SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE

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1 SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE Dott. Ing. Matteo Moi Dott. Ing. Matteo Moi 1

2 ARGOMENTI CONTENUTI Introduzione ai sistemi di controllo di gestione La Pianificazione strategica Il Bilancio d'impresa (1/2) Il Bilancio d'impresa (2/2) Riclassificazione e Analisi di Bilancio (1/3) Il. Significato, Definizione e Finalità Presupposti e Caratteristiche generali Il processo di pianificazione e controllo Le variabili chiave Componenti del controllo di gestione Requisiti aziendali Il ruolo del controller nell organizzazione Differenze tra Contabilità Generale e Direzionale Il processo di gestione strategica Analisi strategica esterna Analisi strategica interna Scelta delle strategie: Corporate, Business unit e Funzionali Realizzazione della strategia: pianificazione e controllo di gestione Introduzione al Bilancio Concetti fondamentali di contabilità esterna Quadro giuridico di riferimento (Nazionale e IAS) Composizione: struttura e documenti Principi contabili Stato Patrimoniale Conto Economico Nota integrativa L analisi di bilancio Le riclassificazioni del CE a fini gestionali Indici di Redditività La riclassificazione dello SP: Criterio finanziario Criterio di pertinenza gestionale Riclassificazione e Analisi di Bilancio (2/3) Caso aziendale: Riclassificazione e Analisi di Bilancio Riclassificazione e Analisi di Bilancio (3/3) Esercitazione: Riclassificazione e Analisi di Bilancio dell'azienda Scomposizione dell'economia d'azienda in aree di risultato. La Segment Analisys. L'analisi - costi - volumi - risultati Caso aziendale La Contabilità direzionale. Introduzione ai sistemi di misurazione dei costi Indici di Solidità Patrimoniale Indici di Liquidità Caso Aziendale. Riclassificazione e Analisi di Bilancio Analisi di bilancio per indici, completa, su due esercizi. Redditività, Solidità e Liquidità Esercitazione. Riclassificazione e Analisi di Bilancio Analisi di bilancio per indici, completa, su due esercizi. Redditività, Solidità e Liquidità Il processo di scomposizione dei sistemi complessi. La prospettiva gestionale: le aree di risultato Il Conto Economico per aree di risultato La classificazione dei costi ( specifici e comuni; variabili e fissi) Margini di contribuzione e di area Relazioni e variabili del modello Interpretazione grafica del modello La leva operativa Analisi di pareggio (breakeven) Le relazioni con la pianificazione ed il budget Definizione e finalità Il concetto di costo ed il costo di prodotto Classificazione e definizione dei costi I sistemi di misurazione dei costi I metodi tradizionali di misurazione dei costi: Process, Job order e Operations costing Direct Costing e Full Costing Dott. Ing. Matteo Moi 2

3 Corso di formazione interaziendale CONTROLLO DI GESTIONE INTRODUZIONE AI SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE Dott. Ing. Matteo Moi Dott. Ing. Matteo Moi 3

4 INTRODUZIONE AI SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE INDICE Il. Significato Il. Definizione A cosa serve il controllo di gestione Finalità del controllo di gestione Presupposti Caratteristiche generali Il processo di pianificazione e controllo Le variabili chiave Componenti del controllo di gestione Requisiti aziendali Il ruolo del controller nell organizzazione Dott. Ing. Matteo Moi 4

5 . Significato Controllo nel linguaggio italiano corrente è sinonimo di verifica, di constatazione, di conformità, di critica; comunque richiama un concetto di intervento a posteriori. In termini anglosassoni Control, da cui deriviamo il suo utilizzo nell ambito della gestione aziendale, ha un significato previsionale ed attivo, per rappresentare una funzione di pianificazione, di cooperazione, di guida e di correzione. Un attività, un progetto, un viaggio, è sotto controllo se non sfugge alla direzione che avevamo previsto e, quindi, si muove verso un obiettivo previsto o comunque con un margine di errore prestabilito. Il controllo di gestione è, in sintesi, uno strumento aziendale per la guida della gestione verso i risultati stabiliti. Dott. Ing. Matteo Moi 5

