La conoscenza concettuale (formazione), sarà. attraverso l utilizzo del LIAD come palestra per allenarsi.

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1 Sessione Assegnazione obiettivi

2 Introduzione INTRODUZIONE Questo modulo formativo nasce allo scopo di aiutare il manager ad approfondire la conoscenza delle fasi caratterizzanti il processo di sviluppo delle persone. La conoscenza concettuale (formazione), sarà la base per lo sviluppo di abilità specifiche, attraverso l utilizzo del LIAD come palestra per allenarsi. LIAD: Laboratorio di Intelligenza Aziendale Diffusa

3 Introduzione INTRODUZIONE Il Piano di Lavoro e Sviluppo (PLS) è lo strumento a disposizione del Manager per governarne il processo di sviluppo delle persone. Il presente lavoro, vede la scomposizione del PLS nei suoi colloqui fondamentali, per una loro analisi in termini di: scopo, comportamenti/modalità appropriate, collegamenti al documento del PLS.

4 Piano di Lavoro e Sviluppo processo di sviluppo della persona colloquio assegnazione obiettivi colloquio Valutazione (e sviluppo a breve termine) colloquio di sviluppo a medio lungo termine Il colloquio di valutazione fa riferimento ai fatti accaduti per definire/rivedere il piano di sviluppo della prestazione nel breve (di norma l anno fiscale successivo); Al colloquio di valutazione si può aggiungere il colloquio di sviluppo a medio-lungo termine, su iniziativa del capo o del collaboratore.

5 Introduzione Tipi di colloqui Per presiedere efficacemente il processo di sviluppo di una propria persona, il Manager deve pianificare i seguenti tipi di colloqui: assegnazione degli obiettivi (inizio fiscale); valutazione (durante e a fine fiscale); sviluppo di carriera; Nelle sezioni successive, verranno forniti gli elementi salienti del colloquio di assegnazione degli obiettivi.

6 Assegnazione degli obiettivi

7 Scopo del colloquio di assegnazione obiettivi Definire obiettivi chiari, condivisi, misurabili derivanti dagli obiettivi aziendali; Fornire una base per premiare la performance collegando valutazione e sistema premiante; Migliorare i momenti di dialogo strutturato e qualificato tra capo e collaboratore; Rapporto più trasparente ed aperto tra responsabile gerarchico e collaboratore;

8 Il quadro di riferimento Azienda Strategia Competenze dell azienda Valori dell azienda CONTRATTO tra Persona e Azienda Politiche e sistemi di gestione delle persone Persona Aspettative Competenze individuali Valori personali Influenze esterne Obiettivi (Piano di Lavoro) Clima organizzativo People management Piano di Sviluppo (formazione - carriera) Valutazione (Rewarding) Influenze interne Comportamenti organizzativi adeguati agli obiettivi di business

9 DIALOGO COSTANTE tra Azienda e Persone. AZIENDA PERSONE RISULTATI COMPETENZE BI_SOGNI

10 La chiave di svolta è: allineamento. Rendere la strategia aziendale (OGSM) comprensibile e significativa per le persone Condividere obiettivi e strategie (divisionali, funzionali, individuali) in modo da contribuire significativamente al vantaggio competitivo d impresa

11 Il processo Gli obiettivi aziendali (OGSM) vengono condivisi con un processo a cascata dal top management alle varie funzioni/aree/reparti aziendali. Questo processo (denominato SDDS - sistema di sviluppo e condivisione della strategia) consente di rendere sinergici obiettivi di business ed obiettivi individuali.

12 La definizione di obiettivo Risultato rilevante che si vuole realizzare al fine di contribuire all accrescimento del valore d impresa.

13 Caratteristiche (SMART) Gli obiettivi, per essere tali, devono possedere alcune caratteristiche indispensabili. Esse sono: Specifici: : devono essere scritti in forma esplicita senza ambiguità su chi è il responsabile e su cosa va raggiunto; Misurabili: : devono poter essere misurabili, con indicatori, preferibilme ilmente quantitativi o con parametri qualitativi se necessario; A zionabili: devono o essere raggiungibili attraverso le azioni della persona (descritte formalmente utilizzando verbi di azione); Raggiungibili: : devono essere sfidanti e realistici; Tempificati: : devono avere limiti temporali definiti.

14 Gli indicatori Un indicatore, associato ad un obiettivo, deve permettere di misurare il risultato atteso, per coglierne l impatto sul business, piuttosto che le attività sottese. Alcune tipologie di indicatori sono: finanziari di processo di servizio quantitativi qualitativi

15 Classificazione degli obiettivi Performance sul business: performance di business sul breve/medio periodo (es. vendite, margini, costi ); Efficacia ed efficienza interna: miglioramento in efficacia ed efficienza dei processi lavorativi interni Gestione partner e clienti: abilità ad interagire con partner e clienti. Viene misurata in genere con indicatori quantitativi; Innovazione organizzativa: capacità nello sviluppare e migliorare l organizzazione (modifica processi, ridisegno ruoli ); Sviluppo personale: capacità di modificare i propri comportamenti in linea con i valori aziendali;

16 La formalizzazione degli obiettivi

17 Come porsi nell assegnare gli obiettivi Coinvolgere il collaboratore: dandogli visibilità di come i suoi obiettivi si legano a quelli aziendali alla Vision/strategia. Ascoltarlo, chiedendogli di essere propositivo (sulle modalità di realizzazione). Energizzare il proprio collaboratore stimolandolo al raggiungimento di obiettivi sfidanti; Ottenere il Commitment del collaboratore in un clima di fiducia definendo insieme le risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi.

18 Filmato (tratto dal film true blue ) Nota: il filmato è disponibile sul DVD I filmati del LIAD rev 1.0 inviato a tutti i Dirigenti e Quadri dell Azienda. Se ne foste sprovvisti, potete rivolgervi al Servizio Formazione per averne una copia.

19 Filmato didattico Light the fire Nota: il filmato è disponibile sul DVD I filmati del LIAD rev 1.0 inviato a tutti i Dirigenti e Quadri dell Azienda. Se ne foste sprovvisti, potete rivolgervi al Servizio Formazione per averne una copia.

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