza di questa situazione è che vi è stato un forte calo nella soddisfazione dei clienti ed un aumento dei reclami (vedi fig. 11.1). Un altro problema è dato dalla protezione della privacy: quanto è lecito sapere per un impresa sui suoi clienti? Il vice presidente della Continental Airlines una volta ha dichiarato siamo in grado di sapere anche se un cliente ha messo la mascherina per dormire. Infine vi è anche una questione etica da risolvere: è giusto che solo le persone benestanti ricevano un buon servizio?

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