6 . Definizione E un attività manageriale, un processo continuo attraverso il quale la direzione aziendale si garantisce che le risorse siano generate ed utilizzate efficacemente per il raggiungimento dei fini stabiliti. In particolare, tende al conseguimento efficace ed efficiente degli obiettivi di carattere economico, finanziario e patrimoniale. Si fonda sulla contabilità direzionale, sui principi dell analisi dei sistemi e dei controlli automatici (meccanismo di retroazione, feedback) 1.Si basa su obiettivi definiti dal top management 2.Fornisce la misura delle prestazioni 3.Analizza le cause degli scostamenti rispetto agli obiettivi 4.Supporta il management nel processo decisionale per le azioni correttive Dott. Ing. Matteo Moi 6

7 . A cosa serve Raccogliere Ordinare Interpretare INFORMAZIONI DECIDERE Dott. Ing. Matteo Moi 7

8 . Finalità Migliorare il coordinamento delle unità aziendali, attraverso la definizione ed il perseguimento di obiettivi strutturati e condivisi Responsabilizzare manager e collaboratori nella definizione degli obiettivi nel raggiungimento dei risultati Controllare e correggere l andamento della gestione, attraverso l analisi degli scostamenti tra obiettivi e risultati Razionalizzare le strutture organizzative Razionalizzare i processi di lavoro ed i flussi informativi Dott. Ing. Matteo Moi 8

9 . Presupposti Aumento della competizione a livello globale Aumento delle combinazioni prodotti / mercati / canali Turbolenze dell ambiente esterno (nuove tecnologie, mercati finanziari, paesi emergenti, materie prime, etc ) Diversa dinamica dei vari fattori di costo Scarsa disponibilità di alcune risorse (finanziarie, umane, materie prime, etc) Accresciuta indipendenza delle funzioni aziendali all aumentare delle dimensioni organizzative Definizione degli obiettivi Definizione delle responsabilità Adozione strumenti adatti per la misura dell andamento della gestione Applicazione di azioni correttive continue Dott. Ing. Matteo Moi 9

10 . Caratteristiche generali Applicazione dei principi dell analisi dei sistemi. L azienda è un macro sistema composto da molti sottosistemi (processi e attività), tra loro correlati. Ogni singolo sottosistema trasforma certi input in ingresso in certi output in uscita. Input ed output devono essere definibili a priori e misurabili, sia a livello di singolo sottosistema sia a livello del sistema complessivo Applicazione dei principi dei controlli automatici, in particolare del concetto di controllo concomitante (meccanismo di retroazione) Strumento di conduzione dell azienda a preventivo Strumento conduzione dell azienda a consuntivo: misura e correzione delle deviazioni Strumento di responsabilizzazione e di coinvolgimento di tutti i responsabili Politiche e stile gestionale Strategia aziendale Programmi Interventi correttivi PAROLE CHIAVE: Condivisione, partecipazione, coinvolgimento, Dott. Ing. Matteo Moi 10

11 Il processo di controllo concomitante SISTEMA DA CONTROLLARE INPUTS Obiettivi Risorse Procedure Tecnologie Costi MP Processo 1 INPUT OUTPUT INPUT Processo 3 Processo x Processo 2 OUTPUT OUTPUT OUPUTS Prodotti Servizi Volumi prod. Volumi venduti Costi prodotti Fidelizzazione INPUT Processo Y OUTPUT Feedback sulle variabili in ingresso Sistema di misura e di comparazione Misura delle variabili in uscita Dott. Ing. Matteo Moi 11

12 Il sistema di controllo di gestione Controllo di Gestione Programmazione Analisi Intervento Norme Strumenti di misura Responsabilità Definire Obiettivi Misurare scostamenti Decidere azioni correttive Dott. Ing. Matteo Moi 12

13 Il processo di pianificazione e controllo Processo di feedback 1. Pianificazione strategica, a lungo termine (5/10 anni) 2. Pianificazione a medio termine (2/5 anni) 3. Pianificazione a breve termine (1 anno) 4. Controllo concomitante 5. Reporting Periodico (mensile, settimanale) 6. Retroazione, feedback Strategia aziendale. Piano strategico (Business Plan) Programma di medio lungo termine Piano operativo e Budget Monitorare e misurare variabili chiave e prestazioni (operative, economiche e finanziarie) Analisi prestazioni e scostamenti Azioni correttive Dott. Ing. Matteo Moi 13

14 Le variabili chiave Il controllo di gestione si occupa di pianificare, misurare e controllare le variabili chiave dal cui evolversi dipende il successo o l insuccesso dell azienda. Dato un certo sistema, le variabili chiave sono distinguibili in manovrabili e non manovrabili a seconda, appunto, del loro livello di controllabilità Variabili manovrabili Variabili chiave Variabili non manovrabili che dipendono da: Fattori critici di successo Variabili macroambientali Dott. Ing. Matteo Moi 14

15 Le variabili chiave manovrabili Fattori critici di successo Aree aziendali critiche Prezzo Qualità costante Puntualità consegne Crediti clienti Fidelizzazione clientela Gamma prodotti Innovazione prodotti Efficienza (costi). Co. gestione Controllo qualità Programmazione Produzione e Logistica Commerciale e finanziaria Marketing, Commerciale, contact centre Gestione Magazzino e portafoglio prodotti Ricerca e sviluppo Dott. Ing. Matteo Moi 15

16 Le variabili chiave non manovrabili Macrovariabili esterne Prezzo materie prime Costo del denaro Evoluzione sociodemografica Evoluzione Tecnologica Aree aziendali critiche Acquisti Finanza Marketing R&S, Produzione. Dott. Ing. Matteo Moi 16

17 Componenti del controllo di gestione Un efficace piano dei conti di contabilità generale Un sistema di contabilità direzionale con un piano dei conti gestionale, comprendente voci di costo e di ricavo per natura e rilevazioni per destinazione (centri di responsabilità e/o progetto/commessa/attività) Costi standard di produzione (per le aziende manifatturiere) Sistemi di Activity Based Costing (per le aziende di servizi) Un processo di pianificazione e budgeting Un sistema organizzativo aziendale chiaro e ben definito Un sistema articolato e puntuale di reports, ossia di rapporti, relazioni standard, formali, sugli aspetti economico-finanziari di rilevanza per l utilizzatore finale (CEO, Azionisti, Banche, Consiglio di Amministrazione, Resposabili di Divisione, etc) Dott. Ing. Matteo Moi 17

18 Requisiti aziendali per il controllo di gestione Organizzativi Contabili Gestionali Organigramma Organici per categoria professionale Organici per centro di costo Costo aziendale per figura prof./livello contrattuale Archivi anagrafici Time sheets Sistemi di codifica dei prodotti Listini Piano dei conti di contabilità generale (General Ledger) Piano dei conti di contabilità gestionale (Budget Line Items) Piano dei Centri di Responsabilità o di Costo Piano delle Commesse Cicli di lavorazione Distinte base Tempi e Costi standard Tecnici Sistema informativo aziendale Sistemi di reporting e Business Intelligence Dott. Ing. Matteo Moi 18

19 Requisiti aziendali per il controllo di gestione Ambientali Volontà di utilizzare gli output del sistema Orientamento alla comunicazione delle politiche aziendali Interrelazioni tra le diverse funzioni aziendali Professionalità aziendale Sistema motivazionale Parallela formazione degli utilizzatori Dott. Ing. Matteo Moi 19

20 Il ruolo del Controller Mission Supporto professionale e decisionale al management Funzioni Progettare, sviluppare e gestire i sistemi di rilevazione delle informazioni relative al controllo della gestione Raccogliere e formalizzare le informazioni, sia in sede previsionale sia consuntiva Trasmettere tempestivamente informazioni attendibili ai responsabili operativi Analizzare i dati Controllare la redditività aziendale e l attendibilità del patrimonio aziendale Il controller non è Un contabile in senso stretto Qualcuno che prende autonomamente decisioni di politica aziendale Una persona che interviene direttamente con azioni correttive nella gestione Dott. Ing. Matteo Moi 20

21 Evoluzione delle competenze COMPETENZE Conoscenza aspetti contabili Conoscenza aspetti di bilancio Conoscenza aspetti fiscali Conoscenza processi produttivi Conoscenza prodotti Conoscenza Marketing DIR. AMMINIS. SI SI SI NO Non sempre Non sempre CONTR. GEST. SI SI Non sempre consigliato SI consigliato Conoscenza parametri controllo Metodi di pianificazione Metodi di controllo Metodi analisi investimenti Non sempre Non sempre Non sempre Non sempre SI SI SI SI Dott. Ing. Matteo Moi 21

22 Organizzazione aziendale L Azienda è un insieme di risorse, umane, tecniche e finanziarie, coordinate ed interagenti tra loro per cogliere le opportunità offerte dal mercato Si definisce Organizzazione Aziendale l insieme delle componenti e dei meccanismi di funzionamento di una struttura La natura del mercato, il livello di dinamicità, la massa critica minima necessaria a garantire la redditività, lo stile manageriale dell imprenditore, congiuntamente, determinano il modello organizzativo dell azienda Nell ambito di tale modello vengono definiti ruoli (responsabilità) e compiti (mansioni) L organigramma illustra I vari livelli gestionali dell organizzazione Le relazioni intercorrenti tra le varie posizioni Le aree di competenza per ciascuna posizione Dott. Ing. Matteo Moi 22

23 Il controller. Posizione nella struttura DIREZIONE GENERALE DIREZ. COMMERCIALE DIREZ. TECNICA DIR. AMMINIST DIREZ.PERSONALE CONTROLLER Quando il controllo di gestione è centralizzato, il Controller può dipendere dalla Direzione Amministrativa, nella quale si accentrano anche tutte le responsabilità di tipo amministrativo e finanziario. Si parla di Direzione Amministrazione, Finanza e Controllo. Situazione tipica di aziende di piccole e medie dimensioni Dott. Ing. Matteo Moi 23

24 Il controller. Posizione nella struttura DIREZIONE GENERALE CONTROLLER DIREZ. COMMERCIALE DIREZ. TECNICA DIR. AMMINIST DIREZ.PERSONALE Quando il controllo di gestione è centralizzato, il Controller può dipendere direttamente dalla Direzione Generale. Situazione tipica di aziende con una forte propensione alla pianificazione strategica (nuove business unit, unità operative, aziende in start up, ect) Dott. Ing. Matteo Moi 24

25 Il controller. Posizione nella struttura DIREZIONE GENERALE DIREZ. COMMERCIALE DIREZ. TECNICA DIR. AMMINIST DIREZ.PERSONALE CONTROLLER CONTROLLER CONTROLLER centrale Al crescere delle dimensioni d azienda il controllo di gestione tende ad essere decentralizzato. In una struttura organizzativa funzionale, la figura del Controller viene ripetuta in ogni Direzione, con dipendenza gerarchica dalla Direzione stessa e dipendenza funzionale da un Controller Centrale Dott. Ing. Matteo Moi 25

26 Il controller. Posizione nella struttura DIREZIONE GENERALE CONTROLLER centrale DIVISIONE A DIVISONE B DIVISIONE C CONTROLLER A CONTROLLER B CONTROLLER C DIR COMM A DIR TEC A In una struttura organizzativa divisionale, tipica di aziende di grandi dimensioni la funzione è sicuramente di tipo decentralizzato. La funzione del Controller viene svolta all interno di ogni Divisione, con dipendenza gerarchica dalla Direzione stessa e dipendenza funzionale da un Controller Centrale in staff alla direzione Generale Dott. Ing. Matteo Moi 26

27 Corso di formazione aziendale CONTROLLO DI GESTIONE LA CONTABILITA DIREZIONALE E LA CONTABILITA GENERALE Dott. Ing. Matteo Moi Dott. Ing. Matteo Moi 27

28 CONTABILITA DIREZIONALE E CONTABILITA GENERALE INDICE Il ruolo della contabilità aziendale Il ruolo della contabilità generale (obiettivi, documenti e limiti) Relazioni tra contabilità generale e direzionale Differenze tra contabilità generale e direzionale Dott. Ing. Matteo Moi 28

29 Il ruolo della contabilita aziendale L obiettivo principale della contabilità aziendale è quello di produrre e di fornire informazioni quantitative sull andamento della gestione aziendale, di carattere Economico Patrimoniale Finanziario Per raggiungere tale obiettivo normalmente vengono usati due tipi di contabilità Generale, o Finanziaria, Fiscale (obbligatoria) Direzionale, o Analitica, Gestionale (facoltativa) che possono essere tra loro collegati in modi e forme diverse, in funzione delle finalità aziendali Dott. Ing. Matteo Moi 29

30 Il ruolo della contabilita generale L obiettivo della contabilità generale è quello di rappresentare correttamente l andamento dell impresa Economico Patrimoniale Finanziario verso terzi: o Fisco o Investitori o Banche o Fornitori o Sindacati o Dipendenti o per consentire loro di formulare giudizi sull azienda e di assumere scelte economiche consapevoli Dott. Ing. Matteo Moi 30

31 Documenti della contabilita generale Il documento da produrre è il Bilancio. Al suo interno, i documenti ufficiali e attendibili che la contabilità generale deve produrre sono Stato Patrimoniale (Balance Sheet) Conto Economico (Profit & Loss) Nota Integrativa Relazione dei Sindaci Prospetto delle variazioni nel patrimonio netto Rendiconto Finanziario (Flusso di cassa o Cash Flow) La contabilità generale deve rispettare le regole formali e sostanziali atte a garantire la veridicità delle informazioni contenute Queste regole derivano da o Dottrina ragionieristica (ordine dei Commercialisti) o Ordinamento giuridico (normativa civilistica e fiscale) o Principi contabili nazionali ed internazionali (IAS, Int l Account. St.) Dott. Ing. Matteo Moi 31

32 I limiti della contabilità generale La contabilità generale è una procedura amministrativa organizzata per rilevare, secondo il metodo della partita doppia, e al momento del loro accertamento (documentazione) i fatti che danno origine a movimenti finanziari (monetari) con terzi i componenti del reddito di esercizio (a fini fiscali) La rilevazione dei fatti amministrativi è effettuata secondo la loro natura (conti contabili). Attraverso la contabilità generale si arriva alla determinazione, alla fine del periodo contabile, del Reddito di esercizio (Conto Economico) Capitale di funzionamento (Stato Patrimoniale) LIMITI: 1. Il risultato complessivo di esercizio è una misura significativa ma troppo sintetica per analizzare l andamento della gestione nelle componenti che l hanno generato 2. Le rilevazioni di contabilità generale sono in generale non sufficientemente tempestive per le azioni correttive 3. Il Bilancio viene predisposto alla fine dell esercizio (controllo a posteriori e non concomitante) 4. Le voci di conto economico sono classificate solo per natura Dott. Ing. Matteo Moi 32

33 Relazioni tra contabilita generale e direzionale Nulla si crea e nulla si distrugge Si puo fare una prima distinzione tra 1. Sistema Unico 2. Sistema Duplice 1. Sistema unico. Si ha una sola contabilità che abbraccia sia le rilevazioni economiche finanziarie proprie della contabilità generale sia le elaborazioni di costi e dei ricavi 2. Sistema Duplice. Si hanno due contabilità distinte, formalmente autonome anche se complementari Dott. Ing. Matteo Moi 33

34 Differenze tra contabilita generale e direzionale Differiscono 1. Nello scopo e nei destinatari 2. Nell oggetto 3. Nei criteri di classificazione dei costi e dei ricavi 4. Nel momento della rilevazione 5. Nella qualità delle informazioni Dott. Ing. Matteo Moi 34

35 1. Differenze nello scopo CONT. GENERALE C. DIREZIONALE Un fine: Numerosi fini: la determinazione del reddito e del capitale (bilancio) Analisi dei risultati economici nel tempo e nello spazio; supporto alle decisioni; controllo economico della gestione Numerosi destinatari, esterni: Un solo tipo di destinatari, interni: azionisti, fisco, banche, sindacati, clienti, fornitori i responsabili della gestione Dott. Ing. Matteo Moi 35

36 2. Differenze nell oggetto CONT. GENERALE C. DIREZIONALE Rileva l aspetto economico e finanziario della gestione aziendale vista come un insieme unico Rileva il solo aspetto economico delle varie parti (sottosistemi) in cui puo essere scomposta la gestione (unità aziendali, centri di costo, commesse, progetti, processi, attività, mercati, clienti, etc..) Dott. Ing. Matteo Moi 36

37 3. Differenze nei criteri di classificazione dei costi e dei ricavi CONT. GENERALE C. DIREZIONALE Registra i costi ed i ricavi solo per natura (origine o provenienza) Registra i costi ed i ricavi per natura e per destinazione. Si attua con Localizzazione (per centro di costo) Imputazione (per prodotto) Assegnazione (per business) Dott. Ing. Matteo Moi 37

38 4. Differenze nel momento della rilevazione CONT. GENERALE C. DIREZIONALE Contabilizza i costi ed i ricavi solo sulla base di documenti probatori, al momento dell acquisizione. Si basa sul principio di cassa (flussi finanziari) e di prudenza Accerta i costi e i ricavi in base al principio della competenza (momenti dell utilizzo e della realizzazione) Dott. Ing. Matteo Moi 38

39 5. Differenze nella qualità delle informazioni CONT. GENERALE C. DIREZIONALE Rileva dati storici, oggettivi, documentabili, spesso in ritardo rispetto all evento economico. Rileva dati predeterminati (previsti o standard) ed effettivi, approssimati e tempestivi Dott. Ing. Matteo Moi 39